公立医院法人治理结构改革

第一篇：公立医院法人治理结构改革

公立医院法人治理结构改革

在实施的《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中，提出了。建立规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。公立医院改革是我国新一轮医改的重要环节，也是最为艰巨复杂的改革环节。公立医院法人治理结构的改革，又是公立医院改革的一个重要环节，是实行管办分离的重要内容。法人治理的根本精神在于，将公立医院的管理自主权从政府卫生部门下放给医院，从而政府能够集中精力进行医疗行业的监管，同时履行出资人的监管职责，医院本身则搞好自身管理，同时在保证经济收入、公有资产保值增值的同时，满足病人和社会的需要。

我国公立医院如何构建有效的治理结构以适应医院内外环境的变化，已经成为我国医疗体制改革的热点问题之一。“推进公立医院改革”是新医改方案确定的五项重点改革内容之一，公立医院是我国医疗服务体系的主体，属于医改的“大头”，公立医院改革得好不好，直接关乎医改成败。作为医疗卫生服务终端的公立医院，集各种矛盾和问题于一身，成为医改绕不开的重点也是难点。

目前，北京市已经开展了公立医院法人治理改革试点的试点工作，将在北京友谊医院、北京朝阳医院和北京儿童医院进行法人治理运行机制改革试点。医院成立理事会，由内部理事和外部理事组成。北京市医院管理局按有关规定任免理事长，选聘或解聘理事。理事长是医院的法定代表人。医院理事会接受北京市医院管理局的考核和监督，考核结果与理事长的奖惩挂钩。理事会负责医院的改革与发展，制定医院发展计划和财务、人事等基本管理制度，按规定可以对医院重要干部任免、重大项目投资等事项进行决策。医院院长负责组织实施理事会决议，主持医院运营管理工作等。北京市医管局将成立监事会，派驻监事对试点医院管理和院长履职情况进行监督。

一、公立医院法人治理结构的含义

“ 法人治理”源于公司治理。“ 法人治理结构”则是民主管理公司公共财产的制度。狭义的法人治理是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制, 即通过制度安排, 来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系, 以保证所有者利益最大化, 防止经营者对所有者利益背离, 其具体表现为股东会、董事会、经营层、监事会等公司分权与制衡的结构安排, 又称法人治理结构。然而, 随着现代公司治理理论的不断发展, 公司越来越被看做是一个多种利益的集合, 公司承载的股东利益外, 还有更多相关的利益, 还有公共利益。因此, 法人治理结构有了更广泛的内涵, 即通过一套包括正式或非正式的, 内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系, 从而达到股东与公司利益相关者的利益平衡。

公立医院的法人治理是指为实现公立医院出资者的目的,平衡所有者、经营者以及利益相关者的若干制度安排。在这若干制度中, 公立医院的法人治理结构是核心, 其所要解决的所有者和经营者的委托关系, 并清楚地说明了决策医院事务时所应遵循的规则和程序, 是所有者和经营者的权利配置格局, 是关于政府、公立医院以及公立医院管理者的职责、权利和义务的制度化安排。同时, 它还提供了一种结构, 使之用以设置医院目标, 也提供了达到这些目标和监控运营的手段, 激励医院更有效地利用资本。治理结构所要解决的委托和代理两大问题, 是为了实现代理人不断追求所有者目标而进行的制度设计。公立医院目前的困境之一, 就是没能很好地实现举办者举办公立医院的目的, 其中主要的原因是缺乏良好的治理。

2、建立公立医院法人治理结构的意义

在现行的公立医院管理体制上，政府存在着两个“缺位”：一是卫生行政部门和公立医院之间的权责关系不明确，卫生行政部门既代表着政府的利益，又代表着公立医院的利益，既是“裁判员”又是“运动员”，容易引发监管的缺位，造成执法不公、效率低下；二是政府“办医”职能分散在各个部门，医院的项目院长要跑多个“婆婆”，政府部门职能缺位导致公立医院运营难。这种体制导致了多年来，我国公立医院法人治理结构不够规范，所有权、决策权、经营权、监督权模糊不清，甚至混为一体。“管办分开、政事分开”，深入探索建立权责明确、管理高效、激励科学、监管有力的公立医院法人治理结构是公立医院改革的核心内容。

2.1 完善法人治理结构才能提升经营绩效。规范的公立医院治理结构通常是：资产所有者拥有公立医院的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公立医院财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公立医院的日常经营管理事务；监事会对公立医院财务和董事、经理进行监督，向股东大会负责。公立医院法人治理结构的功能，就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益，建立有效地激励、监督和制衡机制，从而提高公立医院效率，实现公立医院经营目标。

2.2 完善法人治理结构才能规范公立医院行为。合理的公立医院法人治理结构能够解决公立医院的体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学地决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公立医院规范运作。只有完善公立医院法人治理结构，才能从根本上规范公立医院的行为。医院法人治理结构的建立，使医院所有者与经营者的责任和权限更加明晰，院长个人主观决策空间减少，对院长的角色期待和管理能力都提出了新的、更高的要求。作为院长，必须适应这一新的挑战，要明确自己在医院运营和发展中的责任、义务和权限，找准自己的定位；要专心致志从事医院管理工作，保证自己的主要精力用于医院管理；要学习和钻研现代管理科学知识，在工作实践中不断提升自己的管理能力和科学决策水平；要善于同医院理事会成员以及社会各界进行沟通和协调，自觉接受医院理事会、监事会的领导和监督；要带领领导班子和全员员工一道，确保医院高效运行和健康发展，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务[3]。

2.3 完善法人治理结构才能实现改革突破。目前，公立医院改革进入到结构调整和制度创新的阶段。完善法人治理结构，对于推进公立医院的结构调整，具有牵引和示范作用。完善法人治理结构，有利于建立公立医院业绩考核体系；有利于积极探索公立医院监管和经营的有效形式，完善授权经营制度；有利于深化劳动人事和收入分配制度改革，为公立医院改革发展创造良好的环境。

三、我国公立医院法人治理结构设计原则

设计和完善公立医院法人治理结构，应当遵循一定的原则：

3.1 公益性原则：公立医院不是企业，其设立的目的是从事公益性事业，因此公立医院治理结构改革中制度设计和安排应当充分考虑公立医院公益性的特征，避免公立医院公司化、股份化[4]。

3.2 规范化原则：公立医院法人治理结构关系到医院出资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律的规定。

3.3 权责明确原则：公立医院法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。由于现阶段公立医院存在所有者缺位问题，因此要明确所有权，实现所有权与管理权的分离。

3.4 协调运转原则：公立医院法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公立医院。

3.5 有效制衡原则：公立医院法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

四、现代医院法人治理结构的主要构架设计

（一）基本构架

医院法人治理结构的基本构架由权力、决策、执行、监督这些机构组成，并明确建立对管理者履行职责过程中的越权和违规行为的防范与制约机制，以及对损害投资者合法权益及其后果的纠正与补救措施。按照现代医院制度的要求，国有医院可以建立股东大会、董事会或管理委员会、执行机构（院长、副院长、常务董事等），比较可行的是实行董事会或医院管理委员会领导下的院长负责制，各司其职，建立起股东大会和董事会之间的信任托管关系，董事会与执行机构之间的委托代理关系，以及上述机构之间的相互制衡关系，形成规范的医院法人治理结构。

（二）法人治理结构中的权责划分

规范的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和医院管理层，这四个层次按照权力和义务划分，分别代表了医院权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，他们在医院中应相互独立、制衡与协调，只有这样才能从体制和机制上保证医院健康有序地发展。、医院管理委员会或董事会

医院管理委员会或董事会是医院法人治理结构的主体，代表政府和社会公共利益，行使医院的重大决策。董事会制度是医院法人治理结构的重要组成部分，也是欧美发达国家或地区通行的对非营利性医院进行管理的一种有效制度。非营利性医院是国家或集体投资建立的，其董事会是具有完全独立意志、代表医院产权所有人、社会利益的医院董事组成的权利机构。医院董事会具有对内治理和对外联络两大功能。董事会的董事人选来源于产权所有人、利益相关的群众和社会代表、独立董事、少数的医院经营者。董事会的董事长是法人代表，是医院最高权力者；董事是产权所有人的代表，要尽诚信勤勉义务。、医院管理层

由院长等医院管理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责医院的经营管理和人事管理。医院重大事项需由董事会民主决策，董事会对产权人负责，院长是董事会决定和选择的人选，院长对董事会负责，以监督与制衡医院内部管理和运行。、股东会

股东会拥有重大事项的决策权。股东会是非常设机构，仅以会议的形式存在。股东会是由全体股东组成。股东会作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并将自己的资产交给董事会托管，同时具有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。、监事会

股东大会选举监事组成监事会，股东大会任命的监事会掌握着广泛而巨大的权力，从医院内部对董事会、高层经营管理人员进行广泛的监督，对医院的有效运营具有十分重要的意义。

第二篇：潍坊市推进公立医院法人治理机制改革

潍坊市推进公立医院法人治理机制改革

按：改革法人治理机制是公立医院改革的关键任务之一，对维护公立医院公益性、提高运行绩效具有重要意义。根据中央推进公立医院重大体制机制改革的要求，潍坊市在总结前期改革经验的基础上，在市中医院“先行先试”，着力推进法人治理机制改革，进一步健全了决策权、执行权、监督权相互协调、相互制约的法人治理结构，签订经营管理责任书，加强绩效考核。现将该市的主要做法予以刊发，供各地参考。

潍坊市于2005年在全国率先取消了公立医院行政级别，积极探索建立公立医院法人治理结构，形成了可资借鉴的基本经验。2010年被确定为国家联系试点城市后，该市抓住机遇，乘势而上，着力推进和完善公立医院法人治理机制，取得了新的突破和成效。主要做法是：

一、组建政府办医机构，明确公立医院所有者责权

实行管办分开，设立公立医院管理委员会，履行政府办医职责，作为所属公立医院的决策议事机构。主要负责公立医院资产管理、财务监管、法人代表聘任等重大事项；与公立医院签订经营管理目标责任书，组织实施绩效考核。医管会下设办公室，设在卫生行政部门，作为日常办事机构，负责医管会日常工作。卫生行政部门转变职能，主要承担规划、准入、监管及公共卫生等方面职责，特别是集中精力实施更加有力、高效、公平的全行业监管；其他有关部门立足实际，充分放权，强化服务和监管意识，加快体制机制创新，实现由微观管理向宏观管理的转变。

二、落实独立法人地位，激发公立医院内在活力

院长及领导班子成员为医院的管理层，院长是医院的法人代表，受医管会委托，享有自主经营权和人事、分配权，负责医院日常经营管理工作，确保经营管理目标的实现。

一是取消医院行政级别。在总结前期做法的基础上，全市二级以上公立医院全部取消行政级别。

二是编制“总量控制，动态管理”。在公立医院中实行标准总额管理，由编制、人社、卫生部门根据医院发展需要，核定人员配备标准，实行全员聘任制。鉴于目前实际，每年安排部分专项编制，满足高端人才引进需求。专项编制采取“按人定编、编制单列”的办法管理使用。

三是人员自主招聘。由医院按照“公开、公平、公正”原则，在核定的人员配备标准总额内，自主招聘、择优录用，报人社、卫生部门备案。

四是职称评聘分开。凡具备资格的专业技术人员，均可参加职称申报；职称聘任根据医院实有人员和有关标准核定岗位数，由医院自主设岗聘用，报人社、卫生部门备案。

五是管理人员实行聘用制。院长由医管会聘任；副院长由院长提名，医管会聘任；中层管理人员实行公开竞争上岗，由院长聘任。医院党群组织负责人按有关规定程序产生。

六是完善激励分配机制。院长实行年薪制，其他人员由公立医院按照“定岗定薪、以绩取酬”原则，自主确定收入分配方式，逐步建立起以科室和个人与技术水平、科研成果、服务质量以及患者满意度等要素相结合，体现奉献、绩效和劳务价值的公平公正的内部激励分配机制。

七是实行委托经营管理。由医管会主任与院长签定委托经营管理责任书，院长重点完成4个方面的目标任务：健全完善医院内部运行机制、完成政府公益性任务、落实综合改革措施、完成重点经营管理指标。实施结束后1个月内，医管会委托中介机构对责任书完成情况进行综合评估。根据评估结果对院长给予奖惩。

三、完善监督制约机制，确保公立医院有序有效运行

组建监事会，作为公立医院的监督层，行使对管理层的监督职能。监事会由医管会委派的卫生、财政、国资、审计、监察等

部门代表和公立医院职工代表组成，并聘请部分人大代表、政协委员担任监督员。主要职责是：对医院管理层贯彻执行卫生工作路线方针政策以及公立医院管理委员会的决策和决议情况进行监督；对医院的资产、运营进行监督；对管理层履职行为和廉洁自律情况进行监督；列席公立医院管理委员会常务会议，并对会议决议事项提出质询及建议；对医院重大事项民主决策情况进行监督，推进医院民主管理；监事会定期召开会议并向医管会汇报工作，履行医管会安排的其他监督职能。

本着积极稳妥的原则，该市今年3月2日起首先在市中医院启动了法人治理机制试点。围绕建立法人治理结构，保障机制运行等内容，制订了13个市级层面的政策文件，并出台了《潍坊市中医院综合改革试点实施方案》及其9个配套文件。4月25日，《潍坊市中医院2011委托经营管理责任书》正式签订。在此基础上，该市市委、市政府于6月28日印发了《关于加快公立医院综合改革试点的指导意见》，将健全完善公立医院法人治理结构作为主要内容之一，要求全市二级以上公立医院6月底前全部出台落实方案，7月份全面启动实施。

第三篇：法人治理结构

1、法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

2、法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；

2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；

3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；

4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

三、作用

公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

新医改后医院管理面临的挑战

新医改到底会给我们医院管理层面带来什么样的变化呢？可以肯定地说，变化是巨大的，甚至是革命性的（和现行的管理模式比较），在此之前的很多医院管理思想和方法将会发生变化。在医院环境如此迅速变化中，计划管理的模式必然会被打破，医疗卫生行业和其他的行业一样，将会产生无法预计的结果。所以，完全相同的克隆型的医院管理模式不再存在，我们需要一种新的医院管理思想和方法，给医院注入新的血液。医院的战略不再是非常详尽、自上而下的旧模式，我们需要用一种弹性的方法来为医院设立一个明确的方向，然后不断调整细节来适应特定事件、威胁和机会。我们把六系统中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括战略方向。在目前几乎所有的涉及到医院管理（质量管理）的模型中，战略是其不可或缺的首要因素。医院的战略其实也是一种管理的过程，在复杂的环境中，我们要不断创新和变化，以适应医院组织的发展。

在医院管理的实践中，我们发现医院管理存在的很多问题并不会按照我们的计划而改变，医院制定的计划或方案，在执行过程中就发生了变化。某些医院管理中的关键因素，对医院的业绩的增长往往有决定性的作用。被称为思维革命的复杂性理论告诉我们，“管理者可以做的最重要的事情是改变我们的思考方式、放弃机械论和宿命论、学会欣赏并应付联系、物力论（dynamism）和不可预测性。”“在线性系统中，„负‟或„衰减型‟反馈主要用于使系统回归均衡。”，有这样的思维的管理者，计划实现某种均衡状态，当计划偏离时，才会采取行动，而不是不但地寻找改进的机会。“在非线性系统中，存在着„正放大型‟反馈。”，具有这样的思维的管理者，会认为世界在本质上是不稳定的，非常小的行动常常被放大，造成很大的后果。管理者会不断追求变化，寻找正的放大行动，它能够带来超乎寻常的，而年仅仅只是普通的结果。我们在复杂的医院系统中甄别出设施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、产品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六个系统，它们

同样是在不断的变化着之中，每个系统中的动态变化中，存在着许多关键因素，只是它们在不断的变化。所以，我们在进行医院管理的时候，就要用系统思想和复杂性理论的新思维，寻找正的放大的变量，进行特别的管理，带来医院意想不到结果。

一位医院管理者在一家地级市的小医院引进了“准分子激光手术”，在但地媒人他体上投入相对比较多的广告，还开展了其他促销活动，医院的患者非常多，经济效益非常好。后来，他经营了另外一个医院，抱着“只要投入广告就会效益好”的观念，仍然采用大规模投入广告的做法，结果却没有如愿以尝。如不知，经营环境和状态已经发生了变化，在比较均衡的状态中，结果往往非常明确。但是，在混沌状态下，你的行动既会有期望中的结果，也会有未曾期望的结果（有正面的也有负面的），因为变化或者要素之间复杂的相互作用会放大最终的结果。那位医院管理者对作者说，医院每年的利润都变成了广告费用，医院进入到了自我强化的恶性循环之中。在之前的“准分子激光手术”的广告投入中，进入了自我强化的良性循环中，所以，医院得到了长足的发展。世界的经营环境越来越复杂，世界金融危机毫无症兆地出现了。在混沌状态下，能够轻易地导致自我强化的良性循环或恶性循环。所以，在竞争中，作为医院的管理者，就要发现和掌握微下的和临时的优势，如果把它让给了竞争对手，就会产生竞争对手的自我强化的良性循环，自己的自我强化的恶性循环。医院内部的细节管理也非常重要，一些非常不起眼的小优势，常常能够被迅速扩大会自己的自我强化的良性循环。所以说，我们就不能忽视六系统中的任何一个微小的优势。

在医院管理中，有关键因素。在医院管理思想中，也有核心的管理思想，“学习力就是竞争力”是我们认为的核心的管理思想之一。在医院管理的六系统中，我们采用的是过程管理的思想和方法。所以，组织中的系统或者系统中的元素，比如要通过学习达到适应环境和组织的变化。

新医改&法人治理结构的关系

医改方案细节曝光 公立医院探索法人治理结构

公立医院改革被认为是医药卫生体制改革的核心内容之一，也是解决百姓反映强烈的看病就医难问题的关键所在。陈竺说，今后3年，公立医院改革试点主要是选择在若干城市进行，探索建立规范的公立医院管理体制和运行机制，形成公立医院的改革总体思路和主要措施。

据悉，试点的内容将主要集中在如下方面：界定公立医院所有者和管理者的责权，探索建立以医院管理委员会为核心的公立医院法人治理结构，建立院长任职资格、激励约束和问责奖惩等机制；改革公立医院的补偿机制，政府负责其基本建设和大型医用设备购置、重点学科发展、住院医师培训等，对其公共卫生服务给与转型补助，在此基础上，取消药品加成政策。医院由此减少的收入或形成的亏损，通过增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准和增加政府投入解决。药事服务费纳入基本医疗保障报销范围。此外，适当提高技术劳务型服务价格，降低药品、医用耗材、部分大型诊疗设备偏高的收费标准。

卫生行政部门设立医院监管机构，建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系，严格控制公立医院建设标准和规模，严格控制特需医疗服务比例。部分公立医院可有计划、按步骤地进行优化

重组，包括迁建、转型、改制、整合。

会上，陈竺还表示，基本药物制度也在全面设计完善中，届时，组建国家基本药物委员会，制定并颁布国家基本药物目录（2009年版），并明确不同规模、不同级别卫生机构的基本药物配备率和使用率。业界关心的招投标办法和定价机制也在研究制定中。

第四篇：法人治理结构

法人治理结构

关于法人治理结构的话题在我国是使用频次较高的语汇，事实上它也是我国经济体制改革的关键课题之一。

首先，什么是法人治理结构？从字面上分析，法人是行为的主体，治理是行为的本身，治理的客体究竟应当是什么？是资源还是财产？以往的许多著述都提到法人财产权，我认为这一提法相对于当时极度含混的产权关系应当是一个很大的进步，但毕竟有其局限性。所以我认为，法人治理结构的表述应当是以法人财产权为核心的企业综合治理模式。其治理的客体应当广义为资源而不仅为财产。

按四中全会文件的表述，股东会、董事会、监事会以及经理层各司其职，协调运转，有效制衡，才能成其为真正意义上的法人治理结构。司职、协调、制衡说起来比较复杂。

首先，关于股东大会。法律、法规明文表述股东大会是公司的权力机构，而且中国证监会再三完善关于召开股东大会的规范意见。因此，大家应都很明确股东大会的重要性，并且都能够按照规范筹备和召开股东大会，至少都有这方面的强烈意愿。

股东大会作为权力机构，其问题的实质是股东的知情权和获知权。股东大会只不过是一个规定的形式或场合，并且有其局限性和时间性。而股东的知情和获知则是持续的和无约束的。

我认为，在我国多元化投资体制还没有真正形成的情况下，形式上的权力作用的发挥，倒不如切切实实保护投资者的利益来得更加实际些。我们既重视按照法律法规的要求严肃认真地开好股东大会，又不满足这一短暂的接触与交流。平时与他们一起进行一些投资心里分析，以加深彼此间的了解与沟通。我们常常把与投资者间的沟通和交流看作是股东大会行使权力的延伸，使股东大会的功能扩大化，其目的就是尽量把一个较为透明的投资目标交给股东，也可以使公司在完善法人治理结构的进程中走出扎实的一步。

虽然现行法律法规中并没有明确表明董事会是公司的决策机构，但《公司法》以及所有的公司章程中所规定的董事会的职权足以说明其实质上的决策功能。我可以偏激地说，一些公司的董事会并没有真正地发挥其决策作用。其主要原因一是长期以来计划经济的惯性和政府功能的过于强化；二是真正意义上的多元化投资体制尚未形成；三是董事会成员的结构及其薪酬来源尚欠合理。这些原因难免给公司决策的准确性和效率带来影响。有的公司的大股东仍习惯于以领导或上级的面孔出现，下达任务，动辄干预经营，总走不出权力和习惯的怪圈；有的公司董事会成员大多数是高管人员，决策执行混为一谈，分不清此属彼属，看不出主动被动。根据我国目前产权结构的实际情况，这个问题的解决绝非指日可待。

董事会决策功能的发挥我认为还有十分重要的一点，这就是决策的责任心。投资者把资本投向公司，绝不是为了仅仅获得一个透明度，而是为了资本利得。从这一点出发，我觉得董事会似乎又象一个投资基金。公司对投资者的回报是对董事会经营理念和决策水平的检验，实际上也就是董事会对投资者的回报。目前，在我国对决策的准确性尚无严格而具体的法理约束的情况下，投资者对公司的唯一希冀就是董事会对投资者的责任心。单从这一点出发，健全法人治理结构以及强化董事会的决策作用还有很长的路要走。

由于我国目前多元化的投资体制尚未形成，加之监事会成员结构的不尽合理，许

多公司监事会的作用并没有真正发挥，有的甚至形同虚设。这一现象随着规制的完善和投资者理念的日渐成熟而有所改变，但距离真正意义上的监督仍尚需时日。按照法律法规的表述，监事会的主要功能一是检查公司财务，二是约束董事及高管人员的个人行为。关于检查财务，目前监事会的一般做法是对公司的定期报告作些评论。而这些评论大多因定期报告须经审计而不痛不痒。至于公司日常财务运行质量，监事会是无法顾及的。关于董事及高管人员的个人行为，因为体制上的不透明，使监事会的监督功能程式化和表面化。以上这些都需要以“配套改革”的方式逐步实现。

公司在强化监事会的监督职能方面主要从以下两点入手，一是注重监事会成员的素质构成，不把监事会看成一种摆设；二是注重监事会与董事及高管人员间的日常沟通，尽量做到事前规范，监管中引入全面质量管理的做法，把一切“质量事故”消灭在萌芽状态，保证“三会一层”的信息畅通和协调运转。

经理层是公司经营运行的核心，担负着许多纷繁复杂的执行和协调任务，对投资者一点一滴的回报都直接出自于他们的辛勤劳作。我认为在完善法人治理结构进程中，要尽快地实现由党委领导下的经理厂长负责制向公司制治理结构的转变，改变以往那种决策执行混为一谈的局面，让经理层一门心思地抓好经营运行，创造更好的业绩。考量经营者的业绩，期权激励是一种比较理想的方法。其优点在于变以往的对上级负责为对股东负责，变以往的“组织”考核为市场考核。这样做不仅能够进一步弱化政府对企业的干预，而且能够尽可能地体现经营者要素参与分配的市场价值。

第五篇：事业单位法人治理结构浅析

事业单位法人治理结构浅析

事业单位是我国特有的现象，对事业单位的改革起步于20世纪80年代中期，事业单位改革的成效并不明显，从体制上讲，事业单位法人治理结构的构建是其它改革的基石，通过分析事业单位治理结构的缺陷，提出总体构思。

目前事业单位法人治理结构的缺陷：

1、政事不分。事业单位隶属于政府部门，政事边界不清，功能定位不明，政府对事业单位的管理，既存在“越位”又有“缺位”问题，对事业单位行业发展规划、政策标准、行为规范的宏观管理不足，事业单位自主权落实不够，公共服务效率不高。

2、管办不分。政府主管部门通过举办事业单位直接提供公益服务，并实行监督管理，既履行社会管理职责，履行出资人职责，造成“管、“办”职责不明确，主管部门专注于直属事业单位的管理，对全社会、全行业事业单位提供公平环境的关注不够，缺乏有效的监督管理。

3、投入机制不健全。各级政府投入责任不明确，公益事业投入方式单一，对公益事业的投入存在地区差异和城乡分布不均衡。同时，对投入资金的效益监督力度不够，难以保证资金的使用效益。

4、政府对社会力量投入公益服务的组织管理不规范。社会力量举办公益事业在税收优惠、贷款融资、职称评聘等政策方面不能与事业单位享受同等待遇，不利于鼓励社会力量参与举办公益机构发展公益服务事业。

三、改革事业单位法人治理结构的总体构思

（一）改革事业单位法人治理结构的基本原则

1、坚持公益和公共服务。

与企业组织不同，事业单位不能以追求组织利益最大化为目标，事业单位作为政府的代理人，其存在价值在于坚持公益和提供公共服务，如果背离了公益目标谋取私利，那么它的职能就不属于公共服务范畴，对于这部分事业单位，政府作为委托人就不应当再予以资助，应该将其进行企业化改革更为合适。因此，构建事业单位法人治理结构应当以坚持公益和改善公共服务为根本出发点，背离了这一目标，事业单位改革就失去了应有之意。

2、事业单位所有权和经营权分离。

产权理论认为在资源相对稀缺的情况下，要协调各方主体的利益冲突，就必须变更和确定产权结构，实现资源的优化配置。因此要改变我国事业单位资源浪费严重，效率低下的现状，就必须明确作为所有者的政府和作为经营者的事业单位之间的权利。

首先，事业单位应当拥有独立的财产权。按照市场经济原理，事业单位只有确立了独立的法人财产权，才能获得法人资格成为真正的市场主体，独立承担民事责任。一方面国家不得干预事业单位经营者的经营，同时事业单位也不能损害所有者的利益。事业单位享有独立的财产权，对该财产具有投资、运营、管理等使用权利，但事业单位经营者也负有对出资者的资产承担保值增值的责任，因此确立事业单位的财产权既保证了事业单位的自主经营权，也保障了国家的所有权。

其次，事业单位投资主体多元化。目前我国的事业单位主要靠政府投资，投资主体的单一性不仅导致资金投入不足，还造成管理主体和监督主体缺位，因此，传统的事业单位融资模式已经不能满足公共事业发展需要，必须积极寻

求各种社会力量参与社会公益事业，提供充足优质的公共服务和公共产品。近年来，由政府牵头，各种社会力量积极参与的社会公益与救助活动，体现尤为明显，这也为我国事业单位投资主体多元化、融资渠道多样化提供宝贵经验。

（二）事业单位法人治理结构改革的基本思路

1、构建事业单位法人董事会、经理层和监事会，分别执行决策权、执行权和监督权。构建事业单位法人董事会经理层和监事会，事业单位内部决策权、执行权和监督权三权分立、相互制衡。其中，董事会由投资者、业内人员以及其他利益相关者组成，为事业单位的重

大事项做出决策，行使决策权。执行层具体实施决策层做出的决策，对董事会负责。监事会负责监督事业单位的有效运行。作为专门的监督机构，监事会要确保各类事业单位履行自身的宗旨，并调动社会各界监督力量，形成完善有效的监督机制。由此，事业单位所有权和决策权就被分开，所有者不得干预事业单位的具体经营行为，事业单位也不能改变国有资产的所有权性质，但事业单位的经营绩效受到董事会的监督和评判。这种治理结构可以落实事业单位所有权与经营权的分离，有效缓解事业单位政事不分的状况，同时，监事会的建立又抑制了寻租和权利滥用等腐败行为。

2、分步改革，分类设计事业单位法人治理结构。我国事业单位整体环境复杂，改革阻力大，因此，改革不能大刀阔斧的进行，而应当循序渐进，分步进行。我国事业单位数量众多，种类庞杂，因此，在改革过程中不能“一刀切”，而应当根据不同的性质、特点设计不同类型的法人治理结构模式：首先，对于那些直接行使行政职能，提供纯公共产品具有很强公益性的事业单位要纳入政府行政体系，以满足社会共同需要。其次，从事生产经营活动、提供私人产品的事业单位应当进行转企改制，逐步转为企业，如广播电视机构，职业培训机构等。最后，对于从事公益服务的事业单位，要根据其公益性质建立符合自身特点的法人治理结构，以非营利性机构为发展导向。如大专院校，研究所，疗养院等。

3、推行绩效合同管理和绩效评估制度。事业单位与政府之间可以通过平等协商，明确双方的权利与义务，各自做出服务承诺与监督承诺，签订具有法律效率的绩效合同，并以此作为绩效任务和预算的依据，国家对事业单位进行定期或不定期的绩效评估与审核，评估结果作为下年预算的重要指标。充分发挥绩效合同与绩效评估的作用。