企业提高效益工作心得体会

第一篇：企业提高效益工作心得体会

安全生产工作“责任重于泰山”，直接关系到企业的生存与发展和社会的安定与进步。正确认识处理安全生产与经济效益关系，把安全生产看成是潜在的效益，象抓经济效益一样抓安全生产工作，是做好企业安全工作的关键。

一、要正确认识和处理安全生产与经济效益的关系这是认识安全生产是潜在效益的前提。安全生产与经济效益之间的关系是相对统一的整体，相辅相成，互为条件又互为目的。安全生产是经济效益的前提保证，经济效益是安全生产的必要条件。只有搞好安全生产工作才能保证正常生产秩序，才有经济效益；有了经济效益，安全防范设施才有条件得以保障和改善，两者不可偏废，把安全生产工作当作维护企业经济发展大事来抓，加强安全生产管理，抓安全教育，抓责任落实，抓隐患治理。安全生产促进经济效益的提高、企业的发展，经济效益的提高增加了安全防范设施投入，进一步确保安全生产。

二、安全生产与经济效益的关系决定了安全生产是潜在效益所谓的潜在，就是看不见摸不着，存在于事物内部不容易被发现或发觉，潜含在整个生产的全过程。同时，具有正负效益的两重性，既安全生产是潜在的正效益，不安全因素就是潜在的负效益。潜在的正效益来自于安全生产的全过程，从设计到施工，从生产到产品出售（从投入到产出），从操作到设备运行，从三级检查到排除隐患，都要时时注意安全，层层落实安全责任制，使生产正常运作，设备安全运行，确保企业日、月、年各项任务指标按计划顺利完成，安全的潜在效益也随着计划指标完成逐步体现出来；反之，思想麻弊，重生产轻安全，只抓效益不抓安全，赶任务、赶工期、找捷径、怕麻烦、急功近利、违章操作、违章指挥，安全责任不落实、不检查，事故隐患不排除，都是潜在的负效益。一旦发生事故，就暴露无遗，负增长就会直线上升。正效益蕴含在整体效益中，不明显；而负效益明显醒目，经济损失数以万计，有的甚至无法估量。如某企业在安全检查中发现电线需要更新整改，而企业领导为了“节约”开支，再将就一段时间，可就这么“将就”酿成火灾，使企业毁于一旦；即使经济效益好的企业，只有确保安全生产，平安无事，取得效益才是实实在在的效益。否则，就在可能产生负效益或效益的负增长。为此，我们要从安全生产是潜在效益及其潜在的两重性中，进一步认识安全生产工作的重要，把它看成企业整体效益的一部分。

三、保安全就是效益企业越是困难，越是效益差，越要注意安全生产工作。有安全才有效益，才有出路，才能真正摆脱困境。不能以一张“生死合同”为凭据，以租代管，以包代管，使原本盘活资产、挖掘潜在的正效益变为潜在的负效益。一旦发生安全事故，造成经济损失就直接影响企业的整体效益，危及企业的生存与发展，企业要谨慎，处处注意安全生产工作，保平安就是效益，在平安中才有可能逐渐走出困境。安全生产和经济效益一样都是企业永恒的主题。我们要从思想上真正认识安全生产工作的重要，认识其潜在正负效益的实在性和必然性。在抓经济工作的同时，要抓好安全生产工作，在抓管理的同时，要抓好安全生产管理，在抓职工素质的同时，要抓职工安全意识的提高。把安全生产责任制真正落到实处，而不是挂在嘴上、贴在墙上，使安全生产工作做到万无一失，使其潜在正效益得到不断发挥，确保企业整体效益的提高，促进企业的发展。

第二篇：浅谈企业降低成本提高效益

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浅谈企业降低成本提高效益

浅谈企业降低成本提高效益

【摘 要】降低成本是企业内部管理永恒的主题，全面加强成本管理是目前企业做大做强的需要，是企业打造大集团、提升竞争力的保证。产品的成本高低直接影响到国家和企业的经济效益，为此必须加强成本的控制工作。

[关键词]企业 成本控制 提高效益

产品成本作为社会主义经济中一个较为重要的指标之一，它是一个综合性强的指标，劳动生产率的高低，设备利用程度的好坏，原材料消耗的升降，产品质量的优劣，以及资金周转的快慢，最终都会直接或间接地在产品成本中反映出来。

企业要降低成本提高效益，必须以机关管理职能的转变、成本管理过程的优化控制、生产经营的协调运作、群众经济技术创新为支撑，通过整和成本管理各系统功能，优化成本管理运行机制，监控成本管理的各个环节，强化成本管理各项责任，实现成本管理整体效能的提升。

一、降低成本的原则

（一）经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。

（二）因地制宜原则

因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。

（三）成本效益分析原则

成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，最新【精品】范文 参考文献

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才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（四）全面性原则

指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

（五）责权利相结合的原则

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

二、企业降低成本的策略

（一）降低物资采购成本

一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算，提前储备工作，合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。

二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。

三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。

四要制定严格的采购程序和实行比质量、比价格、货比三家的办法。货比三家，是在有价、有质的情况下，考虑各种因素，选择加工后无废料的材料。

（二）降低原材料成本

在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，有部分

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行业甚至达到90%，其所占的比重相当大，因此，企业应当降低原材料成本。

节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；一要制定产品的单位材料消耗定额。二要编制生产预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，按制定材料消耗定额，在生产过程中，实行限额领料管理制度。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。

（三）提高领导和员工的管理意识及技能，提高劳动生产力，降低人工成本。

为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，严格内部管理，建立健全和完善各项规章制度，在经营中把各项技术指标和管理目标进行层层分解，分解到部门和每个职工头上，视指标的完成情况进行重奖、重罚，对生产人员规定，收入要同产品、产量、消耗挂起钩来。二要注重人力资源的开发。抓思想教育，在职工中广泛开展了“攻关、创新、创效、献礼”的劳动竞赛活动，确定攻关项目，参加竞赛活动，增强了企业职工的责任感、任劳任怨感和无比的荣誉感。

（四）利用共享资源

共享资源（如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等，都是共享资源），利用这类资源的生产的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低，增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。

（五）、差异分析。

制造费用中，项目很多，有机物料消耗、工资及福利费、折旧费、修理费、租赁费、保险费、水电费、取暖费等。在这些费用发生过程中，会产生不同的差异。因此，要控制制造成本的费用，就必须要控制耗费差异、闲置差异和效率差异。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。

（六）、强化公司内部控制，提高预防和监控能力。

为了进一步提高成本管理工作效果，建立并完善企业成本管理的最新【精品】范文 参考文献

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内部控制制度，防患于未然，通过转变内部审计工作重心，转变内部审计的职能，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步减少或杜绝浪费。内部审计将更多的体现在事前预防和事中控制，应能及时发现各个环节存在的问题，把企业的风险降到最低程度，做到“预防为主”。其次，内部审计的职能要从查错防弊型向管理服务型转变。

建立健全完善、严密的内部审计制度、设立独立有效的内部审计机构、拥有高素质、高责任心的内部审计人员，是搞好内部控制的有力保障

（七）、成本控制的范围扩展到整个企业，明确各部门的成本任务。

实行“全员成本治理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本治理体系。

（八）创新是节约成本的源泉，依靠科技创新，转化生产力，在生产和施工中，要广泛采用新工艺、新技术。

在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加效益的不竭源泉。

科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。

（九）、成本核算标准化，做精细化管理。

现代企业应形成一套标准化的核算模式，系统、规范的现代化管理体系，成功地实现了应由最初时期的粗放经营向目前的精细化管理的转变，日常的成本管理、成本控制逐步趋于完善。

（十）、抓好安全文明生产，降低安全成本。

为了降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，首先，把住安全事故关，减少因事故造成的经济损失。强化安全基础工作，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理安全与生产、安全与效益的关系。其次，加强系统改造，在保证安全的情况下，减少投入。

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当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

参考文献

1、董治国.浅谈成本控制方法[J].中国乡镇企业会计-2010年9期

2、杜渊.关于供水企业成本控制方法研究[J].《财经界（学术版）》.2011年第12期

3、武生均.成本管理学.科学出版社，2010.03.4、宋洁.市场经济条件下降低成本途径的研究.《现代经济信息》2010年第5期

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第三篇：企业如何实现开源节流 提高效益

企业如何实现开源节流 提高效益

效益是企业生存和发展的根本，如何提升经营效益是企业经营者永恒的话题，目前，经济大环境不景气，行业竞争加剧，利润空间越来越小，企业进入了微利时期，企业必须开源节流才能提升竞争力。2010年，公司把“开源节流”列为工作重点，是时势所趋，也是企业求生存，谋发展的必然举措。从经营角度上分析，开流节流，就是要拓宽销售渠道、提

高市场份额，减少内耗，杜绝

不必要的开支。下面就企业应如何 “开源节流”谈谈自己的看法。

一、充分发挥采购管理职能，合理控制采购成本

采购是企业控制运营成本的首要环节，关系到产品成本的源头控制，决定着商品的适销与否，所以要不断探索、健全、优化采购管理制度，要实行全面采购管理。一方面采购人员应了解市场行情，增强与供货商交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。采购时，要做到“货比三家”，并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。另一方面，要培养“砍价能手”，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业动态，加快库存周转速度，合理控制库存，减少资金占用率。要尽快使采购管理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购” 等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。

二、优化营销管理模式，增进与客户的交流与合作

舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务似乎构成了营销全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就不会再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声才能在市场竞争中最终胜出。因此，我们要学会创新销售、走动式管理，学会用多种方法去接近和拉住各经销商和终端客户群体。如：通过经销商年会，评选“最佳合作”客户、“最佳业绩”客户等奖项；每逢传统节日，给客户一个温馨的节日慰问；不定期上门拜访客户；组织与客户联谊等。一是增进客我情感交流；二是让客户及时了解公司近况，树立信心；三是让我们更了解客户的经营运作实况，为下一步提供服务与指导其经营提供可能。俗话说得好“会说话好办事”，往往费用只有几毛钱的一个电话就可以拴住客户的心。很明显，这是一件低成本高回报的事！对于销售人员来说，在合理费用前提下获取订单是其能力水平的最有说服力的元素。特别是“门业”，这个既古老又年轻的行业，由于起点较低，且目前的市场竞争已经达到白热化，谁第一时间占有市场、谁的产品在市场有竞争力，谁就成功了一半。企业为取得销售的成功，不仅需要以适当的价格、适当的渠道、向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售。

三、延伸财务管理职能，促进管理提升

现代企业管理对财务部门的要求不仅仅是处理帐务、成本核算，还要为经营决策提供信息和服务支持。为有效控制成本，公司应全面推动预算管理，各中心要结合实际，合理地做好费用预算，财务部门应提供该中心各种费用（结合经营的八大成本）的控制比例，每月、每季度组织各中心召开经营分析会，通报预算的执行情况，及时纠正偏差。同时，从可变费用项目切入，对各中心/部门每个月增、减幅度较大的单项费用进行明列、分析及通报，以引起各中心/部门对费用支出数据的关注，同时，也为调整管理策略提供信息支持，从而合理控制费用支出。

四、加强人力成本和办公成本管理

在企业各项节约成本的措施中，以“精减人员”最为重要。“兵不在于多而在精”，我们应该根据行业特征、产品生命周期、竞争状况及策略目标的需要，建立权责分明的制度，打造高绩效的团队，创造高效能的企业。适当的人员精减，不但可以节约不必要的支出，同时还可以提高员工的工作气势和效率，一举两得。同时必须对现有部门的所有岗位设置与人员配置的合理性进行评估，根据部门的职能划分、工作量和公司发展对人员的要求分析究竟需要多少编制，真正实现“少增员，多增效”。在这个过程中，人力资源中心的深化、细致工作就显得尤为重要了，如：抬高入职门槛，优胜劣汰；采用中肯的薪酬制度和绩效考核办法；通过培训提升员工技能和综合素质等。在办公设备/用品管理方面，坚持几个原则：一，能不买则不买。不是非用不可的物品，可以凑合使用的，就不买。二，不急于淘汰旧设备和电器。要想办法让这些“老马”再多服役几年。比如电脑可以升级使用，配上加速板就能运行新的、更高级的软件。

三、减少纸张或电脑耗材的使用，多使用“飞鸽”或“OA”等进行“无纸化”办公。

五、降低直接生产成本，提升产品竞争力

直接生产成本指的是产生一件产品所需要的直接成本，包含原材料、配件和工人的工资、厂房租金、水电费用等等，以往的数据显示，以前三方面所占的比例最大。在生产过程中，合理和正确用料，要提升一次检验合格率，运用技术创新提高效率、使用熟练员工减少出错等等这些都是行之有效的方法，要通过有效管理为降低成本做出贡献。总而言之，开源节流不是简简单单的一个概念，不应停留在口号上，而要体现为切实的行动中。对于一个企业来说，省一分钱就是赚一分利润，小行为，大收益。这一项工作不仅仅是人力资源部门、销售部门和生产部门的责任，公司全体员工本身就是一个“成本中心”和“利润中心”，一方面要有高度的成本意识，哪怕一张纸、一支笔，都要从点滴做起，勿以“本”小而不为。作为企业的一分子，每个部门、每个人都应该以此为己责，并自觉接受公司的各项考核和监督，想方设法为降低成本，为增大效益出谋献策、尽职尽责。

希望全体员工上下一心，共同争创2010年的效益年。

为应对金融危机,企业如何开源节流

首先，练好内功，积极自救。每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，中国企业要学会适应，谁先适应谁就有机会。

中小企业要在危机中生存，应努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于竞争对手，而开源节流、增收减支是应对金融危机的保障，降低成本是生存之道，企业在现金可能出现问题的情况下，应重新审视并调整费用预算，削减不必要开支，尽可能维持充足的现金，确保资金周转顺畅；同时改变企业高负债、低附加值、依赖性的经营模式，全力打造自己的核心竞争力。

在任何一次金融危机中，现金为王。企业要积极推进精益生产，加大应收账款的周转率，尽量降低库存，全面梳理债权债务，尽快回笼应收款项，减少赊销的同时紧缩投资，保证公司有足够的“冬眠”现金，并谨慎寻找下一轮的经济发展点。

经济危机来临，正是企业吸引人才和技术的好机会，这时购进人才的成本比较便宜，可以增加人才储备，优胜劣汰，并加强对员工的评估和考核，加大对员工的技能培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚积而薄发。但在精减人员时，应注意合法、合理、合情，避免劳动纠纷。

在企业创新管理上，要学会在学习中创新，即企业在学习一些大品牌的过程中，进行组织流程再造，调整组织机构；不断完善规章制度，使之更贴近运营与市场实际；积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干人才；重新筛选客户，尽可能保留国际大牌客户，淘汰中小品牌客户，利用这次金融危机积累优质客户。

其次，抓住机会，开辟蓝海。危机背后意味着机遇。在这次金融危机中，中小企业应快速反应，牢牢抓住机遇，尤其要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。

中国在这场危机中，实行了宽松的货币和财政政策，虽然众多出口企业贸易额受到严重影响，但这次危机也给我们的企业留下了非常大的财富。全球范围政治和经济格局将因此而彻底变化，中国的经济会重新洗牌，发展结构也会发生变化。过去中国的企业出口占了相当大比例，今后一些企业会将产业方向转为开发内需，中小企业应借助国家拉动内需政策的支持，加大企业的投资力度，开拓国内市场。

由于西方国家经济形势的持续恶化，使得西方国家的一些行业不景气，这给中国相关产业的发展带来了历史性的发展契机。这些行业在全球将重新布局，并有可能加速向亚太新兴市场转移，这将推进中国产业部门结构的优化。中国企业也将参与到全球产业结构调整的变革中去，除了产品制造，还将向产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等上下游发展。中小企业可以充分利用国际产业转移的机遇，抢占市场，调整企业的产业结构，向新的行业转移。

再者，并购重组，积极扩张。现在是一个很好的并购机会，对于资金比较富裕的企业来说，可以趁资产价格较低的时候把自己的低效资产换成高效资产，目前无论是好资产还是坏资产都跌到了低点。这个时候参股或兼并公司会很便宜，如果需要增强核心技术、竞争力，就可以并购缺少资金但有技术的公司。

此次金融危机导致国际资本市场整体估值大幅下跌，却是难逢的全面参股的良机，既可以参股全球产业链两端企业，又可以参股行业，通过参股，从内部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，化解企业发展的战略风险。

拉动经济有三驾马车，即出口、投资、拉动内需。现在，出口受到金融危机的影响，投资往往会呈现滞后效应，拉动内需则成为目前的主要目标，一些中小企业，正在拓展思路，公司修旧利废管理办法

为加强公司废旧物资管理，逐步降低设备维修物料消耗，结合各生产厂小机修配置情况，特制订修旧利废管理办法：

1.人员组成：

各生产厂由机加工、钳工、电焊工、电工工人，组成修旧利废机修班组。

2.管理方式：

2.1人员、设施归生产厂统一管理，并负责设备维护、保养以及修旧利废的统计等具体工作。

2.2机加工设备资源全公司共享使用，各单位必须第一时间完成生产抢修、检修急用加工任务。以修旧利废为日常工

作重点，力所能及地制作部分小部件。

2.3涉及到两单位之间需要修复、加工零部件时，各生产厂出具委托加工（修复）单，设备部确认委托单位，各厂相

互协作完成设备、备件的修复、加工任务。

3.修旧利废小组的职责范围：

3.1负责本单位更换下来的旧设备、备件的修复、报废鉴定工作。3.2负责修旧物品、报废物品的分类登记，汇总上报等工作。

3.3负责设备抢修时急用零部件的修复和加工工作。

3.4协助其他单位完成委托修复、加工项目。

3.5完成公司安排的其它工作。

4.管理与考核

4.1 各生产厂可自行制订内部修旧利废管理制度，并根据公司小机修配置情况，制定必修设备、备件目录。必修目录

每三个月补充完善一次。

4.2凡列入必修目录的设备、备件，若生产厂无能力修理的，必须在下线15天内，报告处理意见。旧件超过15天未安排修理，按设备、备件价值的1%~~3%给予使用维护单位处罚。

4.3对于技术要求比较高，修旧比较困难或修复具有一定风险的设备、备件，可在修旧前，说明修理方案，节约价值，风险可能造成的损失，提出奖励申请。由设备部认可后，报请公司给予相应的奖励。

4.4修旧利废节约，暂按各厂备件品消耗总金额的5%进行考核。伴随管理的不断细化，以后适时逐步提高考核定额。

4.5生产厂每月28日将本单位修旧利废项目及考核情况汇总列表报设备部。对公司节能降耗，减少浪费做出明显贡献者，生产厂应及时总结书面材料，一并报公司给予奖励

设备修旧利废管理办法

1、目的

为了规范公司废旧物资（包括机械、电气、自动化设备、备品备件和材料）管理，开展好修旧利废工作，为公司节约维修费用，降低生产成本，提高经济效益，特制定本管理办法。

2、适用范围

本管理办法适用于公司机械、电气、自动化设备及备品备件和材料的修旧利废管理。

3、职责

3.1各分厂设备负责人负责对一般报废机械设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后投用设备或备品备件的质量验收及使用效果的鉴定工作。

3.2设备处负责重要报废设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后物资价值的核定和闲置设备的调剂工作。

3.3能源动力处负责报废电气、自动化设备、备品备件是否有修复价值的确认，负责修复后物资价格的核定和闲置电气、自动化设备调剂工作。

3.4维修分厂负责组织对可修复机械设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

3.5电气分厂负责组织对可修复电气设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

3.6自动化分厂负责组织对可修复自动化设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

4、管理内容 4.1废旧物资来源

4.1.1月份设备计划检修、设备大检修更换下来的报废设备、备品备件和材料。4.1.2设备改造淘汰下来的设备、备品备件和材料。4.1.3已经老化或损坏的设备、备品备件和材料。4.1.4库存积压闲置、报废的设备、备品备件和材料。4.2废旧物资的分类

4.2.1性能良好、可直接或经过简单处理即可再利用的物资。4.2.2经过大、中、小修可基本恢复原有性能的物资。4.2.3可部分拆做备品备件使用，其余部分报废的物资。4.2.4完全报废的物资。4.3废旧物资修复的确认原则

4.3.1各分厂设备负责人、设备处、能源动力处对废旧物资是否有修复价值的确认要坚持技术上可行，运行中安全，经济上合理，质量上可靠的原则。

4.3.2对设备的拆装、清洗、正常维护保养和原型号物资的更换不属于修旧利废。

4.4废旧物资修复

4.4.1各分厂在上报月份设备维修计划时，要上报废旧物资修复计划。临时发生的修复物资，报到下月的废旧物资修复计划中。

4.4.2设备处、能源动力处从安全、技术、经济等角度，全面审查各分厂的废旧物资修复计划，并上报主管经理批准。

4.4.3将审批后的废旧物资修复计划附在月份设备维修计划中，下发至相关的维修单位（维修、电气、自动化分厂）。

4.4.4维修、电气、自动化分厂按照审批后的废旧物资修复计划，领取待修设备、备品备件或材料，按时、保质保量完成修复任务。

4.4.5对价值高、技术含量高的设备或备品备件，设备处、能源动力处要组织技术力量攻关，必要时外委修复。

4.4.6各分厂设备负责人、设备处、能源动力处做好修复物资质量验收工作。4.4.7设备处、能源动力处要做好修复物资价值的核定工作。4.4.8修复好的物资由使用单位负责保管，作为备品储备。4.5废旧物资的再利用

4.5.1经过修复的物资，在生产中要优先使用，充分发挥修复物资的价值。

4.5.2修复物资再利用时，尽量不使用在安全隐患较高的部位。各分厂设备负责人、维修单位要密切检查其运行状况。

4.6修旧利废奖罚办法

4.6.1为了鼓励广大员工修旧利废，为创建节约型企业多做贡献，对进行修旧利废的单位和个人给予一定奖励。

4.6.2修复物资价值确定，原则上是按照该物资新的现市场价减去修理费用后的 30～50％计价。

4.6.2物资经过修复再利用后，使用时间超过一个月以上无异常时，证明该物资修复、再利用有效。修复单位（维修、电气、自动化、动力、水暖分厂）每个季度末填报一次《修旧利废物资结果报告单》。经过逐级审批后，上报综合管理部，按照核定、审批后价值计入本单位挖潜增效指标。对修旧利废工作相关人员按照核定后价值5％进行奖励。

4.6.3修复、再利用的物资质保期为一年。主管部门每年底要对修旧利废物资的使用情况进行全部检查审核。因维修质量原因使用时间未达到一年的，要扣回增效额和相应的奖励。

4.6.4对修旧利废成绩突出的单位或个人，可按照合理化建议或即时奖励给予奖励。

4.6.5对因修复质量不好，对生产造成影响的，视情况给予相关的单位或责任人一定的处罚。

5、说明：

5.1本管理办法由设备处、能源动力处负责解释。5.2本管理办法自下发之日起执行。

第四篇：确保安全、提高效益-使企业和谐发展

确保安全、提高效益——推进企业和谐发展

当前我国改革开放和现代化建设呈现蓬勃发展的局面，知识不断在更新，社会不断在进步。紧紧围绕经济建设这个中心开展安全生产工作，是经济发展和社会稳定的重要条件。有效地防止或减少各类事故发生，建立良好的安全生产环境和秩序，也是建立发展社会主义市场经济一个不可忽视的重要条件，现如今安全、效益、和谐，是每个企业生产经营的三个主题，关乎企业的生存和发展。因此，必须正确处理三者之间的关系，始终不懈地坚持“安全第一，预防为主”的方针，在安全生产的实践中处理以下各种关系，才能促进企业安全生产持续稳定的和谐发展。

安全与效益的关系

就现代企业整体工作而言，经济效益是中心，这是企业全部工作的目的和归宿，但在具体生产过程中，必须坚持安全第一，不安全不能生产。事实上，一个企业安全生产如何，必然会影响企业的效益和健康和谐的发展。企业发生事故总要或多或少造成经济损失和伤亡，还要花费一定的人力、物力、财力和时间去处理，这本身就是直接经济效益上的损失。此外，由于工亡事故的影响，职工人心不稳，出勤难以保证，生产难以进行，这也是无法估量的损失。由此可见，安全是提高经济效益的前提和基础，没有安全就没有效益。但是也应看到，安全毕竟不等于效益，安全上去了并不等于经济效益就能提高。事实证明效益与安全是企业的两项根本性任务。企业领导必须坚持两手抓，要以安全保效益，以效益促安全，不能顾此失彼，也不能厚此薄彼，这样才能使企业和谐的发展。如果摆不正两者之间的关系，效益一时上去了，安全方面出了问题，也会前功尽弃；只抓安全，不抓效益提高，企业没有经济实力，安全也不会搞好。

从哲学角度看，安全与效益是对立统一的关系，也就是人们常常说的矛盾关系。这种矛盾关系体现在两个方面：

第一、两者互相依赖，相互促进。一个焦化企业如同一辆马车，安全与效益正是马车上的两个“轮子”，要使企业发展壮大，安全与效益这两个“轮子”都必须正常运转。如果只有一个“轮子”，企业这辆马车就无法前进，甚至可能导致车毁人亡的结局。正因为如此，对一个企业来说，安全与效益两者缺一

不可，是相互依存的。安全和效益相互促进，体现在抓安全，能够促效益；抓效益，也能够促安全。抓安全可以促效益，这是大家都懂得的道理。但对抓效益能否保安全，很多人却不甚明了。我长期在焦化企业工作，以我的经验，抓效益，促安全也是完全可行的。企业制定利润目标，必须从安全的角度去考虑实现利润的各个细节。

第二、两者相互排斥、相互对立。人们常常议论，如果狠抓安全，利润会不会上不去；而光抓利润，安全又常出问题。这就是二者排斥和对立的表现。设备是生产、生活中不可缺少的，它运行的正常与否将直接影响装置的安全生产，因此，对设备的隐患治理工作显得尤为重要。各种大型设备的健康工作是非常的重要。在狠抓安全时，每部设备的维修费用会大大提高，有些可换可不换的材料配件也坚决更换，除了使成本增大以外，还会影响生产任务的完成，无疑会影响营收和利润。狠抓利润时，往往要加班加点，缩短检修时间，使设备疲劳运转，一些设备的小问题也顾不上处理，这样对安全又构成严重威胁。焦化企业工作环境差，作业强度高，连续工作时间长，因此这些设备存在许多缺点，这就要求我们的职工在日常的巡检工作中要做到，精心检查、准确判断，查找事故隐患的根源，把事故隐患消灭在萌芽状态，避免影响安全生产。因此，就需要我们的员工在日常的工作中更好地维护它、保养它，用保证设备安全运行来确保安全生产。安全与效益之间的这种既对立又统一的矛盾关系，决定了企业必须正确处理两者关系，从而达到以安全促效益，实现企业和谐发展的目的。

没有安全就不会有效益，更何谈企业的和谐健康发展

建立和谐发展的社会，是科学发展观的基本内涵。焦化企业的和谐发展，主要表现为安全生产、保护环境、提高效益、民主法制和人与人之间友好相处。企业的安全工作抓好了，员工的生命安全得到有效保障，企业的效益也上去了；企业效益好，员工的口袋充实了，做起事来就干劲实足，工作和生活的各种问题和矛盾也自然少了，这样，就必然会促进企业和谐发展。反之，安全事故多，企业损失大，上级批评也多，甚至经营亏本，员工正常生活得不到保障，企业哪有和谐发展可言？因此，我认为构建和谐企业需要处理好以下四个关系。

1、协调处理好员工与企业之间的关系

企业的生产经营系统正常运行，必须依靠全体员工的协调配合，落实科学

发展观，构建和谐内部环境，也要坚持以人为本，实现员工与企业的共同发展。应该说，企业与员工在利益上的目标是一致的，员工与企业风雨同舟，共同努力，企业才能得到持续发展。同样，只有企业持续有效较快协调发展，员工的收入才能增长，工作、生活条件才能逐步改善，员工的价值需求才能得到体现、发展。因此，各级管理者要牢固树立发展为了员工、发展依靠员工、发展成果惠及员工的思想，时刻把关心员工、关爱员工放在心上，实现好、维护好、发展好员工的切身利益。要坚持用先进文化理念帮助员工树立正确的世界观、价值观，妥善处理好个人与企业的关系，在为他人、为企业、为社会创造财富的过程中体现、提升自身价值，在服务他人、服务企业、服务社会的过程中得到自身的公平利益。要坚持发扬民主，完善利益诉求表达机制，做到沟通顺畅、决策有效、全体员工的智慧和力量得到最大限度的发挥。要建立和谐的劳动关系，坚持公平、效率、贡献相统一原则，形成有效的利益分配机制，处理好员工当前利益与长远利益、根本利益的关系，在协调好企业在岗人员利益的同时，注意兼顾平衡处理好各个群体间的利益关系。要加强沟通，增进理解，各尽所能，和谐相处，形成班组之间、工序之间、部门之间、机关与基层之间相互配合、相互支持的良好风气，创造企业内部融洽和睦的人际关系及宽松愉快的环境，努力形成“心齐、气顺、风正、劲足、实干、高效、安定、有序”的局面和“和谐人人有责、和谐成果人人共享”的机制。

2、协调处理好企业内部诸要素之间的关系

通过近年来的联合重组，不少企业规模越来越大，内部分工越来越明确，各专业、工序、流程联系越来越紧密。焦化企业在这种复杂情况下，必须协调处理企业炼焦生产、配合煤指标、生产技术服务、市场开发等业务的关系，增强效益、效率观念，以合理的资源配置和投入创造最佳的经济效益；要充分发挥自主创新、科技进步对企业发展的支撑作用，提升研发能力，形成核心技术和特色技术，提升企业的市场竞争力和抗风险能力；要充分发挥管理在企业持续发展中的基础作用，继承好思想、好传统、好作风，切实抓好基层、基础工作，抓好经营管理者、专业技术人员、操作服务人员、党群管理人员四支队伍建设，建立有效的激励约束机制，努力实现科学管理、制度管理、规范管理、精细管理；要全面履行经济责任、政治责任和社会责任,实现物质文明、精神文明协调发展。

3、协调处理好企业利益相关者及地方之间的关系

要在激烈的市场竞争中，企业找准自己的市场定位，与利益相关者加强沟通，按照“诚信、合作、发展、共赢”的原则，建立长期的战略合作关系，谋求更广泛、更深入的合作，提高自身发展能力；要主动依靠地方政府共同维护地区稳定，努力构建和谐社区；要积极处理好地企关系，主动接受地方党委、政府的领导，支持地方产业发展、支持社会公益事业、维护地方稳定等方面尽己所能、多做贡献。企业关注社会公益事业，以奉献精神回报社会是企业承担社会责任的一种高尚表现。“爱心”是人们工作生活的心灵起点和内在动力，是一种高尚、美好、善良、和谐的精神追求与精神境界。企业和个人一样，是应有感情的，企业具有“爱心”是优秀企业文化的体现。具体表现为：热心扶助社会弱势群体，捐赠灾民，赞助办学等社会公益活动，在社会安全保障体系方面，逐步建立与企业经营水平相适应的养老、医疗、扶困等保障体系和长效机制，切实解决弱势群体的实际困难，保障他们的基本生活，为社会生活的安定和谐做出自己的贡献。企业的这种乐意承担社会责任的美德，会为企业树立良好的形象，也必将得到社会公众包括企业内部员工的赞誉，为企业的发展营造良好的外部氛围。

4、协调处理好安全环保稳定之间的关系

随着科学发展和社会进步，人们对生活的环境要求越来越高。但与此同时，有些企业的日常生产活动却给自然环境带来了日益严重的污染问题。大量的烟尘废气、污水、废弃物等，影响人们的生活和健康，引发社会的恐慌，破坏社会生活的和谐。因此，防止污染，治理污染就成为企业责无旁贷的重大任务。凡是有社会责任感的企业，理应本着科学的态度，有效地防止生产过程中可能给社会公众带来的有害影响，同时也包括保障企业员工的身体健康和生命安全，搞好生产作业区的环境建设，努力实现绿色文明生产。安全环保,人命关天,责任重于泰山。各级管理者要加深对“安全第一”和安全是政治、是大局、是目标、是责任、是效益、是形象的认识,坚持不懈地把安全环保放在突出重要的位置,正确处理安全环保与生产、整合、效益及其他方面之间的关系,研究掌握并自觉遵循安全环保规律,把充分发挥主观能动性和推进本质安全结合起来,推动企业向零事故、零伤害、零污染目标迈进。稳定与和谐的关系互为前提,没有稳定,和谐就无从谈起。要牢固树立稳定压倒一切的思想,站在讲政治、讲大局的高度,进一步落实各级稳定工作责任制，努力提高驾驭复杂局面、维护企业稳定的能力。要牢固树立加强基层、建设基层、稳定基层观念，把工作重心下移，抓基层，打基础，带队伍，把各类问题解决在基层和萌芽状态之中。要认真开展不稳定因素调研排查工作，立足抓早、抓小、抓苗头，有效协调各种利益关系,妥善解决存在问题,减少各类上访事件的发生,保持内部稳定,以团结和谐的良好环境确保企业的可持续发展。

在构建和谐企业方面，和谐社会的人与人、人与物、人与社会、人与自然这四大关系也必定涵盖在企业之中。企业内部、企业之间、企业与社会、企业与环境的关系和谐一致，是构建和谐社会的重要层面，也是企业、社会同步发展的必要条件。总的来说，安全是效益的基础，效益是安全的具体体现，两者是密不可分的。焦化企业应该让马车的两个“轮子”——安全与效益协调运作，创造出良好的安全效益和经济效益，只有这样才能使企业和谐健康发展。

山西焦煤集团五麟公司储煤筛焦车间

张 玮 2008-09-9

第五篇：论建筑企业如何控制成本提高效益

论建筑企业如何控制成本提高效益

摘要：近几年我国建筑企业管理不断在完善，如何提高企业的经济，控制成本成是最关键的。本文通过笔者多年的经验，提出了一些关于如何控制好建筑企业的成本，做了一些简要的分析。

关键词：建筑企业；控制成本；分析

1施工项目成本控制现状

控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等。都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

2项目部在成本管理上存在的不足及原因分析

2．1．管理体制不够健全

2．1．1管理人员的素质有待提高

施工项目成本控制，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。

2．1．2机构设置不合理

有些工程的项目机构的设置不合理，不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。

2．1．3工期安排不合理

在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。

2．2施工计划不科学

施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。

2．2．1施工带有一定随意性

很多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。

2．2．2开办费用严重超标

项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费，抽水、清泥花费，文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结果。

2．3材料控制体制不合理

2．3．1生产要素配置不好

使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。

2．3．2措施费过高

由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。

2．3．3“清包”方式使项目部的材料费难于控制

施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”，“双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的所有材料和人工，“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。

3降低工程施工项目成本的对策

要解决上述问题，需要进行科学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3．1加强成本控制的组织措施

(1)人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。

(2)精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。

(3)实行项目股份制或风险经营。实行风险经营其实质是维护企业利益和增加个人(项目部管理人员)的风险度，即包赢包亏。一是确保上交，可实行个人资产抵押二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在着“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位，并追究责任。

(4)抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收人人账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额；②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还；③清理各种往来款项，分清性质进行处理内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理；④项目工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结账，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结账质量保证资金到位，在施工过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。

3．2严格进行项目的技术审核与可行性分析

(1)认真审核图纸，积极提出修改意见。编制项目可行性研究报告。利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价风险分析方面的内容。在项目实施过程中，施工单位必须按图施工。施工单位应该在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。

(2)制订先进的、经济合理的施工方案。同时制订两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理最经济的一个。施工方案包括四大内容：施工方法的确定施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

(3)严把质量关，节省费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。

(4)目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题确保项目成本处于受控状态真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

3．3严格推行成本控制责任制

(1)建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

(2)人工费和材料费的控制管理。人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5％一10％)一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。分包队伍一般通过招标方式确定，应按定额工Et单价或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工过程中，严格控制支出，并每月预结算一次，发现超支现象及时分析原因。在工程成本中，材料费要占总额的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。从一定程度上可以说，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要从材料的流程开始讨论材料成本的控制方法。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，通过市行情的调查研究，择优购料，确保合同要求质量。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废；坚持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，注意各环节的相互监督，相互制约。

(3)间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。

(4)建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。

(5)制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。随着我国加入WTO，工程项目的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

(6)做好项目部责任成本的分解预算。每个中标工程，因为降价幅度不同，中标价格也有肥瘦差异。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公平、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项I的预计利润。项目成本控制的组织措施

技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。4小结

施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理。才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。