成本合约部2011年工作总结及2012年工作计划-修

第一篇：成本合约部2011年工作总结及2012年工作计划-修

廊坊分公司

廊坊分公成本合约部2011年工作总结及

2012年工作计划

汇报文件要求：

1.2011年工作总结中：简要汇报2011年经营成果，重点汇报2011年工作差异原因及规律总结；

2.2012年工作计划中重点汇报目标保障策略；

3.汇报文件内容尽量量化说明；表现形式尽量用图表表示，切忌长篇大论。

4.汇报文件提交时间2011年12月17日下班前。

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一、2011年工作成果概要分析

（一）主要工作完成情况 1.预结算工作

（1）完成预算编制

32项，合计建筑面积 22.38万㎡

（2）完成预算审核

172项。建筑面积：176万㎡。审核偏差：±7%。

（3）完成结算编制

216项，结算造价：5.297亿元

（4）完成结算定案 205项，审减偏差，结算造价：3.637亿元；（5）预算核对组织及协调管理：完成北横街、大厂展示区、润园一二期、固安1.3期7-10#楼、北关新村13#楼，共计建筑面积31.3万平方米；

（6）完成预结算咨询招标

13项，合计建筑面积266

万㎡ 2.成本管理工作

（1）立项成本测算沟通申报：

完成立项成本测算18 项，合计建筑面积 453.44万㎡，其中取得成本确认函 8 项（即成功标尺之成本文件），合计建筑面积 241.9万㎡。（2）动态月报审核及申报。

（3）成本优化：固安英国宫北区、大厂英国宫一期、大厂售楼处精装、幸福城润园。经计算，大厂英国宫一期优化后节省586万元、大厂售楼处精装优化后节省120万元。（4）动态成本核算及分析：幸福城润园、固安英国宫北区。

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（5）立项成本调整分析：兰亭、铂宫。（6）变更洽商审算约450项。

（7）索赔审核分析3项：大厂展示区停工复工索赔、大厂展示区人工费索赔（江苏天宇）、大厂英国宫项目索赔（中国新兴）。

（8）新老项目成本数据整理分析17项。（9）材料询价及审核。3.合约管理工作

（1）完成合约规划

3项

（2）完成合约审核

64项，其中总承包合同8 项，分包合同 15项，甲供材料设备合同 8 项，研发类合同12项，造价咨询合同 21 项，招标文件 4 项。

（二）部门管理及流程制度建设工作

1、组织建设

面试约45人、入职

4人、离职

4人，目前在编 16 人，其中总监1人，部门副经理（高级经理）1人，专业经理5人，高级经理级1人，主管1人，专员7人，（注：马静柳已经在廊坊片区工作，编制关系仍在事业部，实际在编15人）2、3、4、组织架构及岗位职责 管理地图 流程制度

工程停工复工管理办法

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工程洽商变更管理制度 造价咨询工作管理制度 成本管理制度

合同签订流程（分为工程类及材料设备类）现场材料认价流程 商务洽谈定价定标流程 结算定案流程

景观示范区体验区成本控制流程

5、管理方案

编制完成《成本管理方案初稿》、《成本垂直管控方案》

（三）目标完成情况

从预结算及咨询招标面积及金额数据来看，今年完成的工作量很大。但从造价部到成本合约部的部门职能转换、合约职责的确定没有达到预期目标。

（四）总结：存在问题分析及其对策

1、职能建设：审算型成本管理现状，合约职能缺失，管控能力不高。

●用好咨询公司，咨询管量、费，我方管价、管合约，管风险，管成本审核图纸优化；

●审算型向控制型型转变，成本控制前置，提高控制水平； ●充分利用合约招投标手段控制造价，尤其控制好合约风险；

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●加强与研发沟通，提前介入方案评审、施工图设计成本沟通。

2、合约风险：事业部总体合约监管、风险控制缺失。按时调整结算、定额计价、费率合同条件下，材料认价、子项认价、甲供甲分包拆分较多，合约风险基本全由甲方买单。●建立合约风险分担机制； ●加强合约规划；

●提高全员风险管控意识，提高运用合约管理成本的能力； ●强化合同履约评价机制，与招采部门一起对承包商实行动态准入评级分级管理

3、标准成本数据库建设：老项目成本数据库分析整理不系统，且老项目与新产品缺乏可比性，新项目预算数据系统分析不够，不能为新产品成本测算提供强有力标准成本数据支撑。

●系统整理老项目结算数据，专人分析新项目预算指标数据，加强成本数据信息库建设与维护；

●强化信息化管理手段，提高成本分析能力；

●加强与研发沟通，参与方案评审，从源头上提高成本可控度。

4、资源优化整合：存在造价咨询资源相对集中、材料询价渠道有限、价格信息不共享、材料及子项认价信息不共享等情况。

●转变咨询管理方式，扩大渠道选择；

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●建立材料书面询价机制，由控制量向控制价转变； ●建议增加事业部层面材料及子项认价审核环节，至是涉及金额较大的子项和材料，达到认价信息相对一致，提高动态成本控制水平。

5、成本合约整体管控：事业部与片区管理机制尚未健全统一，各片区之间也为完全统一（固安片区成本向工程总监负责，其他两片区向片区总负责。各片区合约发起流程、审核流程不尽一致。事业部成本部门合约审核、付款审核机制缺失等）。

●完善成本系统组织架构、管理地图、工作流程、权责体系、岗位职责，经事业部总经理批准以运营部正式发布；

●赋予成本合约部在执行目标成本上有一票否决权，对施工过程中发生的变更及甲分包、甲供材料设备对应的目标成本必须控制在限价内，至少四级科目项应该控制在限价内。

二、本部门2012年工作目标、策略及工作计划

（一）2012年工作任务及目标

1、整体工作任务及目标：建立控制性组织架构，按成本垂直管控模式建设片区成本团队，基本确立事业部以构建合约体系、建立合约风险机制、询价审价机制、集采成本控制、动态成本监管控机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系；确立片区以预算审核编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、片区招标配合为核心的成本管理体

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系。

2、完成250万平方米咨询招标及预算编制审核、80万平方米结算审核及定案、完成250万平方米、13-15个项目的立项（成本测算）。

3、支持集中采购、配合研发、服务工程、服务片区，为事业部领导提供成本决策依据。

4、采用参与方案评审、合约招投标手段（通过报价减少认价）、过程变更认价审核监控、结算核定等手段力争结算造价降低3%-5%。

（二）2012年目标保障策略（重点描述）

1、健全组织，理顺权责及工作界面，弱化审算，强化前期控制，建立控制型组织。

2、优化资源整合，用好咨询公司，加强材料询价，强化成本数据库信息建设与维护。

3、强化两个成本管控手段---设计、合约，建立研发-设计-成本沟通机制，构建合约风险分担机制。

4、构建标准合约文本体系，建立合约风险分担机制和合约评价机制，提高合约风险管控水平。

三、2012年工作计划（一季度详细列示，详见附件）

廊坊分公司成本合约部

2011年12月16日

第二篇：成本合约部工作计划

2014年成本合约部工作计划

整体工作任务及目标：建立健全控制性组织架构，按成本控制模式建设团队，建立合同风险机制、询价审价机制、采购成本控制机制、动态成本控制机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系，确定预算编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、招标配合及合同签订的成本管理体系。

1、定期组织部门员工相互学习交流，熟悉新工艺、新规范及专业性较强的行业，熟悉设计图纸内容、工程量清单内容及合同履约条款，做好知识储备，以利于开展本职工作；

2、参与公司项目规划、项目总进度计划及工程投资概算编制工作；

3、参与讨论工程发包方案，如发包方式、发包内容、设计文件优化及施工费用市场价格估算等；

4、深入工程施工现场，做好跟踪审计工作；

5、做好与相关职责部门的工程投资概算及设计方案优化工作；

6、配合公司总部完成工程竣工审计及竣工结算工作；

7、按照部门职责及内部员工岗位职责要求，及时准确的完成部门本职工作，并做好对本部门员工职业道德的监管工作；

8、及时完成公司领导安排的其他工作

第三篇：成本合约部2014工作总结

成本合约部2014年工作总结

成本合约部自成立以来，主要承担了公司的招投标、成本动态管理、结算审核等成本控制工作，全力配合工程管理部推进项目进度。时光匆匆，2014年已经走过终点，成本合约部也正常运转了一年多。在这一年里，在公司领导的正确指导下，在各部门的大力配合协作下，在本部门成员鼎力支持下，按照公司的各项指示，有条不紊的完成了本部门各项工作。现将2014年主要的工作内容总结如下：

1.招投标工作：

（1）招标策划：根据工程管理部提出的招标申请及工作范围、标段划分、分包范围划分等，组织发起项目的招标方式的分判，选定招标代理公司及造价咨询公司，编制招标方案及招标计划；

（2）招标管理：负责编制审核了****等各项目的招标公告及招标文件、工程量清单和标底，组织开标、评标、合同商务谈判等具体工作，截至2014年12月10日，共组织招标工作共计1**项，其中公开招标**项，邀请招标**项；累计中标金额**万元，其中完成工程类招标**项，中标金额共**万元；完成服务类招标**项，中标金额约**万元。通过招投标共为公司节省资金约**万元；

（3）招标后期管理：每个项目中标结果公示后，组织

中标单位与工程管理部进行交底，并对投标报价进行合理性分析，针对不平衡报价进行预警处理。

2.成本管理工作：

（1）成本策划：组织编制公司项目建设成本，协助财务完成项目目标成本，根据确定的建设成本进行过程控制，并提出限额设计要求；

（2）成本信息管理：收集、整理公司范围内的成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护公司成本信息库；

（3）成本动态管理：对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；并根据招标的需要，依据设计图纸编制标底，累计编制标底**项，预算总造价约**万元；项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证的成本测算及审核，2014年内共累计完成变更、签证成本审核约**项。

（4）工程结算：审核工程合同进度款结算申请，并监控进度款的支付，全年根据项目进展主要审核了****等工程月进度款；

（5）合同管理：组织公司各类标准化合同的拟定并监督使用，审核合同商务条款，完成合同签订 **份，形成了具体**公司特色的合同体系；根据现有的合同体系，与特别中标单位进行了激烈的合同谈判，维护了公司利益。其中也有

个别公司因为合同谈判不成，导致第一中标候选人不能按我公司要求签订合同，而选择第二中标候选人人中标的案例。（6）档案管理：对每个项目都建立了合同台账、付款台账，收集整理已完成项目招投标资料，分别移交工程管理部和综合部卷宗计约**卷，为今后的查阅资料做好了准备；

3.其他配合工作：

（1）配合集团公司内控部进行招投标审计：集团公司于月份对我公司进行了招投标环节内部审计，期间共发现**条问题，我部门针对具体问题一一进行了回复与改正；（2）配合完成编制资金安排计划：根据财务部的要求、由工程部提供各项目计划形象进度，编制了2014年各项目所需资金计划，以及2015工程资金预算；

4.2015年工作展望：

2014已经过去，2015年将随着拆迁进度的加快项目将全面启动，成本合约部工作任务将更加沉重，成本合约部将努力的提高业务水平，严把质量关、价格关；最大限度的控制公司成本，继续做好各项目招标工作和成本控制工作，进一部完善合同体系；具体设想从以下几方面着手：

（1）继续做好招标工作：2015年的招标项目数量多，金额大。**项目都是集团重点项目，大部分的招标工作将在2015年进行，每个项目都有土建、内装、景观绿化等大金额标段需要招标。2015年在保证按照规范流程完成招标的前提

下，尽量缩短招标时间，保障工程进度。

（2）加强成本控制：成本管理应深入到方案设计阶段，设计阶段的成本控制对控制整个项目的整体成本至关重要，我部与设计部及设计公司加强合作与联系，参与设计优化，真正体现“控制在前”的成本管理思想。同时大力推动图纸会审制度，最大限度的减少后期设计变更导致无效成本的发生；

（3）业务培训：现有成本合约部成员年龄结构较清，成本管理工作经验需进一步提高，今后要加强工作培训，学习交流，使成员更加适应成本管理工作；特别针对下半年及今后我公司将开发大量酒店项目，结合酒店项目的成本特点组织学习，并计划与其他兄弟单位的成本部门进行交流学习；

（4）加强合同管理：加强对合同履约情况的监督，加强同合同职能部门的互动，经常与设计部、工程部交流，总结合同实施中出现的问题。细化资料管理，及时建立和更新各类台帐；

（5）加强合作公司的管理：现有与我部门合作的单位较多，每个单位的业务水平参差不齐，导致提供给我公司的成果水平也参差不齐。下阶段将针对与我部门经常合作的单位进行整体统一管理，加强对提交成果的复核，并对各合作单位进行相应考评。

第四篇：2016成本合约部工作总结

2016成本合约部工作总结

在紧张忙碌的工作中不知不觉我们又迎来了新的一年，回顾2016，满载着我们的热情、辛劳、充实和收获，这一年虽然项目的不断增加使得我们的工作任务更加繁重，但我们根据项目各阶段具体情况进行了悉心计划、积极部署，使得工作在紧张有序氛围中顺利进行，在公司领导的正确领导下、在各部门的配合协助下，在部门员工的鼎立支持、共同努力下，我们圆满的完成了2016年各项工作任务。为使未来的工作进一步提高，现将2016成本合约部的工作总结汇报如下：

第一部分 2016年工作总结

一、成本管理工作

我们成本合约部门成立以来一直在强调我们要做的是“全过程的成本控制”，2016年我们实现了这一目标。我们按“事前、事中、事后”控制相结合的理念在执行着。我们的目标成本管理体系已经建立成型。

1、“事前”：围绕前期设计阶段为主的控制

从成本专业确定投资估算，协助计算最合适地价；针对设计方案提供估算成本意见，选择最具性价比的方案；出具限额设计指标；编制施工图预算或工程量清单及标底。

2、“事中”：以项目实施（施工）阶段为主的控制

制定目标成本，招标时以此目标进行控制，实现了成本可控性；协助项目建立科学的合约划分及界面体系；编制合同的商务明细条款；参与项目调度会及时了解与成本相关的动态信息；审核进度结算；现场签证及时计量计价，形成金蝶软件里的动态成本表。以便及时反应

3、“事后”：以完工结算及竣工决算阶段为主的控制

及时完成工程竣工结算工作，并及时对已清算工程进行成本后评估分析，以便检验目标成本控制执行的效果，总结经验完善我们的目标成本管理体系，为建立起**公司成本数据库奠定基础。

2016年，我部门已完成

1、成本利润测算：本共进行了40余次成本测算工作。

2、施工图预算（工程量清单及标底）：完成施工总承包工程量清单及标底25份，造价88452万元；分包招标工程量清单及标底155份，造价3999万元；材料设备采购清单及标底41份，911万元。

3、目标成本：本完成了**花园二期、**公馆二期、**、**城一期、**城A区、***D区及**二期一区等七个项目的目标成本。

4、进度结算：共对256份进度结算进行审核，共计金额45297万元；对205项变更签证进行了计量计价，共计金额361万元。

5、项目结算：完成34个项目的结算审核690份，结算总额8.81亿。完成了衡水学院西校区、公安局精装修、小侯信用社的审计工作。

6、成本后评估：***项目、****项目、****三个项目的后评估分析完成，配合设计进行一些单体方案分析，如：车库有梁板和无梁板的对比，复合地基与天然地基的对比分析。

二、合同管理工作

目前公司合同种类繁多，今年以来签订的合同867件，签订额达11.1亿元以上；中营销类合同159份，签订额在697万元以上。

1)面对合同类型多，签订额大，履行周期长等特点，从维护公司的经济利益出发，凡是公司所签订的工程类和营销类合同均由本部门参与洽谈、起草、审查。在合同商定过程中，做到严把合约单位资格关、部门身份关、合同条款关等，杜绝了不完善和不合法的合同的出现。

2)为了更好的将合同准确执行下去，我们在今年开始对每份合同交到项目手里时进行合同交底，对合同中主要条款及注意事项特别在交底单中提出，以便项目管理人员尽快了解合约情况，注意执行。

3)合同的签订我们基本上秉承了先签合同后施工的原则，但也有个别项目是先施工后签合同，这类先上车后买票的行为给我们带来了很大困扰，在合同定价及商务条款的洽谈时经常会碰到阻力并且价格很难谈定，为了更好的体现公平及竞争，希望公司以后能杜绝先施工后签合同的项目。

三、部门管理

（一）部门人员组织

1、成本合约部现有人员14人，其中：成本负责人1人，土建成本人员6人、安装成本人员4人，合约资料员1人，实习生2人。另配合专做营销合同2人。

2、在部门人员少不齐整的情况下，大家精诚互助、团结一心积极、努力的去完成公司交办的各项事务。不管多么困难也不能因为成本合约工作耽误项目开发的进度是我们部门全体人员一直努力的目标。

（二）部门日常工作

1、企业文化学习和践行

加强学习公司的日常管理制度，加强员工对企业文化的理解，从言行中做起并渗入到日常工作中来。成本合约部奉行“忠诚、敬业、能力”的人才理念，深信责任胜于能力，有归属的团队胜于一切。

2、制度及流程

在项目推进过程中，结合实际对成本管理制度适时予以修正，各岗位人员对工作流程有了进一步的理解和掌握，增强了员工的执行力。

3、加强部门间的协作配合

鉴于公司目前各部门均处于磨合、成长阶段，公司的事务繁多且涉及面广，为了不影响各部门的工作推进，成本合约部主动配合相关部门熟悉相关预结算、现场签证、合同签订等工作流程，并编制一些格式模板等供参考；并以积极的、建设性的措施或方法，及时解决工作中的矛盾或分歧，增进员工之间或部门之间的协作，共同推进了公司的重要事务。

4、积极参加公司组织的各项活动。

2016年成本合约部全员严于律己，保持高度的责任感，发挥高效的执行力，展现了积极进取的工作势头，一年的时间里我们累并快乐着！第二部分：存在的问题及改进措施

回想这一年，部门工作量大，但闪光点不多。或许就是因为在这样高标准下，还有这样那样的不足之处让我们难以释怀吧，现就2016年工作中的不足之处归结如下：

1、人员问题

人员的短缺、能力的有限依旧是困扰我们的一个大问题，人员年龄偏小项目经验少，外地高水平的人才又不愿意过来。随着本地更多项目的开工，外地项目的开发，工作的持续推进。成本合约部的工作日益艰巨。我部门需要增加成本副经理、成本主管、合约主管、土建安装造价工程师若干名，我们除了要在2017年里积极配合行政部进行相关专业人员的招聘工作外，同时对部门里现有人员进行培训，在学习中、工作中提高各岗位人员的专业技能。适时参加招投标、合约、造价等外部专业培训，以提高人员的专业度。

2、沟通问题

部门员工各司其职，忙碌中缺乏有效沟通导致工作中常有做额外功的情况发生，严重降低了工作效率。2017年里部门将组织形式多样的沟通交流会并主动地去了解员工的工作事项进程，以及时发现问题解决问题。

部门间工作交叉较多，常常缺乏有效沟通，导致项目管理人员不能理解我们的工作致使一些工作得不到及时处理等情况发生。在项目实施进程中，成本合约部主动加强与相关部门的沟通、协作，应保证每周去现场一次。当然，也望相关部门鼎力相助，在分歧中找到最佳解决方案，在实践工作中找到最好的工作流程或作业体系。

与施工单位相关职能部门沟通交流是成本合约部的重要工作，涉及项目前期、中期及后期中的每一个环节，但我们有的人员还不能掌握好自己的角色及态度。与施工单位的沟通交流是我公司公共关系维护的一方面，代表着公司，所以还需要进一步培训学习，同公司相关部门一同做好了解合作方的要求，力争做到沟通畅顺。

3、计划问题

工作任务频频降临，负责项目的成本人员还不能很好的根据项目的开发进度做出合适的工作计划，造成工作的被动性，总是让任务赶着走，有时顾此失彼。在2017年里将全面做好计划管理，挖掘员工的积极性，培养其事务计划统筹能力，合理分配任务并有效授权，为员工提供更多的富有挑战的工作任务和发展机遇。

4、部门管理能力需提高

部门的气氛不是很活跃，偶有情绪，集体的归属感欠缺。所以2017年我们会积极开展部门活动，加强沟通和培训学习，增强员工凝聚力和执行力，活跃工作气氛，创造良好的工作、学习环境。增加意识形态方面的不断自省，不断弘扬公司的文化，我们才能在思想上以及行动中真正的成为**的一员，才能与公司的要求一致，才能对公司的高层的会议精神和规章制度予以认可并认真执行，才能带着积极向上的激情工作。我们要在思想上与公司同步，将自己的情感融入公司，每人为公司迈出一小步，将会使公司前进一大步。第三部分：2017计划

为保证项目的顺利推进，成本合约部着重加强以下方面工作：

1、成本工作: 成本控制是成本合约部的主要工作，也是公司的头等大事，2017年里，成本合约部将一如既往地全力做好各工程事前、事中、事后三个阶段的成本控制工作。不只要有计划的去实行，还要精益求精。建立及完善成本的标准化及数据库。

2、合同管理：合同是工程项目管理的核心，其中存在的风险性也是不可忽视的。2017年成本合约部将对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。并且针对营改增后的合同管理进行学习，以完善目前所有的合同模板。

3、对于奥林匹克中心及园博园重点项目，我们将倾全部门之力重点关注、全力配合，做好甲方与乙方的角色互换，为公司争取更大利益。

4、部门管理：加强、加大部门素质建设，储备技能人才；努力提高业务水平；认真落实绩效考核机制。

5、依据公司2017计划和部署，做好部门的各项工作计划和安排，按时、保质完成公司下达的各项任务。

第五篇：《成本合约部管理制度》

成本合约部

管理制度

编

制

人：

审

核

人：

审

批

人：

日

期：

为推行落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》，规范合同管理、分包管理、结算管理等工作，参照公司相关管理办法，结合项目部实际情况，特编制本制度。

第一章

合同管理

第一条

合同管理是对本项目有关的合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行管理，合同管理内容包括合同的评审、签订、履行、纠纷处理、存档。

第三条

合同管理工作应当遵循以下原则：

1.依法签订合同，保证合同的合法性；

2.切实履行合同，提高合同的履约率；

3.有效监控合同，保证资料的完整性；

4.及时处理合同纠纷，维护企业的合法权益。

第四条

合同专项管理机构分管的合同范围

1.项目部应指定专人管理合同,并上报公司。成本合约部负责管理与保管项目部所有类型的合同。

2.成本合约部同时是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理;设备物资部是物资、周转材料、机械设备类合同管理工作的主责部门;办公室是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。

部门

负责人

合同类型

建设工程施工合同

劳务分包合同

设备物资合同

其他类合同

成本合约部

李洋洋

√

√

√

√

物机部

包席

√

办公室

张宇光

√

财务部

赵建利

√

√

√

第五条

合同评审和签订

1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、《税务登记证》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。

2.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批，严禁擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报子（分）公司审批签订。

3.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。超过一页的合同必须加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签名，签名必须与法人身份或授权代理人身份一致，签名必须清楚可辨，不得使用难以辨认的草书或艺术体等字体。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。

4.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。

5.建设施工合同签订后，项目部成本合约部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部主责部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。

第六条

合同履行

1.在合同履行过程中，各相关职能部门都应当按照公司的管理制度及各自的职责范围实施监督检查。

2.合同监督检查是项目合同管理的重要内容。合同监督检查的主要内容有：

（1）合同管理制度的制定和落实情况；

（2）合同基础资料保管和合同管理档案建立情况；

（3）合同管理信息的编制和分析工作；

（4）合同的签订和履行情况；

（5）合同纠纷的处理情况；

（6）对于在签订、履行和管理合同工作中，因违反合同管理制度，造成重大经济损失的人员的责任追究情况。

3.因合同所生之债的管理，应当以合同执行部门为主，其他有关部门密切配合。各部门应当加大债权债务的清收清欠力度，责任落实到人，建立清收清欠的长效机制，将外欠款总量控制在合理范围内。

4.合同执行部门对合同争议不得隐瞒、回避和拖延，应当及时将有关情况书面报告项目经理和主管领导；对有可能产生仲裁或诉讼的，应及时将有关情况书面报公司，并积极参与纠纷的处理。

5.严禁分包单位未经项目部许可将其承包的工程再分包。

第二章

分包管理

第一条

项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。

业主在我方所承包的范围内直接分包或指定分包队伍时，我方必须与业主、分包方签订三方协议，或取得业主的书面承诺，或必须是招标文件具有明确规定。

第二条

劳务企业使用

凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上200万元以上的分包项目由公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包在取得公司法人书面授权且经过核查没有肢解工序等情况时可由项目部组织。

评标结果报公司分管领导审查，总经理审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批合同，并由签订合同后，项目部组织劳务企业进场施工。

第三条

监督检查与处罚

1.项目部每年对所使用的劳务企业进行一次审查,凡年审不合格的劳务企业,项目部上报公司，吊销《合格劳务供方资格证》,不得在公司范围内承担工程任务。

2.劳务企业在施工中一旦发生重大质量、安全责任事故的,项目部将按有关规定上报公司，将其清退出场。发生事故的劳务供方在三年内不准进入公司系统施工。

3.劳务企业有下列行为之一的,项目部可视情节轻重给予通报批评、处以500-10000元的罚款,情节特别恶劣的上报公司，予以清退出场,从“合格劳务供方名录”中除名。

a)

不按规定交验单位、个人资料、证件,不按时办理经营、务工、暂住手续的。

b)

不服从管理,私招滥雇人员的。

c)

质量、安全保证体系不健全,存在隐患的。

d）发生死亡民工超过1人的。

e)

发生50万元以上的安全质量责任事故，严重影响公司声誉的。

f)

协调配合不力,不遵守用工单位的规章制度。

g)

违反社会治安管理条例,发生严重打架斗殴、盗窃行为的。

h)

违反其它管理规定的。

第三章

结算管理

第一条

月结算与支付

1.项目部每月22日对劳务企业完成的合格工程数量（上个月的22日至下个月的21日）进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算。

2.分包结算项目部实行业务部门联合会签制度，各部门必须对应各自业务范围签署量化审核意见，项目部审核完成后报公司审批。

3.项目部在办理分包结算时必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价、统一台账)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）。

4.分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准且不得超过公司下达的限价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合集团公司管理制度要求。

5.月结算手续每月22～25日，劳务队伍必须在每月22日至25日前向成本合约部提供具有项目经理签字的工程量确认单、工程量计算书、及合同约定所有请款资料（如农民工工资发放记录、发票、收据等）。逾期转入下期办理。工程数量应是乙方按技术规范和施工设计图纸要求完成的并经甲方、监理工程师和业主认可的，并按技术规范规定的计量方法确定的实际数量，所有结算工程量必须是已完成分项合格工程，且须有甲方技术员、工程部长、分管副经理、生产经理、项目总工、项目经理同时签证才能作为终结算的依据。

6.安质部出具安全评价证明及其他部门提供相应的扣款证明后，成本合约部按照各部门提供的资料按合同进行结算。结算工程量不得超出当期报业主计价的工程量，严禁超前、超量计量。分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准且不超过公司限价。

7.成本合约部编制好工程量计价确认表，报相关部门及领导审批，项目部审批完成后，由成本合约部报公司领导复核，公司领复核完成后，由成本合约部将公司领导批复意见和月结算原始资料报财务部，作为月进度款支付的唯一凭证。

第二条

末次结算

1.每个分项合同完成后，成本合约部在工程完成后2个月内与劳务企业办理末次结算，按程序报公司审批后，由公司签订《合同封账协议》。

2、末次结算的办理与月结算办理的手续相同，公司复核通过后的结算资料作为该项劳务费的最终结算依据。

第三条

零星用工

1.零星用工签证应及时办理，公司每个月25日将对各项目部的零星用工进行统计，逾期不予计量。分包单位必须每月20前将上月的工程量签证单交项目部成本合约部统计，成本合约部在25日前上报公司审核，因分包单位自身原因导致公司不予计量的由分包单位承担一切后果。

2.零星用工单项费用超过一万，项目部必须先上报公司审批。公司审批同意后才能开工。

3.合同外的工程项目或数量，必须经项目部批准后，分包单位方可施工，否则项目部不予计量。

附件一：

结算流程图

物机部

（提供应扣材料款、超耗款、台班费等）

安质部

（出具质量安全评价证明）

工程部

（复核施工项目和工程数量）

成本合约部（按照合同及各部门提供的资料进行结算）

反馈给工程部、安质部、物机部及财务部会签

总工程师（复核每期结算）

未通

过

分管所结算项目的项目副经理（复核每期结算）

项目经理（对结算单最终签认）

公司审批

通

过

财务部门（依据结算单支付结算款）

附件二：

施工现场计时、计件签证单

编号：

工程项目

施工项目

施工单位

签证内容及用工情况：

日期

工种

数量

项目

工时(时)

工日

单价(元)

合价(元)

合计

协力队伍负责人

日期：

现场负责人：

日期：

部门主管：

日期：

分管副经理：

日期：

项目总工：

日期：

项目经理：

日期：

注：本表一式两份，双方各持一份，作为结算依据。

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END

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