总工程师辞职报告

第一篇：总工程师辞职报告

辞职报告

尊敬的公司董事会成员：

我经过深思熟虑，决定辞去目前的公司总工程师兼副总经理职务。在此，心中充满了感慨和遗憾。自2012年11月27日来到公司已经是三个年头14个月了，2013年7月公司重组使我在新的领导班子中再次成为总工程师兼副总经理之职，六个月来其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这六个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1、是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了，当初原公司副总经理温强强烈邀请经公司董事会决定让我担任公司总工程师，我对公司进行了为期一个月的观察，我选择了放弃。是当时的懂事长廖荣生、总经理汤晓龙的信用经温强多次在赣州金水湾大酒店与我谈公司的未来和发展目标，而且告诉我，董事会一致通过聘我做总工，并让我对赣州漳江新区农民返迁房项目的管理可以调整或辞退项目部人员，任何人不得有异议。我很感动，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

路艰难、人复杂，跌跌撞撞,忙忙碌碌。股东之间没有组织原则，各自为政形成了最不团结的组织高层一盘散沙，赣州漳江新区农民返迁房项目失败了，大家深感遗憾一失足成千古恨，我辞职了。2013年7月16日当时总经理汤晓龙特邀我来到了韶关，经过曾老师和汤总的诚意打动了我，前车之鉴，后事之师。同时也看到汤总对公司变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干，使我再次成为中航长城大地建工集团赣州工程公司的总工程师兼副总经理。

进入韶关四个月后，逐渐意识到公司不注重长远利益，授权也远不够充分管理混乱，错位、越位、缺位现象严重我提出了离开。又是汤总的诚心挽留，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业总工程师，更不愿意轻易看到自己的失败。

2、公司需要的不是总工程师，公司的主要管理方式是靠人治，公司的所谓“施工员”不但不能按要求做好工作，还在业主、监理面前讲出一连串丢人的歪理实在是太滑稽了。那些熟悉面孔的老臣是公司无法革除的痼疾。今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。公司需要的不是总工程师，本位主义思想造成了双轨制，公司却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变公司的结局，往往注定失败的是我自己。因此，我们公司招聘高管，必须在公司认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源，从以下几项指标分析我们做好了多少？

1、了解公司战略规划的员工占比：？%;

2、认同企业而留下的占比：？%;

3、员工公平满意度：？%;

4、越级、错位、缺位管理普遍性：？%;

5、文件执行率：？%。

长痛不如短痛，趁现在有粤北亚太财富中心项目，市场给我们喘息的机会，把工作重心放到规范基础管理上刻不容缓，必须用新的血液置换旧的血液，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、工期无法彻底保障的情况下，我们施工面越大风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于汤总敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠中航长城大地建工集团的所谓“央企”品牌和帮开发商“贷款”优势获得项目，企业做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。2.董事会的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在大型国有企业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。也许我们思路相悖的原因所在，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，对待项目更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!领导的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!

三、反思对后期工作的推动

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从粤北亚太财富中心项目最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1、建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层没有沟通，如果这不是问题，就施工了52根旋挖桩来说，使人无法想象的成本还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

2、总经理不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，总经理远没有意识到越级指挥对一个项目带来的危害。现任懂事长汤晓龙对公司的情感是任何人无法比拟的。当一个老板喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个钉子都清楚;当这个老板看到工人工作效率太低，挽起亲自就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想这种老板担任了“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?我们总经理的手机响声变得越来越多?像这种老板一样成为了救火队长！

3、一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，项目会是一个什么样的局面，人事权的控制将决定一个管理者的权威。我曾做过中冶集团湖南和天项目管理有限公司阿富汗艾娜克项目总工程师、湖南化工医药设计院建筑分院总工程师、湖南巴陵建设有限公司总工程师、湖南岳阳东唐建筑公司副总经理、湖南安信岩土公司总经理、湖南建工集团项目总工程师等职务，虽不敢说取得过什么大的成就，但至少运做过他们品牌跃升。我非常清楚变革的艰难程度，项目管理中出现了一系列问题时，我建议对公司直接任命的个别人员予以调整，事实证明最终的结果是付出的代价你们买单。否则，他的直接上级权威何在?越位、错位、缺位的滑稽管理模式让员工会服从谁的管理?当层层都可以混乱安排，项目会是一个什么样的局面?你们告诉我，当管理带来更艰难配合的局面下，结果是什么?

4、“法之不行，自上犯之！”让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，组织召开工程例会、班前会，感谢黄毅总经理在这一点上的大力支持，项目部纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，例会决定的事情即不执行也不将信息反馈给，而更要命的是高管的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，我们必须按新标准、新规范施工都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是„„

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种种问题，作为董事会心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些熟面孔，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对于一个外聘人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。故此，公司的变革必须在你们痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价：

我们的不同观点，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，你们耳朵里每天塞满了各种各样的声音，你们知道吗?你们的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道你们喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而你们又总是在有意无意地寻找支持你们信念的信息。

这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。也许，我们职业人士只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而你们更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，职业人士往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在你们的角度上，有时即使明知职业人士的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本观点在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的企业经历一直促使我思考，美国《财富》杂志告诉我，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。是什么原因导致了国内企业的平均寿命仅2.5年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我害怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总工程师，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天项目的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展大有裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和你们的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这十四个月来对我的关心和照顾，你们的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，你们可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。再次感谢!顺祝商祺！

此致

敬礼!辞职人：钟锋科 2014年元月16日

第二篇：总工程师

岗位描述

总工程师

岗位名称：

总工程师

直接上级：

总经理

本职工作：

为企业提供技术支持和保障

工作责任：

（1）审查企业工程设计、组织制定设备更新、改造。

（2）审批技术人员培训计划，组织各种专业技术培训，考核培训效果。

（3）定期检查重要设备的运转情况。

主要权力：

（1）对专业技术方案有裁判权。

（2）对技术的更新、改造和新上项目，有向总经理报告权。

（3）对企业设备运转和技术方案的执行有检查权。

第三篇：总工程师岗位职责

总工程师岗位职责

1．贯彻执行国家、行业有关施工和技术规范、标准。

2．负责本项目的技术发展计划、科技创新、技术改造、QC小组活动,技术组织措施的编制、执行；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的应用、推广；建立健全施工、技术、试验系统和质量、环境、安全管理体系。

3．全面负责本项目的施工技术管理，在经理的主持下，负责组织编写项目施组（质量计划）、施工计划及创优规划；组织做好图纸会审、技术交底、设计变更、验工计价、调概索赔等各项技术工作。

4．参与项目重大事件的决策。组织拟订承包合同，做好合同管理，审查验工计价，负责作业队伍的技术监督、管理。

5．积极参与同业主、监理、设计单位的沟通、协调，落实各项要求。

6．加强工程技术人员管理培训，掌握所有技术人员的技术水平、业务能力和思想动态，协调技术人员的工作；组织做好见习人员的传、帮、带工作。

7．组织技术人员经常性的业务学习和项目培训工作，提高业务水平和工作效率。8．负责质量、环境、职业健康安全管理体系在本项目的贯彻实施，配合内外审核。9．经常深入工地，及时解决现场出现的技术、质量、安全问题，组织制定方案、措施，确保安全、质量、环境目标和工期要求。

10．督促、检查、指导施工过程中记录、内业资料的积累。负责组织竣工资料的编制、整理和移交。组织项目技术总结、创优申报资料、工法、论文的编写。

11．协助项目负责人处理有关公文、函电等，及时上报相关资料，参加有关会议，做好信息管理。

12．督促检查物资理论消耗计划的制定，协助经理控制、检查、分析材料的实际消耗,做好成本控制。

13．及时了解国内外施工技术发展方向及科技动态，促进本项目的技术进步。14．完成领导临时交办的各项工作。

第四篇：总工程师岗位职责

总工程师岗位职责

1、在总经理的领导下，主持公司的项目建设和工程技术，总管工程项目管理及技术系统；追踪科技动态，恪尽职守，不断推进企业技术进步。

2、负责组织贯彻执行国家工程建设的有关方针、政策、法律、法规及相关行业技术标准，不断提高工程质量和施工技术水平。

3、负责组织项目技术人员对工程施工图纸的会审，主抓关键项目的管理及重大技术方案的制定。

4、负责审查项目施工组织设计，重点审查项目管理措施的有效性及施工技术保障的可行性，做到因地制宜、重点控制、易于操作。

5、负责新的技术、工艺、设备、材料及先进科技成果的推广与应用，贯彻科技是第一生产力的指导思想，不断提高科技水平。

6、负责指导项目间人员的调配与组合，让技术人员人尽其才，有效地发挥其专业特长，力争工程项目经济效益的最大化。

7、负责组织项目和技术负责人对工程进行常态巡查，并对重点项目深入督察、检查，对技术问题、管理质量问题提出改进措施，指导各项目间开展创优竞赛活动。

8、支持自检员、安全员的工作，始终贯彻执行“安全第一，质量为先”的建设方针，对安全与质量好的典型及时推广，对违犯施工程序及操作规程的现象随时制止，严重的令其停工整顿，重犯得报公司给予处置。

9、与人力资源部门协作向总经理提供职工培训、毕业生专业

招录和有关人才引进计划。

10、负责对技术人员的技术考核，鉴定技术人员的工作绩效，指导技术人员职称申报，并签署公司报审意见。

11、检查指导项目、技术两部负责人做好调查、研究、审理、总结各自分管工作，及时为总经理对公司运行管理及相关决策提供依据或建议。

12、完成董事长、总经理交办的其他工作。

第五篇：总工程师岗位职责

1.协助公司对拟开发项目的前期研究进行技术性论证。

2.根据项目开发市场定位与产品定位，主持总体规划设计方案、详细规划及单体初步设计方案及施工图设计。

3.负责组织勘察、设计单位的比选工作，并与之进行接洽、谈判、联系和配合工作。组织相关部门对勘察报告，总规设计，方案设计、扩初设计，施工图设计各阶段进行技术会审工作，包括对各阶段设计文件深度的审核。

4.负责工程施工组织方案及各专项施工方案的评审，负责工程施工图会审及开工技术交底、施工组织设计和施工进度计划审批，处理工程施工中重大技术问题。

5.负责方案设计、扩初设计，施工图设计等各阶段工程技术指标的相关部分进行经济分析。根据具体技术指标提出和落实限额设计指标。

6.负责工程设计重大变更和相关工程变更的综合性审核工作。

7.负责技术性文件和资料的管理及有效性复核，组织召开技术研讨会，并负责监督、检查各项技术指标的贯彻落实情况。

8.负责制定项目工程管理的技术要求，工作流程、技术管理标准和竣工项目的技术总结。

9.完成公司交办的其他工作。

总工程师岗位职责

1、在经理的领导下，负责施工技术、技术工作的统一管理，实施总工程师技术负责制。

2、负责组织贯彻执行上级基本建设、科技工作等有关方针、政策、指示、法规、规范、规则和技术标准，不断提高工程质量和施工技术水平。

3、负责组织对全部施工图的会审，主抓技术管理和重大技术方案的制定，负责组织编制年、季、月施工计划。

4、组织审查施工方案的研讨、分析工作，监督、检查和指导、解决有关技术问题和协调内外关系。

5、负责制定保证工程安全、质量的技术实施方案、施工组织设计以及与施工相关的环境保护等措施，建立健全安全、质量保证体系，强化质量监督，解决工程建设质量中的重大技术问题。

6、负责技术管理基础工作，贯彻科技是第一生产力的指导思想，结合施工生产，组织开展科研攻关活动，依法保护知识产权，主持或参加有关科学技术、QC攻关等活动和技术合作事宜。

7、负责新技术、新工艺、新设备、新材料及先进科技成果的推广和应用，负责本项目部科技研发项目的申报、实施。

8、调查、研究、审理、总结分管工作，及时为经理提供强化管理和决策的建议。

9、组织参加设计交底、交桩及开工前复测工作；组织参加项目部对项目分部的全面技术交底工作，负责项目部对现场监理的联络与协调。

10、分管工程部及职工培训工作。

11、负责项目部对设计院的联络与沟通，即使索取设计资料。

12、完成经理交办的其它工作。

总 工 岗 位 职 责

1.在总经理领导下，主持企业的技术和技术管理工作，不断推进企业的技术进步，总管公司技术系统。

2.组织编制企业长远和近期技术发展规划，制定科研规划、技术改革规划，负责科研规划的实施和管理技术改造计划实施中的技术工作。

3.领导有关部门制定技术攻关计划和产品质量升级创优规划及质量改进措施计划，组织解决产品质量中的重大技术问题，负责质量管理的技术业务指导，协助总经理督促检查各项质量规划的实施。

4.根据企业发展需要，编制新产品试制计划和生产技术准备综合计划，定期组织召开生产技术准备会议，检查督促并组织确保新产品计划为生产技术准备计划的实现，以加速产品的更新换代。

5.负责公司技术档案的管理。组织好编制和修订各项工艺、技术规范；并对其进行有效控制。负责审批产品技术条件、技术状态更改以及对定型产品关键、重点工艺状态的更改。主持公司内各项技术鉴定会议。

6.根据企业的经营方针、目标，编制技术实施计划，并负责组织实施，保证项目顺利完成。

7.负责组织建立健全公司技术管理、科研和新产品开发管理等规章制度协调技术开发部的关系，及时组织解决生产中的技术关键和重大技术问题。

8.组织主持技术工作例会并督促检查和考核例会决议执行情况，保

证在生产经营过程中技术工作的完成。

9.抓好时间进度及工艺技术的衔接配合，保证生产或项目的正常实施。把好质量关，严禁以次充好弄虚作假的行为，提高员工的质量意识。

10.完成总经理安排的其他各项工作任务。

总 工 办 工 作 职 责

1.负责组织工程项目施工图设计的审查。

2.负责工程交工、竣工验收和环保方面工作计划安排、协调组织、检查工作。

3.负责工程招标过程中的技术工作。

4.负责检查科研课题项目的组织实施情况及技术进步项目的审定和论证工作。

5.负责工程变更、计量支付的审核工作。

6.负责组织对技术规范、监理规程的制定、补充和修改工作。

7.参与制定重大施工技术方案和重大质量事故的处理方案。

8.负责组织安全对工程开工报告、施工组织设计的审批工作。

9.负责组织“双文明”的检查评比工作。

10.参与工程安全生产管理。

11.随时完成领导交办的各项工作。

房地产开发公司总工程师岗位职责

1、由总经理提名，董事会任命。配合总经理工作。

2、负责制定公司各职能业务版块工作范围、岗位职责、业务成果审查确认工作。

3、负责公司各职能业务版块的技术指导、业务培训、职能管理工作。

4、负责工程相关图表、设计文件的内、外审核签发工作；

5、处理施工过程中的重大设计、施工质量问题、参加工程质量验收工作。

6、审查确认与工程相关的各种合同文本条款的合法性，可操性。

7、审查确认与工程相关的合同支付、合同结算的合法性、准确性。

管理依据：房地产开发流程，法律法规，档案归档要求，公司相关规定，岗位职责。

总工办

1)为公司管理体系和技术管理的主管部门。

2)协助管理者代表和总工程师完成相关工作。

3)组织认证风险（问题）的研究与控制；

4)联络、协调、组织接受外部监督、评审（包括办公室评审的见证审核项目）工作及处理相应问题。

5)负责认可规范的宣贯和解答。

6)组织公司管理体系文件的编制与修订。

7)负责监督管理委员会会议的准备。

8)负责管理评审的准备，及监督和验证有关改进措施的实施。

9)负责公司内部审核方案的建立、实施、监视、评审和改进。

10)负责公司内审员的管理。

11)组织协调机构能力分析与评价系统的建立与实施。

12)负责对体系不合格及纠正/预防措施的管理。

13)指导和协调认证审核方案的建立、实施、监视、评审和改进工作。

14)负责对“增值性”认证服务活动的总体指导和检查工作。

15)负责业务范围变更的审定。

16)组织批准专业审核作业指导文件。

17)负责与认证审核有关的法律法规的收集、整理和提供。

18)组织认证审核技术的研究工作。

19)负责对公司各部门提出的认证技术难点问题的解答和处理，必要时，制定相应工作文件。

20)组织撰写论文，并向有关媒体推荐。

21)负责新认证领域的研究和开发；具备条件时，组织申报扩大新的认证领域。

22)负责对分支机构技术管理工作的指导与协调。

23)为增强顾客满意实施相关措施。

24)实施与职责相关的内外部沟通，包括信息传递。

25)负责相关信息的网上跟踪、收集、整理和分析。

26)履行体系文件中规定的其他职责。

27)完成领导交办的其它工作。

总工办职责

一.认真学习党的路线、方针、政策，国家法律法规，工程建设技术规范、标准和技术经济管理知识，不断提高政治理论水平和业务素质；

二.及时收集和掌握工程建设相关的信息和动态；

三.组织公司内部人员学习和培训；

四.组织各监理项目之间的交流与观摩，促进项目监理水平的提高；

五.协助公司总经办及人力资源部对公司人员录用、晋升、降级等进行考核和考评；

六.协助公司办公室对公司已完成的监理项目资料进行审核归档；七.审查各监理项目制定的监理规划及实施细则并报公司技术负责人审批；八.组织对各监理项目的动态检查；掌握在监项目的工程进展动态，定期向公司总经理报告；

九.对各监理项目提供技术指导和服务；组织处理工程项目建设中出现的疑难技术问题，对工程项目监理过程中的技术问题组织技术论证；

十.审查重点监理项目监理月报；

十一.审批各监理项目竣工验收监理质量评估报告和监理业务手册；

十二.参与处理工程建设中出现的重大质量、安全问题和质量安全事故；

十三.组织总工办人员参加重要工程、分部工程及单位工程的检查或验收；

十四.审核各监理项目于工程竣工后上交的监理资料，并针对项目监理实施情况作内部总结报告；