研发管理工作感想

第一篇：研发管理工作感想

一、总结

过去几年我们公司研发体系在管理能力建设方面，更多是走一条自下而上的道路，推动力主要来源自项目管理、配置管理、质量管理、项目组、运作管理的基层组织与个人。从结果来看虽然取得不少效果，但始终是在量上做积累，没有发生质的变化，难以让人满意。究其根源我感觉主要有以下几点：

1、缺乏高层领导的支持

2、系统性差，各个领域独自推行

3、培训、宣传不到位

4、具体工作执行不到位，且缺乏持续性

5、绩效、度量、财经、工具等方面缺失

6、主导者影响力不足

7、对运作管理的角色认知有偏差

8、闭门造车

这使得在执行过程中常是避重就轻，形式重于内容，虎头蛇尾。因此在此次组织变革过程中我们应该跳出原来固有的框框，站在一个更高的角度，自上而下的看待研发管理。

二、理解

现代研发管理体系是一套系统性极强的管理方法。过去在咨询公司出于公司的服务水平或项目需要往往人为的将其割裂成众多独自的模块进行实施，而企业也由于其固有的职能性组织结构，习惯于从各个割裂的模块看待问题，这是十分错误的。

事实上企业研发能力任何一点的实质提升，都需要众多管理领域的同步协调，没有需求就没有规划、没有估算就没有计划，没有计划就没有控制、没有方案没有设计、没有过程就没有结果、没有目标就没有质量、没有基线就没有变更、没有度量就没有差距、没有考核就没有压力、没有权力就没有责任„„这一切看上去是一团乱麻，无从下手，任何一种单一解决方法都只会陷入泥潭，无法奏效。

唯一的办法就是以决对的信心与决心，从思想意识上的改造为基点，通过变革在组织、流程、技术等众多领域同步推进，首先在一个低层次上达到系统性的跨平台协作，在实践中不断磨合、不断改进，走一条反复迭代，螺旋上升的通道，以最终实现组织能力质的提升。在这个过程中经验的积累，过程的度量就显得十分重要，它是我们分析过去得失的基础，是基立组织能力基线的基础，也是量化管理、质量管理的基础，这也是为什么CMMI、ISO9000、六西格玛等质量管理体系如此重视这一点的原因。

我们不光在研发管理体系上缺乏系统性思考的意识与能力，其实在产品开发的业务层面同样缺乏系统性思考的意识与能力，极少有人可以从端到端的角度，全流程的关注产品开发，这也是我们公司产品开发能力有效，众多瓶颈性问题难以突破的主要原因。

三、认知

产品线的开发人员与PDT经理，由于市场的压力更多扮演的是向前的推力，他们本然的希望产品能早日上市。如果我们把产品开发团队里的设计人员比喻为创造公司业绩的骏马，那么竞争激烈的市场就是不断抽打的马鞭，驱使着这匹骏马奋力向前奔跑。而运作管理的各个角色，没有直接背负市场的压力，因而应该更多扮演向后的拉力，充当缰绳的作用，保证这匹奔驰的骏马不至于忘情的奔跑而跌倒，或是冲向悬崖。我们应该如何做好这个拉力？首先要理解这个位力并不是对产品线的阻力，而一种规范、修正、辅导、提醒的力量。

公司的发展与壮大，不能依靠几个利害的猎人，这样只会饥一顿、饱一顿，总是充满风险，而是应该有一大批勤劳的农民，凭借辛勤的劳动与先进的耕作方式来保证持续的丰收。我们工作的价值不是为公司创造一个或两个优秀的产品，而是“架水管”、“铺马路”，提升管理能力，从整体上提升公司产品成功的机率，让这种管理上的能力始终停留在公司组织之内，并不断提升，只有这样才能真正走向卓越绩效。

因此我们与产品线的PDT经理或开发工程师更应该“合而不同”，大家在保证产品最终市场成功的大目标是共同的，而关注的角度，使用的方法，贡献的价值则不同。

四、方法

事实上国内企业的成本优势并不是采购、生产、流通过程中，这些方面国外巨头竞争往往做得更好。我们唯一的优势在于研发成本，我们能做到更少的研发投入，更短的设计周期，完成更多的新产品开发。

而我们可以看到公司在研发管理方面的各种不足，大多都是以质量问题的形式暴露出来，换个角度看我们质量问题的根源也是来源于各个方面。各种层出不穷的质量问题，让所有产品开发人员都有着切肤之痛，各种单一的质量管理方法效果不明显，也让所有产品管理人员深感困惑。因此质量是我们推动组织变革，推动现代研发管理体系建设较好的切入点。当然，具体工作千头万须，需要执行者极大热情与耐心去推进。

跋：

管理是一种思想与实践相接合的活动，思想的高度与创造性决定成就的大小与可能性，实践的执行力决定最终目标能否实现。

第二篇：研发项目经理培训感想

研发项目经理培训感想

研发是公司的核心部门，肩负着研制、开发新产品，完善产品功能的任务。构建一个高效的企业研发体系，需要从产品战略、产品开发流程、研发组织结构、研发团队等几个方面来系统规划，建立系统性的解决方案。其中，建设产品开发流程是核心，怎样在产品开发过程中贯彻产品战略？怎样界定企业各部门各岗位在产品开发中的职责？产品开发团队怎样组织？怎样才能提高研发团队的能力？等等，诸如此类的问题，都可以通过一个好的产品开发流程来解决。通过2天培训，我们明确了研发项目的定义、研发项目的特征、研发项目的多样性，了解了研发项目管理的全过程。

研发经理定位、职责与素质：公司的研发人员从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，我们在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？如何做好沟通并处理冲突？培训老师结合管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个方面，融会贯通后，对一个优秀的研发项目经理有极大的帮助。做好科研工作要以系统为支撑。系统的重要作用在于在“有所为有所不为”的权衡取舍中确定“有所不为”，以集中时间、精力和资源“有所为”。从生动鲜活的实践中发现的问题，深入分析，提供更多有价值的成果，才能提高科研能力和水平。做好科研工作要以人才为关键。人才是做好一切工作的关键。人才的成长实际上是个人努力和管理层引导的共同结果。持续学习、终身学习，努力变为成长专家。企业应加大对科研人员的培养力度。科研人员素质的提升，可以大力推动科研发展，形成科研工作与人才建设互相促进、良性互动的新局面。

做好科研工作要以质量为标准。科研质量的主要体现是企业发展的热点、难点、重点问题研究上，破难题，出思路，找对策，让更多有分量的，指导性、操作性强的研究报告进入领导决策视野，发挥好“智囊团”和“思想库”作用，紧盯国内外学术前沿，明确研究方向，推出高质量的研究成果，力争在某些领域填补学术空白。

做好科研工作要以转化为目标。长期以来科研工作存在的一个严重问题，科研成果转化不够。科研选题要密切结合企业的需要，向决策咨询转化，处理好科研和咨询的关系，既要“急领导之所急”，更要“想领导之所未想”，既要产出“短平快”的成果，更要打磨“高精深”的研究，超前谋划，系统思考，把更多科研成果转化为决策参考，发挥好智囊作用。

最后，我已我们研究所所长推荐的好文章结尾：企业科研的基本原则

1、以实用为最终目的；

2、以用户需求为导向；

3、以市场认可为节点；

4、以团队为基本形式；

5、以持续为基本势态；

6、已全面系统为要点；

7、有所为有所不为；

8、以内外循环为手段；

9、以速度为核心竞争力。

2016/7/4

第三篇：学校管理工作感想一

学校管理工作感想一

在学校管理工作中，往往存在着一种工作任务的推托现象。什么样的工作任务会产生推托的问题呢？一般而言，首先是临时性的工作。其次是责任不清的工作，特别是有些工作牵涉到多个部门，也容易产生推托的现象；再次是，作为学校管理者由于疏忽大意，在安排工作的时候没有把责任具体落实到人，也会产生推托的现象。

我们发现，大多数人，对于自己的本职工作、对于分内的事，还是能够尽心尽力做好的，毕竟这关系到饭碗问题。但对于“额外”负担，就比较敏感，甚至会“斤斤计较”了。为什么呢？如果我们把这归结为人们自私、不舍得牺牲自己，也是有一定道理的。但事情可能没有这么简单。

做一个比喻。假如，在一个单位里，利益就像一个大水池。大家都去水井里挑水回来倒进去，这相当于是在“付出”，或者说“失”。然后，大家又都到水池边取水喝，这相当于“获得”，或者说“得”。于是，我们看到，大多数人都在寻求一种平衡，即“得”与“失”的平衡，本质上就是想兼顾个人利益与集体利益。但是，谁都免不了总是站在自己的立场上去看问题，于是带有很大的主观性，必然总觉得自己“失”的很多，而“得”的却很少！特别是在与别人对比之后，很容易看到别人的“得”，却看不到别人的“失”！这种感受会更加强烈一些！

至此，我们就理解，为什么在荣誉利益面前，大家尽力地去“争”，而在“额外”的工作任务面前，大家却能推则推的原因了。

其实，大水池里的水总是“恒定”的，如果有人从中“得”大于“失”，那就意味着有人“失”大于“得”！

明白了这个道理，作为管理者，我们应该知道怎么做了。首先，要率先垂范，有一种“我不入地狱谁入地狱”的心态。我们常说，大家要以校为家，要以学校大局为重，在这点上领导要首先做到。在荣誉利益面前，不“争”或者少和广大教职工们“争”；在工作任务面前，自己应该完成的，就不要随意推给别人。其次，要把完成临时性工作的要求纳入考核、评优评先的范围中，使得临时性工作安排到谁都不敢推托，甚至还乐于去完成；再次，涉及到多个部门的工作任务，作为管理者，要做好协调工作，指定一个主要负责人，而其他部门作为协助者。最后，在安排工作任务的时候，一定要把责任具落实到人。

总之，作为学校管理者，应该时刻把学校工作装在心里，脑子里装着几个需要解决的问题。这样，学校就会越来越好了。

第四篇：浅谈护士长管理工作的几点感想

浅谈护士长管理工作的几点感想

文/王馨悦

通过一学期对《护理管理学》这门课程的深入学习，作为高护专业就读的自己，对未来的职业工作有了更深刻的认识。结合课程知识本身，同时查阅相关护理方面杂志文摘，对于护理管理工作过程中的护士长管理工作甚得体会，就此浅谈几点个人感想：

护理管理工作既平凡又繁琐，有很强的科学性、技术性和服务性。护理的对象是身患不同疾病，身为各种角色和有着不同经历的患者。随着患者维权意识的增强，加之目前的护理工作存在着诸多特殊性，势必护理工作给管理者带来很大的困难。护士长这个职位在护理的职业中是一个崇高而又辛苦的职务，同时也是我们护士们向往的职位，但并不是每个护士都能担当起这个职务。特别在未来现代化医院管理过程中，当好护士长是件不容易的事。尤其是在医、护、患比例失调的情况下，护理工作繁重，报酬相对低下，要管理好一个科室的护理工作是相当不易的。因此，作为一名优秀的护士长我觉得应当必须具备以下几个要素。

一、认真学习掌握管理方法是护士长的必备素质

作为一名优秀的护士长要管好一个科室一个病区的护理工作，首先要发挥集体的团队精神，要有科室的整体观念。不能局限于抓护理而护理，要让整体护理上个台阶，必须与医生们密切联系和配合，处理好医护之间的关系。护士长好比是一个科室的“当家婆”，医、护、患之间发生的碎事烦事基本上都需要护士长来协调处理。因此管理更显得重要。常言道“三分治疗七分护理”，现在开展的整体护理和责任制护理的目标就是让病人早日康复，早日出院，这就是医护之间的共同目标。达到了这个目标就获得了医生们的信任，工作就能顺利开展。

作为护士长要充分发挥每位护士的积极性和创造性，要及时表扬和鼓励先进。少批评，不要轻易地在护理会上批评某个人，对可讲可不讲的人和事尽量不讲，应该以交心和引导为主，因为每个护士都不希望自己出差错。对于有教育意义的典型事例应该“举一反三”认真讨论总结教训，引以为鉴。管理是一门学科，护士长应该以管理为主。如果自己只顾埋头苦干那只能说她是一位实干的护士长，但其管理科室的效果并不理想。要摆正护士长的位置，管理第一，实干为二。

二、做好工作示范是护士长工作中的立足点

一个科室的护士队伍在业务水平上肯定会参差不齐，这是很正常的。作为护士长至少在实践中要有一个规范操作的示范，这也是提高科室业务水平的有效措施。同时也是让护士服气的一个方面，规范操作也说明了护士长本身的业务水平。在日常工作中护士长的职责就是检查督促，认真检查及时示范是提高全体护士业务水平的一个有效方法。当然也可以让护士中业务职称比较高的来进行操作示范。要善于帮助低水平的护士，而不是一味地批评。自身的模范作用比批评更有影响力。

三、关怀下属是护士长的必备品质

护士长虽然不是一个很大的官，但在护士们的眼中是她们的直接顶头上司。护士们在工作中一言一行都在护士长眼皮底下，包括她们在生活中发生的各种困难都会在日常工作中表现出来。作为一名优秀的护士长要在平时多观察了解并及时地帮助她们解决各种困难，哪怕是一点点的关怀，护士们都会记在心里。如果能主动向上反映帮助解决困难，护士长的为人就会在护士中留下深刻印象，当你在工作中遇困难时大家就会挺身而出共同帮你渡过难关。护士长与护士之间的感情是在平时点点滴滴中建立起来的。人需要关怀，需要信赖。护士长要公平、公正地看待和处理一切人和事。多一点关怀，少一点事后议论。这是一名优秀护士长的必备品质。

四、良好心态是护士长做好工作的要素

一个科室的杂事烦事常常会摆在护士长面前，如何调整心态是非常重要的。往往有时心态调整不到位，在处理日常事务中容易出现急躁情绪，因此影响了相互之间的关系。一个心态良好的护士长不怕个人得失，鼓励护士在工作中、在业务水平上超越自己，而不是忌妒的心态、压制的心理。懂得放手让每个护士充分发挥自己的才能，科室内部就会出现和谐的氛围，相互学习的氛围，团结一致的氛围，这就需要护士长是有个良好心态。忌妒之心只能将科室内部搞得一团糟，各方面的工作不可能有起色。

一个好护士长可以让护士整天在繁忙的护理工作中有一种轻松的感觉，而不是常常带着一种压抑感。只有做到以上几点，才能当好一名合格的护士长。

第五篇：研发团队系列培训感想

研发团队培训内容及感想

我们有幸参加了由*****组织的为期三天的研发团队系列培训，通过这次培训，我们从一个项目经理的角度去思考新产品研发项目管理的方方面面，一个项目启动、执行、收尾所应当注意的事项以及需要重点把握的环节。根据课堂上老师的讲解和互动环节中的模拟练习，结合目前从事的研发工作以及公司的现状，我们了解到目前公司的组织架构和各个部门的职责，为以后更好的做好本职工作、伴随企业的发展提升自我提供了借鉴。

第一天主要学习了新产品研发项目管理（上），项目是为完成某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力，它具有目的性、独特性、一次性。既然是临时性努力，参与一个项目就不应该无休无止的做下去，作为一个研发团队，在不同阶段完成什么样的目标要有清晰的认识。鉴于项目还有不确定性和具备一定的风险，作为一个项目经理，在立项阶段，就应当对可能存在的风险和项目的难度有个把握，尽量规避风险，及时完成项目。当风险出现时，要有应对措施，比如团队成员遇到了技术难题、使项目不能及时完成时，请有经验的同事指导或者接替其项目。

通过与一起培训的学员交流，很多企业在项目管理方面存在对项目整体认识不足、时间把控不好、部门间缺乏沟通协调、缺乏资源共享、阶段化、流程化难的问题。无论是一名研发人员还是项目经理，对项目的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理都应该有一个总体的把握，做项目的过程中要均衡各方面投入的资源，对研发过程中 的不确定性，要有风险管理的意识。研发团队成员，对研发流程中各个阶段需要做的努力要心中有数，养成良好的文档写作习惯。在项目立项前需要收集项目信息，进行项目的可行性研究，编写可行性评估报告，确定项目干系人。针对用户的需求，要编写需求规格说明书。项目立 项后，编写项目章程，召开启动会议，项目发起人对项目团队、项目目标、项目背景、项目基本时间安排有一个提前的规划。为了更好地管理控制，项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，并进行阶段性评审，可交付性成果要有阶段性总结。

每个公司都有不同的组织结构，目前存在三大组织结构：职能型组织、项目型、矩阵型。如果公司规模较小，偏重于技术，项目可以在一个组织内完成，比如公司设有机械部、硬件部、软件部、生产部，一般采用职能型组织结构。这样的组织结构优势在于能够发挥团队专业知识，缺乏跨部门的沟通。如果公司项目技术复杂、规模很大，需要跨部门协作，需要资源共享，这样的项目需要矩阵型组织结构。这样的组织结构优势在于具有项目型和职能型组织的特点，资源共享。缺点在于员工有多个领导，沟通非常复杂、灵活，要在多个项目上工作，需要更多的管理技能。

第二天主要学习了新产品研发项目管理（下），“火车跑得快，全靠车头带”，一个优秀的研发团队需要项目经理的带领。项目经理不同于职能经理，项目经理关注的是项目的目标的实现，对项目是宏观的把握；职能经理更多的关注项目的过程，分析项目的进度。所以项目经理应该是通才，而不是专才，需要具备领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力能力、解决问题的能力、管理时间的能力等几项技能。项目经理的主要职责是确保全部工作在预算范围内按时优质地完成。制定项目计划，组织资源执行计划，监控项目的进展、及早发现问题、解决问题。项目经理应该合理的使用WBS（work breakdown structure）这种以可交付成果为对象进行的工作分解层次结构来确定项目的整个范围，并条理地组织在一起。采用网络图或者甘特图的方法来制定项目进度表，要加快项目进度，就要压缩关键路径时间，并向非关键路径要资源。所谓的关键路径指的是整个项目的所有路径中最长的路径，也就是项目的总持续时间。范围、时间、质量、费用这几项是项目中的几大关键因素，所以新产品研发项目需要有费用估算和费用预算，费用估算经过批准后就变成了费用预算。既然是新产品研发，肯定有一定的风险，比如技术、质量或性能风险、进度延误风险、成本超支风险、人力资源风险、市场需求变化风险等。面对这样的风险，要有风险应对方法，要有风险管理计划。项目的执行过程中，要把握好项目的关键部分。作为团队项目，一定要实时沟通，并且实现有效的实时沟通，避免不必要的误解。

第三天主要学习了先期产品质量策划（APQP），APQP的目的是制定产品质量计划来开发产品，持续的改进产品，促进对所需更改的早期识别，避免晚期更改，最终满足顾客要求，达到顾客满意。

通过这次培训，感想如下：

1、养成良好的随时记录的习惯，养成及时总结的习惯。****公司 是一个年轻的公司，***公司的员工有很多的“第一次”去解决一些问题，第一次解决这些问题的过程可能耗时比较长。公司的规模逐渐扩大，公司的每个职位都有一个职责范围，每个人从事的工作都有一定的规律可循，设计做的多了，下次就能参考上次的设计。当然，参考只是一小部分，大部分情况的项目或者设计具有普遍规律也有特殊规律，关键的还是具体问题具体分析，灵活应对。为了避免其他人再走弯路，我们就应该将平时设计或者遇到的问题总结下来，供以后设计参考使用。比如机械部或者电子部做一些元器件的封装库，这些都是为了方便以后设计中的使用。每个人做一些设计报告或者工作总结，这些不只是让领导看看就算结束了的，如果做的好的，就应该给大家传阅，便于大家学习提高或者以后设计中借鉴使用。这样做的目的是为了不要在基本的问题上浪费时间，将精力和时间花在问题的关键部分，把握事情的主要矛盾，其他的都会迎刃而解。从公司的长远发展来看，就应该是“前人栽树，后人乘凉”，技术和各方面的积累逐渐增加，业务逐渐扩大，稳中求胜。

2、建立企业文化，企业要能培养人，还能留得住人。怎样实现员工的成长和企业的盈利这样的双赢局面呢？就是要具体问题具体分析，分析企业员工的不同需求。“有经验的多指导，没经验的多干活”。不同阶段的人群有不同的价值实现形式，对刚毕业的大学生来说，他们的追求可能仅限于一些基本的需求，个人问题、住房问题、工作问题这是他们面临的首要问题，也是关键问题。他们拥有的是年轻，可以也愿意花很多时间在工作上，努力的工作，享受工作的过程，一方 面个人各方面的需求得到满足，另一方面也为企业创造了价值。

3、多建立交流平台，学会资源共享。

服务器是大家传资料共享资料的平台，餐厅是大家聊聊生活、解决工作难题的平台，QQ是即时信息分享的平台。

4、根据企业的特点，选择不同的企业架构。

短短的几个小时参观、学习，使我们拓宽了视野，增长了见识，为我们企业在生产上更加的规范化提供了借鉴。我们会在以后的工作中更加努力，积累各方面的经验，取长补短，虚心请教。相信每个人会在以后的工作中更加得心应手，表现更加出色，做一个对自己负责任，对企业负责的员工。