如何组织不同层次管理人员和广大群众的消防安全培训（范文）

第一篇：如何组织不同层次管理人员和广大群众的消防安全培训（范文）

如何组织不同层次管理人员和广大群众的消防安全培训

各级教育、民政、人力资源社会保障、建设、文化、安监、旅游等部门，要严格落实消防安全培训管理职责，强化本系统、本行业的消防安全培训。要发挥社会消防安全培训机构的作用，加强对单位法人、消防安全管理人员、消防控制室操作人员以及消防从业人员的专业培训。要推动单位将消防安全知识作为在岗培训、岗前培训的必备内容，使不同层次、不同领域、不同岗位人员都能了解基本的消防安全知识，掌握基本的防火灭火技能，最大限度预防和减少火灾危害。抓好社会消防培训工作有以下几点想法：

（一）整合社会培训资源，建立专门消防培训机构和人员。

1、强化社会宣传教育培训资源的整合，突出传媒的消防培训教育职责。政府应充分发挥领导职能，充分协调、利用公安、交通、环保、安全生产监督、卫生等行业的培训基地和设施，将各行业的专业培训、岗前培训、在职培训等有机结合起来，加强合作，提高区域性的公共安全教育中产生综合性的社会效益。电视、广播、网络、通讯、报刊登应充分利用各自的优势向社会各层面宣传关注社会公共安全，引起社会对消防安全的关注，整体提高公民的消防安全素质。

2、支队（大队）抽调相关人员，设立专门消防正规化培训机构。要专门成立消防培训中心，抽调专门人员进行

组织培训充当教员。这样既能提高消防培训的质量，又能使得现有消防监督人员将有限的精力和财力投入到消防监督和消防宣传工作中去。

（二）加强各级领导的消防培训和再培训工作，提高地区消防整体管理水平。火灾教训得知，相当部分火灾的发生都是与消防管理不力分不开的，管理不力的直接原因就在于一些单位的消防安全责任人和管理人不具备与本单位所从事经营活动相应的消防安全知识和管理能力，“外行领导内行”。随着科技的不断进步，消防知识也在不断更新，消防安全责任人和管理人每年应进行消防安全再培训，掌握消防安全新技术和新知识，并学习先进的消防安全管理经验和典型事故案例，使得消防安全与生产经营与时俱进。

（三）加强消防宣传“五进”活动，积极开展培训骨干“消防义务宣传员”活动。面对最广大的人民群众，面对过去难以到达的宣传教育的“死角”，“进农村、进学校、进社区、进企业”的“五进”活动乃是当前公安消防机构扩大消防宣传培训覆盖面的一个相当有效的方式，应继续加强。同时，应积极开展培训“消防义务方宣传员”活动，培训一个导游可以给许多游客带去消防知识；培训一个社区居委、村委干部，可以给消防知识带给广大居民和农户；培训一个基层民警，可以将消防知识带给千家万户；培训一个教师，可以把消防知识带给广大学生等等。以点带面，从而扩大消防

知识覆盖面，全力消除消防知识培训“盲区”，从而提高全民消防安全素质。

（四）依托现有消防培训模式，发挥网络优势，开展网络课堂。消防培训工作的方法多种多样，有课堂授课法、实操演练法、案例研讨法、读书指导法、宣传娱乐法等。笔者认为，除此之外，应充分发挥网络优势，设立消防培训中心网站，建立不同种类人员的培训教材和考核题库。根据考核类别的不同，电脑随机进行抽题组合，实行微机考核、评卷、存档，考核结果在考生考试完毕后自动显示。理论成绩合格者到消防培训中心进行业务技能考试，综合考试合格者颁发《消防安全培训合格证》，成绩不合格的重新学习，直到考试合格为止。这样既能解决部分人员不能集中较长时间参加消防理论学习的困难，又能分流部分参训人员，缓解教员压力，更能达到消防宣传培训社会化的目的。

第二篇：组织层次

恒大企业愿景和使命：进入21世纪，面对全球经济一体化趋势以及更为广阔的行业发展前景，实施精品战略、牢牢把握发展机遇成为当前的关键人物。恒大的精品战略，有精品理念、环节精品、精品小区、精品标准四大有机部分构成，涵盖了最新规划设计、高质量产品、高标准小区服务等一系列内容。在中国房地产业发展进入差异化、个性化、规模化的今天，全面实施精品战略，必须要以恒大品牌为依托、以全面质量管理为核心、以精品离理念、环节精品、精品小区、精品标准为支柱，形成一整套科学的方法体系，不断增强恒大的核心竞争力。

恒大组织分析

1、组织目标：

在创业阶段，以“规模取胜”为目标，就是要抢先占领房地产市场份额，提高占有率。在快速发展阶段，由“规模取胜’向“规模+品牌”过渡，在已经占领市场份额的基础上，打造属于自己的品牌。

稳定阶段，正式进入有品牌主导的“规模+品牌”阶段。

2、组织结构

实行总部—地方两级架构，总部全面决策各项事务，地方分公司负责执行；高度集权的组织结构；

总部以监管、设计、配套管理为主，负责标准化管理的落实；地区公司则以工程建设职能为主；

成熟地区公司规模400人以上的，工程部人员占比最大，30%左，其次是营销和开发占比为16%和17%；部分项目采用自销模式；

3、组织文化

创业阶段的核心战略就包括“文化战略”。恒大发展至今，以创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成了独具特色的恒大企业文化。在企业成立之初，公司就形成了“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神，“精心策划、狠抓落实、办事高效”的企业作风以及“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨。在这些先进的企业文化战略指导下，恒大自上而下形成了良好的工作氛围，公司上下一盘棋、拧成一股绳，切实弘扬恒大精神、作风和宗旨，克服一切不能克服的困难，战胜一切不能战胜的挑战，以超强的执行力屡创发展奇迹。

第三篇：不同层次的管理人员应具备的素质[小编推荐]

不同层次的管理人员应具备的素质

摘要： 管理者分为不同的层次，有高级管理者，中级管理者，基层管理者。当然，不同层级的管理者虽然同为管理者，但需要具备的素质却有所不同。本文探讨了不同层级的管理者需要的不同的基本素质，希望可以为大家作为一个参考。

关键词：管理者、高级管理者、中级管理者、基层管理者、素质

引言：组织对于每个层级设置管理人员时，都必须清楚要聘请具备什么样的素质的人员才能够胜任，做到既不大材小用，也不小才大用，这才是合理的理想的人力资源管理。而组织中管理人员的合理安排，对于组织的运作和发展都有很大的影响。

一、管理者的定义

管理者其实就是那些能够通过协调他人的活动达到与别人一起或通过别人来达到组织的目的的人。他要扮演人际角色、信息角色、决策角色。而且，作为一个管理者，他必须要有一定的技能。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备技术技能、人际技能、概念技能。所以，作为一个管理者，不管是高级管理人员、中级管理人员还是基层管理人员，都必须要有这些共同素质！这是区别一个人是不是管理者的根本标准。

二、高级管理者需要的素质

（一）作为一个高级管理者，最重要的一点，就是要对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。一个优秀的高级管理者，对于技术方面不一定要很精，但也要清楚，更重要的是他要成为组织的精神领袖，他应该是一个能够提高员工工作积极性的人，他应该在多个机遇同时来临时果断而准确地确定下来，并且为之负责。高级管理者需要站得很高，要把整个组织看成一体，要有敏锐的洞察力，审时度势，能紧跟时代的步伐，能看到别人看不到的潜在的机遇。能够经得住考验，不会因为巨大的压力乱了阵脚，例如马云。马云自己对于计算机和网络并不是特别精通，他被外界称为“不懂IT的IT界精英”，但他作为一个高级领导者，无疑他是成功的。首先，他有敏锐的洞察力，在刚接触到互联网时，他就看出互联网有着良好的前景。他更看到了电子商务这一充满活力和生机的行业，毅然投身进去，通过不断努力，今天，他经营的阿里巴巴成了全球最大的B2B网站之一。可见，拥有敏锐的洞察力是多么重要。

（二）高级管理者要自信。要有大将风度，一个自信的管理者，才能拥有一群自信员工，这样，大家才能对自己所从事的工作充满信心。高级管理者还必须以多种方式激励员工，提高员工的工作积极性。

（三）管理者还需要有极强的自我控制情绪能力。当下属做得不好

时，管理者需要控制好自己的情绪，如果批评的方式不当，那么，很有可能影响整个组织的士气。让员工产生抵触情绪。此外，一个高层管理者如果情绪不定，肯定会让员工敬而远之。

（四）勇于承担责任。作为一个组织的高级管理者，如果他不承担责任，那么究竟由谁来承担责任呢？因为所有重大的有关组织生死存亡的决策都是由高级管理者作出的，那么，相应的，他也应该承担由他作出的错误决策所带来的后果。例如，史玉柱就是典范。当初，巨人集团轰然倒塌的时候，史玉柱并没有怨天尤人，没有撇开责任，他成了中国最穷的人，负债累累，而其中很大一部份是老百姓的钱，史玉柱只说，欠老百姓的钱一定会还。十年后，这位昔日的“负翁”重新崛起，并兑现了自己的诺言,偿还了欠人民的1.5亿元。而且，更难能可贵的是，他现在的资产比先前巨人集团的还要多！

三、中级管理者需要的素质

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般基层管理者，也不同于高层管理者。他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

中级管理者的作用巨大，他要起到高层管理者和基层管理者之间的桥梁作用。他首先要理解高级管理者的行动意图，要清楚高级管理者下达的命令，并能为高级管理者提供有用的信息。同时，他还要将高级管理者的意图用更浅显易懂的方式向基层乃至员工传达，这就需要中级管理者有非常好的领悟能力和表达能力。中级管理者上要对高级管理者负责，下要为基层管理者负责，所以，中级管理者要有比较好的专业知识和比较好的沟通能力。

四、基层管理者需要的素质

相对来说，基层管理者需要非常精通的专业知识，因为基层管理者直接对员工进行管理，如果没有就深厚的功底，员工有些技术性的问题便无法得到解决，而这，将直接影响到组织的生存与发展。而且，基层管理者经常与员工在一起工作，必须要品德高尚，要正直，诚实，要与人为善，要能够听取员工意见，要有责任心，要及时将员工的情况反映给上级，要认真传达上级的命令。要将员工的事当自己的事。要在员工中有极大的亲和力，要能够处理好自己与员工、员工与员工之间的关系。还有，基层管理者要在员工中树立威信，而不是狐假虎威，要让员工信任你。所以在很多方面，基层管理者要以身作则。

五、后记

其实，任何一个管理者都要有责任心，要敢于负责；要有敬业精神，热爱自己的工作；要有团队精神，尊重他人；要思路敏捷、谈吐得当，要有良好的个人操守。无论是哪种管理者，都要以人为本，各自做好属于自己的工

作，尽职尽责，齐心协力。高层管理者要从全局出发，描绘组织的宏伟蓝图，中层管理者要做好信息传递和沟通高层、基层管理者的工作，基层管理者负责好员工并及时准确地向上级汇报。只要做好了自己的工作，组织才能有发展。

参考网站：

第四篇：关于管理者的不同层次

关于管理者的不同层次，有一种说法如下：四流的管理者：自己干，部下没事干；三流的管理者：自己干部下就干，自己不干部下就不干；二流的管理者：自己不干让部下去干；一流的管理者：自己不干让部下玩命的干。这种说法，有道理，却不一定适用，原因在于需要“翻译”。

笔者也有管理者四层进化的说法，还算适用，有无道理，但凭君见。

四流的管理者：实务人员意识。这些管理者，首先需要进行管理者角色意识强化。

三流的管理者：传话筒，无主见的监工。这种管理者，给人一种太监的感觉，除非逼不得已被太监化，否则至少需要进行业务管理流程及主导性思维教育。

二流的管理者：接受任务，制定计划并努力达标。这种管理者，如果能达成任务目标的话，就已经不错了。为什么只是二流呢？就是因为时常不能达标。需要进行由管理者向领导者的角色变迁教育，管理者是因人成事的，重要的是这个“人”，如果能将注意力放在人上，角色变迁就成功一半了。

一流的管理者：管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题。这种管理者，知道自己的存在理由就是为组织创造价值，所以能为更好的业绩而努力。同时，他具有系统性的观点，在他的眼里，既有人，又有事，他能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；在他的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题。所以，在旁人看起来，他似乎常常悠哉游哉，闲适得让人羡慕，其实，他在关心大局的情况下，精心打理自己的一亩三分地，他的大脑也一直处于临战状态，随时准备投入思考与交流

第五篇：企业职工工作层次不同

由于企业职工工作层次不同，所需掌握和使用的各种技能不同，因而必须针对不同层次，各有侧重地进行培训。企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。本文主要论述后者。

一、企业发展培训的实施

(一)管理人员的类型和培训对策

企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。

我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。

(二)发展培训的内容

1．基层管理人员的培训重点

基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。

2．中、高层管理人员的培训重点

中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。

中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。

高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。

3．发展培训的三个阶段

第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。

第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。

第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习，一边参加实际管理工作。

(三)发展培训的方式

发展培训的方式主要有以下几种：

1．课堂式

(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。

(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如了。

2．模拟式

(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。

(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员„„)；开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。

然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。

二、企业培训应注意的问题

1．合理选定受训对象

正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。

此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。

2．采用合适的培训方式

企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心。还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。

此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂。充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。

3．建立培训评价机制

为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。

(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。

(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈，对原定评价标准进行分析和修正，以便客观公正地评价培训效果。

(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义，即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，通过组织受训者讨论，了解他们对课程的反映。第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。