华为培训心得体会（通用）（含五篇）

第一篇：华为培训心得体会（通用）

华为培训心得体会范文（通用6篇）

在平日里，心中难免会有一些新的想法，常常可以将它们写成一篇心得体会，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。那么心得体会到底应该怎么写呢？下面是小编精心整理的华为培训心得体会范文（通用6篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为产品分类：

1、数通产品：高端路由器、以太网交换机、数通网管、WLAN2、安全产品：防火墙、DDoS防御、SIG、安全软件、分流和阻断 设备、iCache3、存储产品：阵列增值软件、云存储、集成产品、存储机柜

4、服务器产品：刀片服务器、机架服务器

5、云计算产品：精简配置桌面云、服务器虚拟 软硬结合、服务器整合纯软件、Desktop Cloud M1（Mini VDI）、一体机(Fush Cube)

6、IVS/UC/CC产品：视频监控盒子产品、视频监控平台产品、UC统一通信、CC联络中心

1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。

华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。

结合以上华为的产品介绍分类和华为的主要业务平台，以目前我们公司主要以：交换机、安全产品、存储产品、服务器产品为主的发展战略来看。与华为成为合作伙伴是非常有利于公司长远的发展计划的。

时间真的似流水一般，不知不觉中来到深圳已经整整一个星期了，在这一个星期中，我的足迹留在了百草园的公寓里，留在了机加中心的食堂里和跑道上，留在了培训中心的教室里。这一个星期可能是我有生以来过的最为忙碌的一个星期，但同时也是过的最为充实的一个星期。在这里我们这些华为公司的新员工共同为着一个目标而拼搏着，那就是努力使自己成为一个真正合格的华为人!

我来自石家庄办事处，因为在二十期的学员中有很多我们办事处的同事，所以刚刚到这里就听到他们给我描述的这里的文化培训生活，“紧张，累，但很充实”是最简单的概括，有个同事说他在第一天的跑操中他吐了。听到这些我的心中有一丝的不安，虽然我自己在中学的时候长跑的成绩是很好的，可是自从上了大学以后锻炼就很少，真的不知道自己第一天能不能坚持下来。但是要来的是终究要来的，我只有勇敢的面对而不能退缩。

7月4号，伴随着刺耳的闹铃声我从睡梦中惊醒，早上5点我和同宿舍的同事都起来洗漱，说来惭愧，我已经不记得上次早上5点钟起床是什么时候的事了。因为怕迟到所以我们把时间留的很充裕，收拾完我们兴冲冲的跑道集合地点，本来以为我们是最早到的，可是到了以后才发现那里已经有了很多的同学。我的心中一颤，看来激烈的竞争已经开始了。现在已经记不太清楚自己是怎么熬过那第一天的早操了，只记得跑完后大腿疼了整整一天。当时真的有点不理解，公司的文化培训为什么非要让我们经受早操的折磨呢?现在想来公司对我们新员工这样的要求是有良苦的用心的。第一，只有拥有了良好的身体我们才能更好的工作，身体垮了，什么都没有了。所以锻炼身体是最为重要的前提。第二，公司的企业文化中有艰苦奋斗这一项，试问我们如果连跑操这样的小事情都不能坚持住，又怎么可能接受以后工作中那接踵而来的困难呢，我们又怎么能有永不言败的，永不放弃的精神呢?如果连跑操都不能完成的话，那我们在没有进行培训之前就应该已经被淘汰了。

经过这一个星期后，我已经适应了这里的生活，这里的生活是很有规律的，教官和老师虽然对我们很严厉，对我们的要求极为严格，但我却能看出他们对我们这些新员工的深切关怀和殷切的期望。文化培训分为课堂授课，课外活动和晚上的影片教学。课程的安排是相当合理的，培训的三个部分也是紧密结合在一起的使我对公司的企业文化有很深刻的理解。

团结合作 集体奋斗

华为公司的愿景和使命是丰富人们的沟通与生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案，持续为客户创造最大价值战略。面对激烈的市场竞争，产品的日益复杂化以及分工的逐渐细致化，要求我们必须团结合作，通过集体共同的力量生产出成本低，质量高的产品，提供让客户最满意的服务，这样我们才可以保持强大的生命力，在市场激烈的竞争中立于不败之地。

在户外活动的拔河比赛中，我对团结合作，集体奋斗有了新的认识，拔河是一项集体的运动，要求大家心往一处想，劲往一处使。这正是我们一天所学的文化的真实的体现与验证。可是单单有精神还是不够的。还要讲究一定的技巧。作为拔河比赛的主力选手，我亲身体验了那激动的时刻，随着教官的一声哨响，两队的选手都拼了命的往自己这边拉绳子，我本来以为可以很轻松的就能结束战斗，可是当比赛一开始的时候我就发现自己错了，绳子把我的手几乎勒破，我这时已经听不到身边队友的加油声，心中只有一个念头那就是绝对不能输，可是在僵持了几分钟后，我们的队伍用力好像有点分散，队员们并没有站在一条直线上而是开始摇摆起来，脚下也开始站的不是很稳，绳子一点点向对方移去。大家显得很着急可是我们并没有找到很好的解决方法，没有能够站稳脚跟。最后还是输了，走下赛场我的双臂已经麻木了，虽然身边的队友仍在为我们的努力而鼓掌，可是我的心里有说的出的难过。等我冷静下来仔细想了想感到，虽然我们大家都尽了自己的最大的努力，可是还是失败了，为什么?原因就出在我们没有很好的领会团队合作的精髓。

我们没有能够掌握拔河的技巧，在僵持的最关键时刻我们的队伍摇摆起来，这势必会分散我们的力量，虽然我们的心都想着往一处用力，可是实际上我们的力却是分散的，我们每一个人的力量虽然大可是却没有凝聚起来，忽视了我们是一个团体，而是单兵在作战，自己往自己认为正确的方向拉，这怎么能不失败呢?想通了这些我感到一丝的欣慰。因为我从拔河比赛的失败中，体会到了团结一致，集体合作的精髓，真正的对公司的这个文化有了切身的体会与理解，而不再是以前那简单的文字的概念了。我想公司为我们安排这个比赛的真正目的达到了。

在短短十几年的时间里异军突起的华为，不但令跨国通讯巨头们头痛不已，更成为国内民族产业标杆性的存在。

毋庸置疑，华为作为一流企业，拥有一流的管理水平，很多企业争先恐后地学习华为。学习华为，已经成为了国内很多企业的管理突破的必修课。

“企业管理的核心是管事，管人，管思想。很多企业主要精力是管事，部分精力是管人，很少花费精力去管思想，从某种意义上来讲，管思想本质上是强化企业文化建设。从高层组织到基层组织，思想教育和学习是要与时俱进的，一个公司的企业文化建设直接影响全公司的战斗士气，拥有积极向上，拼搏努力的核心力，一支有着团结一致的队伍，才会促进企业的发展与壮大。”

作为公司人员最多的部门，除了正常的管事、管人以外，还要注重员工思想的管控，尤其要将公司的企业文化，像众域九品的精髓，华为思想中有利于团队建设的内容贯穿至每名员工。让员工与公司的企业文化高度统一，心往一处想、劲往一处用。

我们要改变思路，“以人为本”的观念要给予适当修改，应该是“以奋斗者为本”。一个企业或者一个团队，会包括形形色色的人，懒人，怂人，小人是不能包括在内的，这是不能一概而论的，否则会挫伤奋斗者和勤奋者的积极性，要“以奋斗者为本”，既拥有奋斗目标又要拥有奋斗力。奋斗者可以激发企业的正能量，抑制负能量，向每一位为企业为自己奋斗的战士致敬，他们是企业的根基，更是企业的划桨者（助燃剂），推动企业的每一次前行和飞跃。

工程技术中心的团队，要树立典型，谁努力、奋斗了，谁就会得到重用，谁就会拿到好的成绩，继而拿到高的薪酬，那些不努力、不奋斗的，没有上进心的将逐步被淘汰掉。

“打不打仗后方定，怎么打前方定”。强调了市场第一线的重要性，无论是公司领导还是部门主管，都应该深入前线，亲自到现场多了解一下一线的具体情况，多看一看市场的发展动向，多听一听一线工作人员的想法，站在一线工作人员的角度多为他们考虑一下。如果作为公司领导或部门主管不能清楚了解公司基层和一线的具体情况，坐在办公室里那叫“瞎指挥”，他所制定的方案也只能称为“纸上谈兵”。因此公司抓管理既要后方阵营团结稳定又要前方战线目标精准，一线的管理更是重中之重。

工程技术中心的员工基本都在现场一线，因此，作为工程技术中心的'整个管理层，都要深入一线去管理，要遵循“走动式”管理的思路，将现场的问题在现场解决。要求所有工程技术中心管理层每周必须有三分之二的时间下现场。

华为的两天培训确实让我们大开眼界，无论是陈老师的个人魅力还是华为的实力都让我极度震惊，一个企业发展到如此地步一定有他非常独到的地方，听了陈老师的培训之后发现，华为在个人能力、发展培养、企业理念、企业文化以及绩效管理等方面给了我很大的启发，下面我就其中的个人能力、发展培养和企业文化这三各方面阐述一下我个人的感受。

首先是个人能力方面，通过陈老师的介绍她的个人发展途径来看，个人能力始终是取得发展的第一步，华为的人才招聘极度苛刻，要经过六轮的面试，可想而知留下的都是能力很强的，假若能力欠缺是不能进华为的，这也奠定了华为发展的基石。网罗天下英才是华为的一个战略，把精英留下了企业能不发展吗？所以说要想有一个大的发展平台，自己的自身实力是必须的，一定要努力提升自己，让自己有匹配平台的实力。

其次是发展培养方面，华为花重金聘请IBM为自己量身打造了一套管理系统，管理是一个企业的根本，没有管理企业最终回成为一盘散沙，最终靠着这套管理系统华为走到了现在。华为还为自己招聘了很多的人才，其中也有很多的应届毕业生，没有任何工作经验，一般企业是会让他们从基层做起积攒工作经验，但是华为就敢让新人挑大梁，给他们一个巨大的舞台，一个充分展现自己实力的机会，培养属于自己的精英员工，这样的员工会有很高的忠诚度，甚至离职之后也会一直保有华为给与他们的各种精神财富，这个是一般企业无法比拟的。

最后是华为人引以为傲的狼性企业文化，狼是群居动物，每个狼群都有自己的领袖—头狼，头狼靠着自己的实力管理着狼群。狼群的捕猎是靠着头狼的指挥，严格有序分工明确，每个狼都拼尽全力履行自己的职责，华为也在头狼任正非的指挥之下有条不紊的前进着。华为的狼性文化是深入到每个华为人心底的，华为人发自内心的去践行狼性文化，这已经成为其生活工作的一部分，就算离开华为这种精神依旧存在，这个是最让人震惊佩服的。

所以说华为的成功并不是偶然的，是他们一点一点积累起来的必然的成功，他的管理、他们的狼性精神以及他们的方方面面都是需要我们去学习的。

公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下：

一、干部要起到表率作用

作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。

二、干部要有主动积极的工作作风

作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。

三、干部要把工作做到位

我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。

四、干部要勇于承担责任

在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。

五、干部要加强团队合作

中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。

总结，我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。

非常有幸能有这次机会学习到华为对于员工的要求和素养，一个成功的公司必定有它的企业文化和精神，而这些应该是每位员工都需要学习、认同与遵循的。

员工和企业的关系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基础上，才能愉快的共同奋斗。公司有领导是必然的，也是必要的，他们将要为整个公司的发展树明方向，需明确员工的工作目标，但是如果单单只注重领导的架子，摆起领导的威势，与员工一起一副高高在上的姿态，做事只要不符合自己的标准，不问青红皂白就是一顿训，这样只会让员工感到不甘心和不服气，有时再加上用词用语不恰当，很容易打击员工的工作积极性，造成抱怨。员工错，要让他知道错，建立在两个人共同认知下的批评才能被认可。

不论是领导还是员工之间，相互之间要听听对方的意见，这不代表你要全盘接受别人的想法，而只是要想想这些意见背后出于怎样的目的，鉴于怎样的事实情况，不能为了一味的维护自身的形象，保留自己的面子，而固执己见，一概否认别人的观点意见，尤其是多人有着同样的不同声音的时候，这种意见就尤其有理由提起重视，不管对错都需要有一个解释说明，团队的合作是相互开放的，相互的交流才能促进发展团结。

积极有效地既求助于他人，同时又给予他人支援。我们公司属于高新技术产业，应用到的工业技术非常之多，这样需要我们学习与使用的知识也就很多，那么这样的方式就很有必要了。只有大家就问题能互相帮助，互相学习才能成长，不能在我有疑惑需要帮助的时候，满车间去找人，也不能在他人需要帮助的时候，我却因为某些规定或繁琐的流程不敢或不能给予帮助，这样浪费的是公司的整体效率，打击的也是团队合作积极性。

培训很重要。针对我们公司实际设备情况，这也显得必不可少。那么多的电气元器件的使用和安装，那么多总成的组装和拼接，那么多的工业软件使用与升级，都需要也值得我们去学习，去培训，我们不能只知道它的结果而不知道它的过程，所以分批分次的参加这类技术培训对于更好的解决问题是很有帮助的，而不能是固定的几个人参加培训辅导，然后我们只要有问题就去找他们解决。

华为文化的特征就是服务文化。这一点也很适合我们，因为我们也是面向的客户。我们必须认真地对待每一个用户，不论他是怎样的身份，他们的企业背景如何，我们身处何地都不应该影响到对客户的服务与支援。

以上有的想法可能还需要以后去认知去改变，不过能有这次的学习机会，觉得个人也是有了很大的思想提高。

第二篇：华为时间管理培训

从事销售工作，必须具备“三心”

销售是一个漫长的交流过程，说白了是一个销售工程。销售的各种现象我在自己的博文里都有描述过。想想，这应该是属于职业影响吧，对于与客户合作，对于接订单这些看似简单，其实是难度高的事，我深有体会的。如何接到订单，如何与客户合作成功，我认为除了产品及品牌的相关因素外，还有人的因素，个人工作中表现出来的因素决定。这就是三心：耐心，用心，诚心。

耐心。对于一个销售员来说，是非常重要的，做销售像一个“马拉松长跑”似的工程，没有耐心，就做不好销售；没有耐心，客户拉不到；没有耐心，订单做不成。销售员是第一个接触客户的窗口，一般情况下，客户要咨询产品和了解公司情况，首先要找的就是公司的业务员，销售员；因此，作为销售员，要耐心地与客户交流，解说产品及公司相关情况；有的客户会问的比较多，各种细节都会一一过问，遇到这种情况，一定要耐心，不能因为客户的哆嗦就置之不理，然后就表现出什么什么的。比如：我们的五星液晶产品，有的客户接触这种产品的时间少，对产品不了解，我们就会一个个细节地讲解，讲解其性能，如果使用，什么

区分好产品与次品。

用心。这方面无论从事哪一个行业，都必须具备。做销售员，用心必不可少。只有用心才能了解客户情况；只有用心，才能对客户尽职尽责；只有用心，才能及时发现客户提出的问题的详细情况，以至改进；只有用心，才能主动与客户保持联系。我们五星液晶产品，全国市场都统一做法：用心对待每一个客户，发现问题及时帮助处理；同时，用心与客户交流，及

时与客户互动，了解市场最新行情。

诚心。对于销售来说，与客户交流，客户最看重的是销售员说话及做事的态度，也就是诚心；做销售，最忌讳的是“忽悠”，如果有哪怕一次的忽悠客户，对方今后就会有防备心理，销售员也会在客户心中大打折扣的。诚心，就是要诚实，实在；说话做事一是一，二是二，不能说了没有做到，说的多做的少。如果是这样，这些都是对客户没有诚心，就是一种失败的销售。我们销售五星液晶产品，公司每个成员都是一样，诚心诚意，从我做起，严格要求自己，对待客户，说话做事，必须诚心。用诚心感动客户，用实际行动换取客户的支持与合作。

因此，我认为“三心”耐心、用心、诚心在销售工作中非常重要，销售工作是这样，为人处

事也是一样，对自己来说是百利而无一害的。朋友，你呢？

第三篇：华为演讲培训

管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！华为演讲培训

课程时数：授课：3.5小时，演练：3小时

授课方式：讲演、小组研讨、演练

必备条件：授课：便携电脑、数投、普投、音响、秒表、白板

演练：普投、胶片、秒表、锣、教鞭、演练评鉴表

课程简介

本课程主要是为培养企业员工进行公司介绍及产品介绍的职业素质而开设的，分为授课和演练两部分。通过对听众的分析，真正做到了解听众所需，进而全面介绍演讲前的准备、演讲过程的控制及演讲后的总结，使学员学会如何消解心理的紧张感、如何按照客户所需进行演讲的准备、现场的控制、如何开头及结尾，即如何进行技术宣讲；之后，通过场景模拟演练，使每个学员切身感受面对客户演讲时如何准备，如何进行过程控制，更正在演讲中的不足，以更好适应将来的岗位。

适合对象

华为技术与合资企业市场及技术支援新员工

培训目标

学完本课程后，学员能够达到：

掌握根据听众情况进行演讲准备的方法；

掌握基本演讲技巧；

学会面对听众进行有效的演讲。

课程要点

听众分析

企业演讲的概念

按听众分析进行演讲准备

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演讲中的技巧及注意事项

演讲技巧卡拉OK演练

前 言

一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。

演讲是获取信息的好途径，扩大联系的好机会，求知学习的好渠道，锻炼口才的好方法。谁能离开演讲？群山之巅、江海之上、陵墓之前、讲坛之中谁能丢开演讲这一法宝？无论是滔滔雄辩，还是百家争鸣；无论是会议上的慷慨陈词，还是谈判桌边的惊人妙语；无论是沙场上战将的风采，还是讲台前充满智慧的口才。所有这些都说明：演讲是一种武器，运用它可以捍卫自己，取得竞争优势；演讲是一条途径，通过它可以培养能力，增强勇气；演讲是一种智慧，应用它可以机智果敢，幽默诙谐。人们听了演讲可以得到理性上的启迪，知识上的丰富，思想上的教育，情感上的愉悦。

朋友们，演讲具有如此巨大的魅力，就学好演讲吧，不但是在课堂上演练中，而且是在今后的工作中，你将会成为象古希腊哲学家、演讲家苏格拉底说的“最有才干的人，最能指导别人的人，见解最深刻的人。”

本课程，我们将通过如何分析听众、如何进行演讲的准备、如何掌握演讲中的技巧等几个方面系统介绍与我们今后工作息息相关的对听众演讲的方法，使我们能够掌握如何根据听众的况进行演讲的准备及学会面对听众进行有效的演讲，以更好地适应岗位。第一章 什么是演讲

1.1 什么是演讲

演讲又称演说（Oration)，是一门综合性的艺术，是语言的一种高级表现形式，是艺术地表达出语言的基本意思，是一种有计划、有目的、有主题、有系统的视听两方面信息的传播。它可以使见解一致的听众更坚定其原有的信念，同时，力争不同见解的听众动摇、放弃、改变其原有的思想观点，心悦诚服地接受你的意见。

我们的听众有哪些，这就牵涉到我们的演讲是些什么性质的演讲？在什么时候应用？我们服务的是企业，我们进行演讲也服务于企业，我们每个人都是企业宝贵的财富，我们每个人素质和技能的提高都是企业竞争力增长的要素。

演讲有很多类型，这里我们所说的演讲主要指公司技术或理念的宣讲，听众大都是我们的各类客户或公司相关人员，而我们的演讲也将随着客户群的不同、客户需求的不同而采用不同的方式方法。

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1.2 演讲的作用：

说明：传达信息，阐明事理

说服：使人知，使人信

交往：交换意见，联络感情

激励：激发以产生行为的欲望

调适：心理、环境等调适，协调出稳定的秩序

„„

1.3 演讲的主要传达手段：

有声语言：指我们演讲的内容

态势语言：指我们演讲的方式，通过我们身体语言所传达的信息

主体形象：指在特定环境中我们的衣着、打扮及相关环境

1.4 演讲中的影响力以哪些渠道传递：

演讲的三个基本要素：演讲者、听众、环境

在一般的演讲中，由以上三个要素引发的三个方面在演讲中的重要程度如下：

看： 75%

听： 13%

闻、尝、触等： 12%

由此可知，在一次演讲中，与视觉效果有关的内容及表现都是我们应该给予高度重视的。

1.5 优秀宣讲者应具备的条件：

作为一名优秀宣讲者，应该具备下列条件：公司概况、专业技能、专业知识、人际技巧、解决问题能力。

第二章 听众分析

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我们都知道打仗要知已知彼，方能百战不贻。任何一种演讲，其成功的关键在于使听众高兴及满意，因为他们才是这个场合的中心人物，而不是我们，因此澄清演讲需求是至为关键的，这就是要做好听众分析。

听众信息的来源我们可以从多方获得，可以从项目责任人、区域市场责任人处获取，也可以从客户信息文档处获取，还可以从办事处信息平台网络中获取，在我们获取了一手资料后，接下来是要对他们的基本资料进行分析，因为听众人数、年龄、性别、学历、社会地位、职务的不同都会影响演讲的效果，所以我们在准备时就要做到有的放矢：

—>听众人数的多少决定我们要选择什么样的场所，采用什么样的形式；

—>针对学历层次的不同，可以选择不同层次的内容及语言。

—>年龄较大的人易受经验影响，而年轻人易受潮流影响；

—>职务不同，会照成关注点不同，当这种不同很大时，即可考虑按不同的职务群选择不同的会场或时间分别进行宣讲......所谓是要阳春白雪还是下里巴人要视不同对象而定。有些人做宣讲很容易犯一种毛病，只讲自己感兴趣的事，不考虑听众的需要。这样纵然你的材料很丰富，也无异于“对牛弹琴”。所以做完了听众分析，还要做需求分析，结合我们宣讲的目的，分析听众的个人目的和兴趣点，这是我们分析听众的最终目的。

最后一定要注意把握重要听众和决策性人物，以便在演讲过程中多关注他们，让他们能认同或注意到我们的优势。

大家都知道成功的关键在良好的准备。那么我们在演讲前应该做哪些准备呢

第一章 演讲前的准备

1.1 目的准备

我们已经知道了演讲的作用，也进行了听众分析，现在我们则要把它运用到我们的讲稿的准备中。那么，我们首先要知道我们技术演讲的主要目的是什么。

对客户的技术交流或讲座主要有以下四个目的：

—>传递信息：希望听众明白我们的意图、目的、产品、技术；

—>刺激思维：希望听众注意到我们的优势，比较与其它公司产品的不同

—>说服听众：希望听众赞同我们的优势，理解我们的不足，相信我们的承诺

—>诉诸行动：希望听众以实际行动支持我们的观点

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听众分析和目的准备是一直贯穿于演讲始终的，在演讲中我们的脑子里始终要有这样两根弦紧紧在绷着，有时在演讲中，需要我们根据听众的情况和现场的气氛对演讲的重点和方式进行适当的调整，我们的一切行动都是为了最终目的的达成。

1.2 搭建架构

任何一种形式的沟通，如报告、文章、信或是书等，都需要良好的架构，才能把自己想要传达的讯息成功地传递给对方。听众只有一次机会来了解我们所说的话，如果你让他们失掉了这个机会，即使再有类似的机会出现，他们也不愿意再听你发表了。因此你最好事先就搭建好架构。有了架构，再往上添加素材和内容就容易多了。有了良好的架构，就能吸引听众的注意力，帮助听众理解，同时让自己所传递的讯息能更深刻地铭记在听众的脑海中。在搭建架构中，一是要决定大纲、主要内容，二是要做好时间分配。例如，我们新员工培训中心的教师在做课程开发时，首先要做的一项工作就是填写一张教学设计表。在这张教学设计表中，有课程名称、目标、时间、对象，还有课程大纲、课程内容、教学方法和器材及每项内容的时间分配。有了这样的一张设计表，讲课的教师就会对授课胸有成竹了。你们做演讲，虽然不要求每个人都填写类似的表格。但演讲者必须也要有个提纲和初步的时间分配。

演讲架构有三种：逻辑架构、故事体架构及正式架构。逻辑架构一般适用于我们在法庭上向法官陈述某个案件。在公司做技术演讲我们常用的架构一般是正式架构，即三步曲，三个程序：

1、把自己想要说的话扼要地告诉听众；

2、详细地告诉听众内容；

3、把自己说过的主题再次告诉听众。此架构提供演讲的三个必要步骤：简介，传递主旨和结论。这样重复的诉说有助于听众对你说的话有所了解以及加强他们的记忆。三者所占的份量一般是简介10%，主旨85%，结论5%。

1.3 收集素材

在做了以上各项工作后，那我们就应该着手收集素材，组织材料了。如何收集素材呢？

需要多少素材？我们首先要问，在搭建架构、理清思路后，我们就会清楚手边素材到底有多少已变得更明晰？只有这样我们才可以知道还需要增加些什么样的素材，才足以支持我们的演讲。

不要准备太多。我们不要因为害怕素材枯竭而呆立现场，就准备太多无法演讲的资料，最后造成延误自己太多的时间。

弹性。我们在素材准备上应给自己更大的弹性空间，把素材分为以下三类：

* 核心素材——演讲时所必须提出的素材

* 可任意处理的素材——如因演讲时间不足而加以省略的话，也不会对整个演讲造成伤害的那些素材

* 辅助素材——如果时间足够的话就不妨把这类素材发表出来，这样做一定是有益无害，或者是在回答别人问题时也不妨运用这些素材.1.4 撰写讲稿

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收集完素材，我们开始撰写讲稿。一篇好的讲稿，是我们演讲系统性、完整性、有效性的必备要素。讲稿的撰写一定要具体，切忌过多的概念。前面我们也讲了要做听众分析，目的也就是为了我们的内容能迎合听众，做到有的放矢。这是要成为一名演讲高手的必要条件。我们一定要谨记这十六字原则：深入实际、内容具体、迎合听众、有的放矢。

建议采用5W2H的说明方式。

5W：WHEN、WHERE、WHO、WHAT、WHY；

2H：HOW TO DO、HOW MUCH。

案例：美国历史上最伟大的总统之一林肯非常重视演讲前的准备。我们在本教材最后的名篇赏析中选取了林肯在葛提斯堡国家烈士公墓落成典礼上的著名演说。在这次演讲前两周林肯接到邀请后，他在穿衣、刮脸、吃点心时都想着怎样演说，演说稿改了两次，他仍不满意。到了葬礼前一天晚上，还在做最后的修改，然后半夜找到他的同僚高声朗诵。走进会场时，他骑在马上仍把头低到胸前默想着演说词。那位埃弗雷特讲了近两个小时，在将近结束时，林肯不安地掏出旧式眼镜，又一次看他的讲稿。他的演说开始了，一位记者支上三角架准备拍摄照片，等一切就绪的时候，林肯已走下讲台。这段时间只有两分多钟，而掌声却持续了10分钟。后人给以极高评价的那份演说词，在今天译成中文，也不过不到500字。

第二章 教学媒体准备

2.1 辅助工具的作用

前面我们已经知道在演讲中“看”的作用占75%，视觉对听众的影响非常大，因此我们一定要精心制作胶片。在我们进行演讲时，使用胶片、道具、录像等辅助工具哪些益处呢？

* 可吸引听众的注意力。如果演讲时声音单调，那就立刻失去听众的注意力，即使演说者再说得如何天花乱坠也难以挽回败势。不过只要在胶片上加入一些生动形象的事物，就可以在瞬间唤起观众，并使其注意力集中到自己身上。就象一道原本无味的菜加进了合适的调味品，就立刻变得美味了。

* 可协助听众了解我们传递的信息。话语并不是最有效传递讯息的方式，如果我们能用图片或照片来加以传递的话，效果就会更佳。比如直方图所表现出来的统计数据将能很容易地让人掌握其所要表达的真正含义。

* 可加深听众记忆。对一般人而言，看到的事物比单单听到的事物更容易长驻心中，要是能做接触处理或是去操作使用的话，那就更容易在人们心中留下永不磨灭的记忆了。这就是我们常说的百闻不如一见。

* 可以带来欢乐和趣味。几乎每一个人都喜欢以图形或照片方式表达，经过良好设计的辅助工具可以带给我们不少欢乐与趣味，尤其当把色彩的运用发挥到极致时，这种效果则更为显著。

* 另外还可以做一些提示卡，以便在演讲时给自己以必要的提示。

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2.2 如何制作胶片：

辅助工具有很多，可以是胶片、录像带、VCD、图片、模型。下面我们主要讲一下如何制作能抓住听众目光的胶片？

* 主题突出、内容正确。胶片的内容一定要突出重点，因为胶片是辅助教学的，而不是发给听众的讲义。它起一个提纲挈领的作用。

* 内容和画面与主题契合。胶片要同时搭配各种非口语的材料，如图片、图形或照片等等，但一定要与主题相合。

* 文字简洁清晰、色彩鲜艳调和。一张胶片不要挤入太多的字，一张胶片上顶多出现20到25个字。同一张胶片上出现的颜色最好不要超过三种，颜色不要过于抢眼，应注意色彩的配合，保持一种柔和度。

* 方法：可以使用列举、比较、图表、数字等方法。有句话说：文不如数，数不如表，表不如图。

* 胶片复印时应尽量做到美观清洁，使用一段时间后最好重新复印使用。在有了新的或更美观的胶片后，要及时更换旧胶片。

2.3 其它事项

# 环境分析：

* 场合是正式的，还是非正式的？是否适合演讲？技术交流等正式演讲最好不要放在卡拉OK厅这类的娱乐场所，以免听众的兴趣被其它事物所吸引。周围环境如何？有没有其它事物会影响到演讲？比如噪声。

* 有坐席、讲台、讲桌吗？我们的辅助工具如何放置？放置在哪里合适？

* 听众的坐位是如何安排的？是否有利于交流？例如我们要开一个40人的技术交流会，但我们订的是一个100人的会议室，那我们就应该把50张椅子撤掉，以免听众坐得太散，不易于听讲。

* 通风情形。室内太热或太闷，听众会心烦气燥；太冷的话，瑟缩不适。如果关上窗户是否会通风不良，但打开窗户是否会有窗外的噪声影响听众听讲。所以最好要求听众来决定到底是关窗还是开窗。

# 教学器材：

* 音响设备如何？麦克风是哪一种？有线麦克风的线有多长？音量由谁控制？效果好吗？

* 有没有视听设备？如果有35厘米投影设备的话，投影胶片如何更换？是否有专人负责更换？

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* 有没有白板？如果有，白板笔写出来是不是清晰？否则就丢弃，最好用全新的白板笔。

* 有没有指示棒？没有的话，用什么样的工具来起指示的作用？

提前备好笔记本和笔，以便在演讲中记录客户提出的问题。

* 练习正确使用和操作各种要用的教学辅助设备，并确保正常，否则发生故障会让你很紧张的。

第三章 预演

# 预演的好处：

* 使自己紧张不安降低；

* 改善绩效；

* 帮助我们判断时间是否会太长或太短；

* 使内容能更加强化。

案例：古希腊演说家德摩斯梯尼对事先演习抱着非常重视的看法。他把自己关在地下室书房长达三个月之久，学习演讲的技巧。为了保证自己不会在达不到目标之前出来，他把自己的头发剃光。等头发长出来，德摩期梯尼走出地下室，成为一个造诣颇深的演讲家。当然我们现在不要求这样去演练，也没有这样的演练条件。那我们该如何进行演练？

* 以严肃的态度面对

* 掌握及控制好时间。在演练时必须计算出它所占用的时间，再看看它是过长或过短。大部分演练都比正式发表时要快，正式发表的时间比演练要多出25%—50%。

* 部分演练。如果时间不够，就应该只针对一些重要部分进行演练，如开场白、结论、关键处或特别困难的地方。

* 要认真准备，多次演练。至少四次。

* 演练的听众。

最后一次演练的时间，越近越好。第一章 精彩的开场

我们都知道好的开始是成功的一半。因此我们在开始时就要把听众的注意力吸引到自己的话题上，这就需要有个精彩的开场。在现代社会里时间很重要，因此我们不要在开始说更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！

太多的废话，简单地表示问候、自我介绍之后，就直接进入主题，介绍本次演讲的大纲，并征求听众的意见从而能及时调整内容。总之开场一定要站在客户的角度。

开场时我们还要注意最前面30秒不用媒体辅助。我们不要一站上讲台，就急于打开投影仪。因为灯光一打开，就会把听众的目光都吸引到最亮的灯光上，而忽略了演讲者本身。因此上台后，不要急于打开投影仪，要一切都准备好，胶片放置正确后，开始用到胶片时再打开投影仪。

第二章 调适心理

演讲心理最重要的两个方面，其一是克服自身的恐惧心理；其二是引起听众兴趣。我们都有过第一次上台的经历，体验过紧张、不安、怯场。就象以前首次做技术卡拉OK，有的学员紧张得将胶片都放斜了，明显看得出他的手一直在抖；有的学员紧张得一直低着头看胶片，好象“俯首认罪”；有的学员摸鼻子，有的学员语速过快，恨不得赶快结束；有的人颠三倒四，有的人声音发抖，有的人动作笨拙，有的人搔头摸耳，有的人卷衣角，有的人抹发梢，总之各种紧张的现象都有。恐惧心理产生了超常压力，从而抑制了身体机能的正常发挥。现在我们就一起来看看有什么样的降低上台压力的措施？

* 假想自己成功时的景象。有些运动员如长跑好手或是跳高选手等，在正式开始比赛前都会发挥自己的想像力，想像成功后会是一番什么样的境遇，籍以享受其中的甜蜜滋味以达到舒缓压力的目的。

* 此外我们可以想像对方是一般人物，这里有一个上台的密诀：就是把下面的人看成一堆白菜。自我暗示方法虽然简单，但运用得当，确实有效，能使演讲者立刻“热起来”，也能立刻“冷下去”，心理学上称为“短循环反应法”。我们可以对自己说：“我已做好充分的准备，不会出错的”、“潇洒在去表达吧，我能成功”等。

* 事前充分准备，要打有准备的仗。像以前学员技术卡拉OK之所以紧张，大部分是因为对内容不熟悉。要对演讲内容非常熟悉，这样演讲时才会不用担心不记得，担心自己中途卡壳，一担心就会影响自己的情绪，就会紧张。

* 早睡早起，保证有充沛的精神。

* 演讲前15分钟先做深呼吸，让自己镇定下来。

* 上台前摄入适是量饮料，但勿喝冰水等刺激性饮料，可以备一小杯白开水或淡茶水，吃几片梨子或苹果，但不要喝桔子汁等含糖量高的饮料。茶水、饮料、含酸的开胃食物，可使身心爽快、轻松。

* 提前到会场，把自己放在主动的位置。提前到会场可以做一些准备工作，检查一下仪器设备有没有问题，笔能不能写出来，麦克风音质好不好，器材有没有少，会场环境如何，或者还可以和提前来的观众交流，先营造一种易于演讲的气氛。如果赶着点来，你会发现自己很匆忙，而且会很多顾虑，担心这担心那。

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* 大声开头。一开始我们演讲的时候一定要大声开头，让别人知道你很自信，也让自己感觉很自信。

* 目光扫瞄全场，微笑、定位。上台后，不要急于开始讲，容易给自己制造紧张情绪。先让自己完全镇定下来，慢慢看一遍全场的观众。

* 伸懒腰，祷告

* 精神歌曲。

* 自我安慰：“唉！刚好又开始紧张了。如果个人对于在众人面前亮相已经完全习以为常，没有什么感觉与反应，那就完了。幸好，今天还是会紧张，心跳不停，真是好极了。”

其实任何一个人上台都会有紧张的感觉，这种心理现象谁都会有，紧张是人类的通病。美国心理学家曾在三千人当中做过一次心理测验：你最担心的是什么？令人吃惊的是：约占40%的人认为最令人担心也是最痛苦的事是在大庭广众前讲话。而死亡排在第六位。我们都知道所谓的成功演讲家在他们刚开始时也象我们一样怯场，马克吐温第一次演讲时口中象塞满了棉花，脉博快得像争夺田径赛跑的奖杯；印度总理英迪拉.甘地初次演讲时“不是在讲话，而是在尖叫”；被誉为“世纪之演讲家”的英国首相温斯邱?吉尔开始演讲时心窝里似乎塞着一块厚九寸的冰疙瘩。我们可以看出成功演讲者就是在多拥有几次怯场的经验后使紧张的心态缩小到最低程度，不至于外露。

案例：美国某年轻议员在向一位年老而富有经验的议员请教时说：“我在演说之前，心里老扑通扑通地跳，这是否正常？”年老的议员则回答道：“那是因为你对于你要说的话进行着认真的考虑，这是必然的。即使你到了我这个年龄，也难免会出现如此情况。”

我们之所以会紧张是因为我们希望成功，想表现得出色，也证明我们的肾上腺功能正常。如果不紧张可能就是我们无心求胜，这样反而会带给我们更大的风险。再加上听众与我们有一段距离，他们不会看到、也不会听到我们急促的心跳。因此坦然、勇敢地上台吧！

案例：日本演说艺术界居于首位的“演说名人”德川梦声先生曾经讲过一段话“上台发表演说之前，无论任何人，都会感到紧张，都无法镇静下来。你也许会问：“‘唉！像你这样身经百战，见过了大大小小各种场面的职业演说家，还会紧张吗？’像这种问题，我不知被问了多少次了，但是，我可认告诉你们，无论是怎样熟练的老手，也无法完全不紧张，因为，不管演讲或座谈，总是得开口，这就必须认真地去做才行。”

第三章 声音言语的设计

演讲者的声音是他主要的武器，因此我们必须。最好能多加训练我们发声的技巧，达到“大弦嘈嘈如急语，小弦切切如丝语，嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘”的境界。

* 声音有力，要让在场的每位观众都听到。最好能有扩音设备，实在没有扩音设备，也要注意不要声嘶力竭，要拿好分寸，尽量要用胸腔说话，要抬头挺胸，不要只是用喉咙发声。尽量使用清晰的字音，同时放慢速度。

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* 说话自然。这一点看上去很简单，但要做好似乎就没有那么容易了。经常有学员一上台什么都忘了，就只顾着把内容讲完，像“放鞭炮式的噼里啪拉”，一个调子，一个速度。我们在演讲中要注意语速、语调和停顿，突出重点。我们应该在需要快的时候加快，需要慢的时候放慢。讲话快会给人一种热情及急切的感觉，不过太快的话也会令人生厌；慢可以强调重要性，但如果太慢的话则无法引起别人的注意力。因此我们掌握好语速，不疾不徐，快慢适中。此外还要做到“抑扬顿挫”，因为音调和语速的效果对演讲的影响是一样重要的。最后要适当运用停顿，特别是在要点前后，以提醒听众注意，并给他们一定思考的时间。这三种表达方式都不可千篇一律地维持不变，否则时间一长就会象催眠曲一样，把听众都哄入梦乡。刘邦的军师张良是颇懂得声音能感染人的，他用那没有语意的月夜箫声，勾起了楚军将士的思乡之情，从而使楚军军心涣散，无力再战。从这里我们可心看出声音的魅力所在。

* 适当运用方言、幽默、歇后语等。特别是我们做市场的可能要到全国各地，假如你到了某方言区，适当地运用方言会让你和听众之间的距离缩短，增加一种亲切感。使用幽默、歇后语等又可增加语言的表达力，让听众感觉绘声绘色，维妙维肖。当然要有个度的问题。否则就成了搞笑比赛了。

* 演讲要引起听众注意，求得听众的共鸣，最重要的是语言要句句有力，但不能象机关炮，扫射得听众摸不着头脑，也不能言语拖沓，表达紊乱，让口头禅充斥全篇。很多人喜欢讲“那么、这个、嗯、也许、对不对、就是说”等。曾经有个老师口头禅是“这个”，学生一上这门课就在下面给老师数他又讲了多少个“这个”。可见口头禅会影响听众的情绪，削弱演讲的效果。因为口头禅就是个别语句反复出现，这样就破坏了语言的结构，使 语言前后不通，把演讲切割得支离破碎，给人一种断续、离散之感。有人把口头禅称为“语言的肿瘤”是很有道理的。克服口头禅可采用如下的方法：一是记住演讲稿，一字不差，形成语言定势；二是在语音停顿处用空拍去代替口头禅的出现；三是用录音机录下演讲内容，反复听，一出现口头禅就给自己一个刺激，让自己对口头禅充满厌恶感。

* “卡壳”的处理。人紧张的时候脑子会空白，什么都想不起来。这时候又该怎么办呢？

* 假装倒水、喝水

* 让听众休息

* 把刚才的内容再做重复

* 稍作停顿

* 提问

第四章 形体动作

我们常说“只可意会，不可言传”，可见态势语言对于传递信息是非常重要的。演讲者一定要调动身体的各个部位来表达情感。我们看舞蹈，虽然演员一句话也不说，也没有解说，但观众却能从演员的动作上，领会其思想情感，虽然没有语言，同样也能表达出他想倾诉的含义。由此可见，内心的情感是可以通过“形于外”的态势语言表现出来的。

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4.1 目光接触

4.1.1 善用目光接触

很多学员上台来后就一直低着头讲，要不就一直背对着观众讲，盯住投影不放。这些都没有正确运用目光去与听众进行交流和接触。在演讲前准备工作都做完开始开口前，应该先与听众做目光交流，环视全场，让自己情绪稳定下来。在演讲过程中要与全场听众有目光接触，特别是坐在后面和坐在前排两侧的听众。运用目光接触可以获得并掌握听众的注意力，建立相互的信任；另一方面又可以透过目光接触来回应听众，阅读听众的表情。目光接触也有个速度的问题，比如有的人在演讲时为了达到和全声听众的目光接触，目光便一直左右逡巡，飘忽不定。这样做会让听众觉得很不舒服。目光接触的速度要适中，要慢慢地环视，而非是扫视。目光接触时强调要进行全场接触，但我们不要忽略重要听众，对他们要多花点时间去和他们交流。因此事先花点时间研究听众是很必要的。但对重要听众也不要紧抓不放，让人感觉如坐针毡。对一个人的目光关注不要超过两分钟。

4.1.2 目光接触的方法：

# 前视法。演讲者视线平直向前而弧形流转，以此听众席的中心线弧形照顾两边，直到视线落到最后的听众头顶。

# 环视法

# 侧视法

# 点视法

# 虚视法。即“眼中无听众，心中有听众”。初上场的演讲者可用来克服紧张。

4.2 表情

我们都知道演讲时间一长，听众的眼睛就会汇聚到演讲者的脸部。这不是因为演讲者的脸部漂亮，而是脸部是感情的晴雨表，听众可以从上面读懂演讲者的情感世界。美国总统罗斯福演讲时，全身好象一架表现感情的机器，满脸都是动人的感情。光眉毛就可以表达几十种表情。有眉飞色舞、眉开眼笑、双眉紧锁、横眉怒目、低眉顺眼、挤眉弄眼、扬眉吐气等。脸部表情一定要做到适时、适事、适情、适度。

4.3 肢体

我们常说站如松，坐如钟，就是对肢体的要求。演讲中肢体语言能表达出各种含义，光手势就有30种。因此在演讲中我们注意到肢体语言，有恰当的站姿、站相和手势。

* 首先站的位置就很有讲究。要站在每位听众都可看到你的位置上，又能便于自己参考自己的笔记，还要便于自己控制教学媒体。如果有麦克风，还要便于麦克风的使用。我们也不要一直躲在讲台后不出来，偶尔也要走出来让听众看到你的全身，这样还可拉近彼此的距离。

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* 第二要站直，挺胸收腹。很多人一上来，人就站得歪歪斜斜的，感觉不精神。站直后，就不要左右或前后摇晃。也有些人一紧张就左右不停地换脚，或频繁地来回踱步。有些人还喜欢抖脚。这些不良的站姿在今后演讲中我们都应注意要有意识地克服。站姿一般有前进式、稍息式、丁字式、立正式、自然式等。不论何种站姿都要做到稳健潇洒。

* 在演讲中，手放哪里很让我们头疼。如果你在讲台后面，你可以双手自然放在讲台两侧。如果没有的话，双手自然垂在身体两侧，也可以用手来操作教学媒体、握住提示卡、笔、教鞭或是做手势等，无论在什么情况下，都不该把双手置于裤子口袋内，或是不自然地手臂交叉。如果我们手里拿着教鞭，就应该正确使用。但有些学员拿着教鞭就天马行空一般乱划，要不就让教鞭朝下；有的人甚至拿教鞭去指人或点投影仪上的胶片。教鞭是起指示的作用，用于引导学员注意力。因此不能张牙舞爪。

* 手势的运用。请某人起来发言时，要手指并拢手心朝上做抬起状请起，相反请坐时要手指并拢手心朝下做下压状。千万不可用手指或教鞭等教具指点。

* 注意我们不要对着媒体说话。很多学员喜欢对着屏幕讲，这是不良动作。我们可以看投影仪上的胶片，但不能对着屏幕讲，把后背留给观众，这是非常不礼貌的。同时也给观众一种信息：我不自信，准备不充分。

4.4 着装打扮

人要衣装，演讲更要注意衣着。我们知道演讲有正式的和非正式的，正式的演讲作为演讲者一定要穿得正规，男士西装领带；女士则穿职业套装。非正式演讲对服装的要求不是很高，但一要做到整洁、干净、得体。另外衣着也要适当，不易过冷过热，否则容易给自己制造紧张情绪。女孩子的化妆要自然，不要浓妆艳抹，一方面体现对听众的尊敬，另一方面又让听众感到愉悦。上台演讲时最好不要穿全新的衣物，因为会给我们自己制造紧张感，最好穿8成新的衣物，会让自己感到更舒适。鞋则最好穿让自己很舒服的那双，鞋底不要过硬或过软。最后就是要轻装上阵，女士戴手表或首饰要精简，建议摘下那些叮叮当当的手镯之类的东西，影响听众视线。男士的手表一般戴得比较宽松，演讲中由于手势的运用，可能会上下移动。假如不幸你的手表在你激动发挥时，突然松了，那么你自己会很尴尬，下面的听众比你更紧张，无心听你讲些什么，而一直在担心你的手表会不会脱手而出，什么时候脱手而出。手表也可能会碰到我们演讲中的教学设备，发出一些刺耳的声音，影响演讲效果。

4.5 空间的把握

在演讲中我们和听众的距离也不是一成不变的。空间的把握要根据演讲内容、地点、人员等适时调整。比如我们在一个很小的教室，里面坐了很从的听众，讲台离听众很近，就会给演讲者造成一种压力感；如果我们在一个有高高讲台的类似舞台的场所，我们就与听众的距离很远，不利于交流。

第五章 正确使用教学媒体

* 所有的观众都能看到，特别是前边两侧和后边的观众

* 站立时不要挡住屏幕、白板

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* 用胶片时，要先打出胶片，再念

* 说的和胶片内容要一致

* 写板书时人要站在一边

第六章 有力的结束

演讲的结束也很重要，最好能做到苏东坡所说的“言有尽而意无穷”。那些平淡的结尾，往往有可能使千尺之仞，功亏一篑，就如有句成语所说的“虎头蛇尾”。有人这样结束：“„„上面的就是我对这件事的看法，现在完了。”这是非常典型的失败的结尾，不能给人一点思考的余地，太唐突了。我们结尾要干脆，但不是唐突，唐突就成了不管问题讲得清不清楚，也不注意结尾要给人留下一个什么样的总体印象，不作强调，不作必要的概括，也没有高潮，就突然说完了。这好比一位朋友谈兴正浓时突然站立告辞。当然，结尾不能有废话。据说有一个民族，有个古老的风俗，全体集会时，发言者只准用一只脚站着讲，不管讲没讲完，站不下去就算结尾，倒不失为一种高明的方法。

作为代表公司的演讲最好能对本次演讲的要点做一个总结，一是强调，二是提醒。也就是撒得开，收得拢。此外还可赞赏观众的表现、表达对观众单位的祝福或征求观众的意见。总之结尾要干脆利落，不要拖泥带水。

第七章 注意事项

* 事前与客户交流，交换名片

* 不要与客户争执

* 不要就某个问题喋喋不休

* 要用笔记下客户问题

* 问题一定要答复

* 不要拖延时间

很多人以为演讲结束了，就没事了，会忽略演讲结束后的工作。其实不然，演讲结束的工作对演讲者同样作用。

# 听众信息收集

我们技术讲座时每位与会者都 要填签到表，这对公司来说就是一种客户信息库。另外我们的客户即使想与我们合作，也不会直接说“我们要买你产品”。他们可能说“我们局对你们华为的什么产品挺感兴趣的”，那演讲者就应该把这种信息反馈给办事处，让办事处进行项目跟进。另外前面提到的对客户的问题进行答复，也是一种信息收集。

# 项目跟进

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在技术演讲中，听众提到华为的产品在他们局里的问题，有些时候是我们产品开发中的问题，那作为演讲者就应该将这些问题记录下来反馈到相关部部门以待改进，这也是种项目跟进。

# 总结

演讲结束后，作为演讲者，我们要不断改进，就需要每次演讲后能听取一些听众的意见，不断改进。

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第四篇：华为时间管理培训

华为时间管理培训 程时数：3．5小时 授课方式： 讲演、案例分析、管理游戏、录象 必备条件：数字投影仪、便携 课程简介: 本课程通过对有效时间管理重要性的讲解，通过对人 们日常工作中在时间管理上存在的误区的分析及时间管理基本方法、技巧的讲解，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。适合对象: 新员工

培训目标 学完本课程后，学员能够达到： 在今后的工作中减少浪费时间现象 学会正确的时间分配并充分 有效地利用时间 学会制定SMART的工作目标 掌握制定有效工作计划的方法和过程 课程要点 v 时间管理的概念和误区 v 时间管理的基本准则 ……目标原则 ……20/80原则 ……四象限原则 ……有序原则 ……对象原则 v 时间管理的方法和技巧

锡恩管理培训系列课程万历十五方法论是创新还是忽悠

第五篇：华为管理心得体会

华为管理心得体会

华为管理心得体会1

当今，国内的许多大中小企业都相继引入了国外的管理模式，虽然这些模式在国外应用应用的甚好，但是在国内有太多家公司难以运用国外的管理模式，甚至运用它们的模式之后情况更加恶劣，最终丢弃改用原来自己的管理模式。到底是什么原因造成这种情况的出现？

原因可能有这几种：

（1）没有完全按照国外的管理模式去执行；

（2）尽管按照外国的管理模式去执行，但是执行的过程中依然掺杂着“给他人留情面”的因素（按照这种做法，任何战略都是执行不彻底的，最终也难以达成目标）；

（3）百分之百的按照国外的管理模式去操作，然而对于众多不适合国内文化的管理方法没有进一步改进，最终成为了僵硬的条例，无法适应而被淘汰。

以上分析的'各种原因归根于一点就是没有高效的执行力！以华为公司为例，我们来分析以上原因。

一、华为认为执行重在到位。创业初期，华为面临着众多的挑战。华为就是凭借着执行要到位这种精神，成就了今日的辉煌的华为。华为还有这艰苦奋斗的精神文化：责任、敬业、奉献在我们看来这些文化是多么的平常，重要的是他们能够把这些文化落到实处上，而不是空谈。运用这种精神往往他们能变不可能为可能。

将战略目标执行到位的首要条件要具备这几种精神：有变不可能为可能的拼搏精神，具有强烈的责任感，对工作要敬业、风险之精神，还要拥有成功的荣誉感。

二、华为的高效执行方法：第一，注重细节（细节成就完美）；第二，职业化的管理（解决企业内部问题要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培养优秀的执行者（优秀的执行者要具备积极主动的品质，自觉地从被动执行走向主动执行）；第四，注重时间管理（以SMART为导向的华为目标原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的；事情的重要和紧迫性原则：重要且紧迫，重要但不紧迫，不重要但紧迫，不重要且不紧迫，要以重要不紧迫的事情为主，因为长期处于重要且紧迫的状态下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干扰：保持自己的韵律的同时也要与别人的韵律相协调；执着于流程优化的华为精简原则）

华为管理心得体会2

一、自我认知

1、团队存在的价值

华为的理念是:为客户服务时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。

2、个人存在的价值

当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。

二、绩效管理

1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的.利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。

2、绩效考评是把双刃剑

绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。

3、胜者举杯相庆，败者拼死相救

胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。

4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。

5、技能等级机制的科学建立

技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。

三、细节决定成败

1、了解员工的需求

俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。

2，正确利用压力管理曲线

美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--发展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。

3、必要的检查

赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。

4、领导的作用

任正非有这么一个比喻:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。

这个比喻与质量管理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。

这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

华为管理心得体会3

一、自我认知

1、团队存在的价值

华为的理念是:为客户效劳时华为存在的唯一理由。企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，存在的理由是什么，需要整个团队去思索，去定位，去确定中心点。假如价值都没法确定，那就失去了存在的理由。由于这样的团队工作效率可想而知。

2、个人存在的价值

当个人无力左右团队时，应当思索自己个人存在的价值，是随波逐流，还是悄悄壮大自身，等待金子发光的那一天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今日的所作所为值，那就是自己的价值。固然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。

二、绩效治理

1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄

不管加多少班，不管干多少活，假如没有拿出绩效，那都是浮云。必需以绩效来衡量、评价一个人的力量，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。

2、绩效考评是把双刃剑

绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无不胜，挥错了就是自残。考评规章必需要科学、客观、公正。没有员工的满足，就没有顾客的满足，若考评制度若让员工都不满足，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。

3、胜者举杯相庆，败者拼死相救

胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个胜利团队的表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。

4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

优秀的员工必定是在剧烈的竞争中脱颖而出，那么形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。

5、技能等级机制的科学建立

技能等级进展科学建立，就像嬉戏设定了等级一样，让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。

三、细节打算成败

1、了解员工的需求

俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么都无所谓了，这样的人是没有任何动力的'。但严格来说，这是违反人性的，任何人都有欲望，有需求。依据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为:生理需求、安全需求、敬重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种:饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地实行治理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。

2，正确利用压力治理曲线

美国学者威廉逊的讨论说明，压力水平与个体的劳动力或绩效成一个倒U型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力--舒适--进展--潜能--破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信念，导致彻底放弃。

3、必要的检查

赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监视压力，使得工作开展更为高效。

4、领导的作用

任正非有这么一个比方:将公司比作轿子，老板就是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信任关系，抬轿子的员工担忧老板不满足，老板担忧抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。

这个比方与质量治理ISO9000体系的“领导作用”一个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。

这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截然不同的一种治理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自己，学以致用。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

华为管理心得体会4

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98。6%的股票都归员工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从20xx年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的`效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才，首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为任正非的企业思想在今后相当长的时间段仍会影响着我们，想要借鉴学习的还有很多很多。但是我个人认为，最最紧要的是应该好好学习关于人才和激励这两个方面的内容，因为只有不断地、充分地调动起每个员工的工作激情，那么企业才会一直保持活力向前发展。

华为管理心得体会5

一、要管“事”，更要管“人”

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。

经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1、就事论事

常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能根本解决问题的。

2、短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。

因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。

以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。

在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。

下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。

二、管好员工的大脑

很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。

因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。

以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。

这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。

三、看好员工的手脚

在前面的那个关于公司的交货及时率的.案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。

反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书（这里指

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。

这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

四、华为公司任职资格管理体系的特点

综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。

概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：

1、将公司的目标使命化

我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达到公司管理的高等境界——无为而无不为。

2、将工作行为职业化

同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导书，可以培养员工的职业化行为。

我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。

华为管理心得体会6

任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。

专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。

不可移易的《华为基本法》。3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。

让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的'唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。

创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。

大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。

创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，20xx年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。

坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。

华为管理心得体会7

随着华为在全球地位的与日俱增，市场上研究华为著作、研讨也成倍的增加。不知怎么的总感觉少那么点味道，仿佛有很多东西有待挖掘。基于寻根问底的好奇心及工作需要，决心好好的接触体验下华为的管理体系。

学习的大致思路如下：

1、发挥自己搜索信息的优势。系统的'梳理、归纳现有杂志期刊或研究专家的公开成果并依据自身理解及生命体验整理总结出自己的学习“心得”。

2、依据自身工作性质，将目标1中遇到的疑惑和问题，做好清晰扼要的记录。合适的时候，向身边的华为专家请教。

3、将从学习华为管理的洞察，指导运用自己的工作与生活中。

梳理、总结中国人民大学的专家们研究如下：

1）任正非身上的企业家精神特质：崇尚知识、军人作风、低调行事、自我批判。

2）任正非经营管理思想体系：专业化为核心、活下去为基本、以规范化运作和职业管理为辅助、以成为世界领先企业为愿景。

首先，从任正非企业家精神特质中的崇尚知识论起。文中描述到少年的任正被其父告诫到：“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”。正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运。也是由此才有了后来广为流传的华为斥重金从全球请各个领域最顶尖的专家、顾问完成了各个模块的世界级水平的提升。

会想自己的成长历程，内地农村出生的我。也是从小被父母谆谆教导：“好学习，将来才能有出息。学到的知识，谁也强不走你的，为你自己学习。“诸如此类的言语，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成强烈的知识崇拜。相反，感觉学习是件苦活。可想后面会发生什么。

也是多年工作历练中，逐渐从内心深处强烈意识到：“用知识武装自己，是决胜职业或者说事业的唯一路径。“也是这一觉醒，现在凡是遇到一个自己搞不清楚的事，总会全力寻求解决这一问题的关键知识。

其次，军人作风。即钢铁般的毅力与卓越的执行能。凡事不找借口，执着目标。这也是自己需时时警惕的。