管理学基础理论总结

第一篇：管理学基础理论总结

第一章 管理概述

管理从事计划、组织、控制、领导和激励五项基本活动。

管理的工作有效性是从效率和效力、效果来看的。即，高效做事、做正确的事、用正确的方法。管理的特性

（一）管理的科学性与艺术性

（二）管理是门综合学科

（三）管理是不精确的学科

（四）管理是门软科学

（五）管理具有自然属性和社会属性

（六）组织是管理的主题，同时又是管理的对象 管理的技能

（一）概念技能

（二）人际技能

（三）技术技能 中国古代管理思想（1）天时、地利、人和（2）修身、齐家、治国

（3）穷究事理，先谋后事

（4）义利兼顾、富国强民

（5）知人善用、赏罚分明

（6）刚柔相济，德刑并用

西方早期管理思想

亚当.斯密在国富论中提出经济人的观点和劳动分工的观点。

查尔斯.巴贝奇对劳动分工全面解释，设计了一种工资加利润分享的制度

罗伯特.欧文提出人力资源的观点 古典管理理论

（一）泰勒的科学管理理论

（1）工作定额

（2）能力与工作适应

（3）标准化原理

（4）差别计件付酬制

（5）计划与执行职能相分离（6）实行职能工长制

（7）实行例外管理

（二）法约尔的一般管理理论

（1）企业6类经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动

（2）将管理职能分6类，计划、组织、指挥、协调、控制

（3）管理的14条原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员团结

（三）韦伯的行政组织理论

（1）权利基础

（2）理想的行政组织

行为科学管理理论 产生：霍桑照明实验 梅奥人群关系理论：

（一）工人是社会人不是自然人

（二）企业中存在非正式组织

（三）生产效率主要决定于职工的工作态度以及他和周围人的关系

现代管理理论

（一）管理程序学派

（二）行为科学学派：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素（保健因素和激励因素）；X(人是自私的)Y(人是无私的积极的)

（三）决策理论学派：西蒙的管理决策新科学

（四）系统管理理论学派

（五）权变理论学派

（六）管理科学学派

（七）经验主义学派 企业社会责任的基本原则

（一）经济目标与社会目标相统一

（二）法律要求与社会要求相协调

（三）企业契约与社会契约相兼顾的原则 企业社会责任的主要内容

（一）企业对员工负责

（二）企业对投资者负责

（三）企业对服务对象负责

（四）企业对环境的负责

（五）企业对竞争者的责任

（六）企业对社会居民的责任

第二章 决策与计划 决策的原则：

（一）最优原则

（二）满意原则

（三）合理性原则

（四）直觉原则 决策的类型：

（一）定量决策与定性决策

（二）战略决策与定性决策

（三）程序化决策与非程序化决策

（四）单项决策与序贯决策

（五）单目标决策与多目标决策

（六）个人决策与共识决策

（七）确定性决策、不确定性决策与风险决策

（八）短期决策与长中期决策 目标必须符合的三个特征

（一）可以计量

（二）可以规定其期限

（三）可以确定其责任人 决策的技术：

（一）群体决策

（二）德尔菲技术

（三）名义群体技术

战略控制主要包括1考察企业战略的内在基础2.将预期与实际相比较3.采取纠偏措施保证行动与计划相一致，企业进行战略控制措施应避免出现以下问题：（1）亡羊才补牢-控制时机不当（2）见树不见林-控制指标片面（3）远离数字化—控制手段落后。

战略分析工具：

（一）SWOT分析法：Strengths/Weakness/Opportunities/Threats

（二）7S要素模型：战略、机构、制度、风格、员工、共享的价值观、技能

（三）行业分析模型：（1）行业内竞争对手的分析（2）潜在的市场进入者分析（3）替代品分析（4）供应商分析（5）购买者分析

（四）波士顿矩阵分析法：瘦狗产品、现金牛产品、明星产品、问题产品

行业中存在五种基本竞争力量：现有企业的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力

通用的企业发展战略：

1、成本领先战略

2、差异化战略

3、聚焦战略又称目标市场战略

企业的职能战略：

1、营销战略

2、人力资源战略

3、财务战略

4、生产战略

5、研发战略

计划的具体作用：

1、是管理者指挥的依据

2、计划是降低风险、掌握主动的手段

3、计划是减少浪费、提高效益的方法

4、计划是管理者进行控制的标准

计划的分类：

（一）长期计划（3-5年）、中期计划（1-5年）、短期计划（1年或以下）

（二）综合计划、局部计划、和项目计划

（三）指令性计划和指导性计划

（四）战略计划、管理计划和作业计划

计划的编制过程

1、估量机会

2、确立目标

3、确定前提

4、制定可行方案

5、评估方案

6、确定方案

七、拟定政策

八、拟定引申计划

现代计划方法：

（一）滚动计划法：灵活性计划----

（二）网络分析技术：把一项工作分成各种作业，然后根据作业顺序、通过网络图的形成对整个工作统筹规划和控制。

（三）线性规划方法：线性规划解决两个问题，一个是如何效果最好，完成的工作最多；一个是如何使消耗减少到最小

（四）投入产出法

（五）计量经济学方法：计量经济学方法步骤如下：

1、因素分析

2、建立模型

3、参数估计

4、实际应用

（六）甘特图方法

计划工作原理：

（一）限定因素原理：木桶盛多少水取决于最短的木板条；

（二）许诺原理：

1、许诺越大、完成许诺的时间越长、完成的可能性就越小；

2、计划的期限越长、不确定性越大

（三）灵活性原理：制定计划要量力而行、留有余地；执行计划要尽力而为、不留余地；

（四）改变航道原理：不能被计划框住，制定出的计划不能一成不变。一是不能面面俱到、二是情况不断变化、三是计划往往赶不上变化；

（五）目标展开原理：目标分解、目标协商、目标责任和授权、对策展开、绘制展开图、目标管理的优点：

（一）科学有效管理方法。

（二）有助于改进组织结构和职责分工

（三）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性、调高了士气

（四）目标管理表现出良好的整体性：将企业的目标连成有机整体，自上而下，目标层层分解；

第三章 组织篇 组织结构的类型：

（一）直线制组织结构

（二）职能制组织结构：厂长-各职能科室-各车间

（三）直线职能制组织结构

（四）事业部制组织结构

（五）矩阵制组织结构

（六）模拟分权制组织机构

（七）委员会组织

第四章：领导篇

马斯诺的需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现 马斯诺的需要层次理论不足：

1、对需要层次简单机械。（贫贱不能移、富贵不能淫、威武不能屈）（不为五斗米折腰）

2、人都是自私的不是科学的假设

3、把人的需要归结五个层次不尽完善

赫茨伯格双因素理论：满意-没有满意； 没有不满意-不满意；一旦保健因子得到满足，再对员工运用是不会起到激励作用的。只有挑战性的工作，为员工提供成就感、认同感、责任感以及成长和晋升的计划，才能够激励员工。

奥德弗的ERG理论：存在（existence）、关系（relatedness）、成长(growth);他并不认为只有低层次的需要得到满足，高层次的需要才能激励。他认为有种退缩通路，当较高层次成长缺失，或个人能力不足，个体就会退缩到较低层次的需要上，并且对这些需要更加强烈；

激励的过程理论：

（一）弗洛姆的期望理论：激发力量=期望值*可能性

（二）斯金纳的强化理论：正强化、负强化；连续强化和间歇性强化；

（三）波特-劳勒模型：满意度与绩效关系问题；

当代激励理论：

（一）亚当斯的公平理论：

1、横向比较

2、纵向比较

（二）公平理论与程序公正之间的关系：程序公正是要关注使用的决策过程是否公正。公平理论和程序公正都可以归结为组织公正；

（三）控制理论和代理理论

激励的原则与方法：

（一）人员激励原则：

1、目标结合原则

2、物质激励与精神激励相结合

3、外激励与内激励相结合。保健因素如生存、安全、社交等为内激励；工资、奖金、福利、创造工作环境的叫外激励；

4、正激励与负激励相结合

5、按需激励

6、民主公正原则 7 适度激励 8 时效性原则

（二）精神激励的方法：

1、目标激励

2、内在激励 ：工作的报酬就是工作本身

3、形象激励：劳动模范，技术能手

4、荣誉激励：如先进个人

5、兴趣激励

6、参与激励

7、感情激励

8、榜样激励

领导的三种极端风格：

1、专制

2、民主作风

3、放任自由

领导行为四分图：

1、高体贴高组织

2、高体贴低组织

3、低体贴低组织

4、低体贴高组织

优秀领导风格的展望：

1、愿景

2、激情与自我奉献

3、自信、决心和坚持

4、形象构建

5、角色塑造

6、对外的代表

7、对于追随者的期望和信心

8、选择性的动机激励

9、变革

10、鼓舞性的交流

企业家应当具备的10个条件

1、合作精神

2、决策能力

3、组织能力

4、精与授权

5、善于应变

6、敢于求新

7、勇于负责

8、肝担风险

9、尊重他人

10、品德高尚

中国领导者的素质

1、政治素质

2、思想素质

3、知识素质

4、心里素质

沟通的类型和方式：

1、口头沟通

2、书面沟通

3、非言语沟通

4、电子媒介沟通

按组织系统分：沟通分正式沟通、和非正式沟通；

按照方向分： 沟通分下行沟通、上行沟通、平行沟通

按照是否进行反馈分: 单向沟通无反馈信息、双向沟通有反馈信息

人际沟通的障碍：

1、有效沟通：传递失真

2、人际挑战

3、文化挑战

4、组织结构挑战：地位差异、团队规模等 提高人际沟通能力的方法：

1、克服认知差异：传递信息要清晰明了

2、抑制情绪化的反应

3、保持积极倾听和建设性反馈

4、避免言语沟通与非言语沟通的矛盾

5、获取沟通的信任

组织沟通的方式：

1、纵向沟通

2、横向沟通

3、非正式沟通

组织沟通中的障碍：

1、发送者出现问题

2、沟通过程中出现的问题：沟通渠道不畅等

3、接受方面出现障碍

4、反馈过程出现障碍

组织沟通应当坚持的原则：

1、正确对待沟通

2、运用反馈机制

3、力求表达清晰

4、能够积极倾听

5、拓宽沟通渠道

6、加强平行沟通

处理冲突的基本策略：

1、回避策略

2、强制策略

3、克制策略

4、合作策略

5、妥协策略

第五章 控制篇

产生控制的原因：

1、环境的复杂性

2、组织活动的分散性

3、工作能力的差异性

控制的内容：

1、对人员控制

2、对财务控制

3、对作业控制

4、对信息控制

5、对组织绩效控制 控制的类型：

（一）按控制点分： 预先控制、过程控制、事后控制（魏文王问扁鹊关于三兄弟医术的故事）

（二）按控制手段分：直接控制、间接控制

（三）按控制层次分：

1、集中控制

2、分层控制

3、分散控制

控制的原则：

1、反映计划原则

2、组织适应性原则

3、及时控制原则

4、关键点控制

5、直接控制原则

6、例外控制原则

7、灵活控制原则

8、经济性控制原则

控制的过程：

（一）限定子系统的范围：为谁制定的，目的是什么，即确定子系统的边界

（二）识别要测量的特性：

1、能够被测量的特性是什么

2、获得与期望目标相关的每个特性的成本如何

3、是否每个特性的变化都影响子系统达成目标

（三）建立标准：

1、实物标准

2、费用标准

3、资本标准

4、收益标准

5、计划标准

6、指标标准

7、无形标准 ； 制定标准应满足的条件（1）便于各部门的工作进行衡量（2）有利于组织目标实现（3）应与未来发展相结合（4）应尽可能体现一致性，不能搞特殊(5)应是经过努力后可以达到的(6)应具有一定弹性

（四）收集数据

（五）衡量绩效

（六）鉴定偏差给予矫正

控制的方法：

（一）官僚控制

1、预算控制

2、财务控制

3、审计控制

（二）市场控制 ：官僚控制影响效率，庞大的管理体系付出高额的组织费用，企业各部门缺乏动力。而在企业中引进市场控制，使得下属部门独立性增强，用市场机制自行控制和衡量它们的经济行为。

（三）团体控制：是组织学习型控制的一种表现，它使用企业文化手段，如企业共享的价值观、承诺、传统、信念来控制行为。

有效控制：

（一）有效控制的主要特征和原则

1、控制与组织战略紧密相关

2、评价标准便于理解并得到员工的认同和接受

3、评价标准包含准确的特征性信息

4、控制系统具有适时性和灵活性

5、综合使用主客观信息

6、得到相应的支持行动

7、讲求经济效益

（二）实施有效控制的前提条件

1、有专门执行控制职能的组织机构

2、有效畅通的信息反馈系统。

第六章 创新与未来

创新的主要特点：

1、创造性

2、风险性

3、高收益性

4、系统性和综合性

5、时机性

一般说来，研究与开发活动越多，创新就会越多；

技术创新的概念和内容：

1、产品创新

2、工艺创新

3、手段创新

制度创新的概念和内容：

1、产权制度创新

2、经营制度创新

3、管理制度创新

4、组织制度创新

管理创新的概念和内容：

1、管理方法的创新

2、管理工具的创新

3、管理模式的创新

创新的过程：

1、寻找机会

2、提出构想

3、迅速行动

4、坚持不懈

创新活动的组织

1、正确理解扮演管理者的角色：带头创新，提供创新的环境，积极鼓励、支持创新队伍。

2、创造促进创新的组织氛围。

3、制定有弹性的计划

4、正确的对待失败

5、建立合理的奖惩制度

熊彼得创新理论，创新是对生产要素的重新组合，它包括五个方面：

1、生产一种新的产品

2、采用一种新的生产方法

3、开辟一个新的市场

4、开拓并利用新的原材料或半成品来源

5、实现一种新的工业组织。

技术创新战略模式的选择：

1、技术领先的优势：优先占据市场地位、确定标准、法规便利、早期利润、信誉、能力培养

2、技术领先的缺势：开拓成本、需求的不确定性、连续投资

三种基本创新战略：

1、自主创新

2、模仿创新

3、合作创新

第七章 和谐管理 中国古代管理思想与和谐管理

（一）法家的法治

法家认为人人都有好利恶害，趋利避害的本性。

（二）儒家的仁政

认为人先天有恻隐之心，关键在于仁、义、礼、智四德去教育。孔子“和无寡”“和为贵”； 孟子的“天时不如地利，地利不如人和” ；“天人合一” ；荀子“和则一，一则多”

现代社会和谐管理：

和谐管理的内涵：

1、领导班子和谐

2、上级与下级和谐

3、员工之间和谐

4、与顾客和谐

5、与政府和谐

6、与社会公众和谐

7、与自然环境和谐

和谐管理的基础：

1、分配公平为内部公平：企业内部分配公平；

2、分配公平为外部公平：与当地人才市场及行业的薪酬水平挂钩；

和谐管理的驱动机制：和谐竞争 和谐管理的哲学前提：性善论和致中和

《孟子告子上》恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之；恻隐之心，仁也；羞恶之心，义也；恭敬之心，礼也；是非之心，智也；

《中庸》说，“致中和，天地位焉，万物育焉；”“万物并育而不相害，道并齐而不相悖”“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也；即，中是天下之本，和是天下之道。干什么事情都要有个尺度，宽与严、奖与惩、竞争与合作、民主与集中、原则性与灵活性、纪律与自由、共性与个性„„在管理的各个环节都应该把握一个度，过于不及都是有害的。可以说，领导的艺术，就是一个度的艺术；有了度的把握，就有了和谐的政策环境和管理氛围。和为贵不仅是处理人际关系的法宝，也是处理民族关系和社会关系的传统原则。故有，在处理文武将关系中有”将相和“，在处理民族关系时，有和亲，在处理作战时有‘天时不如地利，地利不如人和’；注意，和与一团和气是有区别的，正确理解和，应当先把和与同区别开来，故有“君子和而不同，小人同而不和”（中国人开会时候，一团和气，但是会下就会互相拆台；外国人是会上争吵很激烈，但是会下同仇敌忾）；尽量避免一人堂，而要众人堂；

和谐管理的动力源泉：以人为本

武侯祠有一副脍炙人口的名联：“能攻心，则反侧自消，从古之兵非好战；不审势，则宽严皆误，后人治蜀要三思”

企业和谐管理的目标：１、和谐共存 ２、全面发展 ３、可持续发展 企业和谐管理的内容：

（一）企业内部共同主宰和谐管理

（１）物质资本所有者与人力资本所有者的和谐：股东是非人力资本

（２）经营者人力资本与生产者人力资本的和谐：经理是经营者人力资本

１）树立和谐的价值观：１、营造和谐的企业文化氛围，突出以人为本；２、弘扬和培育团队精神，形成和谐团队。３、注重创建学习型组织

２）建立和谐利益关系：１、人力资本的产权化 ２、建立公平合理的分配制度：党的十四大提出了“效率优先、兼顾公平的原则”党的十五大、十六大、十七大进一步重申、强调了这一原则，特别是党的十六大提出：“理顺分配关系，事关广大群众的切身利益和积极性的发挥。调整和规范国家、企业、和个人的分配关系。确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先、兼顾公平，既要提倡奉献精神，又要落实分配政策，既要反对平均主义，又要防止收入悬殊。规范分配秩序，合理调节少数垄断性行业的过高收入，取缔非法收入。以共同富裕为目标，扩大中等收入比重，提高收入者水平”。在市场机制下，应当充分发挥市场机制的分配作用，在分配制度上不断进行改革与创新。坚持以，企业分配靠效益，员工分配靠贡献。的改革理念，使分配制度起到强有力的激励作用和约束作用。

３）确立和谐的权利关系：１、确立治理主体多元化的治理结构 ２、实行民主决策

（二）企业外部全面协调的和谐管理

（１）企业与外部利益相关者的和谐

（２）企业与社会的和谐

（３）企业与自然的和谐

企业和谐管理的特征：１、目标的全面性 ２、决策的民主性 ３、运行的透明性 ４、监管的完备性 ５、企业文化进取性 ６、对外的忠诚性 ７、生产经营的环保性 ８、承担社会责任的主动性

管理的三阶段：１、经验管理 ２、科学管理 ３、文化管理：文化管理纠正了科学管理见物不见人的偏向，适应了人们需要层次的提高，脑力劳动比重加大，知识经济的兴起，全球一体化等时代变迁，从而实现了高效率与高士气的良性循环；

和谐管理的最高境界：无为而治。其实质是，以自律为主，基本不需要他律。

（一）贝尔实验室：无为而治。实验室不强求他们一定做某个项目，科学家自己提出课题，只要有研究价值，而不论是否成功。贝尔实验室共计获得３万多项专利，１１次诺贝尔奖、４次图灵奖、９次美国国家科学奖章，１２次日本计算机通信奖。

（二）同仁堂：同心同德、仁术仁风

树立了“修合无人见，存心有天知”的自律意识。“人心齐，泰山移”的管理思想。根据同仁堂行为手册：德有三层含义，一是仁德、二是药德、三是美德；诚有三层含义：第一是诚实，第二是诚心，第三是诚恳；信有三层含义：信念、信心、和信誉；同仁堂的创业者尊崇“可以养身、可以济世者，唯医药之最”，把行医买药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。“和气生财”成为众人的行为准则。

第八章 组织文化管理

从经验管理到科学管理是管理的第一次飞跃；从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃；

文化管理对于科学管理而言，在以下９个方面发生了显著变化：

（一）管理的中心。从以技术为中心、以生产为中心、以财务为中心到尊重人、关心人、培养人，激励人，开发人的潜力，以人为本。

（二）管理的人性假设。从性恶论到性善论。

（三）控制方法。从以外部控制为主，重奖重罚是主要手段；而文化管理，以自我控制为主，自查自律是主要手段。

（四）管理重点。从直接管人的行为到直接管人的思想，间接影响人的行为。

（五）领导者的类型。从指挥型到育才型领导

（六）激励方式。从以外激励为主，依赖于外部的工作条件。到内激励为主，着重满足职工的自尊和自我实现需要，依赖于工作本身的魅力。

（七）管理特色。从纯理性管理，排除感情色彩到有人情味的管理。

（八）组织形式。从金字塔式，权利结构明确到权利结构模糊，管理者与被管理者更为平等。是平等沟通，自我学习的学习型组织。

（九）管理手段。从强制性的制度和物质手段的投入到思想灌输，价值观的认同，感情的互动和风气的熏陶。从硬管理为主走向软管理为主。

组织文化的内涵：

（一）狭义的：

仅仅包括企业的思想、意识、习惯、感情等领域。组织文化包括四个要素，即价值观、英雄人物、典礼卫仪式、文化网络。

（二）广义的：

是组织在创业和发展过程中形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件和软件、外显文化与内隐文化即表层文化与深层文化。组织人员的构成、组织生产资料状况、组织的物质生产过程和物质成果特色、工厂的厂容厂貌等。

组织文化是客观存在的，无论是优良文化还是不好的文化（飞行老大），它的存在都是客观的。从组织的诞生开始，在长期的共同活动中，必然形成一些特殊的行为方式，独特的风俗习惯，以及蕴藏其中的独特价值观念。

组织文化的三个层次：

（一）理念层（１）组织的愿景

（２）组织的哲学

（３）组织核心价值观

（４）组织精神

（５）经营理念

（６）管理理念

（７）组织风气

（８）组织道德

（９）组织宗旨

（二）制度行为层

（１）一般制度

（２）特殊制度

（３）组织风俗

（４）规范

（三）符号层（１）组织名称、标识、标准字、标准色

（２）组织的外貌、自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式、绿化、污染等第一印象，无一不是组织的文化反映。（３）产品的特色、样式、外观和包装

（４）技术工艺设备特征

（５）厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。

（６）组织文化的体育生活设施

（７）组织造型和纪念性建筑

（８）组织纪念品

（９）组织的文化传播网络。

组织文化的作用：

（一）导向作用

（二）规范作用

（三）凝聚作用

（四）激励作用

（五）整合作用

（六）辐射作用

（七）创新作用

组织的核心竞争力＝核心能力×核心文化

组织文化与凝聚力：美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到劳动和一个人的时间，但是你买不到热情、主动、一个人对事业的追求。而这一切都可以通过组织文化而争取到”。凝聚力大体可分为１、物质凝聚力 ２、感情凝聚力 ３、思想凝聚力。组织文化引导了物质凝聚力的方向，营造了感情凝聚力的氛围，提供了思想凝聚力的基础。

品牌建设必须能体现出组织文化的特色，这样的品牌才具有生命力。

领导与组织文化：

（一）领导是组织文化的缔造者、倡导者、管理者

（二）领导的价值观决定了组织文化的基调

（三）领导者的示范作用关系到组织文化建设的成败。

（四）领导者的观念创新推动组织文化的更新

（五）领导者素质的不断完善促进优秀组织文化的形成：如军人的五德：智、信、仁、勇、严

现代企业管理的发展趋势；

（一）经营性趋势

（二）战略化趋势

（三）非理性化趋势

（四）权变化趋势

（五）信息化趋势

（六）风险化趋势

（七）跨国化趋势

（八）知识化趋势

（九）扁平化趋势

（十）人本化趋势

兵熊熊一个，将熊熊一窝； 强将手下无弱兵 人力资源的具体规划包括：人员招聘、人员使用、教育培训、职业计划、绩效和薪酬福利计划、劳动关系计划；

团队：是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队的精髓是共同承诺。

选聘人才的原则：

1、学历不是一个人的全部

2、能力比知识更重要 3.人品比专业技能更重要

钢铁大王卡耐基对冶金一窍不通

授权知识点：知人善任、把适当的人放在适当的位置上、用人不疑信任授权、授权带责责任与权限均衡、适当监督、大权集中小权分散、授权不等于放权、不可越级授权、逐层赋予重任、宽容原则允许下属犯错误责任自己担当、充分授权部分授权弹性授权制约授权相结合、防止反向授权即下级把工作交给上级；

全面质量管理的基本观点：一切为了顾客、一切预防为主、一切凭数据说话、一切按PDCA说话，即plan/do/check/action, 每完成一次循环质量就提高一步；

激励知识点：

激励的原则：实行目标激励、物质激励与精神激励相结合、内在激励与外在激励相结合（双因素）、正面激励与负面激励（惩罚）相结合、公开（高透明度）与公平激励相结合、按需要激励。

激励的技巧： 领导赠予、员工满意；激励要及时（及时表扬谨慎批评）；激励要公平

正激励为主负激励为辅； 做事不越位，不抢上司的风头； 如何化解上司之间的矛盾：正确看待上司的缺点、阐明道理避免正面交锋、能低头时则低头、让自己的表现降到最低、最大限度的忍耐、难得糊涂、寻求其他上层领导的支持、远离是非之地，能躲则躲；

批评的艺术：对事不对人、避免公开场合批评人、求大同存小异、用赞美代替批评、互相尊重、容人之短，学人之长；

选对人，才能做对事：学历不是一切、能力比知识更重要、人格比能力重要；

第二篇：管理学总结

管理的二重性。

（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。（2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。

四大管理职能

计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标而进行的活动。

泰罗科学管理的主要内容

1）工作定额原理2）劳动时间定额3）对工人科学培训晋升4）标准化原理5）实行差别计件工作报酬制度6）双方认识到提高效率都有利7）明确划分计划与执行职能8）管理和劳动分离

两大贡献一管理要走向科学，二劳资双方的精神革命。

法约尔的一般管理理论

理论要点 归纳出管理组织原则 合理的组织结构 管理职能

2.主要存在的不足 组织原则笼统抽象 忽略了对“人性”的研究忽视了外界环境的影响

韦伯的组织理论

特点：1）明确的分工2）清晰的等级3）成员的选用与保障 4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系

梅奥及其霍桑试验：结论：影响生产效率根本因素是工人本身、决定工人工作效率时，团体融洽性和安全感比工资更重要。

人际关系理论：

1.职工是“社会人”，而不是“经济人”2.新型的领导在于通过对职工满足度的增加，来提高士气，达到目的。3.企业中存在着非正式组织目标管理（MBO）是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

目标管理优点：1）避免盲目性2）提高协调一致性3）改进组织结构的职务分工4）解决了控制标准和控制手段两个难点5）有利于调动员工主动性积极性6）有利于改善人际关系 缺点：1）目标难以定制2）对组织稳定性要求高3）人性假设不一定存在4）受劳资关系影响大。

组织结构类型

3）直线职能制型结构特点： 职能机构作为直线管理者的参谋和助手 优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。

4）事业部制 特点：集中决策，分散经营。优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 缺点： 独立倾向管理费用高

5）矩阵制组织结构 特点：采用双重指挥链、项目组具有临时性特点 优点：加强各职能部门的联系 有利于开发新技术、组织的灵活性。缺点：容易产生多头领导问题、2、由于来自各部门，对工作的好坏没有奖励与惩罚

3、结构稳定性差

领导5个基础权力：强制权，奖赏权，合法权，专长权，参照权

领导权变理论：1）菲德勒模式 ：有效的群体绩效取决于下属相互作用的领导者的风格和情境与领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。2）领导生命周期理论：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。

人性的假设：

1、经济人假设 亚当·密斯认为人的本性是懒惰的，人的行为源于经济原因，必须以计划、组织、激励、控制建立制度

2、社会人假设 认为人的主导动机是社会需要

3、自我实现人假设 实现自我价值 激励定义3个关键因素：努力、组织目标、需要。

主要激励理论

1、马斯洛的需要层次理论 ：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要

2、阿尔德弗的ERG理论：生存、相互关系和成长

3、赫兹伯格的双因素理论（保健-激励理论）

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们不能对人产生激励作用，只能起保（维）持作用，故也称为维持因素。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素：成就；承认；工作本身；责任；晋升；成长保健因素：公司政策；管理监督；人际关系；工作条件；工资；地位

公平理论与管理

公平理论提示管理者：要重视了解员工的公平感，要建立公平的奖惩制度，要实行量化管理，增加公开性，综合设计，加强对员工的教育。

第三篇：管理学总结

第一章

管理的定义：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程 管理的核心是处理各种人际关系 管理的二重性。

（1）自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。（2）社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。2．管理的科学性和艺术性

科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。

艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。

管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。

效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事

管理的核心是处理各种人际关系计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。四大管理职能

计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标而进行的活动。

“领导”与“管理”的区别 管理者是由组织任命的，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的，因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。

A领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。B领导和管理活动的特点和着重点有所不同.C在理想的情况下,所有的管理者都应该是领导者，但领导者不一定是管理者。第二章

泰罗科学管理的实质内容

分工管理 标准化管理 科学化管理 优化管理2.优缺点 优点：开创了科学管理新局面不足：视野狭窄“经济人”假设法约尔的一般管理理论

理论要点 归纳出管理组织原则 合理的组织结构 管理职能

2.主要存在的不足 组织原则笼统抽象 忽略了对“人性”的研究忽视了外界环境的影响

韦伯的组织理论

特点：1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章 4）非人格化的关系5）管理人员职业化

优点： 1）稳定2）高效

梅奥及其霍桑试验：结论：影响生产效率根本因素是工人本身、决定工人工作效率时，团体融洽性和安全感比工资更重要。人际关系理论：

1.职工是“社会人”，而不是“经济人”

2.工作态度和人际关系是影响效率的关键因素 3.企业中存在着非正式组织 第三章：计划战略预测与决策

3、计划的种类

按时间长短：长期计划、中期计划和短期计划按计划对象：综合计划、局部计划、项目计划按层次：战略计划、施政计划和作业计划按应用范围：政策、程序、规则、规划和方法

按组织内部层次逻辑：宗旨、使命、目标、政策、规则、程序、策略、规划、预算 按照管理等级：公司层次、业务层次、部门层次

计划程序：估量机会、确定目标、确定计划前提、制定可供选择方案、评价备份方案、拟定派生计划、编制预算。目标管理（MBO）

是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

特征：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效 程序：建立体系、明确责任、组织实施、考评反馈。目标管理法的实质：

是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。计划与决策的关系 决策是计划的前提，计划是决策的细化；决策与计划相互渗透。区别在于：两者所要解决的问题不同。优点：

强调以目标为中心的管理 强调以人为中心的主动式管理 更好的管理弄清楚组织结构 鼓励个人投入

有效控制工作的开展 局限性：目标难以确定 目标期限短 专注结果

SWOT分析S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。

在某些领域可能面临各种威胁，要把这些劣势消除采用防御战略。利用那些机会这是公司真正的优势，采用增长型战略。

某些领域有潜在机会，把这些领域劣势加以改进采用扭转型战略。对目前优势领域进行监控，采用多种经营战略。第五章：组织

组织设计的影响因素:环境因素；战略因素；技术因素；组织规模因素与生命周期的影响

管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量

影响管理幅度的因素：1）管理者的素质和能力2）下属的素质和能力3）工作相似性 4）环境： 稳定---幅度大； 不稳定---幅度小5）计划的完善程度 事业部制：特点：集中决策，分散经营。•优点： 提高了组织的灵活性和适应性有利于高层摆脱日常事务有利于企业内部竞争有利于全面型管理人才的培养 •缺点： 独立倾向管理费用高

直线职能型特点直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设

置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 优点:既保

证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。第六章 领导 管理方格论

(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。

(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。

(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。(9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。双因素理论（保健-激励理论）

保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，它们不能对人产生激励作用，只能起保（维）持作用，故也称为维持因素。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素：成就；承认；工作本身；责任；晋升；成长保健因素：公司政策；管理监督；人际关系；工作条件；工资；地位

一、强化理论

1）正强化——鼓励应肯定的行为

2）惩罚——通过强制措施减少或消除消极性的结果

3）负强化——通过预先告知，避免不符合要求的行为出现。4）忽视——不予理睬某种行为 公平理论与管理

公平理论提示管理者：要重视了解员工的公平感，要建立公平的奖惩制度，要实行量化管理，增加公开性，综合设计，加强对员工的教育。领导的权力

一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。制度权

二是来自管理者自身的个人权力。主要靠管理者自身素质及行为赢得的。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。自然权 第七章 控制

前馈控制：预计可能的输出结果来预先调整输入量，既控制原因而非控制结果。是最好也是最难的控制方式。

如：提前招聘员工、适时增加原材料库存 •现场控制：主要为基层管理人员采用。

•反馈控制：根据输出结果来调整输入，是最常用的控制方式。最终成果或中间成果（季度、月度检查）八章;其他

影响有效沟通的障碍有哪些？如何克服这些障碍？ 1有效沟通的障碍

个人因素,主要包括：有选择地接受；沟通技巧的差异 人际因素,主要包括：信任程度；信息可靠性；相似程度

结构因素,包括：地位差别；信息传递链；团队规模；空间约束 技术因素,主要包括：语言；非语言暗示；媒介有效性；信息过量2有效沟通的实现

充分重视并正确对待沟通工作;用心倾听并着力提高其水平;努力改善沟通环境;“缩链拓渠”保畅通;建立有效的纵横向沟通机制,构建高效的信息网络和良好的人际关系网络

第四篇：管理学总结

二简答题

1.管理的基本原理和方法：

任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。

管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理和伦理原理。

管理方法的分类

1、管理的法律方法

2、管理的行政方法

3、管理的经济方法

4、管理的教育方法

5、管理的技术方法

2.决策的过程

1、识别机会或诊断问题

2、确定目标

3、拟订备选方案

4、评估备选方案

5、作出决定

6、选择实施战略

7、监督和评估

3.组织设计与人员配备的原则（P289）

组织设计原则

1、因事设职与因人设职相结合的原则

2、权责对等的原则

3、命令统一的原则

人员配备的原则

为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则：

（1）由事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。

（2）因才器使的原则。根据人的特点来安排工作，使人的潜能充分发挥，人的工作热情得到最大程度的激发。

（3）人事动态平衡原则。使每个人都得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

4.影响管理幅度的主要因素

影响管理幅度的因素

1、领导的能力；

2、下级的素质；

3、授权的明确性；

4、计划的周全性；

5、政策的稳定性；

6、考核的明确性；

7、沟通的迅速和明捷；

8、深入下层调查研究状况；

9、增强组织的凝聚力。

5.需要，动机，行为以及需要，动机，行为和管理之间的关系

需要的概念

需要是指人由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态，也就是人对延续和发展其生命所必须的客观条件的需求的反映。简单讲：人对某种目标的渴求与欲望。

动机的概念

动机是引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。

动机是一种主观的精神状态，它对人的行为起着

引发、维持、推动和导向的作用，它驱使一个人的行为趋向预定的目标。

行为的概念

行为是指人在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反映。行为是人类在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。

需要、动机、行为与管理的关系：

需要、动机、行为与管理的关系是: 制定合理的管理措施是为了满足人的需要，激发人的动机，控制和促进人的行为，实现组织目标。管理者首先要针对实际情况，采取有效的管理措施，满足组织成员的正当需要，激励其动机与行为，要想方设法搞好需要引导和目标引导，以强化组织成员的动机，刺激成员的行为，促进管理目标的实现。

6.控制的过程与原则

过程：

一、确立控制标准

二、衡量实际业绩

三、进行差异分析

四、采取纠偏措施 原则：

一、重点原则

二、及时原则

三、灵活原则

四、经济原则

7.预算的特点和作用

P517

由于预算的实质…….三论述题

1.决策的科学性

决策的概念：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

定义：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。为了提高决策的科学性应该遵循以下几点：

决策的特点（1）目标性：决策要有明确的目的；（2）可行性：决策要有若干个可行的备择方案；（3）选择性：决策要进行方案的分析、比较和选择；（4）满意性：决策的结果是选择一个满意的方案；（5）过程性：决策是一个分析判断过程。（6）动态性：决策是一个不断循环过程。

2.勒温理论

P410…

勒温理论（P410）

以权力定位为基本变量。把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。

1、专制领导作风。是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风。

2、民主领导作风。是指以理服人、以身作则的领导作风，把权力定位于群体。

3、放任自流的领导作风。是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员。

根据研究结果，放任自流的领导作风工作效率最低；专制领导作风通过严格管理达到了工作目标，而成员之间关系融洽差；民主领导作风工作效率最高，不仅完成工作目标，且群体成员之间融洽，工作积极主动，有创新。

3.公平理论

公平理论是由美国心理学家亚当斯于1965年提出的。这一理论主要研究工资报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影 响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。可用下列表达式：QA/IA=QB/IB

该公式如果“ = ”，就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发人的积极性；该公式如果“ ＞ ”，就会感到自己得到了较高的评价，其工作积极性会得到保持；该公式如果“ ＜ ”，就会感到吃亏了，工作积极性会下降。公平理论认为，人们将会根据公平与否的感知来调整自己的行为，采取不同的对策。

1.管理者在现实中公正无私的对待每个人。

2.克服平均主义的旧思想

3.改革不合格的制度，实行民主管理

五名词解释

1.管理

管理的概念：管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。

2.管理学

管理学的定义：管理学是一门研究一般管理的原理和理论的科学。管理学是一门应用性很强的综合学科。管理学是科学性和艺术性的有机统一。

3.管理思想 管理思想就是人们在社会实践中对管理活动的思考所形成的观点﹑想法和见解的总称。它是人们对管 理实践中种种社会关系及其矛盾活动自觉的和系统的反映。管理思想是在管理实践基础上逐渐形成发展起来的，它经历了从思想萌芽﹑思想形成到不断系统与深化的发展过程。

4.管理哲学

是指关于管理世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。各种管理方法之间的相互联系形成管理方法体系，而作为管理方法体系前提的是管理方法论，即管理哲学问题。

1.决策

决策的概念：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

定义：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

2.风险型决策

所谓风险型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。

3.不确定型决策

所谓不确定型决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估测的。

1.组织

组织的概念： 组织是为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。

2.组织管理

组织管理的概念：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。强调两个要点：一是组织内部结构，二是组织中的相互关系。

3.环境

存在于一个组织外部，影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。

4.管理幅度

管理幅度的概念：管理幅度也叫管理跨度或管理跨幅，是指组织中的每个层次所管理人数多少。

1.领导

领导的概念：领导:是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现共同的组织目标而努力的过程。

2.领导理论

领导理论的概念：所谓领导理论，就是关于领导的有效性理论。

3.激励

激励的概念：什么是激励?激励的定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。”从心理学角度讲，激励是指激发人的动机，鼓励人充分发挥内在的动力，朝着所期望的目标，采取行动的心理过程。

4.需要，动机，行为

参考上面„

1.控制

控制的含义：控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程。也可理解为检查和纠偏的过程。

2.预算

预算的概念：预算是一种以货币和数量表示的计划，是一项关于完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。

3.控制比率

？……

4.盈利比率

盈利比率：盈利比率是企业利润与销售额或等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。

5.财务比率

1、流动比率 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。

2、负债比率 负债比率是企业总负债与总资产之比。

3、盈利比率 盈利比率是企业利润与销售额或等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。

第五篇：管理学总结

★管理创新的过程

管理创新就是创造性地提出和解决管理问题。其基本活动如下图：由纵横两维组成，纵向结构对应于管理创新的逻辑过程，横向结构则对应于管理创新的心理操作，包括发散和收敛加工。

1、搜寻信息（寻找机会）： 着眼大处，留心小事。

多角度审视，换位观察，克服习惯和思维定势 打开空间，五个“关注”：关注外部环境；关注外部人才；关注决策“外脑”；关注其他行业；关注外地机遇。

扩大配置资源的半径，放眼全球寻找资源。

利用公共信息；运用信息技术；随手记录“一闪念”。

2、提出问题：

增强问题意识

建立反馈机制

缺陷—期望分析（三个步骤：

1、缺陷分析：把问题分成若干层次，尽量挑出其中的缺点；

2、期望分析：尽量提出对事物的期望点或理想点；

3、期望与缺陷比较：进而寻找可以改进的问题。)

3、分析问题 ：发现问题之后并不一定就能立即着手解决，往往还需要对问题进行深入剖析，以弄清问题的实质与结构，以及轻重缓急。

分析问题时需要重点搞清如下事项：

1、问题的适应性

2、问题的结构

4、生成方案：（1）路径—目标法

（2）目标—路径法

分解与组合法

蓝图化法

专家咨询法

5、选择方案：确定选择标准

不忘风险分析

要具备的四个基本功：

理清思路：关注目的，关注结果；

抓住时机：顺应趋势，顺应人心；

抓住重点：敢于放弃，敢于行动；

勇于创新：敢于冒险，敢于试错。

5、执行计划 ：动员与激励

营造创新文化

坚持不懈

及时评价 ★创新主体的构成 ：领导者：管理创新的核心和主导

管理者 ：管理创新的关键和中枢

组织员工：管理创新的基础 ★创新主体的素质：

创新能力

组织实施能力（主要包括：

1、资源筹集能力：扩大资源配置的半径。

2、沟通与协调能力：有效解决各种冲突。

3、团队建设能力：发挥集体特殊效用。）个体倾性 创新主体应具备的能力：良好的记忆力

敏锐的观察力

丰富的想象力

严谨的抽象力

娴熟的操作力

准确的评价力 管理创新的外环境

创新思维要实现五个转换：

1、由用小看大转换到用大看小。

2、由排斥差异转换到重视差异

3、由单向思维转换为多向思维

4、由单脑思维转换到多脑思维

5、由直线思维转换为反向思维 ★管理创新的内环境

内环境：由组织内部的物质环境和文化环境构成

1、内部物质环境

（1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性）（2）内部资源（人、财、物、技术、信息）

2、内部文化观念：创新价值观（海尔，华为）

创新英雄人物（包起帆）

创新文化礼仪（如表彰会、光荣榜、事迹报告会等）组织结构 可能影响管理创新的因素

在考虑资源时，要注意以下几点

1、区别对待不同资源

2、考虑更有效地利用资源

3、立足于自力更生。

4、不要忽视组织外的闲置资源。

第十章

管理方法 ★管理方法的概念

管理方法是运用管理原理，能够实现管理职能，达到管理目标，确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施的总和。管理方法的实质：是人们对管理对象实施干预的自觉作用的手段，以便同各种自发的因素相抗衡，稳步达到组织目的。

管理方法的运用：

1、从实际出发，具体问题具体分析原则。

2、管理方法相结合原则。管理方法的完善：

1、管理方法内容的完善。

2、管理方法表现形式的完善。所有的管理方法都需要权变选用，需要综合考虑管理问题的性质、产生问题的背景条件（如组织特性和环境特性）、解决问题的目标要求和约束条件、被管理者和管理者的特性及态度等因素。选用管理方法最根本的目的是：尽快、彻底地妥善处理问题。如果脱离这个目的，必然引起以下不良后果：

1、延误“治疗”，丧失解决问题的最佳时机，导致问题严重化，使组织受到更大的损害

2、过于频繁地更换方法种类，影响管理方法正常发挥效用，或多种方法之间相互冲突，诱发紊乱。

3、不能按适用条件和 适用范围应用管理方法，误用管理方法引发新问题。★管理方法的分类

1、按管理信息沟通的特征分类：权威方法、经济方法、精神方法

2、按管理者类型分类（管理就是决策）专制方法、民主方法、民主集中制方法

3、按管理精确程度分：定性管理方法、定量管理方法

4、按时间分类：传统管理方法（行政、法律、经济、咨询、教育）、现代管理方法（社会学、心理学、系统工程、管理战略）

5、按管理的推动方式分：物质方法、精神方法、政令方法

6.按管理方法的适用程度分：⑴ 专门管理方法 ⑵ 通用管理方法 7.按管理方法的层次分：⑴ 哲学方法

⑵ 一般方法

⑶ 具体方法 通用管理方法：任务管理方法

人本管理方法

目标管理方法

系统管理方法 系统方法的一般步骤：1.确定问题，收集资料

2.系统的模型化

3.系统分析

4.方案决策

5.实施计划

★行政管理方法的概念和实质 行政管理方法：是指行政机构或行政领导者，运用行政权力，通过强制性的命令、指示、规定、条例等行政手段，按照行政系统和层次直接对管理对象施加影响的方法。

其实质：是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。行政管理方法的特点：权威性

强制性

垂直性 法律方法的特点：严肃性

权威性

普遍性 法律方法作为一种行为规范，由三部分组成：

1、“条件”

2、“规则”

3、“制裁” 常用的经济管理手段：工资、奖金、罚款、津贴 精神管理方法：心理行为方法、思想教育方法 柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动的一种管理方法。

其本质就是依据人们自身的心理和行为规律，运用柔性管理方法的原则，对管理对象施加的软控制。

柔性管理方法的职能：教育、协调、激励、互补

柔性管理方法的特征：

1、在思维上表现为模糊性

2、在量的方面表现为非线性

3、在管理方法上强调感应性

4、在职能上表现为塑造性

5、在管理效果上表现为滞后性

柔性管理方法的基本原则：内在重于外在 直接重于间接

心理重于物理

个体重于群体 身教重于言教

务实重于务虚

组织结构的类型：直线型

职能型

直线——参谋型

直线——职能参谋型

事业部型 矩阵型

直线型组织结构 特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权

优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大时，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。适用于：该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。

职能型组织结构

特点： 在上层管理层下设立职能机构，并赋予各职能机构相应的职责和权力，各职能机构在自己的业务范围内直接指挥下属。

优点: 有利于减轻各级主管领导的工作负担；对整个企业实行专门化的管理，适应了管理分工的特点；充分发挥了企业各职能机构的管理作用。

缺点: 由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高。

适用于：这种组织结构在实践中应用较少。

直线—参谋型（直线职能型）组织结构 特点：直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，它把组织管理机构和人员分为两类：一类直线指挥部门和人员；另一类是参谋部门和人员。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。

适用于： 该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

直线—职能参谋型组织结构 特点：结合了直线－参谋制和职能制组织结构的优点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，他们可以在权限范围内指挥下属直线人员；同时还要向他们的直线主管负责。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。适用于： 该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

矩阵制组织结构形式 特点：由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统。优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：稳定性较差，易产生临时观念，缺乏长远眼光；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。

适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。

事业部制组织结构形式

事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。

优点:它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。

缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，各事业部之间协调困难。适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

委员会式组织结构 特点：委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策，集体行动。

优点：集体决策，防止权力滥用；便于沟通、协调；各集团利益得到体现；有利于调动下级积极性。

缺点：妥协折中，决策较慢；职责分散，责任不清；效率较低，成本较高；易形成少数人专权。

适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。

按照管理宽度与管理层次的不同情况，组织可以形成两种结构：扁平结构和直式结构

扁平结构的特点

优点：

1、有利于发挥下级积极性和自主性；

2、有利于培养下级管理能力；

3、有利于信息传输；

4、节省管理费用。

5、组织机构精简、工作效率较高。

缺点：

1、上下级协调较差，不利于控制；

2、对管理者和下属的素质要求高；

3、横向沟通与协调难度大。直式结构的特点

优点：

1、权责关系明确，有利于控制；

2、上下级易于协调的特点；

3、有利于增强管理者权威；

4、为下级提供晋升机会。

缺点：

1、管理人员的迅速增加，管理费用增加；

2、协调困难；

3、影响信息传输；

4、影响下级人员的主动性和创造性。