企业家心得

第一篇：企业家心得

企业家心得：我去华为学到的八件事

作者：圣丰种业总裁何进（正和岛岛邻）

华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢？五月底，正和岛组织部分岛邻到华为参观学习，终于有机会走近华为，感悟华为。

1987年的时候，创始人任正非已经43岁，在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都怵三分的企业，当时的注册资本20000元，还是任正非自己筹资而来。但后来的故事大家都知道了，华为在2002年销售额突破100亿元大关，2008年突破1000亿元大关。到了2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。而同样是这一年，华为的研发费用高达299亿元，是中国许多顶级企业的年产值。华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻，我们看到华为当年的年会视频，任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。

二、专注：专注是一种强大的力量。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为的专注使它健康地走到了今天。由此看来，圣丰在去年剥离了其他产业，坚持种业是第一主业，并且永远是第一主业的决策无疑是正确的。任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”

三、学习：开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是我对华为公司的另一印象。从1997年起，华为先后与IBM Consulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。同样，华为重视培训是业内有名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。圣丰每年在学习培训方面投入比例很大，也是一些大型企业无法做到的，但是，我感觉公司应该向华为学习，从小公司的时候就按照国际化一流的标准管理，养成好的管理习惯，灌输最先进的管理理念，系统的请业内专业咨询公司指导，全面提高，这是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奋斗：任正非先生有一句名言：在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。不过，要据传成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》，声明主动放弃带薪年休假和法定假期，放弃加班费，自愿买断工龄等，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。华为干部任职资格制度：

1、经历：没有经过相关岗位的历练，就是经历缺失，需要及时补课。华为认为，“骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的”。

2、专业：专业不是学历，而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为，他们看中的是实际操作的能力，这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。

3、接班人：华为规定，每个干部每年必须培养两个接班人；每个干部每年必须学习60节课，回来要讲4节课；每个部门每年必须优化一个流程。高级干部要当讲师，自己备课、授课。接班人要具备“组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导”的特质。

4、宣誓：每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓，包括不拉帮结派、收入不能来源于正当工资激励之外的、不能有与公司的关联交易等内容。

5、三权分立：提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，这三条，王书平董事长做的非常好，值得我们高管好好学习。(任正非推荐华为管理人员必须看的电视剧：《身份的证明》)

五、激励：华为的分配原则是“易岗易薪”，即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。我认为圣丰在上半年的组织机构变革中，对部分中层干部易岗不易薪的政策不利于公司下步发展，相当于工作任务减轻了，责任和压力小了，薪资不变，造成了圣丰干部能上不能下的局面，在员工中影响很大。

六、批判：华为认为，自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。任正非说，自我批判应从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会。自我批判要“严”，批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下，华为开庆功大会，总是先说别人做得好，再说自己做得差；开批判大会，先说我错在哪里，再说别人的错误。实际上，王董也一直在高管会议上提倡自我批评，与人性的弱点做斗争。下属犯错误首先从自己身上找原因，自我批判就是找问题，找解决问题的办法。自我批判也是一种自信的表现，反应了解决问题的决心与能力。

七：变革：而对于业务变革，华为有三个指导原则，很有启发性，直接摘录如下：

1、聚焦主业务流；

2、七个反对原则：反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学(欧洲、巴西市场)、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的，拿来主义，学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心)；

3、僵化、固化、优化。

八、格局：华为还特例安排我们进入华为数据中心，一睹其尊容：“这里作为公司的信息管理中心和神经中枢，全面支撑着华为全球的IT业务运作和客户服务运作，防护很安全，据说防核武器、防8级地震，一般人不能进入”，在楼上向下看，几个半圆形状百余人的数据中心貌似电影里五角大楼数据支持中心，给人的感觉非常震撼，华为人说，十年前任正非决定建造这个最高级别的数据中心时，许多人都不理解，认为华为根本用不着这么大、这么高规格的数据中心，现在看来，任总的高瞻远瞩决策在信息化发展日新月异的的时代，是非常有战略高度的。

华为为什么能成功？四句话：

1、以客户为中心(价值来源，钱从哪里来？)；

2、以奋斗者为本(力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训)；

3、长期坚持艰苦奋斗(行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗)；

4、持续自我批评(精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程)。这也是华为的核心价值观，核心理念，他是普世的价值观，放之全球皆准。奋斗者是有生命的，将无生命的价值观一代一代传承。

正和岛安排的这次学习非常细致、紧凑，讨论学习交流的形式多样，企业家们在华为学习的时间，从早到晚都充分利用。我们分成三个小组，除了分析华为成功的原因，还重点讨论华为什么时候会倒下？为什么会倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意见和建议，华为的管理人员非常认真的记录下来，有些问题准备还提交战略发展委商议。我觉得，圣丰在半年工作会议上，也应该拿出一天的时间，认真分析圣丰的各种发展风险和制约因素，要一直保持冷静的头脑，像华为一样，时刻准备应对“圣丰的冬天”！（来源：正和岛）

第二篇：管理学企业家心得报告

管理學企業家心得報告

----嚴凱泰反敗為勝 班級：科管一甲

學號：

姓名：林盈秀4985400

5在九十年代，裕隆遇到連續三年的虧損，對曾經是汽車業龍頭的裕隆來說，這一個不小的衝擊，而這時裕隆由第二代少主─嚴凱泰接手管理，這對嚴凱泰來說是一個極大的挑戰，裕隆當時有著典型的企業老化的問題，在公司原本有著「四十歲課長，五十歲副理，六十歲經理」，照年資升遷的組織文化，嚴凱泰拔擢起一批三、四十歲的青壯年幹部，同時進行人事減肥，引起不小的反彈。其中不乏叔伯輩人物給予人情上的打壓，但嚴凱泰清楚認知這是對的事情，即使面對眾多的人情壓力、外界的流言蜚語，仍以破釜沉舟的決心毅然關廠並資遣五百多名員工，這在當時的確是極需過人的意志力與勇氣。有人擔心這群首席人馬衝的太快，會把裕隆帶垮；而嚴凱泰像走馬燈掉換人士，企圖從錯誤和嘗試中，調整出最適合團隊的過程，也難免影響組織安定和運作。

組織的改變需要時間。但是現實的競爭卻毫不留情。連續三年的虧損，把裕隆和嚴凱泰推到谷底，卻也激發了組織內革命的鬥志。八十四年底實施的廠辦合一，是裕隆服下治本的特效藥。其實廠辦合一在裕隆內部研究了很久，但是一直都沒有實施。決心翻身的裕隆開始執行「廠辦合一」，把分散的新店廠、台北辦公室，及桃園工程中心，都集中到苗栗三義占地三百五十公頃的廠區，將四處合一。嚴凱泰親自坐鎮，帶著所有的一級主管，住在三義工廠內三坪大小的宿舍裡，他經常在半夜十二點，帶著主管巡廠，慰問現場員工，同時親自盯品質，廠辦合一也縮短溝通的時間成本。過去裕隆對新產品的開發，高階主管不要求也不參與，協力廠接觸的最高單位就是承辦人，而現在裕隆的高階主管們都是親自到協力廠談新產品，嚴凱泰的用心、積極以及主管們的服從，就是Cefiro成功的原動力。

看完這本書，讓我真正了解到他，其實是個很有想法也很有能力的企業主管，接手這麼大的企業，承受這麼大的壓力，嚴凱泰在失敗中學習，他理出自己的一套哲學，就是『用心帶腦，用腦帶人』，用心帶腦，表示你心先要正，因為腦子會亂想，如果你沒有心的話。心比較沒有能力想事情，心是一種感覺。所以不論對人、做事，你的心要先確定。之後以腦帶人，你的心先有一個願景，把腦袋正，之後才由腦想出一個方法，往後再細分各種方法就都會正。往往最好的方式，就是最正的方式，最誠實的方式，可以造成雙贏。也許就是這個個理念才能把裕隆從連續三年的虧損當中，帶領、拯救出來，Cefiro的銷售量就是最好的證明。而嚴凱泰的反敗為勝，不僅為他的事業增添了一份色彩，更是為台灣汽車業增添了一則傳奇。

参考：

布克阅读http:///

范文：http:///fanwen/ 文学：http:///wenxue/

第三篇：学习中日企业家心得

追求

中日企业家的追求不同，进而言之就是“全”与“专”的较量。中国现在的企业发展趋势，不禁让我想起小时候老师对我们的要求——全面发展，于是乎现在的企业也将触角由自身品牌逐步延伸到投资、房地产，保健品等多个行业，结果却是在越来越广阔的天地里迷失了自己。而东京小企业却苦心钻研，精益求精，即使是很小的一个领域却在他们手中被打造成全国乃至是世界上的强中手。这其中最本质的差别就在于追求。

这不禁让我想起正在开展的打造特色加油站活动，通过实地调研各加油站的具体情况，以打造“五小工程”特色标杆站，基础管理特色标杆站，安全管理特色标杆站为契机，突出亮点，实现加油站特色创建。这是推进加油站精细化管理的新举措，也是公司真正实现一盘抓转向重点挖的新起点，一站一亮点，抓典型，树标杆，真正让加油站成为吸引人眼球的美丽尤物。

文中有这样一句话一直感动着我“赚钱应该是经营的结果，而不是经营的目标”，这在物欲横流的今天，犹如一股清泉，清澈涤荡的是那被欲望和物质淹没了太久灵魂，冰凉敲打的是那闭塞了良久的警钟。经营一个企业也好，专职一个岗位也好，我们所追求的应该是什么，是“产品”还是“金钱”？我想，作为企业首先应该认识到产品和品牌就是效益，就是促进企业发展的源动力和最终保障。作为一名普通的员

工，我们的工作就是我们的产品，如何将平凡的工作做出不平凡，如何将做好一件事发展到件件都出彩，“不畏浮云遮望眼”只是前提，“术业有专攻”才是目标，我要加倍努力。

第四篇：学习《论王道企业家》后的心得

学习《论王道企业家》后的心得

「王道」是千百年来中华管理文化的最核心，更是后金融危机时代企业领导人亟需具备的经营思维。王道与霸道是相对的观念，前者重视包容与融合，后者强调征服与压制。所谓“王道”是指以道德感化为主要执政方式，是建立在以德服人哲学理念的管理形式。所谓“霸道”是指以行使权利为主要的执政方式，是建立在以力服人的基础上的管理形式。在历史上无论是唐王李世民的“王道”或是秦王秦始皇的“霸道”的执政方式在一段时间内都取得了社会繁荣和稳定，但是时间一长，两种执政方式都出了问题。历史证明只有辩证的处理和应用好“王道”与“霸道”的关系，一个社会或组织才能长治久安。

关于“王道”与“霸道”的论述，早在两千多年前的孔子有过如下论述：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这句话的意思是只用政策来管理和用刑罚来规范人民，人民就会只求免于刑罚，即使犯错但只要没受到刑罚的处罚，心中就不会有羞耻感。而用道德来管理和用礼数来教化人民，人民就会从内心有羞耻感，从而自动自发的遵守社会规范。由此可见，仅用以力服人的“霸道”虽然可以震慑组织内的成员免受错误，但却不会达到自动自发的管理目的。只有用以德服人的“王道”才能最终感化组织内的成员自觉的遵守规章制度。从而达到管理的最终目标，这其实就是西方管理学说中的制度与文化的辩证关系的最早论述。在中国历史的长河中，其实涌现出许多伟大的管理大师，其管理的哲学理念与西方两千年后今天的理论同出一辙。这不得不说我们古代圣人先贤的智慧已经超越了历史的时空。我们现在重拾历史的思想贝壳，就会有许多意外的惊喜和收获。我们就会感知中国化管理的精髓和魅力。就现代管理而言，“王道”就是文化的管理，“霸道”就是制度的管理，管理不仅要有科学合理的制度，而且还必须有符合这个组织特点的优秀文化。“企业”作为整个经济发展链条中最为核心的元素，如何经营、如何发展的问题也上升到了全球竞争战略的高度，面对这股趋势，落后西方企业发展近百年的华人企业如何追赶成为一项艰巨而又无法回避的任务。企业在规范约束员工行为的同时，应该给员工们留下自由发挥的空间，形成以德服人，以人为本的良好文化氛围。使员工自觉自愿的进行自我约束，自我规范，各司其职，这是科学制度贯彻的保证 1

和前提。所以“王道”是“霸道”的前提和保障；“王道”能带来员工自我激励，自我约束和自我协同的管理终极目标，而科学的“霸道”又是为“王道”服务的必用的一个管理手段，没有合理的“霸道”，组织就陷入了无序的状态。

当下中国企业，“霸道”的制度建设已不是最大问题。但制度建设以后如何用人性的道德力量去执行遵守它，是一个挑战。那么中国传统哲学思想的“王道”管理模式可以解决这一问题。中国传统文化是教怎么做人的管理方法。只有懂得怎么做人，才能主动去遵守“霸道”管理制度。否则制度永远都是写在纸面上的。如何处理好“王道”与“霸道”的关系，是企业管理的关键。掌握了“王道”与“霸道”的辩证法并合理应用，管理者就找到了管理的本质，用“霸道”来规范员工的行为，用“王道”来内化员工的自我管理认知，就能达到“无为而治”的最高管理境界。“霸道”是西方科学的流程，“王道”是中国的传统哲学理念，两者的科学结合其实就是中国化管理模式的实质。

纵观其体系，“王道”所横向产生的过程可以分为利益相关者之选择、利益价值之创造、利益价值之分享、利益价值之平衡等四个环节，全部协同后，构筑成一个平衡的利益共同体，把企业价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象，实现多方利益诉求的共赢。

从现实经营角度而言，作为功利组织企业，追求盈利是其本能，无论是横向的企业产业链条上下游，还是纵向的企业治理模式，各方利益的冲突永远在动态变化。而共赢还只是个静态情况下的美好向往。“王道”理论的核心难点，在于利益价值之平衡，而要在高速中保持永续发展，追求动态中的平衡将更会是持续的挑战。

如何维护动态平衡？“王道”体系的现阶段应对设想是：从经营角度，分布式管理，信任授权，利他（利他才是最好的利己）多赢，不留一手，培育人才，诱发潜能，传贤不传子。从文化角度，人性本善，西方管理结合华人灵魂，在国际化浪潮中寻求不同文化之间的相似性，有霸气但不强制，以德服人。

企业经营之“王道”的终极目标是融中西管理精华之大成，展望的是“王道”大开，不分国界，天下从之。

第五篇：创新与企业家精神读书心得

《创新与企业家精神》读书分享

1、原文：同“管理良好”的大型机构相比，小型机构更需要管理，而且管理对它们的影响也会更大。最重要的是，无论是对新建的企业家型机构，还是对业已存在的注重管理、不断发展的机构而言，管理都会做出同样大的贡献。

心得：无论对于什么样的机构和组织来说，管理都是其必不可少的工作，而且管理的好与坏将会对该组织造成生存与灭亡的影响。豫北公司作为一个大中型企业需要管理，而豫北公司下设的每一个子公司、每一个部门或分厂更需要管理，对于这些小的分厂和部门而言，良好的管理更能体现在部门的绩效表现上。

应用：设计二所实行主题早班会制度，每项重点工作设置负责人，每周早班会进行点检质询，周一点检降成本工作，周三点检质量技术攻关课题，周四点检新产品设计开发，周五点检重点课题，促进重点工作的完成效果和效率。设计二所推进绩效跟踪考核办法，每月初每个设计员均要进行上月度绩效总结和本月度绩效计划，每周实行自主点检，月度绩效总结分为四个方面（任务完成量/创新点/积极主动指数/工作效率）由所长进行打分，按照打分结果进行岗位贡献奖的分配。

2、原文：麦当劳汉堡包连锁店将管理应用到了昔日毫无规划的夫妻小店的经营模式中。首先，麦当劳设计了最终产品；随后，它重新设计了产品的整个制作工序；接着，它重新设计（或发明）了操作工具，使得每一块肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条大小都是一模一样的，结果产生了一个时间精准且完全自动化的制作流程。最后，麦当劳着手研究顾客所看重的“价值”，并将其定义为产品的品质和可预知性、快捷的服务、绝对的干净以及亲切。然后根据这些要求制定出相应的标准，按照标准进行员工培训，同时将员工的工资收入与这些标准挂钩。

心得：麦当劳之所以能够发展壮大到如此地步，靠的就是“标准化”，标准化的过程就是管理的过程。只有改善的活动才能叫管理，只要是改善的活动都可以叫管理，而那些没有改善的所谓日常“维持”工作不是管理而是经营、作业。

应用：“标准化”的理念可以用在设计开发管理中，以标准化的理念进行零部件设计规范的编制、进行标准化图纸模板的编制、进行通用零部件参数的统计，以减少专用件的开发和投入，降低成本和管理难度。

3、原文：对于管理，我们仍有许多东西要学习，尤其是对知识员工的管理最为迫切。心得：豫北工作规模不断扩大，人员也发生了一些变化，不可否认的是真正给豫北带来变化的是一部分人员的业务知识和专业知识。随着社会的发展，简单的劳动力工作将逐步被机器代替，而无可替代的是知识型员工，知识型员工的管理不同于一般员工，他们自尊心强，自我意识强，倾心于自我价值的实现，同时他们又固执、敏感、脆弱。

应用：以开发的态度鼓励知识型员工发挥作用，以教练的方法引导知识型员工发现自我、展示自我，给他们实现自我价值的平台和机会，让他们看到可预期的发展前景，总之想尽一切办法保持和发扬知识型员工的热情，绝对不可以压制知识型员工，更不可以伤害他们。

4、原文：管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必须被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

心得：作为管理者，要有海纳百川的胸怀，要善于发现新生事物，树立正确的世界观和价值观，正确对待和引导新生事物的发展，“自以为是”的陋习要不得。要善于思考，有改善精神，对现有事物不断改善。

应用：上至豫北公司下至各部门，传承下来的文化是否仍然适用于公司和部门现有的发展状况、社会环境，是否适合于当前国家和社会的价值观，适时的对文化引导进行修正是必要的。豫北小范围文化中存在有“夜郎自大”“抵触外来人员和事物”等问题，例如生产现场自认为我们的加工方式和控制方法十分有效受控，别人的办法不如我们，我们做的非常好。习惯于招收白板应届毕业生，逐步培养人才，在对社会成熟人才的招聘、使用上缺乏动作，这就导致成长速度缓慢，技术文化单一，与社会发展不协调的弊病，在与高端客户对接时有语言、行为等习惯引起客户反感的问题。

5、原文：每一家公司以及每一家公共服务性机构都有月度或季度报告，但是报告的第一页所罗列的，通常是绩效表现低于预期的地方；所有的问题和业绩下滑的原因。在管理层和董事会的月度会议上，每个人都会将注意力集中在产生问题的地方，没有人会注意到那些业绩比预期目标好的地方。

心得：把重点的关注项和力量放在发现问题和解决问题上是正确的，但是我们也绝对不能忽视成功经验的总结积累和推广，或许某项成功的经验总结推广正好可以解决现有的某个长期问题，至少可以通过成功效益的扩大来弥补问题带来的损失。

应用：公司的各种会议，例如4P会、质询会、中干会等几乎100%的精力都在说问题，建议可以分出一小部分时间，进行卓越绩效达成的成功经验分享，让大家都能从中举一反三，总结和吸收经验，把成功的效益扩大化。

王广辉