绩效考核分析报告及绩效管理工作总结[精选多篇]

第一篇：绩效考核分析报告及绩效管理工作总结

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绩效考核分析报告

一、

概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

（一）

总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注 行政人员 A 14 97

B 55 93

C 33 89

D 11 85

其它 3 /

未考核无等级 研发中心

87

营运中心

230 90

销售支持

95

销售督导/AD

总计

469 人 91 分 94 分

（二）成绩分布

1、行政人员（按 ABCD 等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技 术部、IE 人员（3 人）

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2、研发人员：设计部人员

3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人），其中 96 分以上 14 人，占比 56%。

管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人），其中 96 分以上 8 人，占比32%。

5、销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比

（三）考核结果分析：

1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。

4、成绩分布及结构分析

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 分布比例 行政人员 研发中心 营运中心 销售支持 销售督导/AD 考核分 评价分 91 分以上 59% 46% 57% 92% 68% 81% 86-90 分 28% 21% 24% 4% 16% 16% 85 分以下 10% 33% 19%

12%

其它 3%

4% 4% 3% 从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、

问题与建议

（一）

指标体系

问题：

1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以 KPI 为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）

考核过程

问题：

1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。

（三）

考核激励

问题：

1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核系

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。

3、员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

建议：

1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

2、针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。

（四）

数据体系

问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。

：

建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。

（五）绩效面谈与绩效改进

1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

2、绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

建议：

1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。

2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。

3、在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。

4、季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。

四、

小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

人力资源部绩效管理组2012 年 年 3 3 月 月 3 23 日

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 绩效考核情况工作总结

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7 月份人力资源部在三个职能部门（财务行政 部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果

(附:<职能部考核情况一览表>)本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：

部门 I KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 

部门 KPI 指标考核（TP）: : 部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。



岗位工作目标考核（IP）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效．．的。



员工工作能力评估（CP）：

职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效．．的。



员 工工作态度评价（AT）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT 考核也是有效．．的。

二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题：1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、

沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动．．．．．是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、

认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、

推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：



职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7 月）。

月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。



10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．．理系统．．．。

附 1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞

附 4：职能部考核试行情况调查表 X 200X 年

二

季度

部绩效考 核一览表

（5 月至 7 月）

部门

考评

部门自评

部门主管评分

相关性评价

综合评分

等

级

评价等级

S S

A A

B B

C C

D D

>95分

>85分

>75分

≧ 60分

<60分

员工个人考评

部门成员

IP

工作目标绩效

CP

工作能力

AT

工作态度

综合评分

原等级

调整后的等级

调薪

浮度

刘 86 73.62 100 82.10 B B

刘 79 67.6 100 75.94 B B

马 81 75.9 100 80.42 B B

柱状分布图

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 3 2013 年 年 1 1 —6 6 月份绩效工作运行情况总结

绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。

一、2013 上半年绩效考核指标合约签订情况（P）：

今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司 KPA 指标考核、部门KPI 指标考核，岗位 KPI 指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下：

公司 KPA 指标考核：公司 KPA 指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重 10%，数据由总经办提供。

部门 KPI 指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的2013 年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并参考 2012 年度的考核指标，提报本部门 2013 年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固体绝缘部是 2013 年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核办公室之间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有利于该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。

岗位 KPI 指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 二、2013 年上半年绩效考核运行结果（D）：

1、公司 KPA 结果：

考核指标

所有产品交检合格率

销售收入

利税完成率

会议纪要执行情况

考核权重

30% 30% 30% 10% 目标值

94% 6244 万 1051 万 100% 考核结果

93.90% 4742 万 678 万 75.59% 考核得分

39.92 62.7 87.795 小计

29.7 11.98 18.81 8.78 合计

69.27

2、部门 KPI 指标考核结果：

Ⅰ

生产管理部：

※

注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格 60 分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。

Ⅱ 技术开发部 考核指标

新品订单项次完成率

新品订单完成及时率

鉴定后转入生产部三个月新品合格率

专利管理与申报

技术研发

G APG 中压及高压投入0 30 种，转入小批量生产 产 5 25 种，鉴定转入正常生产 0 20 种；

考核权重

15% 10% 10% 10% 15% 25% 目标值

92% 82% 85%

如上 100%完成 考核指标

常规产品生产计划完成率

生产计划完成率

四大产品交检合格率

常规产品合格率

转入生产部三个月内新品合格率

万元产值能耗

考核权重

20% 20% 20% 10% 10% 5% 目标值

100% 95% 97.5% 96.5% 85% ≤169.6元/万元 考核结果

96.40% 95.04% 96.50% 93.30% 89.00% 241.42元/万元 考核得分

100 97 90.4 100 60 小计20 19.4 9.04 10 3 考核指标

安全管理

现场管理

考核权重

10% 5%

目标值

及时完成 合格

考核结果

及时完成 合格

考核得分

100

小计5

合计

96.44

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核结果

92.82% 85.26% 89.00% 上半年不考核 85.07% 如上 考核得分

100 100 100 100 100 小计10 10 10 15 25 考核指标

精益生产

成本控制

考核权重

10% 5%

目标值

如上 如上

考核结果

完成 56.96%

考核得分

98.04

小计4.9

合计

99.90

※ 注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因

Ⅲ 商务服务部（原）

考核指标

销售收入

原材料采购及时率

常规产品嵌件采购及时率

新品嵌件采购及时率

原材料采购合格率

新品嵌件批次采购合格率

考核权重

30% 10% 10% 5% 15% 5% 目标值

5943 万元 98% 90% 92% 98% 90% 考核结果

4705.6 万元 99.28% 93.50% 91.80% 99.80% 89.50% 考核得分

35.69 100 100 99.4 100 98.5 小计

10.71 10 10 4.97 15 4.93 考核指标

常规产品嵌件

采购合格率

交货及时率

产品货款回收及时率

考核权重

10% 5% 10%

目标值

96% 95% 95%

考核结果

93.80% 97.00% 96.12%

考核得分

93.4 100 100

小计

9.34 5 10

合计

79.95

※

注：该目标值是 2013.9.8 由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定，同时评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分），而考核结果的数值（4705.6 万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公司的是由财务部提供，该项是商务部提供的），但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核，故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。

Ⅳ

质量管理部

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核指标

常规产品的退货率

质量事故率

产品检验及时性

外部质量投诉处理

计量仪器管理

考核权重

20% 15% 20% 15% 10% 目标值

0.20% 无重大质量事故 不延误生产及发货 如上 无运行问题 考核结果

0.35% 4 月份 1243 件绝缘子安装不良 无延误 无投诉延误 无运行问题 考核得分

100 100 小计13.5 20 15 10 考核指标

三新项目完成率

0 ISO9000 质量体系管理

考核权重

10% 10%

目标值

完成率 85％以上 运行良好

考核结果

100% 100

考核得分

100

小计10

合计

92.50

※

注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上半年平均值为 0.1658%（该项可得满分），但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自身要求按 70 分核算该项成绩。

Ⅴ

固体绝缘部 考核指标

订单项次完成率

固封极柱回款及时率

固封极柱销售收入

市场拓展

新品开发

考核权重

10% 10% 20% 5% 25% 目标值

90% 95% 750 万 5 家新客户 开发新产品 3 种，鉴定 3 种 考核结果

100% 67.1% 261.3 万 3 家（陕开、广东中南、上海西门子）种（046 高海拔型极柱；077接触器；076 开断50kA的极柱）

考核得分

100-39.5 80.45 90 100 小计0 16.09 4.5 25 考核指标

技术图纸及件

M BOM 准确度

售后服务和

技术交流

考核权 重

10% 20%

目标值

无错误 大客户每季度不少于 1 次

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 考核结果

累计修订和新下发图纸共 40套，配套件均已建 BOM 完成陕开046产品的全体型式试验并拿到报告；046 产品发到陕西有包装破损一次。售后服务和技术交流每季度超过三次。

考核得分

100

小计20

合计

85.59

Ⅵ

人力资源部 考核指标

培训体系建立计划完成率

员工培训计划完成率

人才培养

核心员工流失率

绩效工作推进情况

企业文化建设

考核权重

25% 20% 15% 15% 10% 15% 目标值

100% 95% 如上 10% 如上 全部达成 考核结果

100% 100% 核心人员超过30个，专业工程技术人员 6人，特种岗位覆盖全员。

2.7% B 公司网站每月 4 篇新闻，文体或社会活动每季1次 考核得分20 15 15 8.5 15 合计

98.50

Ⅶ

财务部 考核指标

产品货款回收及时率

资金周转次数

季度报表质量

采购货款付款及时率

公司预算管理

财务分析报告

考核权重

15% 15% 10% 10% 10% 10% 目标值

95% 4 次 良好 95% 50% 如上表 考核结果

96.12% 4.47 次 良好 96.12% 46.2% B 考核得分

100 100 100 87.04 85 小计15 10 10 8.7 8.5 考核指标

财务档案管理

财务票据管理

财务部人员综合管理水平

考核权重

10% 10% 10%

目标值

无差错 无差错 无差错

考核结果

无 无 无

考核得分

100 100

小计10 10

合计

97.20

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 Ⅷ

办公室（原）

考核指标

固产资产及办公用品管理

合同档案管理

证件、证照等的验审, , 保险理赔

车辆管理

安全管理

考核权重

15% 15% 30% 20% 20% 目标值

在周期内及时 完成 达到档案管理要求 按相关事项规定要求 无违章记录，公司车辆无损伤现象 定期进行检查，及时完成员工安全培训 考核结果

100% 100.00% 100.00% 无违章记录 100.00% 考核得分

100 100 100 100 小计15 30 20 20 合计

100.00

3、部门绩效结果纵向比较：

-10.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00100.00办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部部门得分办公室技术开发部人事部财务部生产管理部质量管理部固体绝缘部商务服务部

三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议

考核运作存在的主要问题：

1、考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。

其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。

2、沟通问题

绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计后的结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。

其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉，原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。

3、认识问题

部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地去关注将来的考核结果，而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标，但由于市

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行 A 等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。

其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须系统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录，考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3、为员工的职业生涯管理提供信息。

绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。

考核不是目的，只是手段。

我们需要的是向前看。

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 2013 年第三季度绩效考核分析报告 一、概述：

为了解公司员工 2013 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于 2013 年 10 月安排了 2013 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。

全公司详细考核成绩见附件：

二、数据分析：

（一）成绩分布

考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数 40.7%，良好(80-89 分)32 人，占 59.3%，其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表：公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1

成绩等级

优秀 良好 人数32 结构比例

40.70% 59.30%

1.2.公司整体成绩分布分析 2

成绩等级

成绩≥100 分 100 分>成绩≥95 分 95 分>成绩≥90 分 90 分>成绩≥85 分 85 分>成绩≥80 分 成绩<80分 人数2 19 18 14 0 结构比例

1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00%

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 成绩分布21.85%3.70%35.19% 33.33%25.93%0.00%1成绩≥100分100分>成绩≥95分95分>成绩≥90分90分>成绩≥85分85分>成绩≥80分成绩<80分

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19％，其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。

这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 80 分以上；二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。

2.公司整体成绩结构分析

本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。

入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀（人）4 10 5 1 占考核人数比例

3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85%

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 良好（人）2 6 4 10 占考核总人数比例

18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52%

优秀员工结构占比分析9%18%45%23%5%3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上 良好员工结构占比分析31%6%19%13%31% 3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上 以上图表显示（假设排除评分偏差情况下）：

考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。

其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。

入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。

在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。

另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。

3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理中心 财务管理中心 营销管理中心 工程管理中心 成本管理中心 产品研发中心 审计部 总经理室 优秀（人数）4 2 1 3 5 0 0 结构比例 38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 75.00%

100.00%

0.00%

0.00%

良好（人数）3 8 6 1 0 2 1 结构比例 61.11% 42.86% 80.00% 85.71% 25.00%

0.00%

100.00%

100.00%

以上图表显示：

从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好 0％和优秀：75％，良好 25％）。

由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、本次考核过程中存在的问题分析：

（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时制作。

其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。

第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。

第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。

另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门 KPI 指标值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。

（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。

（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松

报告文档·借鉴学习word 可编辑·实用文档 则部门员工 100％的优秀，有的中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和工程管理中心。

（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。

表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部，但一些部门出现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心。

表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）

表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。

表现四：大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作，行政人事部制作的绩效指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。

表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。

四、绩效考核改善建议 1.考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一，另外同时结合了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。

2.对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会）对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。

3.建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。

4.绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议，同时，也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。

5.把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系...

第二篇：季度绩效管理分析报告

郑州思念食品有限公司—人力资源部

绩效管理分析报告

一、目的：

对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议；

二、报告的期间：

2009年4月1日——2009年6月31日

三、报告的内容：

公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件：



 2008年10月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础； 2008年12月底，公司第一届中高层述职报告会召开。从开始的主要侧重周边绩效

评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们

绩效实施过程中步步改进；



 2009年3月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施； 2009年4-5月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部

配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。

同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理

也同期开始启动；

 2009年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。

实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面：

1.部门绩效指标（KPI）设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工

作状况；

2.部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行

有效及时的调整；

3.对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够；

4.对绩效结果的应用比较单一（仅与薪资挂钩），也在一定程度上弱化了对绩效的重

视程度；

5.强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾；

6.责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，导致在初期的执行出现偏差；

7.中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善；

对以上问题的解析及解决的建议和思路：

（1）部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头

疼的问题。我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。但实际上要达到这个目标很不容易。因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如：







 部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题； 指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义； 未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象； 定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏

差；

当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。对一些部门职能

相对专业、独立性强的（如工程部、信息技术部），以上的问题甚至同时存在。如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决：

1）尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。制定详细的考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种

是常规的方法；

2）采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可

操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。如公司想在某一考核时期内，要

求某部门在某项工作有一个突破，要求其在某块工作上主动去想办法推进和实

施。最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导

致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有

部门能够主动并主导将这项工作做好，所以，目前只能强加给技术部。看上去

这样做似乎“不近情理”，但是从公司的管理角度讲，是非常有必要。但是，也

有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，就要求其对公司的所有生产设备负责（不分管辖设备的范围），并承担设备故障的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。但是，最终还是反复调整，导致最初的考核思路流产。

所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部

门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。而非是单纯的“强加”概念。

我认为，目前这种方式的采取还远远不够，当然这和管理者的思路和部门负责

人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。

（2）部门和岗位指标缺乏动态管理的机制。首先，阐述一下，为什么要有这样的部门和

岗位指标动态管理？我们知道，公司的发展是不断变化的，战略、目标都会随着市场的变幻随时进行一定的调整，那么作为被考核的部门和个人，同样要随着这种调整对指标进行修改甚至从新制定，保证绩效考核管理的“时效”性。不然，绩效考核势必将流于形式，所以对于这种的动态管理机制必不可少。那么有了这样的机制，也得有同样的机构去执行，在绩效体系建立之初，我们其实有这样的小组（由审计

部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门），但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。且不说这种动态管理机制现在建立或执行的怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可？如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门？不得而知！

当然，以上也有我们过于担心的因素，但是，我认为，这种动态管理机制乃至

执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行；第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展；第三，绩效管理的公平、公正性得到加强；第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，等等。

（3）对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道。其实，这个问题，是我们

本身没有做到位的工作。在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。

所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。

同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。

（4）对绩效结果的应用比较单一。目前，公司对于绩效考核结果的应用，仅限于与薪酬

挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。

（5）强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。强制分布的规定，我们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或A或B，强制比率的分布应该不一样，有所差异。但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。

（6）责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。

对于五大责任中心的考核是新财年管理中心的重要管理举措，应该来讲，对各责任中心涉及到的部门，目标更清晰，导向更明确。因为，这项工作主要由管理中心主导，这里我主要谈我认为重要的两个问题，第一，在期初的绩效宣导上，力度不够。主要表现在各责任中心没能充分认识到考核的真正意义，考核的环节理解更是差异很大。第二，在绩效的实施中，缺少问题发生的预防控制管理，因为今年的目标就是以成本控制为导向，象分厂等部门会不会出现以质量换成本的现象？不过，审计

等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。

（7）中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。

以上，仅仅是我们对绩效工作的简单总结和对绩效管理过程中一些问题的简单分析和建议。不可否认，绩效过程的问题还有很多，只有一直不断的予以总结并积极予以改进、创新，才能保证绩效管理能够较为顺利的开展下去。

人力资源部绩效

2009-8-18

第三篇：企业绩效考核论文 企业绩效管理论文

企业绩效考核论文企业绩效管理论文

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

[1]秦杨勇.平衡积分卡与绩效管理.中国经济出版社.[2]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社2003版.[3]中国人民大学：人力资源开发与管理.

第四篇：《绩效管理与绩效考核》试题-

绩效考核与绩效管理课程试题

一、简答（15 X 2 = 30分）：

1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？

2、为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？

二、论述（30分，二选一）：

1、谈谈你对强制分布和末位淘汰的看法，结合自己的经验加以说明。

2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。

三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）

（提示：绩效管理体系涉及较多方面，答题时可自主选择2-3个方面切入）

第五篇：绩效考核分析报告

印台分局干部绩效考核分析报告

为了促进干部评先评优工作的科学化、规范化和制度化，更加清楚地了解各工商所人员的工作成果、能力和工作态度，逐步建立起“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的用人机制，营造求真务实、开拓创新的良好环境，分局从11月7日开始，分批对各工商所负责人和一般干部进行了考核。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：

一、考核对象

工商所负责人（17人）；基层干部（52人）

二、考核形式

1、考核指标

（1）各工商所负责人：各工商所负责人的考核指标的选取主要从其组织领导、管理队伍、综合协调、履职能力、群众评价、网络应用等9个有代表性的方面。

（2）基层干部：基层干部的考核指标的选取主要从其德、能、勤、绩、廉等5个有代表性的方面。

2、考核的具体执行

考核对象主要是被考核人直接上级、本所其他同事，以不记名的方式进行。

分局在发放考核表的同时，告知评估人考核目的和填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

三、考核结果

1、各工商所负责人综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）5人，占考核人数的29.41%（；95-99分）11人，占考核人数的29.41%，（90-95分）1人，占考核人数的5.88%

（2）成绩分布

成绩在95-99分值区间所占比例最高，达64.71%，其他依次是99分以上分值区间29.41%和90-95的分值区间

5.88%。

2、基层干部综合评定结果汇总：

（1）成绩分布

考核成绩（99分以上）34人，占考核人数的65.39%；（95-99分）10人，占考核人数的19.23%；（90-95分）8人,占考核人数的15.38%。其中100分有31人。

3、各工商所成绩分布及结构分析

从整个考核结果来看，各工商所在评分中除了金锁工商所、城关工商所之外，其他工商所评分比例不合理（100分占到100%或所内所有人员得分情况一致），广阳所除正副所长外，一般同志均为满分。

4、本次考核过程中存在的问题分析

（1）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，导致考核成绩明显偏高，部分工商所甚至以全部满分的成绩呈现，故没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，给各工商所部分有能力，实际绩效好的干部是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。

（2）评分过于主观性和无差异化，无法评出各工商所干部的优劣和个人特征，一些评分者担心自己的评分会使别人对自己产生影响，有意把考核分数评高甚至全部一致而忽略真实绩效。另外一些工商所评分者没有对这次考核引起足够的重视，草草打分应付了事。所以出现上班的和不上班的分数一样，甚至低于长期不到岗的人员，造成本次考核无法为公务员年终考核提供准确的依据。

（3）各工商所基层干部的评分没有统一的标准，由于各工商所基层干部对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各工商所的平均分极不平衡。如：部分工商所评分较宽松，所有基层干部均为100分满分；部分工商所较严格，起打分低。比较典型的如金锁工商所。

（4）部分工商所负责人对考核工作理解不够和重视不够。部分工商所存在代打分现象（字迹相同），有部分工商所都是草草交表。

5、小结

此次考核，就考核结果来说，还是有效的，能够反映部分工商所负责人和基层干部的工作业绩、能力和工作态度。在以后的绩效考核中，一是要继续完善考核制度，使之更加科学合理，尽可能地避免评分偏差和保证各工商所内和各工商所间的评分趋于平衡，；二是每名干部职工思想要高度重视，切忌打人情分或随意给分，保障绩效考核的公正、公平性。