《小米生态链战地笔记》读后感（通用）（大全五篇）

第一篇：《小米生态链战地笔记》读后感（通用）

《小米生态链战地笔记》读后感范文（通用6篇）

当细细地品读完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，需要好好地就所收获的东西写一篇读后感了。为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编整理的《小米生态链战地笔记》读后感范文（通用6篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

《小米生态链战地笔记》读后感1

读完《小米生态链战地笔记》和《腾讯传》，能发现并判断趋势，是领导者最重要的事情，因为这决定了企业要做什么，能不能踩上风口。做小公司靠打拼，做大公司要靠运气，这个运气是对趋势的判断。腾讯踩准了互联网、移动互联网的风口；小米踩准了移动互联网、物联网的风口。

腾讯前期很多产品的创意都是从其他公司借鉴过来的，而且马化腾本人也支持用这样的方式来快速发展，而非盲目试错。

看到趋势，并且模仿一些产品，这是见路敢走。

但是他们在实际的实践过程中，由结合本土的文化、消费和行为习惯、经济的发展趋势等方面因素，不断地迭代自己的产品设计的理念和方法论，最终发展成为独特的受大众青睐的合适的产品，而不是一味照抄其他公司的产品模式，这是见路不走。

见路敢走需要勇气，见路不走需要魄力，这也决定了我们能否发挥自己的优势去开疆拓土。

发挥自己的优势，扩宽自己的能力边界

小米与生态链上其他公司的合作方式是“投资+孵化”，而且不控股，小米在建设生态链的过程中不断发挥自己的优势。

发挥自己的优势至少体现在以下三个方面：

首先，小米安排非常资深的工程师团队做投资；小米的生态链不是规划出来的，是打出来的，通过在战争中学习战争，累积实战经验，小米培育了一批既懂技术又懂投资的优秀人才。而这样的人才越多，经验越丰富，就越能助力生态链上的企业获得成功。

其次，小米投资的三个圈层：手机周边、智能硬件、生活耗材。投资的第一圈层是手机周边的原因是基于小米手机已经取得的市场占有率和庞大的用户群体，小米用现有的优势，并结合对趋势的判断，不断为未来提前布局。

最后，小米会为生态链上的公司提供产品方法论方面的赋能。

知道自己擅长做什么，不做什么，将优势的势能发挥最大的同时，小米也在持续拓宽自己的能力边界。

要发挥自己的优势，确保生态链持续发展，最关键的因素是有没有靠谱的人，小米是怎么团结一批优秀的人才的呢？

团结能团结的人，用人做事。

首先，价值观要一致，情投意合，三观一致。道不同不相为谋，价值观一致，再加上背对背的信任，才有更长久的合作。

其次，团队。腾讯、小米的联合创始人的能力都是互补的，且都在某领域有经验或者有比较强的学习能力，互补的团队能让团队听到不同角度的声音。

最后，小米也保证生态链上每支队伍的独立性，并且用激励的制度保证大家为自己干，形成利益共同体。

阅读完这两本书，对互联网公司的“快”有了更深的理解，在人口红利、管理红利都减少的今天，更“快”意味着有着更多的合适的创新，无论是在产品设计方面、商业模式方面还是在团结优秀的人才方面，形成一个更快更好更强的成长循环。

《小米生态链战地笔记》读后感2

1个战略：大市场，满足80%用户的80%需求

大市场是小米生态链关注的重心。它具有两层含义，一层是关注大众市场；另外一层，是将小众的产品大众化。在动手做产品前，先要把大的基调定下来，把大方向选对，将产品的方向与产业升级方向保持一致。使劲往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。小米最初的快速崛起，与踩准了手机的换代潮密不可分。生态链的布局就是希望踩准时代消费升级的潮流，踩准了时代的旋律，就可以心无旁骛地做好产品，所以，做产品，就要选择做巨大的市场。

具体到产品经理，该如何确定产品的需求？聚焦刚需，一个原则：满足80%用户的80%需求，即要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国大众用户群体，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。做用户调研往往会发现了几百个的用户痛点，不知道怎么做选择。此时当你用「80%用户的80%需求」去筛选，能够留下来就那么几个。

这些痛点可以分为三层，层次越高越重要。

第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。如何找到产品级的痛点？可以在天猫、京东上看看同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。看上一万条、两万条甚至更多条，肯定就有感觉了。所有用户的意见都摆在那里，就看你怎么去挖掘、总结、筛选。找到痛点，解决好这些问题，这个产品至少能拿到八十分。

第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了「下一代产品」，才有望成为行业的引领者。产业级的痛点之所以存在，一方面是由于技术的发展水平不够，无法解决眼前的问题，另一方面则是由于大部分企业仍待在自己的舒适区里，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也容易把这种痛点当成理所当然的，能忍就忍了。

第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，即大市场，80%用户的80%需求。

战法一：快速：奔跑本身即可解决问题

小米生态链没有五年计划，需要一直在奔跑，中间可能会遇到很多问题，但这一切都没那么重要，因为奔跑本身就可解决问题。

一直奔跑，才能保持先锋性。一旦企业具有了先锋性：（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。

同时，奔跑可拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。例如小米插线板，一年卖出了几百万个，单一SKU（库存量单位）的销量在该领域更是史无前例。快速作出好产品，扩大规模，就拉开与竞争对手的距离。

奔跑需要力量，力量来自资本。用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。这便是快的原则。

小米电饭煲上市以后卖得很好，销量超出预期，账户有1亿多现金，但团队负责人知道后马上指示：赶紧把钱花出去，花在四件事上：第一，继续去找全球最好的人才；第二，增加产能；第三，降低成本；第四，打造品牌卖出更多的电饭煲。创业公司不宜持有太多现金，这容易让创业者掉以轻心，应继续加大投入来扩大市场领先的优势。

战法二：低价：用低毛利来保持战斗力

互联网产品的定价策略首先是免费。当然，免费不是完全不要钱，而是指达到最好的性价比，用最低的价格给用户带来最高品质的产品。

别家公司的定价策略一般都是按照成本价的4～6倍定价，但小米的产品（包括手机、电视机等小米公司自有的产品）一般都是按成本定价。米家产品定位于更高品质的生活，追求的是诚实定价，产品一般都是10%～30%的毛利率。

低价的策略来自小米的价值观。只关注产品高利润的时候，公司竞争力会降低。如果团队对一毛钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。用保持低毛利，不贪暴利、不赚快钱，做一家低毛利的公司，来保持战斗力。

为了做到低价，小米也会帮助合作方提高效率，以降低成本。

第一、用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。第二，用长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。

战法三：高质：精品突破一击制胜

在互联网信息对称的时代，唯有好产品，才能立得住、站得久。造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。

低价虽然是小米的竞争策略，但不会因此而牺牲产品的品质。小米的理想目标是只要消费者进入小米店，不用挑、不用看价钱，只要闭着眼睛买即可，所以小米一直坚持做低价高质的产品。

高质有两个发力点，一是极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；二是设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜。

做高品质产品最大的诀窍是，少做产品，只做精品。具体到行动上是：做一款产品，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。更重要的是，小米公司讲求快，快则有可能。最大可能是不同产品连续出现严重的质量问题，所以，小米生态虽然在快速奔跑，但也时刻准备叫停。快可以解决大多数问题，但质量是底线。

《小米生态链战地笔记》读后感3

理科生与文科生做产品的区别，看看小米和锤子。

这本书尽管啰嗦重复，但是实实在在打动人心，想要去买小米的产品。

竹林理论，深度积累，快速成长。

商业的本质是效率。

选取最好的供应商。

设计，最优解；品质，不妥协。

满足80%用户的80%需求。

打造一个军队。

小米战地笔记非常适合中国的国情，不少创业者以为自己独具创新精神，剑走偏锋后被剑割伤，不如踏踏实实把用户真正需要的事情做好。

小米不做教育市场的事，只能是个市场的跟随者，在创造力上总会受限。希望看到小米引领市场的脚步，作出不只是现有大众产品高质化，小众产品大众化，而且是有跨时代意义的产品。

《小米生态链战地笔记》读后感4

按照雷军的逻辑，三波浪潮，互联网-移动互联网-物联网。移动互联网依旧气势蓬勃，即现在盛行一时的“风口”一说。物联网还没有成势，看来还是大有潜力，需要再多一点孕育时间。

下一个时代是品质消费。有些传统行业太过安逸，二三十年不思改变，小米的人更厉害的是思维或者眼界有优势，落地执行能力又无比强悍，一个个传统行业比如净水器，插线板，小米这条鲶鱼一挤入，就大比例是刷新这个行业的开始。但是能简单的说传统行业不努力吗？不辛苦吗？吃苦耐劳，砥砺前行是上一代企业家留给我们的身影。仅仅个人的观感，这些生于50/60年代的中流砥柱的Boss们，囿于成长年代，视野以及审美在某些方面是有限的。依靠低价取胜的工业2.0，在一下波浪潮里面只有不断消退。

中国的中产阶级一说已经满天飞了，但是依旧还是在孕育的阶段。相比较美国，国人消费支出比例仍然差距很大，这意味着未来二十年，若大陆经济发展速度没有大波动的话，中产可以慢慢像纺锤体中部靠拢，那消费升级是必然之路，相对应的，小米这种企业依旧大有可为。

改革开放近四十年，新一代企业家群星闪耀，终于可以拿出一些品质审美皆可在国际舞台一战的产品与理念。前段时间一众企业家倡导“新国货运动”。一多半是营销，我相信也有一部分是他们心中不灭的愿景。再过五十年，互联网历史或者工业史或者国家历史会把这几年描述为““新国货运动””引领了中国新一代产业消费升级的“吗？

拘于”国货“总是狭隘的，但这些是值得的期待。斯人有言：这是最好的年代，拭目以待。

《小米生态链战地笔记》读后感5

一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。

我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。

真正的创业者是什么？如果是你之前最熟悉的领域，你把最熟悉的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。

商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。

聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。

青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话非常精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。”

傲慢会降低效率

电商演进的路径是：自由市场式电商——百货商场式电商——品牌电商——遥控器电商。

离人近的打败离人远的，高频次的打败低频次的'，主动的打败被动的。

将来这个世界上的商品会分为两类，一类是需要用户个性化挑选的，比如衣服、鞋子，用户一定会挑选款式、颜色、材质；第二类是生活耗材，这一类消费其实占消费者日常消费总量的比例非常高。消费者对于生活耗材的选择一般都有固定的品牌，几乎不需要挑选，比如牙膏、毛巾、大米、空气滤芯等等。在现有的米家App上，我们就在“个人中心”新增了“生活耗材”。我们认为未来遥控器电商将是所有的生活耗材的主要销售渠道。

什么样的企业可以成为遥控器电商？能够做成这件事的企业必须具备四个基础，缺一不可：1.硬件公司2.软件公司3.互联网公司4.电商公司。

其实回头看商业发展史，未来都不是判断出来的，是实践出来。

在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。在互联网时代，几乎每一家企业都在说生态，到底什么才算得上是真的生态？自然生态具备三个特征：第一是独立的生命体多；第二是生命体之间互相依赖；第三是自我繁衍。简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。

一切不以好产品为基础的营销，都是耍花招。

在信息对称的时代里，唯有好产品，才能立得住、站得久。

在互联网时代，制造出好产品是一切的起点，也是最好的营销方式。要实现海量销售，只能靠产品的品质赢得好口碑。

强调产品的重要性，不是说营销没有价值，而是说要先把产品做好，不要急于营销，好产品是成功的基础。先有产品和用户，然后才有品牌，这和先有品牌，然后有用户和产品，是完全不同的两条道路。

大公司都是时代的产物。在过去30年里，中国有3个领域可以赚到百亿以上：第一个领域是房地产；第二个领域是能源；第三个领域就是互联网。在过去的30年里，创业的团队，如果不是进入这3个领域，那么无论你怎样努力，团队如何齐心，赚到百亿以上的机会都很渺茫。所以，我们常说：做小公司靠努力，做大公司靠运气。这个运气就是有没有摸准时代的脉搏。

如果我们能把大方向选对，只要你往前跑，中间遇到的问题就都是小问题，都是可以解决的。如果大方向没看准就开始猛跑，迟早会出问题。

未来10年中国社会的主旋律，将是消费。所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会，甚至与精神消费相关的领域，也有着巨大的潜力。

大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购买商品向购买服务转变，从满足物质消费到满足精神消费的迁移。

做任何事情都是看透宏观现象，把握微观本质。

颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。

用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。

未来十年是消费的十年，蚂蚁市场有着巨大的人口红利。这两种趋势叠加，我们就找到了产品的突破点：品质。

中产阶层，就是对生活有一定追求的人群，且收入水平可以满足自己的追求。这部分用户确实购买能力强，但是并不是喜欢贵的产品，和所有消费者一样，大家都喜欢良心定价的产品。

软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战”，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。如果不能一战而胜，投资者信心不足，极有可能造成资金链断裂的局面，也会导致团队士气低落。要做到一战而胜，精准的产品定义不可或缺。那么，究竟什么样的产品定义才算精准呢？我们认为它包含以下几个方面：第一，用户群精准；第二，对用户群需求和人性的把握精准；第三，功能设定精准；第四，直指产业级痛点；第五，品质把握精准；第六，产品的定价精准；第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。

如此广泛的产品定义，要如何做到定义精准呢？很简单，靠人。

我们做的小米移动电源，在初期每卖一个产品要赔8元。如果按照当时的配置，其他企业做下来可能赔28元、38元都不止。当时市场上低质电芯制造的移动电源都要一二百元，而我们采用最高端的进口电芯，定价却只有69元。后来随着我们的产品销量越来越大，成为上游零部件的最大采购商，也就相应拿到了业内最优的供货价格。之后通过我们与供应商的密切合作，保证平稳生产，我们很快就把成本进一步拉低。这一系列举措使得小米移动电源在69元的价格档位上，还能有微利的空间。

产品的最高境界是元产品。

苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才开始繁衍出来。

《小米生态链战地笔记》读后感6

近期一直在徘徊于职业目标的设定，方向，位置，报酬...设定的过程中，发现有时也需要进行产品设计技能的更多磨练。

小米生态链战地笔记，以为更多是是会写小米做手机，电视，做盒子方面的事情。令人欣喜更多是在讲业内人也很少思考的做手机的方向，投资的战略，打法的理论，未来的版图。讲完这些后进行了时代特征，产品定义，设计方法，品质细节上的锤炼。

最有映像的点：

1小米对于手机，手机周边，智能硬件，生活耗材的圈层投资设计。

2竹林式的投资逻辑，军事理论（小站练兵，首战即决战）指导，碧桂园的本质思考（做最大市场，取舍，性价比，对产品结构了解），对于低毛利产品时效率的追求，智能家居产品理解（产品本质，智能化，场景连接）。

3蚂蚁市场及消费升级背景的理解，守正出奇，大众产品高质化。（这部分可以再去参考苹果的产品）

再反思：

1雷老板对于物联网的认识很有前瞻性，对于产业路径的理解非常深入。

2小米生态链非控股方式去和企业设计共创的逻辑不错。

3战略蕴藏在产品功能和设计细节中。

第二篇：读《小米生态链战地笔记》有感

读《小米生态链战地笔记》有感

周威

《小米生态链战地笔记》是一本不太一样的书，全文没有所谓的理论和最佳实践，没有所谓的程序化表达，而是用非常朴素的语言陈述小米的生态与产品之道，像是在和老朋友在进行口语化交流。虽有推销小米公司品牌和小米产品之嫌，但对于我等生态理论与实践均不沾的吃瓜群众来讲，还是有点收获。主要体现在以下三个方面：

1.商业的本质是效率

商业的本质是什么？一般认为：商业的本质是赢，是追求盈利的过程。而韦尔奇夫妇在《商业的本质》中提出，“商业归根结底是一项‘团队运动’，必须依靠团队的力量”,“商业是探求真实、建立互信的过程”;陈春花关于管理的三个效率则让人颇为信服，这也是我个人近期的重要收获（参见《管理的本质：从劳动生产率到组织效率、个人效率》）。而《小米生态链战略笔记》一书进一步用商业的实践来辩证：小米模式的本质就是效率。

小米智能硬件生态链的模式是从效率出发。并且是从整个价值链上来追求效率。在供应链方面，选择与超一流供应商合作。他们采购量巨大，采购成本更低；他们有先进的产品和技术，产品的良品率高；他们生产优化好，相对成本低，效率更高；他们信用度高，财务成本较低。在产品方面，用刘德的话说：小米的产品标准极为严苛。产品的标准化程度越高、通用的功能性越强，则更具有先天的效率优势，更适合于大市场和大多数人。小米的产品着眼于80%客户的80%的需求，在功能上做减法，直击客户核心痛点。在渠道方面，大力去除中间环节，将层层代理砍掉，通过小米电商、小米之家售卖小米和米家产品，实现“产品流、资金流、信息流”与消费者直达。产品流提升产品从仓库到消费者手中的效率，资金流提升资金从经销商/代理商回流到企业的效率，信息流则提升小米与消费者之前的信息交互效率……

2.生态与产品在于实干

刘德在序二的一句话让我留下深刻印象：“创业不需要瞻前顾后，权衡各种利益关系，制定所谓的三年、五年战略，只需要向着目标一路狂奔”.之前的我会对此类言论大为反感，但特定的经历过后发现，“行动”比“设计”更重要。且《小米生态链战地笔记》也在大力推销此观点：生态链不是规划出来的，而是打出来的；只关注产品，不关注战略……

战略是设计出来的吗？此类争论可能会持续下去，但在无法预知未来万物互联时代的当下，我更倾向于“实干”而非“设计”.特别地，商战是一场综合实力的战争，包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。未来商业发展的态势到底是什么样，没有人能够准确判断。反倒是通过大量生态企业的广泛布局未来有可能的点，实现生态的自我更新、淘汰、进化，这样至少能够保证企业的火种不灭！

前段时间，几个做战略的朋友都在感叹企业战略职位之难做，让大家都看不到职业的希望。有时候极端一点去想，除了BAT之类的企业有钱养战略闲人之外，一般企业可能根本就不需要常设战略专职职位，而是将战略与产品相结合，或者将战略与投融资相结合，让战略向产品端和资本端下沉，可能才是战略从业者的生存之道。产品和投融资是实，与战略结合能够及时对战略进行反馈，而孤独的战略则是虚，讲太多企业会发虚。

3.生态的赋能与进化

我们经常听到，要开放能力吸引众多企业参与到其所主导的生态系统中来，但开放什么？怎么吸引？以何为要素进行生态链接？小米分享了它的答案。

小米开放给生态企业的能力包括：产品定义+工业设计+品牌+供应链+渠道+品质+投融资，而维系小米与生态企业牢固关系的是资本和数据。这些能力都是小米的优势领域：庞大的用户群、重组的资金支持、相对成熟的产品方法论、强大的供应链资源等。而现在很多企业在大讲特讲能力输出，但输出何种能力一直尚未能自己分析清楚，特别是企业有哪些自身沉淀下来的、无双的能力。

小米将生态企业进行了分级。小米的核心产品是手机、路由、盒子和电视，这是小米与其生态企业之间的楚河汉界。手机是当下IOT的入口，路由是智能家居的连接器，盒子和电视则是未来智能家居的主战场，核心是智能家居的数据积累平台。而生态企业则依附于核心，分为三个圈层。第一个圈层是手机周边产品，比如耳机、小音箱、移动电源等。第二个圈层是智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人等。第三个圈层是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆测小米对于三个圈层的生态策略是不一样的，特别是在上述提到的七个生态能力。

小米自喻竹林生态，以“投资+孵化”的模式在互联网时代进行泛集团公司建设。竹林的特点是单点突破快（专业的团队干专业的事情）、根系发达（小米资源开放）和自我新陈代谢（分享收益与良性竞争）。但如何进行生态的自我进化？除了所谓的保护期与良性竞争之外，还有其他更细致的经验吗？也许需要更多实践。

当下，众多系统集成商不计成本的投入政府/企业的大数据建设浪潮中，以获取所谓的大数据资源，并规划要以此为核心建立某类垂直领域的大数据生态，应当如何操作呢？明天胡侃，^_^

第三篇：《战地情书》读后感

《战地情书》读后感

四月

读完最后一页，书中的每幅画面久久停留，挥之不去。每封信里都饱含深情和真挚。

战争是什么？痛苦，折磨？历练，成长？一份在战争中的爱情带来的是什么？——无数的感慨。

无论思考什么是战争，还是什么是爱情，我想那都是在我力所能及的范围之外。也许因为战争，人们对浪漫爱情的憧憬和渴望更加强烈。那一封封书信里，寄托的希望，是活下去的理由。战争中，我想让人活下去的理由除了正义还有爱吧！

友情、爱情、亲情，感谢作者塑造了一个个可爱的人物形象。我在心里一直相信他们曾经存在过，也许他们的故事不为人之。

命运真会开玩笑，在你最不需要的时候把一个陌生的人无端拉近你的生活。（摘自《战地情书》）中国人却喜欢相信：前世五百年的回眸，才换来今世的擦肩而过。无论是那种，这应该都叫缘分。

只有一面之缘，在一必然的偶然下，摩根和丽兹用笔书写思念，彼此温暖。一封接一封的信，他们在相隔千里的地方相互依偎，诉说这不为人知的故事……

当摩根见到贝蒂的那一刻，他能一眼感觉到，那不是她。也许相爱就

是是一种感觉……

他仔细的看着丽兹那优雅的脸部曲线，再次确认了他早已知道的一件事：站在他面前的这个女人，不管叫什么名字，正是他一直以来苦苦等待的人，正是他愿意与其厮守终生的那个人。（摘自《战地情书》）

第四篇：《好同学小米》读后感

可爱的好同学小米

——读《好同学小米》有感

妈妈给了买了一套新书，其中有一本书叫《好同学小米》很有趣，我可喜欢看了！

有一天，河马老师告诉同学们有新同学要来，大家都非常高兴。小狐狸、小象、长颈鹿、胖小猪都希望新同学像自己一样有好本领。但他们见到小米原来是一只小鸟儿，还戴着一个铁罩做的尖嘴，模样怪怪的，大家都非常失望。但后来大家又发现小米对每一个人都很有礼貌，很真诚，觉得小米的样子其实也不是很丑怪，都不讨厌它了，还和它一起做游戏，准备表演的节目，大家成为了好同学。

我很喜欢小米，它虽然长得不好看，没有什么大的本领，但是它对人很有礼貌，会关心别人，真心想和同学做朋友，非常善良。其它小动物们也很可爱，虽然开始不喜欢小米，但后来发现小米很讲礼貌后都开始喜欢它了，还和它成为了好同学，开开心心的一起玩，一起表演节目。

我也要像小米一样，讲礼貌、关心同学，与同学们成为好朋友，一起高高兴兴地学习，做游戏！

锦绣小学

一1班

陈晓桐

第五篇：《互联网+小米案例》读后感

成功如果可以复制

——读《互联网+小米案例》有感

“互联网”对我们这一代人来说并不陌生，甚至 说我们的成长轨迹与互联网的发展十分契合。可以说是同成长、共命运的小伙伴了！

然而我们一步步探索这个神秘世界的时候:有欣喜，有好奇，有迷惑，有渴望，收获视野；却也或有沉沦与迷失。在我们成长的时候，互联网也变得更智能，更有质感，更有温度。

我们在相伴中相互塑造，雕刻，打磨。也顺带着改变了一下我们这个属于我们的时代。

我时常在思考：互联网,究竟带给了我们什么？又带给了这个时代什么？

是用效率取代了讲究，塑造了一代没有深度的青年人吗？

是用光速取代了步伐，塑造了更宽广的世界观吗? 我想都是，也许又都不完全是。

《互联网＋小米案例》的结语说：这个时代，对商业进化来说，是美好又残酷的，我更喜欢这个看似矛盾实则中庸的观点。

对商业如此，对人亦是，美好与残酷并行着。那么，对待这个时代更好的方式或许不是逃避，而是更积极的去想象这个史无前例的世界。

这本书讲述的就是雷军率领的小米军团，用创业者的姿态，去更积极的想象甚至改变这个世界。纵观全书，从方法论到价值观再到战略路线的选择，小米的每一步都踏在时代的风口上，最终一飞冲天，缔造出神话。

那么逃脱出“小米”我们 又能从这本书中悟出什么？或者说小米的成功是否可以复制呢？

西财的学子将：经世济民，孜孜以求作为准则。那么作为保险系的学生，我就拿保险业讲，保险与小米所做的智能手机都是站在风口上的产业。

在我看来，与小米相比，保险业现存的问题有一下三点：

首先，在发展方法上：保险采用传统产业的大跨步式发展，即从简单规划到产品产出再到消费者。而小米则是小步快跑，从效率的角度分析，不难发现小米成功的原因，小步快跑，你能尝试，迅速调整自己，得到正反馈就继续，不对就马上修正。而保险的很多险种或者服务缺少的正是反馈这一步。国民对保险的理解程度较低是一个原因，但不可忽视的是，保险业对反馈平台建立的忽视。

其次，就是保险的“去中心（中介）化”远没有达标！互联网时代需要的是效率而保险一层又一层的中间环节丢掉的就是效率。举个例子;有一个网站叫“抗癌公社”是一个抱团互助组织，几万人相互约定：你若患癌，我们每人捐你几块钱，我若患癌，你们每个人捐我几块钱，共筹集30万（能够治疗一般的癌症），也让没患癌的人得到安心于保障。

这其实就是一种保险，它的神奇之处就在于30万的捐款可以一分都不损耗，空前的100%的高效率，而数据显示，整个中国的保险业只有20%的保费适用于赔付的，效率甚至低于买彩票。

最后就是，试图用数量来弥补信息的不对称，要知道“滥”不会带来利润，只会招至反感，这就是为什么保险业投入了大量人力物力在推广和销售上，而国人却闻保险色变。盲目的打广告战、人力战，不如加大市场调研的力度，去更好的贴近客户的心，去了解、去量体裁衣，来一场“小米加步枪”的革命。在数字时代学会用大数据说话，用数据去接近用户心底的渴望!我相信，成功可以复制！保险二班 冯瑾钰