ITMC企管沙盘模拟经验及教训

第一篇：ITMC企管沙盘模拟经验及教训

ITMC沙盘模拟心得体会

在沙盘对抗中，我作为公司的CEO，不仅要管理整个公司的决策，同时也管理公司的产品的生产，经历了企业从制定战略到订货到生产到产品入库的全过程，尤其是对生产线投资有了全面的认识。从中感受到了成功，也感受到了失误带来的苦果，现在简单谈一下作为是CEO的心得体会。

公司第一年没有什么战略。投入了比较多的资金，抢到了本地市场老大，在投广告费投入了不少的资金，从而我们拿到两份大的订单。但是在预算后面几年的生产时出现了重大缺陷。这次的决策失误，以致后来的经营一直处于不利地位。但是第二年的时候由于广告投资失误，公司拿到的订单少、而且生产线投资少，也未能有效扩大生产能力，这样公司的经营业绩不断下滑，资金的短缺连亚洲市场都没有开发完成。在第一年末借了长期贷款来扩大我们的生产能力。但是生产线投资出现了较大失误，导致产能并没有真正上去。在第二年经过对市场预测的分析后，准备生产P1和P3产品。但是公司在第四、五年的时候出现频繁的贴现，而折现费用损耗了公司太多的利润，造成了公司亏损，这可以看出在资金的运用上是欠规划的。

生产P3固然是一个很标新立异的想法，但是对于计算能力，决策能力要求比较高，我在进行p3生产的时候出现了几次破产的情况，现在将主要原因总结如下：

第一，直接成本太高，P1产品在开始的时候是提供给四个原料的，而且有四个存货，这样在第一年的时候，可以选择较好的订单，而且广告的资金也可以多投一点，这样第一年的时候可以多拿一个订单，这样销售收入会比较高，流通资金多了，可以高买生产线，提高生产能力，从而在下一年的时候提高生产力。而p3刚开始的时候是没有原料的，同时上产p3需要R2原料，而这两种原料刚开始都没有提供。所以在生产p1的时候需要不断的下p3的原料订单，这在无形中提高了直接成本！

第二，在投广告的时候需要加倍的注意，因为前三年的时候是P1为主，p3为辅，而在前三年的时候p1在市场上的竞争比较激烈。我之所以生产p3也正是出于此考虑，避开p1p3的锋芒，占据p3市场的龙头老大。P3的广告从第二年的时候就会开始出现，但是我是到第三年才开始下订单。由于重心失误，基本上在前几年的时候p1的生产能力已经被我消弱了很多，因此导致了这样一种状况：P1生产能力跟不上，空有订单而无法完成，最后会被扣掉利润。而p3的生产线在前三年的时候也没有建立好，因此P3的产能也比较低，拿的订单也比较少，因此导致利润大大降低，从而企业的资金链出现很大的问题。就算能贴现撑过第三年一般在第四第五年的时候就会破产。但是如果P3先不主要生产，而先以p1为主的话，以P1养P3,这样成本会居高不下，p3并没有收获到应该有的利润。因此导致破产。

第三，是生产线的问题，前几年的时候P1的生产线没有变卖，而长期贷款方面，贷了60M，但是P3的生产线并没有建立太多，因此

产能比较低，P3研发玩需要12M的资金，生产线全部为全自动，需要32M的资金，加起来成本为54M的资金，加上折旧，设备维护费，因此两年生产的利润基本上等于没有，导致公司的资金出现问题，从而破产。

第四，P3单品策略问题，我承认p3单品生产时一个好的策略，但是我总结发现第一年研究P3，第三年投入较大的经历生产p3，以p3为主，并不是一个很好的策略，要考虑到各种因素，稍微不慎，就会出现原料不足，无法生产无法按时交货的情况，这对企业的伤害相当的大！

第五，深刻体会到企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，必须与生产能力相平衡。主生产计划排定后进行原料需求订单的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，长期贷款，应付帐款，应收账款，帐期，贴现了。

作为CEO，企业的各个部分我都参与过了，计算，制定策略，制作财务报表等等。

CEO，对企业的持续经营起着不可估量的作用，他的决策将对企业的发展起到关键的作用。不仅应该对自己的企业现有的生产设备应该熟知，而且对生产市场有高度的敏感性和较高的预测能力，对市场的进入选择有准确的判断力，产品的定位也英做出争取的选择，在制定生产策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求，也要注意供不应求！再则还应该及时去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，要处理好企业库存产品的积压，企业的的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼流通有关键的作用，定单的帐期长短直接影响企业的资金的流动，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。因此，在以后的生产经营中我必须要加倍小心，要改变策略，也必须改变策略，使企业更好的发展！

第二篇：ITMC沙盘模拟心得体会

ITMC沙盘模拟心得体会展！

在沙盘对抗中，我作为公司的CEO，不仅要管理整个公司的决策，同时也管理公司的产品的生产，经历了企业从制定战略到生产到产品入库的全过程，尤其是对生产线投资有了全面的认识。从中感受到了成功，也感受到了失误带来的苦果，现在简单谈一下作为是CEO的心得体会。

公司第一年没有什么战略。投入了比较多的资金，抢到了本地市场老大，在投广告费投入了不少的资金，从而我们拿到两份大的订单。但是在预算后面几年的生产时出现了重大缺陷。这次的决策失误，以致后来的经营一直处于不利地位。但是第二年的时候由于广告投资失误，公司拿到的订单少、而且生产线投资少，也未能有效扩大生产能力，这样公司的经营业绩不断下滑，资金的短缺连亚洲市场都没有开发完成。在第一年末借了长期贷款来扩大我们的生产能力。但是生产线投资出现了较大失误，导致产能并没有真正上去。在第二年经过对市场预测的分析后，准备生产P1和P3产品。但是公司在第四、五年的时候出现频繁的贴现，而折现费用损耗了公司太多的利润，造成了公司亏损，这可以看出在资金的运用上是欠规划的。

生产P3固然是一个很标新立异的想法，但是对于计算能力，决策能力要求比较高，我现在进行P3生产的时候出现了几次破产的情况，现在将主要原因总结如下：

第一、直接成本太高，P1产品在开始的时候是提供给四个原料的，而且有四个存货，这样在第一年的时候，可以选择较好的订单，而且广告的资金也可以多投一点，这样第一年的时候可以多拿一个订单，这样销售收入会比较高，流通资金多了，可以买生产线，提高生产能力，从而在下一年的时候提高生产力。而P3刚开始的时候是没有原料的，同时上产P3需要R2原料，而这两种原料刚开始都没有提供。所以在生产P1的时候需要不断的下P3的原料订单，这在无形中提高了直接成本！

第二、在投广告的时候需要加倍的注意，因为前三年的时候是P1为主，P3为辅，而在前三年的时候P1在市场上的竞争比较激烈。我之所以生产P3也正是出于此考虑，避开P1P3的锋芒，占据P3市场的龙头老大。P3的广告从第二年的时候就会开始出现，但是我是到第三年才开始下订单。由于重心失误，基本上在前几年的时候P1的生产能力已经被我消弱了很多，因此导致了这样一种状况：P1生产能力跟不上，空有订单而无法完成，最后会被扣掉利润。而P3的生产线在前三年的时候也没有建立好，因此P3的产能也比较低，拿的订单也比较少，因此导致利润大大降低，从而企业的资金链出现很大的问题。就算能贴现撑过第三年一般在第四第五年的时候就会破产。但是如果P3先不主要生产，而先以P1为主的话，以P1养P3，这样成本会居高不下，P3并没有收获到应该有的利润。因此导致破产。

第三、是生产线的问题，前几年的时候P1的生产线没有变卖，而长期贷款方面，贷了60M，但是P3的生产线并没有建立太多，因此产能比较低，P3研发远需要12M的资金，生产线全部为全自动，需要32M的资金，加起来成本为54M的资金，加上折旧，设备维护费，因此两年生产的利润基本上等于没有，导致公司的资金出现问题，从而破产。

第四、P3产品策略问题，我承认P3单品生产时一个号的策略，但是我总结发现第一年研究P3，第三年投入较大的精力生产P3，以P3为主，并不是一个很好的策略，要考虑到各种因素，稍微不慎，就会出现原料不足，无法生产无法按时交货的情况，这对企业的伤害相当的大！

第五、深刻体会到企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，必须与生产能力相平衡。主生产计划排定后进行原料需求订单的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，长期贷款，应付账款，应收账款，账期，贴现了。

作为CEO，企业的各个部分我都参与过了，计算，制定策略，制作财务报表等等。

CEO，对企业的持续经营起着不可估量的作用，他的决策将对企业的发展起到关键的作用。不仅应该对自己的企业现有的生产设备应该数值，而且对生产市场有高度的敏感性和较高的预测能力，对市场的进入选择有准确的判断力，产品的定位也应作出争取的选择，在制定生产策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求，也要注意供不应求！再则还应该及时去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，要处理好企业库存产品的积压，企业的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼流通有关键的作用，订单的账期长短直接影响企业的资金的流动，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。因此，在以后的生产经营中我必须要加倍小心，要改变策略，也必须改变策略，使企业更好的发

第三篇：ITMC沙盘模拟实训报告

关于ITMC企业管理沙盘的实训报告

一、前言

1.1实训目的

这次实训使我们了解企业与企业的组织架构；了解企业的运营过程，身临其境地进行操作，真正体会一个企业所面临市场竞争的挑战与考验，深刻体会担任企业角色的工作和任务，以及承担经营的风险与责任。练习团队之间的沟通能力及合作能力，体验交流式反馈的魅力，学习建设积极向上的组织文化。

1.2实训要求

（1）、按老师的要求以四人一组的形式分好组，分别担任总裁、财务总监、运营总监、销售总监。

（2）、遵守实训的纪律要求，积极参与实训，不迟到不早退，因有事不能正常参与实训的须向老师请假。

1.3本人承担的主要工作

CFO 主要负责财务核算 避免出现资金短缺导致的破产等

二、实训内容综合分析

2.1实训过程中发现或遇到的主要问题

这次实训我担一开始我们并不熟悉操作，像一开始的广告投入没有把握好，导致没有抢到好单；只局限于开发P2市场与抢占P2市场，忽略随着市场的往后发展，P2市场的价格过低，不能产生较高的收益使得公司继续发展；没有合理运用签约量多的原材料单可以延期原材料付款这一规则，使得资金周转太小，公司得不到较大的发展等等，最终导致公司提前破产。最终经过前几次的失败经验，终于研究出来一套合理的发展套路。

2.2解决问题所采用的策略路线 P1P3组合策略的路线

该策略的基本思路是:不走大众化路线,一开始就做P3,先入为主,可能获得良好的发展。但该策略有一定的风险,就是第二年、第三年P3的订单数量比较少。如果同时有几个竞争对手采取此策略,P3的竞争会非常激烈,而生产P2的企业反而会获得良好的发展。

1.产品研发策略:第一年第1季度就开始研发P3，不研发P2和P4。如果前三年发展得非常好,可考虑研发P4,在第五、六年生产P4产品,分散风险。

2.生产线买卖策略。第一年在等生产线上的P1生产出来就卖掉手工线,第一年就可以买到2条全自动生产线。第一年第4季度卖手工线。第二年第1季度买1条全自动生产P3。我们并不考虑在B，C厂房建立生产线，因为在第三年属于最艰难时期，资金会出现紧缺，建立生产线要花费很多资金，厂房也要收取租金。

3.广告策略。P1产品第一二年需要投入较高的广告,因为前一年我们需要抢到好的P1单子以获得较多的资金发展我的P3产品；第三年则可以逐渐放弃P1市场，P1第三年本地、区域、国内各投放1M的广告。第二年P3产品投入4M以下的广告;如果同时有几家竞争,则后面再增加广告投入。此外,广告投放考虑各市场的订单量、订单的价格等因素。

4.市场开发、ISO认证。由于相对而言只生产P3的风险要大一些,所以开发区域、亚洲、国际市场，一开始开发区域与亚洲，由于国内市场相对于区域和亚洲还有国际要逊色些，所以放弃开发，还有个好处就是可以抢先抢占了亚洲市场。但考虑到P3的国际市场到第六年才有P3订单,所以国际市场的开发可以晚一年开始,以保持权益。同样,ISO9000认证也可以从第二年才开始认证。

三、实训小结

3.1问题与探索

通过一个星期的沙盘实训，我们运营的公司从一开始的茫然探索慢慢坚持了下来。我们总结了一下：首先对于订单的争抢和市场的占有来讲，第一年第一季度是很重要的一各阶段，因为这一阶段的效益会影响你第二季度的运营，万事开头难，在大家普遍打起价格战的时候，第一季度的亏损是在所难免的，如何降低自己的亏损非常重要。亏损主要方面，是订单价格，这个为了赢得订单，这项亏损在所难难免。

在这次沙盘中各公司的决策与操作尤为重要，一些小小的细节操作没做好就将影响整个季度的运营，甚至影响这个公司的走向，所以说态度决定一切，细节决定成败！

3.2收获与体会

通过这次实训，我们培养了团队精神，现在是一个信息时代，商业信息是企业可以利用的重要战略依据。以往利用信息隔离来产生价值的方式可能已行不通，但商业信息在现在的竞争中却更重要。忽视这些信息，企业就是在闭门造车，像一个人失去了感官，想存活是不容易的。

沙盘让我们初识了企业的经营管理，诸如权益、贷款、生产、广告等一系列环节，让我们深切的感觉到经营一个企业的艰辛；让我们学会了与人合作，懂得了团队的艺术；让我们一次次从顺境走到绝处，一次次又齐心走出绝境，一步步成长，成熟。

沙盘实训的意义显然已经超脱了它的本身，不仅仅体现了它的教学意义，还有它带给我们沙盘以外的东西，锻炼了一批人。这次实训的主角们---我们亲爱的同学，学到的不仅是沙盘，还有对于未来我们就业、创业有利的一种技能，是宝贵的财富。

第四篇：ITMC物流沙盘攻略

ITMC物流沙盘攻略

1、经营原理：ITMC物流的经营原理是模拟一家物流公司，当今提到物流公司我们可能会想到德邦物流公司、佳吉物流公司等等。ITMC物流就是模拟这样的物流公司，以运输为主体，夹杂仓储、销售、配送、供应链管理、会计学等等学问为一体。主要经营形式是以一个或若干个城市为基本，向其他城市运输货物收取运费的物流整体。

2、模拟原理：ITMC物流沙盘每个小组四名成员，这四名成员分担不同的角色，但最主要的是这四名成员共同模拟CEO总裁的角色，整体上运筹帷幄，经营自己的公司，这就要考虑到，四个人的观点最后一定要一致才能更好地去决定自己企业命脉的走向。

3、经营流程：ITMC物流的流程可以说是最主要的因素，摸清了流程才不会犯错误，才能更好地生存下去，才能更好地在生存中创造辉煌！

（1）设立办公室：办公室就是所谓的公司，办公司共分为三种类型，简易、中级（普通)和高级(豪华），它们的区别主要是所容纳的员工不一样。简易的是一名业务经理，中级（普通)的是两名，高级(豪华）的是五名。

（2）员工招聘：员工招聘就是自己所招聘的业务经理，业务经理分为初级经理和中级经理，当然业务能力也是不一样的，初级的经理业务能力值为1，中级的业务能力值为2，也就是说两名初级经理的业务能力相当于一名中级业务经理。当然话虽然这么说，但是他们的工资是不一样的，初级的季度工资为2M，而中级的则需要5M左右（每年沙盘数据不一样数据仅作参考）。

（3）投资广告：投资广告是一件看起来很简单，但非常重要的事情，只有在一个城市投了广告，才有机会竞争这个城市当个季度的若干业务，这就看出投广告的意义了。广告费一个城市一个季度是10M。

（4）租赁购买仓库：为什么要有仓库呢？因为作为一家物流公司应该有自己的货站，只有这样才能更好地分拣与配送。仓库分为小型中型和大型，不同仓库的体积不一样，跟重量无关。仓库可以租赁和购买，租赁单季度收费，购买一次性收费，当然购买花费的要多。

（5）租赁购买交通工具：顾名思义，交通工具是自己赚钱的工具，要想打好比赛，就要在交通工具上下功夫，这里沙盘的交通工具共有四种，分别是：飞机、轮船、火车和汽车，而且车又分为小卡、中卡和重卡。每种交通工具的速度，容积和载重都是不一样的，这就要根据订单自己定夺。而价钱上：租金和售价差距也是很大的。

（6）提货：就是从厂家把货物拉到仓库的过程，其实我觉得这项选择很不符合实际，不过比赛有自己的规则。还有一点要强调的，提货只能用汽车，其他交通工具不可以，现实里不可能会有飞机火车开到城市里来拉货…除此之外提货时是要收费的，提货时把货物装到车上单次收取装车费1M。

（7）分拣与发车：每个仓库有自己的分区，你也可以自己人工添加分区，右键单机仓库名字点添加分区就可以了，分拣的目的是为了更好地配送，这样能节约时间，还避免装车的时候出现问题。

（8）定制路线与发车：分拣装车之后就该按照自己的路线选择并且保存，然后点发车，运输工具就会启动，按照自己的路线形式，强调一点是，发车之前一定要保存路线，每一周也一定要再点一次发车才可以。（9）货物到达：货物到达会显示出当前运输货物的状态，到达哪一个城市，如果装错车，可以在这里点入库把货物放下来，当然前提货物所在城市一定要有仓库。而要想有仓库，这个城市也一定要有办公室。

（10）运费结算：接下订单以后，贸易商会给物流公司相应的运费，结算方式一共分为三种：预付即提完货物到自己的仓库之后，贸易方立即支付运费。到付，指自己公司将订单指定货物运到目的地后，对方才给予运费的付费方式。最后一种是回付，是指对方将运费打入银行里，按账期发放的付费方式。在这里，主编我强调一下，关于付费方式，一定要根据情况来管理好投资项目，这样资金链才有不会立刻断掉的危险，这关系到企业生存的关键！

（11）支付工资：雇佣员工工作当然要支付工资，业务经理需要工资，司机需要工资，仓库的保管员调度员都需要工资，这年头伤不起压上不起，虽说可以拖欠农民工工资，但是这里是绝对不允许的！劳苦大众容易么？

（12）ISO认证及区域开发：ISO认证是让我很困扰的事情，我学了若干年物流不了解ISO认证跟物流有什么关系?而且还是ISO9000和14000，ISO9000可以说通14000还是稍微不懂，总之一些订单是需要ISO认证才可以承揽的，除此之外ISO9000和14000只有每年年末才可以认证。区域开发，这个好解释，中国区域分为东北区域、华北区域、华东区域、华南区域、西北区域、西南区域和华中区域。软件中设计的每年不同区域的不同城市订单业务量也是不一样的，总体上，每年的业务量都不断地增加，还有这些区域的城市也是逐渐增加的，到三年，可以承接业务的城市已经很多了，要想揽业务，就必须设立办公室，要想有办公室就必须开发区域。开发区域的时间也是不一样的，有的需要1个季度，有的则需要3个季度，开发一次就要收取一次开发费（13）纳税：每年的第一个季度会收取上个季度的个人所得税，所得税为盈利额的20%，如果你上一年是亏损的状态，那么就不用交税了。

第五篇：ITMC物流沙盘心得

ITMC物流沙盘心得

参加订单竞标：

在参加订单竞标前要先把地图、路线、距离、每种运输方式的周期与运费记下来。在竞标时不要一味的抢单，选择订单的时候不在于数量多，而是在于精，选择同一条线路的订单能降低运输成本与调度的时间，不要超时。在选择较远的订单时要注意订单的周期，千万别违约。在参加竞单时，很是残酷，老是存在这样一个问题，为了拿到更多的单子，拼命的降价，降的少了，拿不到单子，也没有了继续下去的信心，关键是降的太多赚什么。所以要认真的计算成本，亏本的事情绝对不能做。对于一些可拿可不拿的订单完全可以以最高价格投标，投完标如果不想运这些订单可以直接用快速交货。时刻注意对手中标的价格，如果我们算出的成本比中标价格还低，下个季度就可以跟对手抢订单。

对于资金的控制：

破产是不被允许的，只要对资金进行控制、不出现失误完全可以撑完三年。在企业的经营过程中出现现金不足是常有的事情，这个时候就需要融资。融资的方式有短贷、长贷、贴现、订单预付，不建议用民间融资。当企业现金不足时首选的融资方式是订单预付，只要把预付的订单提货下一周便可以拿到预付，单这要浪费一周的时间，注意把握订单周期。如果连提货的现金都不足那就用短贷，短贷过多会影响到长贷，所以短贷尽量少贷。长贷只有年末才能贷款，账期2年，尽量多贷。贴现要支付的费用很高除非万不得已，不然不要贴现。融资的优先选择：订单预付>短贷>贴现。第一年年末把长贷全贷完。

固定资产的租赁与购买：

购买固定资产会占用资金，但不会减少权益，在一开始资金不足的时候不建议购买固定资产。租小仓库就足够了，仓库本周租赁本周退租可以减少3M的工资支出。对于运输工具不建议购买，除非是第3年第4季度资金充足的情况下你就大胆的买吧。

订单处理：

租赁小仓库经常会出现体积不够的情况，派车提货时应先提除了公路运输以外运输方式的货物，一条线路的货物一起提，一批货物一入库便分拣调度为后面的货物留空间，公路的货物最后调度。在拆分订单时要注意拆分出来的订单要同时到达目的地才能交货，也只有数量2以上的订单才能拆分。在调度的时候如果装错车可以在同城拼车那改过来。在选择线路的时候注意注意看订单的周期和能否进行同城拼车以减少运费。