关于薪酬管理的几点思考（五篇）

第一篇：关于薪酬管理的几点思考

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关于薪酬管理的几点思考

人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能，已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中，薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系，不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励，而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。

一般而言，薪酬管理体系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。

尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生，但是在我们接触到的企业案例中，仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清，与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一，以一种简单的模式覆盖所有的岗位，特别是以职务工资制一统天下，造成“千军万马过独木桥”的局面，最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向，不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈，或者以职业跑道代替宽带薪酬，等等。诸如此类的问题还有很多。事实上，如果这些问题不能得到很好的解决，要想实现对员工的有效激励是不可能办到的，把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。

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当下，对于人力资源管理的学说观点杂陈，良莠不齐，有的如果不加辨识或不得要领，甚至会造成误导，实施的结果只能是事倍功半。所以，必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解，方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。

一、关于薪酬理念

薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么、反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。比如，有的企业特别强调忠诚，有的企业特别强调绩效，有的企业特别强调创新，有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点，以至关键领导的价值取向等。

从我们角度认为，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的画卷。但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。

在实际操作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。

二、关于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”，以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际操作过程中的混乱。要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个企业组织内部，我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励？这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据

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绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。

尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但是又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位，比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。

我们必须要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支

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撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位，不仅要对于技能的评定等级有所区分（比如高级、中级或者初级等等），也要有针对性的绩效管理体系作支撑。

岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。

三、关于薪酬等级

薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级，也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念，二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细，可以达到30多级以上。而宽带薪酬确实将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念，也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。由此可见，窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是，为什么会发展出来宽带薪酬呢？其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性，并增加管理的弹性。由于竞争环境的变化，造成企业内部的岗位也会不断的变化，企业内部岗位轮换和人员流动

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也会比较频繁。在这种情况下，岗位级别设置的越细，管理的难度就越大，弹性也就越小，直接主管的空间也越小，也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励，岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档，只要在最大值和最小值之间，都可以根据不同人员的能力与绩效，实现“无级变速”的薪级调整，极大的增加了管理的弹性，达到有效激励的目的。

所以，严格的讲，宽带薪酬并不是一种薪酬模式，而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。有的企业甚至把不同路径的职业生涯规划或者发展通道理解为宽带薪酬，更是谬之千里了。

四、关于薪酬水平

薪酬水平的确定首先是要了解企业的总体薪酬水平在同行业以及本地区处于什么位置，特别是同等级别的岗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指导下，通过高层研讨确定企业内部的薪酬政策现，也就是要确定不同性质、不同级别的岗位分别应该处于行业的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比较的变量要一致，是基本工资的比较，还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致，就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性

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五、关于薪酬结构

至于薪酬结构也比较容易理解，就是要确定企业内部不同部门、不同级别的岗位在基本工资和绩效工资之间的结构比例。一般来讲，越是容易衡量结果的，越是对企业整体绩效产生重大影响的，其薪酬结构中绩效工资所占的比重就要相对大一些。比如企业中高层管理团队和一线销售人员，承担的风险比较大，总体薪酬水平也相对高一些，绩效工资的比重也会相对大一些。

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第二篇：关于薪酬管理的几点思考

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关于薪酬管理的几点思考

人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能，已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中，薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系，不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励，而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。

一般而言，薪酬管理体系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。

尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生，但是在我们接触到的企业案例中，仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清，与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一，以一种简单的模式覆盖所有的岗位，特别是以职务工资制一统天下，造成“千军万马过独木桥”的局面，最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向，不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈，或者以职业跑道代替宽带薪酬，等等。诸如此类的问题还有很多。事实上，如果这些问题不能得到很好的解决，要想实现对员工的有效激励是不可能办到的，把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。

当下，对于人力资源管理的学说观点杂陈，良莠不齐，有的如果不加辨识或不得要领，甚至会造成误导，实施的结果只能是事倍功半。所以，必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解，方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。

一、关于薪酬理念

薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么、反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。比如，有的企业特别强调忠诚，有的企业特别强调绩效，有的企业特别强调创新，有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点，以至关键领导的价值取向等。

从我们角度认为，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。

但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。

在实际操作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。

二、关于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”，以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际操作过程中的混乱。要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个企业组织内部，我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励？这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。

尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但是又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位，比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。

我们必须要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位，不仅要

对于技能的评定等级有所区分（比如高级、中级或者初级等等），也要有针对性的绩效管理体系作支撑。

岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。

三、关于薪酬等级

薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级，也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念，二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细，可以达到30多级以上。而宽带薪酬确实将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念，也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。由此可见，窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是，为什么会发展出来宽带薪酬呢？其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性，并增加管理的弹性。由于竞争环境的变化，造成企业内部的岗位也会不断的变化，企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下，岗位级别设置的越细，管理的难度就越大，弹性也就越小，直接主管的空间也越小，也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励，岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档，只要在最大值和最小值之间，都可以根据不同人员的能力与绩效，实现“无级变速”的薪级调整，极大的增加了管理的弹性，达到有效激励的目的。

所以，严格的讲，宽带薪酬并不是一种薪酬模式，而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。有的企业甚至把不同路径的职业生涯规划或者发展通道理解为宽带薪酬，更是谬之千里了。

四、关于薪酬水平

薪酬水平的确定首先是要了解企业的总体薪酬水平在同行业以及本地区处于什么位置，特别是同等级别的岗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指导下，通过高层研讨确定企业内部的薪酬政策现，也就是要确定不同性质、不同级别的岗位分别应该处于行业的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比较的变量要一致，是基本工资的比较，还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致，就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性

五、关于薪酬结构

至于薪酬结构也比较容易理解，就是要确定企业内部不同部门、不同级别的岗位在基本工资和绩效工资之间的结构比例。一般来讲，越是容易衡量结果的，越是对企业整体绩效产生重大影响的，其薪酬结构中绩效工资所占的比重就要相对大一些。比如企业中高层管理团队和一线销售人员，承担的风险比较大，总体薪酬水平也相对高一些，绩效工资的比重也会相对大一些。

第三篇：关于国有企业薪酬管理的思考[推荐]

关于国有企业薪酬管理的思考

摘要：国有企业改革酬薪是推进企业改革的必由之路，是完善我国国有资产的管理体制的进一步体现。有效良好的国有企业薪酬改革方案不仅可以有效的推动企业的发展，也是促进国家经济发展动力的有效措施。本文从国有企业薪酬管理的存在问题和解决模式去分析进行了阐述，从中总结的经验可以作为企业发展的参考依据。关键词：国有企业；薪酬管理；思考：激励

一、什么是企业薪酬制度

正确有效的激励机制能够让企业员工努力自己一展所长最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用方式。它是企业对员工给企业所做的贡献，所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

二、国有企业薪酬管理中出现的问题(一)薪酬管理缺乏有效统一的政策

对于很多企业施行的现有酬薪管理办法，都是按照国家多年以前所修订的，它已经不在适应改革发展的需要。所以，近些年很多企业都进行了年薪和绩效改革的施行管理新办法，企业人力资源规划存在的问题及对策

摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。本文在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业；战略；人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念。人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵。1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供但是由于没有统一的政策规定，因此都只是试行并没有真正的出台。(二)企业经酬薪管理者没有秩序

很多企业都存在着自己发工资的现象，这就使得各个企业内部的酬薪管理没有统一的执行标准，造成了一种无序的状态。很多企业经营者的薪酬分别为几万到几十万不等，由于薪资不同这就会给人才的波动带来极大的影响，使得好的人才不断向着薪资高的企业奔走，致使薪资低的企业更难以适应当代社会的发展。(三)经营者的薪酬与经营业绩不相符

很多企业的主管部门对于每个部门的收入都没有进行相应的考核，大部分的主管部门都疏于管理，使得企业都是自行制定酬薪，这与各个部门的经营业绩是十分不相符的，少数与业绩挂钩的企业大多也都存在这分配不合理的情况，而经营者的酬薪却十分客观。(四)酬薪的结构十分繁琐

国企由于国家的历史原因，形成了多种的酬薪分配方式，各种分配方式之间又缺乏必要的联系，酬薪也没有理念作为基础，给管理者带来了极大的困扰。每个企业都深知酬薪对于企业的影响，而他也是员工最关注的问题之一。企业再设计酬薪的时候一定要注意酬薪的全面性，尽可能多的包括员工收入的要素，但是有很多企业都没有将真正的要素都强调出来，使得企业难以将真正的倡导价值落实到薪酬的管理上。

三、国有企业薪酬管理解决模式(一)加强薪酬的合理制定

在很大的程度上收入问题是阻碍和促进企业稳定发展的重要因素。所以在企业内部中一定要调整好企业内部收入的差距问题。在薪酬的改革和管理中要注重管理的安排和薪酬的制定方案。尤其是我国与国际接轨后，所面临的金融危机的影响就更加明显，在基层的薪酬调查时，要窃听落实群众呼声，了解群众所想和反应的薪酬管理方面的问题，真正将管理层的职责执行起来，充分调动员工的工作积极性。在调控员工收入方面，要规范国有企业经营管理者的税收问题，将管理者与员工的收入合理匹配，调动员工的工作的积极性，真正发挥薪酬的鼓励机制，减少员工和收入者的收入差距。例如，目前新出台了个税起征新标准，3000元的起征点增加了工薪阶层的收入，对于中低收入者的合理性大大的提高了。此外相应的福利待遇也要提高，这样才可以进一步加强员工的工作积极性。(二)加强有效沟通方式薪酬的途径

为了顺应时代的发展要进行薪酬的管理思考是非常的必要的，通过薪酬结合企业自身的特点制定一个合理的薪资水平，同时引入有效监督机制做到监督管理机制。工资的收入要做到透明化，并有相应的考核办法提高员工的学习和工作积极性，保障薪酬的方案能够公平合理的执行。

(三)薪酬设计整体的分类

建立企业经营着薪酬管理制度，不应该只限于年薪，还要包括多种基本收入和绩效，采取多种方式并存得分配方式，将合理有效的经营管理者的约束机制建立起来。企业经营着的酬薪通常都是由绩效工资、五险一金等福利组成的，为了进一步保障企业员工获得更加优越的福利，应该添加股权收入和精神奖励等。目前企业经营酬薪大致分为基本薪酬、绩效薪酬、股权激励、特殊津贴、收益保障方案、精神奖励六个部分。在整体思路上要树立全面薪酬管理理念，整体降低企业的资本投入，降低货币报酬成本，在企业福利、工作生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会等角度吸引、提高员工满意度和承诺，加强员工的福利和待遇，提升满意度。

(四)建立完善的薪酬考核机制

薪酬的考核的制定是有着完善的标准和执行方式的，采用科学的管理态度，对于企业员工工作的积极性、能力等进行综合的测评并确定其工作成绩和管理方案。薪酬的考核是评定该员工酬薪管理的重要的一个环节。在企业考核评定业绩中可以设置相关的考核流程，施行必要的奖励措施，这样就可以引导员工正确发挥自己的考核实力。在考核的时候根据考核的具体情况选择有效的适合的评定方法。对于工作表现和行为态度也要作为考核的内容，有相应的表述，从而客观的评定员工的整体素质。

按照企业的改革的总体思路，认真执行国有企业薪酬管理相关规定，确定以保留核心人才、提升员工工作性、提升人力资本为工作要点，以酬薪管理作为管理工具，加强酬薪考核机制，充分调动员工的工作积极性，提升工作态度，为国有企业改革管理作出重要的贡献。

给计划。2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

(三)企业人力资源规划的制定原则。1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析。目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题。1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源计划，大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划，最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略，在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段。战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化，就必须不断地调整其竞争战略。相应地，制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境。在制定战略性人力资源规划的过程中，企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤。1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容。1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资 需求预测进行净过剩量、净需求量分析。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究。在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标 规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相

第四篇：民营企业薪酬管理的思考

民营企业薪酬管理的思考

论文关键词:民营企业;薪酬管理;对策

论文提要:本文从一个民营企业的案例分析入手,分析我国民营企业在薪酬管理过程中存在的问题,并就民营企业薪酬管理提出建议,认为在一个经济欠发达的地区,最直接、最有效激励员工的方式就是构建一个合理的薪酬机制。

一、引言

现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。

正是基于此,笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发,探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

Y农药公司位于江苏省北部某市,是一个由原国有性质改制的民营中型企业,资产总额达2亿元,具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。

1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层(岗位员工包括中高层领导共117人)的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶

22。工资水平过低是大多数员工的一致看法(注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11,520元)。

2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工,每月每人发1~2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26。

4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、民营企业薪酬管理过程中的问题

1、领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。

2、缺乏科学的薪资调整体系。与Y农药企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪

酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。

3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃,根本就没有规范的绩效考核与评估体系,没有设置绩效工资,企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业,要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩,要么绩效考核系统不科学,强调管理忽视激励,重惩罚轻奖励,甚至没有奖励。正如Y企业,在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后,别无其他绩效奖励制度,有的只是变相的扣除职工的辛苦钱,这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。

4、对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。

5、不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展,对优秀人才的争夺日趋激烈,员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬,常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业,比如Y农药公司,工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作,其薪酬和待遇要体现这方面的特殊,因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强,以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、民营企业薪酬管理对策

1、领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。

2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。

3、建立科学有效的绩效薪酬体系。约瑟夫·J·马尔托齐奥说:“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时,薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬,有效的绩效薪酬体系的确立,一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

4、重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论,对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意,而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求,在货币性报酬满足的情况下,核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励,对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度,提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5、重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言,货币的激励更现实、更普遍,激励效果更明显、更直接,但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划,更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇,等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合,内在薪酬与外在薪酬相结合的方式,通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。

五、结语

我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处,已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展,薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念,尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系,实现吸引、留住和激励人才的目标,并最终为企业的战略目标而服务。

主要参考文献:

[1]李中斌,曹大友,章守明.薪酬管理理论与实务.湖南师范大学出版社,2007.7.[2]王吉鹏.薪酬管理——战略性薪酬结构化设计.中国劳动社会保障出版社,2005.3.[3]张锦平.浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场,2007.2.

第五篇：中小企业薪酬管理存在问题及思考

中小企业薪酬管理存在问题及思考

摘要：薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容，由于中小企业自身的管理水平有限，在薪酬管理中存在着薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意识薄弱，薪酬制度调整不及时，缺乏沟通等问题，这些问题的存在严重影响了中小企业的管理水平。本文对中小企业薪酬管理的一般概念、制定原则及存在的问题进行了分析，并提出有效的对策，以期对中小企业薪酬管理水平的提高有所帮助。

关键词：中小企业薪酬管理概述问题对策

Abstract

Salary management is the enterprise human resources management is an important content, because the small and medium-sized enterprise own management level is limited, in the salary management system is not perfect, there is compensation management compensation management consciousness is weak, the salary system adjustment in time, lack of communication and other problems, the existence of these problems seriously affected the small and medium-sized enterprise management level.In this paper, to the small and medium-sized enterprise salary management general concepts, principles and existing problems of the analysis, and proposed that the effective countermeasure, with period to the small and medium-sized enterprise salary management raising the level of help.Key words: small and medium-sized enterprise, compensation management, problems, countermeasures

中小企业在我国国民经济发展和社会稳定中起到了十分重要的作用，促进中小企业又好又快发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。近年来，我国中小企业更是得到了迅猛发展，不但数量越来越多，规模也在不断扩大。薪酬管理是企业内部管理的一项重要内容，但由于中小企业成立时间短，管理经验相对缺乏，企业的薪酬管理中存在着薪酬制度不完善、管理者薪酬管理意识薄弱，薪酬制度调整不及时，缺乏沟通等问题，这些问题的存在严重影响着企业的管理水平，制约企业的发展。

一、企业薪酬管理概述

（一）薪酬管理的概念

所谓薪酬，是企业因使用员工的劳动而向员工支付的各种货币或实物报酬的总和，是报酬体系中的经济性报酬。薪酬可以分为直接报酬和间接报酬，直接报酬包括工资、奖金、股权、津贴、补贴、提成工资等，间接薪酬就是福利。薪酬管理是企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、要素结构、发放水平、发放方法等过程进行确定、分配和调整的整体过程。换而言之，薪酬管理是对工资、奖金、股权、津贴、福利等薪酬要素的确定、分配和调整过程。这个过程体现在薪酬管理的制度和实践上。

薪酬管理作为企业人力资源的重要职能和全面协调过程，不但要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要根据企业不同时段的生产经营目标，设计、制定适合本企业管理与发展的薪酬制度，采用有效的措施，来协调薪酬中不同要素之间的关系。通过薪酬制度的贯彻与落实，企业能够积极地调整内部的劳动关系，维系和稳定员工队伍，提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性与创造性。

（二）薪酬管理的基本原则

薪酬管理作为一项重要的管理内容，其设计过程比较复杂，企业在薪酬管理中应该遵守一定的原则，这些原则是企业向全体员工传递信息的渠道，也是企业价值观的重要体现。通过这些原则，企业可以告诉员工，为什么提供薪酬，员工的什么行为可以影响企业的薪酬管理，企业比较关注员工的哪些行为等。目前，我国企业普遍认为在进行薪酬管理时，应该遵循以下几项基本原则，以更有效促

进中小企业薪酬管理。

首先，遵循对外具有竞争力的原则。薪酬管理要达到人才竞争的目的，要能吸引和留住人才。企业的薪酬水平必须在市场上具有一定的竞争力，要支付高于或相当于劳动力市场上一般水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。其次，遵循对内具有公正性的原则。企业的发展离不开员工的努力和劳动成果，所以支付薪酬必须考虑员工对企业的价值和贡献。薪酬设定应对岗不对人，岗位价值高，则收入高，同等岗位，则薪酬政策相同。只有这样，才能调动员工的积极性，提高企业的核心竞争力。再次，对员工要具有激励性原则。企业的薪酬管理应通过绩效考核评价员工的工作价值，并给予相应的报酬。可以适当拉开员工之间的薪酬差别，使员工能在心理上察觉到这种差距，从而使薪酬对员工的激励作用得以发挥。第四，遵循薪酬成本控制原则。薪酬作为企业的人工成本必须加以控制，企业工资总额的增长要受到企业经济效益的约束，员工平均工资的增长要受到企业劳动生产率的约束。第五，遵循合法合理性原则。企业的薪酬制度要符合国家法律、法规的要求，及时足额地发放工资、为员工缴纳社会保险、依法纳税等都是企业必须注意的。第六，遵循符合企业战略的原则。薪酬制度的建立要符合国家法律，薪酬政策的重点要与企业的发展重点及企业战略相吻合。因此，薪酬管理往往也可称为战略薪酬管理，其就是要体现薪酬的分配观点、分配力度及激励重点。

二、中小企业薪酬管理中存在的问题

近年来，我国人力资源学者对薪酬管理的研究已经相当深入，但是由于中小企业自身存在的局限性，如企业规模小，管理制度不健全等，导致中小企业的薪酬管理中仍然存在着一些问题。

（一）企业薪酬制度不完善

随着市场经济的深入发展，中小企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，很多中小企业已经意识到薪酬管理对于企业管理的重要性，并结合企业自身的生产经营特点，制定了薪酬管理制度。但是由于中小企业管理经验不足，管理水平有限，企业制定的薪酬管理制度不够完善。一些企业薪酬管理工作随意性较大，大多数的中小企业“家族式”管理现象较为严重，企业工资的发放并不是按照岗位工作来规定的，发放标准不统一，工资制度设计不科学，并且有的中小企

业对员工的奖惩制度没有制定明确的标准，在实施奖惩措施时，容易造成不满现象。企业的奖惩制度没有与其发展战略挂钩，只是根据某一表现随意决定，这种不科学的奖惩制度不利于企业领导层团结全体员工，并且由于奖惩不公平，会使其他员工丧失工作积极性。由于大多数的中小企业属于私营企业，企业对员工的福利并没有明确的规定，这样会减弱员工的工作积极性，当拥有更好福利的企业来挖掘人才时，容易使企业人才选择跳槽。

（二）管理者薪酬管理意识薄弱

至目前为止，我国大多数的中小企业没有设立专门管理薪酬的部门。中小企业员工较少，很多中小企业的管理者认为，不需要设立专门的部门或者从事人员来进行薪酬管理。这种观念严重制约着企业的薪酬管理水平的发展，进而会影响企业的整体管理水平。作为人力资源管理的一项重要内容，企业的薪酬管理会影响企业的生产、经营及日后的发展。由于中小企业管理者薪酬管理意识薄弱，企业对员工应该得到多少薪酬缺乏细致的薪酬调查，只是根据地区或行业的总体水平来确定一个薪酬发放标准。这种方式的薪酬制度与市场水平相差不多，这就很难使企业在市场中保持竞争力，由于薪酬制度的不完善，薪酬水平不够，易造成人才流失。

（三）薪酬制度调整不及时，缺乏沟通

在中小企业的薪酬管理中，薪酬制度能否得到及时有效的调整至关重要。企业在生产经营过程中，其内部环境和外部环境的变化对员工的工资、奖励、福利等都有重要影响。但在我国，很多中小企业未能正确看待企业发展环境对员工薪酬的影响。企业的薪酬制度是一项确定的内容，一旦制度确定就长期执行，不会随环境的变化而做出及时有效的调整，最终效果差强人意。虽然有些企业能够及时调整薪酬方案，但调整后的方案没有进一步优化，只在原来的基础上做了些许改变，企业的薪酬方案仍存在着较多不合理之处。同时，企业在薪酬管理过程中，应保持有效沟通。很多中小企业在内部实施薪酬保密制度，员工奖金、工资、福利的发放不公开。这种薪酬制度不能使员工将薪酬与绩效之间做出明确的判断。由于保密的薪酬制度的实施，员工之间、员工与企业之间的信任问题也会随之产生。

三、解决中小企业薪酬管理问题的对策

我国中小企业薪酬管理过程中出现的问题，严重制约了企业管理水平的提高。企业要长足持续发展，需要积极采取措施来解决这些问题。

（一）建立完善的薪酬制度

建立完善的薪酬管理制度，需要从以下几个方面着手。首先，要将企业的薪酬管理与岗位管理、岗位分析相联系。岗位管理是企业薪酬管理的重要前提，只有建立科学合理的岗位管理，企业才能建立完善的发展机制。薪酬制度的建立应遵循对岗不对人的原则，岗位价值高，则收入高；同等岗位，则薪酬政策相同。只有这样，企业才能建立对内具有公正性的薪酬制度。

另外，薪酬管理与员工绩效管理密不可分，企业要将薪酬管理域绩效管理相结合，坚持对员工具有激励性的原则。企业的薪酬管理应该通过绩效考核评价员工的工作价值，并给予相应的报酬；这样可以适当拉开员工之间的薪酬差距，使员工能在心里上察觉到这种差距，从而使薪酬对员工的激励作用得以发挥。

（二）加强领导薪酬管理意识，制定完善薪酬体系

虽然很多中小企业领导层已意识到建立薪酬管理的重要性，但未能把它与企业发展战略相联系起来。中小企业领导者一般认为不需要设置专门的人员或部门来进行薪酬管理，这种观念严重制约了企业的薪酬管理水平。只有强化领导薪酬管理意识，中小企业才能制定完善、高效的薪酬体系，这也是企业人力资源管理过程中的一项重要工作。薪酬方案制定步骤可分为五步，第一步是制定薪酬策略，这一步对薪酬制度的确立有制度作用。第二步是工作分析和岗位评价，这是薪酬制度建立的依据，通过工作分析和岗位评价，企业能够准确把握岗位的工作性质、工作职责、劳动强度、工作环境等。第三步是薪酬调查，通过调查对企业的薪酬做出相应调整，实现企业薪酬方案对外的竞争性和对内的公平性。第四步是设计薪酬结构与薪酬分级和定薪，这可以确定企业每一个职务具体的薪酬范围。第五步是薪酬制度的控制与管理，企业通过定期复核检查，采用必要措施对人工成本进行控制，从而提高薪资效率。

（三）及时优化薪酬系统，加强薪酬沟通

薪酬系统的优化需要考虑多个方面的问题，大多数中小企业的薪酬管理缺乏有效的调整。企业需要根据内部和外部发展环境，对薪酬系统做出及时有效的调整。企业在薪酬方案的制定时可能考虑不周到，或者在薪酬方案的执行过程中，发生了变化。另外，当领导层对企业做出贡献，却由于各种因素不能通过升迁来对他们进行激励时，就需要进行薪酬方案的调整，通过为他们加薪的方式来满足其要求。

这是薪酬系统需要做出调整的两种情况。另外，加强薪酬沟通也是企业提高企业薪酬管理水平的一个重要措施。薪酬系统对于企业内部来说，本应具有透明性。只有建立公平合理的薪酬系统，才能加强企业内部凝聚力。另外，领导与员工之间需要面对一个开放的薪酬信息，从而增强员工之间、员工与领导之间的信任关系。

三、总结

薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容，对于提高企业的内部管理水平、节省人工成本有着非常重要的作用。企业薪酬管理的设计是一个复杂的过程，从战略分析到工作分析、工作评价、绩效管理、薪酬设计，最后到薪酬管理，这是一个完整的设计和管理系统。企业需要在遵循薪酬管理的各项原则的基础上，根据市场动态、自身现状，不断建立完善的薪酬管理制度。随着竞争力的提高和企业内部制度的不断完善，企业需要不断对薪酬制度进行调整，进而提高企业的管理水平。

参考文献：

[1] 吴晓霞，我国企业薪酬管理存在的问题及对策[J]，管理科学，2011年第15期

[2] 张晶，我国中小企业薪酬管理存在的问题及对策[J]，财会研究，2009年第02期

[3] 崔立坤，我国中小企业薪酬管理探讨[J]，中国商界，2011年第04期

[4] 许华，中小企业薪酬体系设计[M]，化学工业出版社，2011年08月

[5] 余锦华，现代企业薪酬管理现状与对策分析[J]，科学与财富，2010年第11期

作者简介：韦柳(1979—)，女，瑶族，广西南宁人，广西机电职业技术学院讲师、经济师，广西大学硕士研究生，研究方向人力资源管理。