2020年工作总结-仁怀市支行

2020年年终工作总结

“投之以桃，报之琼瑶”，付出终有回报。在总分行的战略指导下，仁怀市支行紧紧围绕转型战略要求，不断在实践中摸排转型经验和方法。通过不断地尝试、调整和总结，逐步找寻到适合本区域转型业务发展的道路，在支行全体干部员工的努力下，取得了阶段性的成绩。现将支行2020年工作情况汇报如下。

一、业务指标完成情况

（一）负债业务

截止2020年11月，仁怀市支行各项存款达到85.73亿元，较去年同期增加41.45亿元，较年初增加32.34亿元，市场占比16.68%，较年初增加2.73个百分点，市场排位第三。其中对公存款63.37亿元，较去年同期增加36.24亿元，较年初增加27.98亿元，市场占比24.76%，较年初增加0.1个百分点，排名相继超越农发行和农商行，跃居全市第一，较去年同期提升2位；储蓄存款22.36亿元，较去年同期增加5.21亿元，较年初增加4.36亿元，市场占比8.66%，较年初增加1.13个百分点，位列第五，提升1位。

（二）资产业务

支行表内外授信余额49.2亿元，较去年年初增加34.23亿元，较去年同期增加15.07亿元，较年初增加13.31亿，增幅37.14%。其中对公授信余额43.43亿元，较年初增加11.26亿元；小微授信余额4.35亿元，较年初增加1.1亿元；个贷授信余额1.1亿元，较年初增加0.65亿元。

（三）不良清收

截止11月30日，支行完成不良贷款清收2.36亿，完成全年计划清收任务的138%。

二、主要工作开展情况

（一）党建引领，打造服务文化新高地

持续党的文化建设，学习党的理论，支行全年开展党日学习活动12次，召开党员大会8次，组织4次党课学习和1次廉政知识学习，开展了2次警示教育。在学习活动中向全员传达了党的声音。

在党的文化引领下，结合地方实际，以“党建+爱心=奉献”的模式创新服务工作。通过嫁接地方文化，打造出“以服务为导向、以顾客为中心”的特色文化。即“53度”特色服务，“5”代表全心的服务，包含爱心、诚心、贴心、热心、细心，“3”是对服务的保障，特指对客户服务的“温度、速度和满意度”。2020年，支行建立户外劳动者服务驿站3个，其中1个获得省级示范称号，2个获得市级示范称号。

（二）目标引领，打造批量获客新场景

1.强化考核补短板，带动全员营销

支行紧抓业务短板，结合支行业务转型发展规划及客户储备情况，按季考核。每季度工作完成后，及时总结上一阶段工作得失，通过调整考核重心、加大短板业务考核比重，有效地推动了业务的整体发展。

2.锁定存量抓管理，深挖客户资源

仁怀市支行共有对公客户1684户，其中前100个客户（有贷客户12户、无贷客户88户），占我行现有对公日均存款总数的95.6%。支行根据客户的存款贡献度及重要程度对客户进行管户划分，并将管理成效纳入个人千分制考核。

针对储蓄客户的贡献率，制定客户服务档案，结合重点节日慰问、沙龙活动、专项活动，培养客户忠诚度和贡献度。通过外拓营销、知识宣传活动营销和维护VIP客户1000余人，营销行外资金1.5亿元。

3.明确对象勤营销，拓展客户规模

支行走访了统计局、发改局、税务局、供电局、社保局、工业园区等部门，锁定第一阶段重点营销对象200户、第二阶段重点营销对象100户，通过走访营销，目前完成186个客户走访，成功营销116户客户新开账户，新增存款7.8亿元，营销成功率62.36%。

4.摸排需求定方案，提升营销品质

支行根据客户现金流流向层层递进，通过对客户的了解和对其经营模式的分析，截止目前，共制定专属金融服务方

案12个，新增账户30个，本年内取得公司业务授信20.06亿元、小微客户授信4.3亿元，共计投放贷款22.26亿元。

同时，在总分行的协助下，支行经过长达八个月的营销，40多次的走访，成功与茅台集团工会签订战略合作协议，我行将为茅台2.6万员工的提供全方位的专属金融服务，打开了与茅台集团合作的零售业务新局面，为后期代发营销业务拓展奠定了基础。

5.公私联动齐发力，促进批量获客

仁怀市支行在转型过程中紧紧抓住资产业务和核心企业这两个关键因素，用好公私联动战略。一是以资产业务为突破口，由逐个获客向批量获客转变。通过对国有企业授信发放，成功开立行政事业单位账户6个，获取政府专项债1.3亿元；二是以核心企业为目标，通过对其交易模式和经营模式的了解和分析，持续加大对其生态圈延伸营销力度，并制定了综合营销目标和针对性措施。通过茅台生态圈综合金融服务方案实施落地，带动茅台上游客户代发工资2.82万人，新增代发工资4.16亿元。

6.坚持督导重过程，确保战略落地

支行坚持“每周例会、每日晨会、每日小结”的业务督导模式，将当日工作情况上报在微信群中，重点汇报“今日做了什么、明日要做什么、困难是什么、办法是什么、需要得到什么支持保障”，并由支行行长、分管行长对工作情况进行点评和再部署，明确责任人和时间节点，确保各事项顺

利推进。

（三）学习引领，打造合规经营新标杆

支行坚持将合规经营作为思想主线贯穿各项业务发展始终。

一是不断加强合规文化学习，提高合规意识。

每月坚持组织员工进行合规文化学习，通过制度和案例的学习不断增强员工合规意识，做好风险防范。

二是加强监督管理，提升业务管理水平。

每月结合工作情况进行业务小结，不断发现工作中出现的问题并积极进行整改，充分利用业务交流机会促进业务操作水平提升。

三是主动与各条线部门对接，进行各领域工作的自查排查，不断提升履职能力。

积极配合人民银行、银保监及各业务条线检查，在15次专项检查中，共计对60余个专项问题进行自查并完成整改工作，并对相关责任人进行了处罚。通过内外部检查督导，最大限度地保障了业务的合规运行及管理的规范化。

（四）宣传引领，打造贵银仁怀新形象

好的服务需要宣传，好的经验需要交流。2020年，支行共计向总分行推送报道16篇，讲述了支行转型发展的故事，也向外界传递了贵银服务的声音。特别是与仁怀市总工会共

同举办“相约七夕、情定酒都”活动、与仁怀市老年大学开展“百善孝为先、贵州银行邀你过双节”活动，在社会上产生了良好的效应，星级服务网点的打造更是提升了支行的整体服务形象。

三、存在的问题和不足

支行在经营过程中，仍然存在一些较为凸出的问题，总结过往，我们将直击问题根源，扬长避短，力争取得更大的进步。

（一）执行力与执行能力需双提升

转型工作开展以来，支行根据地方实情，制定了战略规划和战术，但在具体工作中，部分干部员工仍然存在工作主、次不清，工作效率低下，客户跟踪对接不及时、不紧密等问题，常常将紧急的事情当成普通事处理，或者滞后处理，错失了业务机会。

（二）协调力和协调能力需再加强

日常工作中，习惯于惯性思维和依赖性，遇到疑难业务时，不主动沟通对接业务主管部门，不主动与客户进行协调，不主动去找问题的症结和解决方法，只会对客户说“NO”，习惯制造问题而不去解决问题，这是严重的不履职行为。

四、下一步工作打算

（一）坚定转型信念，全心全意谋发展

坚持党建工作引领业务发展的主线不动摇，就是要在总分行党委的领导下，坚定不移地执行总分行的转型战略要求，找差距、补短板、抓落实，全面完成任务目标和管理目标。新的一年里，既要打造好具有特色的党建样板支行，又要持续保持转型试点行的先进性。

（二）用好转型方法，不折不扣抓营销

把好发展的“三个关”，即“业务发展关”、“风险关”、“安全关”；抓好转型发展的“三个环节”，即“核心客户”、“三链查询-穷尽资源-做好方案”、“抓落实”；是转型业务发展的核心内容。

在新一年的工作中，支行将严守“三关”、做好“三个环节”。

一是继续以大型国有、地方民营龙头、行业独角兽企业为核心，做好产业链，做大生态圈；

重点围绕“三台两酒两红梁”做好文章，“三台”即茅台、国台、钓鱼台，“两酒”即劲酒、酒投，“两红梁”即仁怀粮油、红谷农业。全力做大支行实体产业规模。

二是以现有重点客户为源头，营销其交易链客户。

围绕地方国有企业抢抓建筑公司、农民工工资、安全措施保障费、农民工工资保证金、下属各子公司账户；围绕民营企业抢抓上下游及关键人账户；围绕政府抢抓拆迁赔付代理及土地出让金账户。

三是瞄准农村金融市场营销，通过公司+合作社+农户营销模式，以普惠金融助农取款点为阵地，以红粱产业为支柱，开辟农村金融市场“蓝海”。

四是持续优化茅台集团员工服务方案，提升服务的附加属性，加快推进茅台员工制卡、发卡进程，并谋求代发业务营销。

（三）防范转型风险，坚定不移强合规

业务发展与风险防范、内控合规管理是有机整体，提高内控管理水平，支行将从“学、查、改、防”四个方面着手。

一是强化合规学习培训，坚持每月组织全员召开合规、案防专题学习活动，加强警示教育，营造明法纪、讲合规、知敬畏、守规矩的良好氛围，持续将合规理念融入日常经营管理；

二是强化合规自查力度，进一步加强对制度执行情况的监督检查，确保各项管理制度、操作流程、行为规范、风险管控的措施落到实处；

三是强化检查整改力度，积极配合内外部检查，对发现的问题，通过专题会议的形式进行整改措施的制定，促进依法合规经营；

四是强化主体责任落实，细化操作流程，通过各岗位职责的明确、合规主体责任的明确、合规监管责任的明确，使每一项业务环节都纳入控制过程，通过层层签订案防责任书，制定风险防控和风险排查方案，共同推进合规管理各项工作的有效落地。

目前仁怀市支行全行员工已形成高度共识，只有持续转型、加快发展才能让仁怀市支行越来越好，越来越强。面对强力的竞争，支行将在今后工作中继续紧盯市场、紧盯同业、紧盯指标，用“公司铸牢基础，小微凝聚能量”，继续发扬“敢打硬仗、敢打恶仗、保证打赢”的精神，开创贵银仁怀新未来。