2020年计算机软件水平考试《信息系统项目管理师》考点归纳总结[合集5篇]

第一篇：2020年计算机软件水平考试《信息系统项目管理师》考点归纳总结

1、动态投资收益率=收益净现值/投资净现值。可以先求出每年的动态投资收益率，再除以年数。

2、信息系统项目可行性研究：项目可行性一般包括可能性、效益性、必要性这三个方面，三者相辅相成，缺一不可。项目可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。主要包括以下几个方面内容：投资必要性、技术的可行性、财务的可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素和对策。分为三个基本阶段：初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告。初步可行性研究的结果和主要内容和详细可行性研究相同，只不过两者占有的资源细节有较大的差异。可以归纳为以下几个基本步骤：(1)确定项目规模和目标(2)研究正在运行的系统(3)建立新系统的逻辑模型(4)导出和评价各种方案(5)推荐可行性方案(6)编写可行性研究报告(7)递交可行性研究报告。

3、项目论证:指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观的一种技术经济研究活动。分为三个阶段：（1）机会研究：寻求投资机会，鉴别投资方向;（2）初步可行性研究：初步判断项目是否有生命力，能否盈利;（3）详细可行性研究：详细技术经济论证，要在多方案比较的基础上选择出方案。其中，机会研究和初步可行性研究可以合二为一，但是详细可行性研究不可缺少。主要步骤包括：(1)明确项目范围和业主目标(2)收集并分析相关资料(3)拟定多种可行的能够相互替代的实施方案(4)多方案分析和比较(5)选择方案进一步详细全面的论证(6)编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告(7)编制资金筹措计划和项目实施进展计划。

4、项目评估：在项目可行性研究的基础上，由第三方从项目，国民经济，社会角度出发，对项目的各个方面进行评价，分析和论证。目的是审查项目可行性研究的可靠性，真实性和客观性，为银行贷款决策或行政部门审批决策提供科学依据。主要步骤包括：(1)成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。评估工作计划一般应包括评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。(2)开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析(3)分析和评估(4)编写评估报告(5)讨论、修正报告(6)专家论证会(7)评估报告定稿。

5、项目论证、项目评估的关系和区别。项目论证是建设方自己论证，项目评估是第三方评估。先论证后评估。

6、可行性研究和项目论证的关系和区别。可行性研究是分析某一种实施方案是否可行;而项目论证是在多个方案比较的基础上选择方案。项目论证可以贯穿可行性研究的整个阶段，也可以在可行性研究完成之后才开始执行。

7、可行性研究的原则：科学性原则、客观性原则、公正性原则

8、可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。

9、可行性研究的作用主要体现在以下几个方面：(1)是坚持科学发展观、建设节约型社会的需要(2)是建设项目投资决策和编制设计任务书的依据(3)是项目建设单位筹集资金的重要依据(4)是建设单位和各有关部门签订各种协议和合同的依据(5)是建设项目进行工程设计、设备购置等的重要依据(6)是项目考核和后期评估的重要依据。

10、收益分析方法：一般用于可行性研究和项目组合管理中，用于项目选择，不用于项目监控。

11、贴现现金流绩效评估办法适用于未来现金流能可靠预测的项目，从好到差的顺序是：1、成本减少，如设备更新2、现有产品扩大规模3、新产品开发，新业务和新市场拓展。

12、可行性研究报告只能是概要性的技术方案，不包括投资风险分析和人力资源计划。

第二篇：信息系统项目管理师考点梳理完整版

第一阶段总结：信息系统开发基础（10分）

信息系统按照其生命周期进行划分大致可分成4个阶段： 1．信息系统的规划阶段

本阶段的目标是制定出信息系统的长期发展方案、决定信息系统在整个生命周期内 的发展方向、规模和发展进程。2．信息系统的开发阶段

信息系统的开发阶段是信息系统生命周期中最重要和最关键的阶段。该阶段又可分 为总体规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统验收5个阶段。

①总体规划阶段：信息系统总体规划是系统开发的起始阶段，它的基础是需求分 析。本阶段将：

·明确信息系统在企业经营战略中的作用和地位。·指导信息系统的开发。

·优化配置和利用各种资源，包括内部资源和外部资源。·通过规划过程规范企业的业务流程。

一个比较完整的总体规划，应当包括信息系统的开发目标、信息系统的总体架构、信息系统的组织结构和管理流程、信息系统的实施计划、信息系统的技术规范等。②系统分析阶段：目标是为系统设计阶段提供系统的逻辑模型，内容包括组织结 构及功能分析、业务流程分析、数据和数据流程分析、系统初步方案等。

③系统设计阶段：根据系统分析的结果设计出信息系统的实施方案。内容包括系

统架构设计、数据库设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组 织和队伍设计、系统管理流程设计等。

④系统实施阶段：将设计阶段的结果在计算机和网络上具体实现，也就是将设计

文本变成能在计算机上运行的软件系统。由于系统实施阶段是对以前的全部工作的检验，因此，系统实施阶段用户的参与特别重要。

⑤系统验收阶段：通过试运行，系统性能的优劣、是否做到了用户友好等问题都 会暴露在用户面前，这时就进入了系统验收阶段。3．信息系统运行维护阶段

当信息系统通过验收，正式移交给用户以后，系统就进入了运行阶段。长时间的运 行是检验系统质量的试金石。

4．信息系统更新阶段(消亡阶段)开发好一个信息系统，并想着让它一劳永逸地运行下去，是不现实的。企业的信息

系统经常会不可避免地遇到系统更新改造、功能扩展，甚至是报废重建的情况。对此，企业在信息系统建设的初期就要注意系统的消亡条件和时机，以及由此而花费的成本

国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息 化人才、信息化法规政策和标准规范个要素。其中信息技术应用是信息化体系六要素 中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求与利益；信 息资源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是 我国信息化的薄弱环节；信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息 传输、交换、共享的必要手段；信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础；信息化 人才是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量起着决定性的影响，是信 息化建设的关键；信息化政策法规和标准规范用于规范和协调信息化体系六要素之间关 系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障

1、快速原型：需求不确定

瀑布型：明确定义；类似项目、规模更大

螺旋型：循环、里程碑事件

喷泉模型：面向对象的软件开发过程。

迭代模型：不能定义所有需求，计划多期开发。XP、RUP推荐主张的减少风险的模型。

V模型：代码编写--单元测试，详细设计--集成测试

概要设计--系统测试，需求分析--验收测试

2、实施阶段工程量最大、规划阶段--可研报告、分析阶段--方案说明书、设计阶段--设计说明书、交付阶段--用户说明书。

3、结构化分析：自顶向下，逐步分解（逐步求精）

4、管理专家系统属于面向决策计划的系统。

5、需求分析使用的图：层次方框图、用例图、IPO图等。。N--S图软件详细设计逻辑图。

6、UML关系：依赖、关联、实现、泛化。UML独立于系统开发过程，非可视化编程语言。

UML：类图--最常用；系统---构件图；体系--部署图；信息交互，定义边界--用例图；

顺序图：时间顺序，复杂交互过程的建模。

通信图：消息流经的数据结构。

定时图：消息跨越不同对象的实际时间。

UML：用例模型描述系统功能等价于传统的系统功能说明。

7、类里面的两种关系：聚合（时间不一致）、组合（时间一致）

8、边界值：稍大或者稍小于边界值四个数。

9、完善性维护：客户提出修改、建议。主要部分。

更正型维护：改正使用过程中发生的错误。

预防性维护：潜在错误变成实际错误之前，改正它们；为将来提供更好的基础而修改。

适应性维护：外部端口或者外部环境改变。

10、CMM：初始级、可重复级、已定义级、已管理级（项目量化管理）、优化级。

CMMI：初始级、已管理级、严格定义级、定量管理级、优化级。CMMI：阶段式---组织能力成熟度

连续式---过程能力的成熟度

11、白盒测试：所有含覆盖的全是白盒测试，根据程序内部结构测试。

12、构件：可变性和灵活性--提高通用性、复用性。

封装是一种信息隐蔽技术，类里面每个对象都是类的实例。

类之间共享属性和操作的机制叫做继承。一个对象通过 消息 给另一对象让其提供服务。

13、较多参与者，用例 是捕获需求最好的选择。

14、面向对像分析OOA不需要考虑技术和实现层面的细节。

OOA结果---分析模型和说明档案。

面向对象软件开发过程中，设计模式采用 复用成功的设计和体系结构。

15、企业战略目标：自上而下规划，自下而上实现；支持各管理层需求；信息一致。

16、设计良好的软件系统--高内聚、低耦合。

17、极限编程技术XP：需求多变、规模小、快速反馈、及时调整。

18、软件构件标准：OMG组织（CORBA）、微软（COM）、SUN公司（EJB）。

19、信息共享和业务协同 是企业信息系统的重要目标。20、数据处理中心坚持以应用为中心的原则。

21、需求跟踪矩阵的作用：可以体现需求与后续工作成果之间的对应关系。

22、RUP四阶段：

初始阶段：确定边界、建立模型、确定风险

细化阶段：分析领域、建立架构、作出决策

构建阶段：详细测试、开发构建功能

交付阶段：重点确认可用、β测试

第二阶段总结：信息化和系统项目集成（3分）

1、软件开发工作流技术：降低风险、提高效率、提高控制和管理、提高对客户响应预见性。

2、EPR（企业资源计划）：购买商业EPR，转化成本越高，风险越大。

EPR：EPR强调事前计划、事中控制、事后分析和及时调整。

财务管理强调的是事后核算，首要原则--实际发生功能原则。

EPR典型观点：专业性产品（选型）、项目实施（与供应商关系）、分步实施（部署）、管理变革（定位）。

3、软件中间件技术规范：CORBA、COM/DCOM、EJB

计算机相关标准规范：TPM

4、.NET：不能被直接编译成机器代码，而是中间语言代码，支持C#、VB、C++。

5、WEB架构基础协议：SOAP、WSDL、UDDI

SOAP：基于XML，XML是SOAP的数据编码方式。

WSDL：基于XML，机器可读。

6、电子商务：B--企业，C--个人，G--政府。

7、客户关系管理CRM：以客户为中心，不同客户不同对待，提高满意度同时提升利润。

8、J2EE模型：客户层--客户机；WEB层--服务器端；

业务逻辑层--J2EE服务器端；企业软件--EIS服务器端。

9、J2EE的核心--中间层，EJB是J2EE中间层最重要最有特点的构件之一。

J2EE：EJB、JSP、RMI/IIOP，ASP动态网页的技术

10、商业智能BI的核心技术：逐渐成熟的数据仓库和数据挖掘技术DM。

数据仓库面向 决策分析处理；数据库面向 事务处理。数据仓库解决了企业决策信息的挖掘和提取。

11、消息机制：多个应用系统，频繁的、立即的、可靠地、异步地传输机制。

12、开放系统：可移植性、互操作性、可裁剪性。

13、工作流：过程集成、业务流程经常发生改变。

第三阶段总结：计算机网络和信息安全（10分）

1、实现端与用户之间可靠通信的协议层是 传输层。

ARP：网络地址与物理地址转换，RARP与ARP相反。数据压缩功能：表示层。

TCP：可靠、面向连接；UDP：不可靠、无连接。

网络层设备：路由器；物理层：调制解调器；数据链路层：以太网交换机、集线器。

Telnet：远程登录服务；域名服务器：internet域名与ip地址之间的翻译。

FTP：文件传输协议；BBS：电子公告板。

网络接入技术：HFC、xDSL、DDN、802.11；NetBeui：传输层协议。

iSCSI--TCP/IP ；SAN--FC/IP（对应协议）

2、广域网必须进行路由选择，广域网常用设备：调制解调器、路由器。

3、家--公司FTP服务器

采用SSL协议。3DES较DES：2倍密匙长度，IDEA密匙128位。4、802.11三种物理层通信技术：直接序列扩频、跳频扩频、漫反射红外线。

5、内部网关协议--自治系统。汇聚层实现网络的访问策略控制，核心层实现高速数据交换。

6、VLAN划分：基于端口、MAC地址、IP、网络层。

7、防止路由循环的技术：水平分裂法组织路由发送信息。

防止链路循环的技术：生成树协议。

最短通路优先算法：计算拓扑。

8、MIS+S：应用基本不变、软硬件通用、不带密码。（初级）

S-MIS：应用基本不变、软硬件通用、PKI/CA安全保障带密码。

S2-MIS：应用根本改变、软硬件专用（PKI/CA认证）、PKI/CA安全保障带密码。

9、信息安全在社会层面：舆论文化、社会行为、技术环境。

10、用网关可以将采用不同协议的局域网互联。

11、X.509数字证书：版本号、序列号、算法标识、有效期、名字、主题、公钥、数字签名。

数字签名：Hass、DSS、RSA（非对称加密）

12、搭建WEB服务器软件：IIS、Websphere、Weblogic。

搭建FTP服务器：Serv-U。

13、ASDL--不对称数字用户环路；PON--无源光网络；CDMA--码分多址；VDSLL--甚高速~

14、网络存储：直连式存储（DAS）、区域网络存储（SAN）、网络附加存储（NAS即插即用）。

15、用户自主保护级：普通个人。

系统审计保护级：普通企业、非重要单位。

安全标记保护级：地方各级、银行

结构化保护级：国家机关、尖端企业、应急服务

访问验证保护级：国防关键部门。

16、闭环管理：评估--响应--防护--评估。

17、网络协议三要素：语法、语义、时序。

18、六子系统：水平、竖直、管理间、建筑群、工作区、设备间。

19、防范DOS：可用性；数字签名：真实性。20、DMZ（非军事化区）：内部网络划出的小区域，供外部交流。

21、直流工作接地--1欧姆。

注：第三章加密算法完全放弃不做笔记。

第四阶段总结：法律法规标准化（7分）

1、ANSI--美国国家标准；政府采购--公开招标。BS--英国标准。2、1级文档：个人梳理、自用。2级文档：内部文档、不共享。

3级文档：工作文档，可被其他单位使用。4级文档：正式文档，正式发行。

3、易用性：易学、易操作、易理解。

4、集中采购----省级以上人民政府。

5、竞争性谈判采购：a、重新招标未成立、没有投标人、没有合格标的。

B、技术复杂、性质特殊。

C、时间不能满足用户紧急需要。

D、不能事先算出总价。

单一来源采购：a、唯一供应商。

B、紧急情况，无法从别的供应商拿货。

C、服务配套要求。

6、质量子特性：适合、准确、互用。

7、开发过程的第一活动：过程实施。

8、标准化工作：制定标准是编制计划等一系列活动。

第五阶段总结：管理科学基础（2分）

1、线性规划：略，计算。

2、决策论：乐观主义--大中取大；悲观主义--小中取大；折中主义；等可能准则；后悔值

3、经济计量分析程序：设定模型，估计参数，验证模型，应用模型。

第六阶段总结：项目管理一般知识（2分）

1、项目管理过程：启动--计划--执行--控制--收尾。

2、项目三基础标准：质量、进度（时间）、成本。

3、运作管理：设置和运行的管理。（广义）

4、执行工程组包括六个管理过程：指导和管理项目执行、质量保证、供方选择、信息发布、招标、团队建设。

5、项目目标特性：多目标性、层次性、优先性。

第七阶段总结：项目立项管理（2分）

1、选择项目的依据：交付能力和风险。

2、DIPP：随着项目进行不断上升。DIPP=EMV（项目期望值）/ETC（完工尚需成本）。

3、项目评估：结果是项目评估报告，项目评估一般由外部评估机构进行。

4、项目论证是项目是否实施的前提。

5、可行性研究：经济可行性、技术可行性、操作可行性。

6、机会研究--投资方向；初步可行性研究--项目效益和生命力；详细可行性研究--建设方案、效益分析。

7、贴现率、利润算法： 实收利润=利润/贴现率*（1+i）n次方

8、动态投资回收率=1/动态投资回收期。

9、决策表技术和财务分析---初期项目选择、优先级排序；DIPP---项目过程比较。

第八阶段总结：项目整体管理（4分）

1、项目收尾包括管理收尾和合同收尾。合同收尾--正式验收。

2、项目章程组成内容：记住与项目相关，不包括工作说明书等具体细节。

项目章程有助于帮助PM管理人员。（人员没法管理，就选申请制定项目章程）

3、开发的产品和组织的战略通过产品描述联系在一起。

4、项目整理管理过程：管理计划、管理执行、管理变更控制。

计划中的“假设”被认为：真实的、确定的。

5、关于变更，政府的强制变更---PM说明原因，准备变更；一般变更--走流程。

6、CCB变更控制委员会--非全面人员，主要职责评价审批变更。

变更是对项目基线的变更。

7、绩效报告包括：状态报告、进展报告和预测。

8、评审目标：能否进入下一阶段。

9、组织过程资产：所有与过程相关的，排除法选择，不确定就选这个。

10、与逐步完善的计划编制方法相对应的是：滚动波策划。

滚动波策划：远期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划。

11、工作指南和模板 是项目计划方法的一个例子。

12、基线 是指一个配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态，基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并为作为后续工作的基准和出发点，基线一但建立后，变化需求需要受控。

13、第九阶段总结：项目范围管理（2分）

1、WBS分解：

1、项目周期；

2、可交付物；

3、子项目。WBS分解需要考虑分包单位。

2、项目范围形成：早期被描述出来并随着项目开展而不断地详细。

项目范围基准：管理计划、范围说明书、WBS、WBS字典。

3、最小工作包：8/80原则，最小8H，最多7天。

4、范围控制涉及：因素、过程处理、管理变更，不涉及是否发生。PS：这些难懂的句子，直接挑关键词看。

5、政府导致范围变更，PM在修改文件后及时通知干系人（紧后工作）。

6、范围变更导致基线变更，PM需要更新预算。

7、项目范围是否完成---项目管理计划；产品范围是否完成---产品需求。

8、返工未查到原因以及变更记录---范围未确认。

9、范围说明书（初步）：产品、服务、范围边界、范围控制。

10、范围说明书（详细）：干系人达成共识，描述具体的工作。

11、项目范围管理计划：如何分解、如何定义、如何控制和核实。

第十阶段总结：项目时间管理（6分）

1、网络图：总时差、自由时差、关键路线、总工期（略）

2、活动历时AD=工作量/人力资源数量。工作量=项目规模/人员生产率。

3、进度控制图：图表法、香蕉图法、网络图；ABC分析法用于材料管理，分类控制。

4、甘特图：将关键路径分析结果运用到项目日程中；

PERT（计划评审技术）：关键路径法延伸，不可预知较多，新项目，复杂项目。

5、T=（max+min+4m）/6，标准差=（max-min）/6 概率【T-标准差，T+标准差】=68.26%；

概率【T-2标准差，T+2标准差】=95.43% 概率【T-3标准差，T+3标准差】=99.73%

6、项目计划过程：范围计划--范围定义--活动定义--活动历时估算。

7、进度网络图：项目排序的结果、进度计划的输入。

8、赶工--有资源的情况下。

9、子网络模板--包含几个相同或几乎相同的内容。

10、活动历时估算依旧：组织过程资产、资源、范围说明书；没有进度计划！

11、当进度发生偏差，首先要考虑原因分析。

第十一阶段总结：项目成本管理（3分）

1、成本增加因素（不受PM控制）：存款利率、贷款利息、税率、材料成本和运输成本。

2、成本估算的方法：类比法、工料清单法、确定资源费率；挣值分析是成本控制的方法。

3、挣值法：（简单说一下）EV（挣值）=计划价*实际量

PV（plan）=计划价*计划量 AC（actual）=实际价*实际量

CV（cost 成本偏差）=EV-AC（永远是EV做被减数，CV AC都有个C）SV=EV-PV（进度偏差）

CPI、SPI略（把减法变成除法即可）

ETC（剩余工作成本）=剩余工作的PV*AC/EV CV>0 CPI>1 成本节约 SV>1 SPI>1 进度超前

4、出现偏差，对成本偏差的判断会使用成本管理计划。

5、不算是好的偏差还是坏的偏差，首先找原因。

6、管理储备=暂列金额（约等于，PM无权使用，预留的钱应对未知事件，不在成本基线里）

应急储备=暂估价（约等于，PM可以用，预测到这个事情的发生，预留这笔钱）

7、PM可以控制审计成本。注：计算题多看看。

第十二阶段总结：项目质量管理（3分）

1、软件需求是测试软件质量的基础；开发标准是开发软件的准则；期望需求间接定义了特性需求。

2、实验设计是一种统计分析技术，找出变量对项目结果的影响。

3、质量控制的工具：趋势分析、控制图、因果图、帕累托图（找重点原因，利用缺陷分布评估）。

4、PM不能兼任QA（质量管理人员）。

5、McCall质量模型：产品转移、产品修改、产品运行。

6、质量计划的工具：成本效益分析、基准分析、实验设计、质量成本。

7、抽样统计可以降低质量控制的成本。

8、质量管理过程：计划编制、质量保证、质量控制。

9、随机原因指正常过程引起的偏差，特殊原因指异常事件。

10、质量目标的决策--建设单位。

11、PDCA，计划--做--检查-执行。

第十三阶段总结：项目人力资源管理（2分）

1、马斯洛五层需求，X理论认为是消极的，Y理论认为是积极的。

2、团队建设：形成期，震荡期，正规期，表现期。有任何新队员加入，重新开始。

3、团队建设：培训，认可和奖励，同地办公。

第十四阶段总结：项目沟通管理（3分）

1、解决冲突最有效的方法是：问题解决。

2、封闭式问题--确认信息；开放式问题--表达情绪；探寻式问题--澄清信息；假设式问题--了解问题。

3、状态报告：从范围、时间、成本讲明项目所处的状态。不包括分析原因。

4、绩效报告过程的输出：绩效报告、需求变更。

5、保证客户和干系人满意的最重要活动：将需求记录下来整理成文件。

6、一般管理：沟通、领导和磋商。

7、项目干系人管理是PM职责。

8、语义障碍（传输过程），认知障碍（发送过程）。

第十五阶段总结：项目风险管理（2分）

1、风险管理流程：管理计划、识别、定性、定量、追踪监控、应对策略。

2、风险识别：德尔非技术（减少人为偏见）、鱼骨图。

3、风险基本属性：随机性、相对性。

4、风险定性分析不涉及建模和仿真，定量分析不涉及建立概率和影响矩阵。

5、进行风险监控一般会进行预留管理。

6、权变措施是在风险监控过程中确定。

第十六阶段总结：项目采购管理（1分）

1、自制或者外购需要考虑到 直接成本和间接成本。

2、采购审计目的是 借鉴可用成功之处。

3、技术能力匮乏会考虑外购。

4、采购计划编制完成，工作说明书也应编制完成。

5、采购文件包括：标书、工作说明书、评标标准。

第十七阶段总结：项目配置管理（2分）

1、开发库：开发人员专用；受控库：某个阶段结束；产品库：用于交付。

2、草稿状态：0.XY；正式发布：X.Y，出版本号1.0，大改X变，小改Y变。

修改状态：X.YZ，一般只修改Z值。

3、配置管理：版本、发行、变更、配置相关（记关键词）。

4、配置管理组成：主库（受控库）、动态库（开发库）、产品库（备份库）。

第十八阶段总结：组织级项目管理（3分）

1、大型复杂项目--过程计划；一般项目--活动计划。

2、项目型组织形式针对大、长、复杂的项目。

3、大型复杂项目分解结构按照：组织结构、产品结构、生命周期。

4、大型复杂项目确定项目过程之后，确定项目计划。

5、OPM3过程改进四阶段：标准化、可测量、可控制、持续性改进。

6、战略职能：项目组合管理和提高企业管理能力。

7、大型复杂项目--间接管理。

8、项目经理不收集绩效评估数据，由团队收集，项目经理评估。

第十九阶段总结：项目管理高级知识（2分）

1、行业集中度：少部分企业占市场份额，集中度小为竞争性。

2、SWOT：S优势，W劣势，O机会，T挑战。

3、BPR：业务流程重组；BPM：业务流程管理。

4、战略管理：战略制定、执行、评估。

第二十阶段总结：信息系统工程监理（2分）

1、大体略（和建设工程监理差不多，记录常考易混淆的）。

2、旁站检验检验关键部位，关键工序。

3、监理规划：往大的方面去，笼统；监理细则：针对具体工作，细致。

4、监理在建设工程实施准备阶段审查分包单位的资格。

5、信息系统监理实行总监理工程师负责制。

信息系统监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理。

6、第三方测试，监理单位需要对测试方案进行审核。

第二十一阶段总结：专业英语（5分）

1、略。

第三篇：信息系统项目管理师

信息系统项目管理师

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论项目的综合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。通过制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。在项目的实施过程中，我以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。【正文】

为进一步增强XXX部委工作的科学性和民主性，提高XXX部委的工作效率和质量，在XXX领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXX部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“XXX部委办公业务资源信息系统”。经国家发改委批复，总投资金额为XXXX万元，其中应用系统包为3056万，由我公司承建。该项目于2006年X月正式启动，我有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用系统建设内容包括XXX部委...六大业务应用系统，合计37个子系统。经过两年多的系统建设和试运行，在支撑XXX代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步实现了XXX部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平

信息系统项目管理师

http:// 和办公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。

在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于2009年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。

该项目的成功实施，我们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。

一、制定项目管理规划

XXX部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。具体规划工作如下：

1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系，XXX部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托我们牵头起草制定《XXX部委项目工程建设管理办法》，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。该项目管理办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体组，统一管理项目的实施工作。提出以应用为龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。

2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，我们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题，我们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证，信息系统项目管理师

http:// 并通过试点应用以进一步确认。第二阶段是在第一阶段成果基础上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。对于范围管理计划，我们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作，如项目范围发生变更，根据《国家发改委的电子政务工程管理办法》，向发改委进行报备。为满足国家档案局对该项目的项目档案验收的要求，我们配合业主和监理制定了项目档案管理办法，对项目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。

3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。在工程建设及试运行期间，我们不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。

二、项目执行及管控

项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。根据项目管理计划，为便于分工和管理，我将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。其中总体组由项目经理和技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。其他各组均设立组长，明确分工和职责。六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统的开发和管理工作。合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。

在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。我们作为承建方，在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。

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根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。我带领项目组开展项目绩效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据我们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。

三、整体变更控制

整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定，在规定的调整范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。

四、项目收尾

项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方

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http:// 转包和采购，使得项目验收的工作量很大。在项目建设后期，几乎耗费了我全部的时间用于项目验收工作。为顺利完成项目验收，我采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。下面简要介绍三个阶段的验收过程：

分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出具用户使用报告，作为分项验收不可缺少的依据。出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加上领导通常很忙，效率很低。有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。针对这些情况，我通常先走正常的审批流程，不断监控审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，我会同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。随着各分系统的上线和试运行，我们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过9个月的努力，完成了共xx项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。

为顺利通过专家组的初步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作准备小组，开展验收准备工作。期间，我组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。经过一个多月紧张的准备工作，项目组于2008年XX月XX日在XXX召开了工程初步验收会议。会议期间，我们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收

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http:// 报告，配合专家总体组出具初步验收报告。最终顺利通过了初步验收。

完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，我们主要完成了三方面的工作：一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提出竣工验收申请。因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。

从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

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第四篇：信息系统项目管理师要点

项目建议书： 1.项目必要性 2.项目的市场预测

3.产品方案或服务的市场预测 4.项目建设的必需条件

技术类的立项申请书： 1.项目名称

2.项目建设的必要性和依据 3.项目目的、作用及意义

4.国内外技术发展概况、水平、趋势 5.研究领域，关键技术，研究内容，技术方案、规模、进度安排 6.开发情况、工作基础和设备条件 7.项目负责人，主要的技术人员 8.项目起止时间，最终目标，前景及预期的考核的技术经济指标 9.项目经费预算、用途和用款计划 项目评估报告的内容： 1.项目概况 2.评估目标 3.评估依据 4.评估内容

5.评估机构和评估专家 6.评估过程 7.详细评估意见

8.存在或遗漏的重大问题 9.潜在风险 10.评估结论11.进一步建议

计划的编制原则：全局、全过程 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 7.应该包括项目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原则

WBS的用途： 1.是展现全貌，详细说明完成项目必须完成各项工作的计划工具 2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和团队确定和管理项目所涉及的工作的依据 4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 详细的项目范围说明书的内容1.项目和范围目标

2.产品或服务的需求和特性 质量保证活动： 1.制定质量标准 2.制定治疗控制流程

3.制定质量保证采用方法和技术 4.建立质量保证体系及评估 质量保证作用：

1.是保证质量的一个重要环节 2.为持续质量改进供基础和方法3.为项干人提供对于质量的信任 4.是质量管理的一个重要内容 5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证 质量管理保证内容 1.制定质量标准 2.制定质量控制流程

3.提出质量保证采用方法和技术 5.组织纪律性强

6.互相信任，善于总结和学习有效管理原则：

1.对团队有耐心，态度良好 2.解决问题而非抱怨成员3.定期召开有效会议 4.将团队控制在3-7人

5.规划社会活动，熟悉彼此 6.给予成员同等压力

7.培养鼓励成员帮助其他成员 8.认可个人和团队成绩

绩效考核可能带来问题： 1.赶工或偷工减料降低质量 2.员工超负荷劳动，影响质量士气 3.只追求目前的项目按时交付 4.只追求本项目成功，无能力积累 4.计时法 5.风险分类

6.风险概率和影响的定义 7.概率和影响矩阵

8.修改的利害关系者承受度 9.汇报格式 10.跟踪

风险特征：

1.是损失或损害 2.是一种不确定性 3.是针对未来的 4.是客观存在的 5.是相对的6.是预期和后果之间的差异 风险识别内容：

1.识别并确定项目哪些潜在风险3.4.5.6.7.建立配置管理系统 变更管理 版本管理 配置状态报告 配置审计

配置识别内容：

1.识别需要受控的软件配置项 2.给每个产品和其组件及文档分配唯一标识

3.定义每个配置项重要特征以及识别其所有者 4.识别组件、数据及产品获取点和准则

5.建立和控制基线

6.维护文档和组件的修订与产品版本之间关系 建立配置管理方案步骤：

绩效报告内容：

1.项目进展和投资情况 2.项目的完成情况

3.项目总投入、资金到位情况 4.项目资金实际支出情况 5.主要需要情况 6.财务制度执行情况

7.项目团队个职能团队绩效 8.项目执行过程中存在的问题 9.预测 10.变更请求

11.其他需要说明的问题

项目变更主要原因：

1.项目外部环境发生变化

2.项目范围的计划编制不周密详细，有遗漏 3.市场上新技术、新手段、新方案 10.其他

详细可研的内容： 1.概述 2.需求确定

3.现有资源、设施情况分析 4.设计（初步）技术方法 5.项目实施进度计划

6.投资估算和资金筹措计划 7.项目组织、人力、技术培训计划 8.经济和社会效益分析 9.合作协作方式

项目论证作用

1.确定项目是否实施的依据 2.资金筹措、向银行贷款的依据 3.编辑计划、设计、采购、实施以及机构设置、资源配置的依据 4.防范风险、提高效率的重要保证 可行性研究步骤：

1.明确项目的目标和规模 2.研究正在运行的系统 3.建立新系统的逻辑模型 4.导出和评价各种方案 5.推荐可行性方案 6.编写可行性研究报告 7.递交可行性研究报告

需求开发：

1.获取2.分析 3.定义4.验证 需求管理流程：

1.制定需求管理计划 2.求得对需求理解 3.求得对需求承诺 4.管理需求变更

5.维护对需求双向跟踪

6.识别识别工作与需求不一致性 需求管理变更原则

1.谨慎对待，尽量控制变更 2.高度重视需求变更 3.签署变更控制协议

4.在基线基础上做好变更

5.需有好的变更控制工具的支持 6.吧项目变化融入项目计划 7.及时发布变更信息 需求说明书：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟踪

项目章程的内容： 1.项目需求，反应干系人要求期望 2.项目须实现商业需求、项目概述或产品需求

3.项目的目的或立项理由 4.委派的项目经理并授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与

8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证业务方案，包括投资回报率 11.概要预算

项目启动的主要活动： 1.识别项目需求 2.解决方案的确定

3.对项目进行可行性分析 4.项目立项

5.项目章程的确定

4.计划的统一管理 5.人力资源的统一管理

6.技术工作与管理工作协调统一 7.各干系人参与 8.逐步求精

项目整体管理计划内容： 1.项目背景 2.项目干系人

3.项目总体技术解决方案 4.所使用的项目管理过程

5.每个特定管理过程的实施程度 6.完成这些项目的工具技术描述 7.选择项目周期和相关项目阶段 8.如何用选定过程管理具体项目 9.如何执行工作完成项目目标 10.如何监督和控制变更 11.如何实施配置管理

12.如何维护项目绩效基线完整性 13.项目干系人沟通的要求和技术 14.为项目选择的生命周期模型 15.为解决遗问和未定决策，对内容、严重和紧迫程关键管理评审 项目管理计划编制流程

1.明确项目目标和阶段目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备和信息收集 4.依据标准、模板编初步概要项划 5.编写范围、质量、进度等分计划 6.将分计划纳入，进行平衡优化 7.项目经理负责组织编项目计划 8.评审与批准项目计划

9.项目获批，形成项目基准计划 范围管理内容 1.确定项目需求

2.定义规划项目的范围 3.范围管理的实施 4.范围变更控制管理 5.范围核实

项目范围管理计划的内容：

1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

3.关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明

4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 WBS制定过程

1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 2.构造和组织WBS

3.把高层的WBS分解为低层次、详细工作单元

4.为WBS工作单元分配代码 5.确认分解程度是必要的充分的 WBS分解原则

1.各层次上保持完整性，避免遗漏 2.一个工作单元只属于某上层，避免交叉从属

3.系统层次工作单元性质相同 4.工作单元应能分开不同责任者和工作内容

5.便于满足项目管理计划，控制的管理需要

6.最底层工作具有可比性，可管理，定量检查

3.项目需求和可交付物 4.项目的验收标准 5.项目边界

6.项目的约束条件 7.项目的假设条件 8.初始的项目组织 9.初始风险 10.进度里程碑 11.初步分解结构 12.资金限制 13.14.项目配置管理需求 15.项目规范 16.范围变更控制关注内容：

1.对造成范围变更因素施加影响，以确保该变更得到一致的认可 2.确定范围变更是否已经发生 3.当变更发生时，管理实际的变更 进度变更控制关注内容： 1.确定项目进度当前状态

2.对引起进度变更因素加以影响，以保证该变化朝有利方向发展 3.确定项目进度是否已经变更 4.当变更发生时，管理实际变更 成本变更控制关注的内容：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响

2.确保成本基准变更获得同意 3.当变更产生时，管理实际的变更 4.确保潜在的成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金 5.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差

6.准确记录所有与成本基准偏差 7.防止错误、不恰当、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 8.就审定的变更通知项目干系人 9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 编制成本预算的原则： 1.要以项目需求为基础 2.要与项目目标相联系，同时考虑质量和进度目标 3.要切实可行 4.应当留有弹性

成本估算的主要步骤：

1.识别并分析项目成本构成科目 2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算步骤：

1.将项目总成本分摊到WBS的各个工作包

2.将各个工作包成本分摊到所包含的活动上

3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 质量管理流程：PDCA 1.确立质量标准体系

2.对项目时候死进行质量监控3.将实际与便准对照 4.纠偏纠错

4.建立质量保障体系

质量管理保证方法

1.首先执行项目的质量管理计划 2.采用质量保证的工具和技术 3.提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划更新 质量保证人员工作

1.制定计划和质量标准 2.实施质量检查 3.分析、解决问题，验证解决问题 4.给干系人质量报告 5.培训和指导

质量控制的步骤： 1.选择控制对象

2.确定控制对象的标准和目标 3.制定实施计划，确定保证措施 4.执行计划

5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差

7.根据偏差情况采取措施 提升项目质量 1.强有力的领导

2.建立组织级的项目管理体系 3.建立组织级的质量管理体系 4.建立组织级的激励制度 5.理解质量成本 6.提高文档质量

7.发展和遵从成熟度模型 提升质量步骤

1.建立项目质量目标

2.建立质量保证和控制流程 3.建立质量参数度量体系 4.对过程和产品检查，比对发现质量问题，监督控制问题的处理 5.对质量问题分析，找出改进措施 6.不断循环 人员配备管理计划： 1.组建项目团队 2.时间表

3.人力资源释放安排 4.培训需求 5.表彰和奖励 6.遵守的规定 7.安全性

团队建设的目标：

1.提高成员个人技能，以提高完成项目活动能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高团队成员间的信任感和凝聚力，已提高士气，降低冲突，促进团队合作

3.创建动态团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员间交叉培训以共享经验和知识。成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队的组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确考核和评价标准

高效会议：

1.实现制定一个例会制度 2.放弃可开卡不开的会议 3.明确会议的目的和期望结果 4.发布会议通知

5.会议前将材料分发给参会人员 6.借助视频设备 7.明确会议规则

8.会议后要总结，提炼结论 9.会有要有纪要 10.做好后勤保障

人员转移流程

1.项目团队成员的管理计划即人力资源管理计划所描述的人员转移条件已触发

2.项目团队成员所承担任务已完成，提交了警确认的可交付物并完成工作交接

3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已完成4.项目经理签发项目对成员转移确认文件

5.项目经理签发团队成员绩效考核文件

6.项目经理通知所有相关干系人 7.若项目收尾其他项目成员结束项目工作，应召开表彰大会，肯定项目的成绩，团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。沟通管理计划内容：

1.项目干系人的沟通要求 2.对要发布信息的描述 3.信息接收的个人或组织 4.传达信息所需的技术或方法 5.沟通频率

6.上报过程,确定上报时间,管理链 7.随项目的进展对沟通计划进行更新和细化 8.通用词语表

沟通管理计划编制步骤

1.确定干系人沟通信息需求 2.描述信息收集和文件归档结构 3.信息交流的形式和方式 沟通原则： 1.内外有别

2.非正式沟通有助于关系的融洽 3.采用对方能接受的沟通风格 4.沟通升级原则 5.扫除沟通的障碍 沟通阻碍因素：

1.沟通双方物理距离 2.沟通环境因素 3.缺乏清晰沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度

项目干系人管理：

1.对需求期望识别了解沟通层次 2.理解干系人需求达成项目目标 3.使用计划中的确定的沟通方法 4.目标是促进干系人理解和支持 风险管理计划内容： 1.方法论 2.角色与职责 3.预算

2.识别引起这些风险的主要因素 3.识别项目风险可能引起的后果 风险识别特点 1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.信息依赖性 5.综合性

采购管理计划内容： 1.采用的合同类型

2.是否采用独立估算为评估体系 3.有采购部门时团队采取啥行动 4.标准的采购文件 5.管理多个供应商

6.协调采购与项目的其他方面 7.对计划的采购造成影响的任何约束和假定

8.处理从卖方购买产品所需的提前订货期

9.进行自制外购决策

10.确定每个可交付成果日期安排 11.确定履约保证金或保险合同，减轻风险

12.为卖方指导，助其制定维护WBS 13.确定用于采购或合同工作说明书的形式格式

14.确定通过资格预审的卖方 15.管理合同和评估卖方衡量指标 工作说明书格式： 1.前言

2.项目工作范围 3.项目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估计 6.双方角色和责任 7.交付件

8.完成以及验收标准 9.服务人员 10.聘用条件

11.收费和付款方式 12.变更管理 13.承诺 14.保密

管理收尾

1.确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户及其他干系人心情的行动和活动

2.确认已满足阶段或者项目完成标准，或者确认项目阶段或者项目的退出标准的行动和活动 3.需要时把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运作的行动和活动

4.活动需要收集项目或阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理。合同收尾办法：

涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。该办法包括产品验证和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别和建立基线

1.组建配置管理方案构造小组 2.对目标机构进行了解和评估 3.配置管理工具及其提供商评估 4.制定实施计划

5.定义配置管理流程 6.试验项目的实施 7.全面实施

CCB对变更申请确定内容： 1.变更的内容是否合理 2.变更的范围是否正确、考虑周全 3.受影响的配置项是否被充分考虑，是否需要同时进行变更 4.工作量估计是否合理 5.如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理 功能配置审计验证内容： 1.配置项的开发已圆满完成2.配置项已达到规定的性能和功能特性

3.配置项的运行和支持文档已完成并符合要求 物理配置审计验证内容：

1.每个构建的配置项符合相应的技术文档

2.配置项与配置状态报告中的信息相对应 变更程序：

1.提出和接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证

4.项目变更控制委员会审查 5.发出变更通知并开始实施 6.监控实施的变更7.变更效果的评估

8.判断发生变更后项目是否已经纳入正常轨道 PMO关键特征：

1.在所有PMO管理的项目间共享和协调资源

2.明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准

3.负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料

4.为所有项目进行集中配置管理 5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理 6.项目工具的实施和管理中心 7.项目间的沟通管理协调中心 8.对项目经理进行指导的平台 9.在企业级对所有PMO管理项目的时间基线和预算集中监控 10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或便准话组织之间协调整体项目的质量标准 工作绩效内容：

1.计划进度与实际进度 2.哪些可交付物已经完成，未完成 3.进度表中那些活动已开始，结束 4.对质量标准符合到何种程度 5.预算执行情况 6.活动完工估计

7.活动的实际完成百分比

8.已被记录并送人经验知识库的经验教训

4.项目实施组织本身发生变化 5.客户对项目、产品或服务的要求发生变化

6.产品范围定义的过失或者疏忽 7.项目范围定义的过失或者疏忽 8.增值变更

9.应对风险的紧急或回避计划 10.项目执行过程与基准不一带来被动的调整变更控制流程作用

1.指出怎样提交变更手续 2.记录变更情况

3.列出管理层对变更影响 4.记录变更批准情况

5.说明能批准变更的权限级别 变更注意：

1.对变更因素施加影响。2.对变更确认正式化。

3.对变更操作过程规范化。变更管理主要任务

1.分析必要性和合理性，是否实施 2.记录变更信息，填写变更控制单 3.作出更改，并报上级审批 4.修改配置项，确立新版本 5.评审后发表新基线

变更初审的目的：

1.对变更提出方施加影响，确认变更必要性，确保变更是有价值的 2.格式、完整性校验，确保评估所需信息充分

3.在干系人间就提出供评估变更信息达成共识

4.变更初审常见方式为变更申请文档的审核流转 变更评估涉及方面：

1.首要的评估依据是项目基准 2.结合变更的初衷看变更的目的是否已达到

3.评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。系统集成项目文档： 1.系统集成项目介绍 2.系统集成项目最终报告 3.信息系统说明手册 4.信息系统维护手册 5.软硬件产品说明书、质量保证书 项目总结意义

1.了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员绩效情况 2.解出现的问题并改进措施总结 3.了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，纳入企业过程资产 项目总结会内容 1.项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效 5.项目沟通

6.识别问题解决问题 7.意见和建议

第五篇：信息系统项目管理师论文

项目的XX管理

[摘要]：

XX年X月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由XX子系统和YY子系统两部分组成，XX子系统主要实现XXXX业务，YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成.随着软件系统的日益复杂化和用户需求，软件更新的频繁化，XX管理在软件项目中显得越来越重要了。本文以该项目为例，结合作者实践，（此处提出论点，后面正文会用到，建议3个论点即可，论点来源于各个知识领域的过程和方法）主要通过在项目前期，做好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程中规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的XX管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。

[正文]：

（本段在摘要的第一段的基础上扩充即可）XX年XX月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。XX系统是将XX子系统和YY子系统有效的结合起来，采用先进的XX技术和YY技术，充分利用【电话，短信，传真，因特网】等信息化手段，解决XX问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与XX技术的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个XX业务的工作效率。其中，XX子系统包括：[客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理]八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。YY子系统由【电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫】系统三部分组成。YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成,在本次开发中，我把它视为整个项目的重点

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为XX个月，为此我做了如下安排：前XX个月主要集中精力用于XX子系统，后XX个月主要完成XX子系统和YY子系统的集成以及项目收尾工作

（摘要的第二段的基础上扩充）随着软件系统的日益复杂化和用户要求，软件更新的频繁化，XX管理逐渐成为软件生命周期中的主要控制过程。在软件开发过程中，扮演越来越重要的角色。一个好的XX管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开发过程的客观管理，即项目管理也有重要的支持作用。在该系统项目中，我主要使用（XX管理的过程和方法），并通过在项目前期作好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调等方法和策略来实施XX管理。

（采用总-分-总的格式）

1． 项目前期做好要求调研，总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。（总）

（分，描述各个知识领域的工具和方法，不用面面俱到，要有侧重点，要结合实际，不要纯摆理论）项目计划阶段，我对需求分析，总体设计和详细设计这三项活动工期安排如下：需求分析12天，总体设计和详细设计总共20天，时间尽量充足。在做需求调研的时候，我要求一定要和客户充分沟通，深入挖掘客户的隐性需求。不仅要实现客户需求的功能，在界面上也要让客户满意，为此我们作出了航空系统的虚拟界面，让客户对系统 有一个感官上的整体了解，在需求分析完成工作之后，我们还通过小组会议的形式进行了确认和评审。并邀请客户方代表参与。最终的《需求规格说明》我们也要求客户方代表一定要签字确认。在总体设计和详细设计过程中，我们尽量使用适合本项目团队特点的工具和技术，并充分考虑其先进性和成熟性。在设计完成之后，我们仍旧对其进行了评审，总结和讨论，对争议比较大的地方交公司资深专家审核评定。

（总）配置管理计划的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由配置管理员完成，我只做一些审核工作，软件资源配置管理计划，配置项目计划，交付计划，备份计划，CCB

审批计划等．．．．总之，我认为（结论或观点）项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些。

2．项目全过程规范化配置管理。（第二个论点）

开发过程中，对文档修改非常麻烦，在配置管理中，对任何一配置项的修改都可能导致版本的变化。因此，对配置管理规范化势在必行，在本项目中，我要求配置标识一定要规范，必须独立命名配置项，配置对象的标识要充分考虑命名对象间存才联系。在配置管理中，项目组成员要各司其职，不得越权操作，同时还要根据自己的权限操作配置项。我的工作在配置管理中主要是：定制开发子系统，定制访问控制，制定常用策略，制定集成里程碑，进行系统集成．．．．．而配置管理员的职责主要是：创建配置序，为项目成员分配权限，对存储库进行日常备份恢复等．．．软件开发人员主要根据项目的开发配管理策略，创建，修改和测试工件等。软件生存期内全部软件配置是软件产品的真正代表，必须保持精确，软件工程中某一阶段的变更都会引起软件配置的变更，对这种变更也必须做到严格规范的控制和管理。为此，我做了如下规定：处于工作状态的产品开发人员可对其修改，而作为基线进入配置库的产品，则不允许开发人员对其进行修改。在本项目中，我们还成立了临时CCB,由项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置管理员5人组成。我们要求对于用户提出的变更请求要严格按照变更控制流程处理。在用户提交更多请求后，开发人员对其进行评价，并产生变更报告。在由变更控制委员会〈CCB〉作出决定是否进行变更。通过批准，就重新检出变更的配置项，建立测试基准程序，并执行质量保证和测试活动，必须通过CCB的鉴定审批后，方可实施变更。

3．注意员工培训并加强协调与沟通。（第三个论点）

项目组成员大多来自不同部门，对项目环境还不熟悉，为了能实施配置管理系统，我建议公司对项目组成员进行相关培训。针对配置管理员，我们要求他学习配置管理工具管理相关的内容。针对开发人员，主要学习配置管理工具与开发相关的常用操作。针对全体人员，要让他们了解配置管理策略和流程，以及如何与开发管理，项目管理相结合。同时，我要求项目组成员要加强协调和沟通。可以使用PVCS，通过ressionmanger文档共享和连锁机制。Tracker与电子邮件的集成，加强项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现，及时修改，及时通知，但又不额外增加很多的工作量，这样有助于营造一个和谐，公平，竞争的气氛和环境。

XX系统在XX年XX月正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。（回顾和反思）重新回顾该项目也存在一些问题不足，比如：项目初期，大多数成员对版本管理一点都不重视，总是敷衍了事。代码编写人员编写得代码也混乱不堪，给测试人员和维护人员带来了很大不便，一些没多大用的垃圾资料也被放置到配置服务器上，给配置管理人员带了很多麻烦。因此我建议（展望未来）在项目一开始，就要让项目成员认识到版本管理的好处。对源码的管理，要保证书写代码的规范性，强化注释力度，还应作好build和relase工作.