第一篇：一位民营医院院长十年的经营经验总结
一位民营医院院长十年的经营经验总结----------医院执行力提升方案
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道„„ 此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么 有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院
营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确 对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
第二篇：民营医院院长岗位职责
民营医院院长岗位职责
1、民营医院院长岗位职责
负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作.6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展)
9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询
10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量,完成总经理委托与自行发展的工作
11．处理医院的医疗纠纷等突发事件
2、民营医院院长岗位职责
1、负责医院发展战略规划，制定医院的营运策划；
2、管理全院的行政等工作；
3、负责组织文字材料撰写及宣传画册设计、医院信息网络建设等；
4、组织行政查房，促进行政职能部门不断提高为临床一线服务的质量；
5、负责医院对外协调、联络及对外宣传工作；
6、负责部分委员会等专项任务组织的日常工作；负责紧急事态处理委员会的日常工作。
3、民营医院院长岗位职责
1、负责医院的医学质量管理、控制、评估体系的建立和标准化作业的推进及医学质量持续改进的策略制定、实施；
2、从医学发展的角度出发，挖掘市场的发展需求并制定相应的发展规划及实施计划；
3、参与患者服务体系的规划、建立；
4、国际化医疗先进技术的引进、学术研讨、专业调研，参与行业内的市场活动与策划；
5、负责医院体系内的医护工作者的专业化培训与指导；
6、负责医学相关宣传材料的制作和审核，包括幻灯、文献翻译、患者教育手册等；
7、负责医院的科研方向、科研策略制定；
8、负责医护人员专业体系的晋级及资质管理。
4、民营医院院长岗位职责
1、在总公司领导下，负责全院经营医疗、护理、院感、教学、科研等各项业务工作;
2、主持医院的日常工作目标制定及开展，全面负责并实施医院的整体业务规划与经营战略;
3、组织实施集团公司决议，完成总公司下达的目标任务；
4、完成公司总裁委托的工作，定期向总裁汇报医院的医疗业务运行情况；
5、抓好医院的经营管理和质量考核工作，对医院成本进行管控，提高经济效益，最大限度地调动员工的工作积极性；
6、督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况,保证医疗工作正常有序的开展；
7、实施医护人员学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量。
第三篇：民营医院院长年终总结
民营医院副院长年终工作总结
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！
我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。
医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理。尽管医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。在肯定大家的同时，我也不得不提出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。
我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：
一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。
做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。
二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结。
三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。
四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告知医生。
五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。
六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”，但还是能看见后勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢？我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢？是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要
指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和规范。
人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。
同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我真的认真了吗？我已经很用心了吗？我的工作不能做得再好了吗？如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。
最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。
改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实： 护士长：任免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再逐级反映。后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。
品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。
医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。我的报道到此结束，谢谢大家！篇二：民营医院管理院长工作资料总结
民营医院管理院长工作资料总结
医院经营管理顾问 曹安文
一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。
研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。
一、医院经营机制的决定因素与构成要素
医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境（包括宏观管理体制、有关政策等），以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。1．心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。2．质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一。
二、医院经营活动的经济补偿机制
我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素；另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。
三、医院的经营竞争机制
但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，则形成“大锅饭”的管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。
四、医院的分配激励和经营动力机制
五、医院经营的自我约束机制
医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。
六、医院经营的质量保证机制
医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。
医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。首先需要从宏观的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院。同时，通过改革社会医疗保障制度和医疗资源配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道。生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持续发展。
随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成，面对卫生系统的深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求，主要表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少，专职从事管理者少，且没有管理系列的职称评定的规范。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。据悉，北京同仁医院已在国内率先引进了mba毕业生，参与到医院管理的各个部门。
值得注意的是，医院的经营管理是一项系统工程，医院的战略化管理和中、长期目标的确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程，这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置；推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。
一、民营医院赢利招式 尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和民营医院之间的市场争夺战不可避免。那么，在短兵相接时，有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求，经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建立民营社区卫生服务站，以量取胜，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内60多家卫生所开展联系，定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人，为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视突出某一专科诊治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。
像做企业那样经营医院 改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的，广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的效率。现代经济条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设，包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势，在组织和经营管理方面，民营医院打开思路，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发展潜力，这一点是无可非议的，民营医院更是刚刚起步，发展空间很大，有统计数据显示，全国共有33万个医疗卫生机构，其中民营医院的数量为1000多家，仅占到总数的百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币，人均仅为几十美元，而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达9000万人，其在13亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点，在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色服务，满足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等，使资源能够最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展上则采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。降价让利争病源 在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定，赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病人，医生和药房人员不收受医药代表的回扣及吃请，杜绝药商来院推销药品；医生不准开大处方，病人吃3天药能治好的病，绝不开一星期的药；病情通过b超、x光、生化能检查的不必做ct等型检查；住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院在开业两个月，全院开出的4500张处方平均费用仅为65元，住院病人的费用平均只有1300元，大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外，民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象。并以此抢占、扩大医疗市场，这样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号，药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅，所有医疗收费项目都公而了出来。“我们医院的药价一定是最低的，因为药品进医院的中间环节被控制起来了，渠道清晰，药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道”。
民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外，为了竞争与生存，许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温州卫生经济学会调查，在温州民营医院中，有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位，吸引了许多患者前来就诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道：“我现在真正知道了什么叫做竞争！” 人性化的医后服务 在服务上竭诚为闰人提供良好的就医环境，倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建设，每间病房都装有卫生设施，有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公。为让每位病人痛苦而来，满意而归，对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务，如咨询、划价、煎药、办理入院等。为方便附近群众买药，院药房24小时对外营业。在对待急诊病人方面，坚持以先救死扶伤为第一要务。最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。
据提出“医后服务”的一家医院承诺，在手术和住院病人离院后的一个星期内，每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访，及时了解病情的发展情况，指导病人饮食、起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处方吃药，但没多大见效；部分手术病人也恢复较慢。问题的症结不在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中，有很多注意事项，容易被病人忽视。基于这种状况，这家医院选择由医生主出击。该院院长介绍，在医生对病人进行跟踪回访后，病人的满意度高达98%。今后，如果条件成熟，争取在门诊病人中同样开展医后服篇三：民营医院院长新春致辞
民营医院院长春节致辞
尊敬的各位教授、各位专家、各位老师、亲爱的同事们、员工朋友们：
大家新年好！
在x年新春来临之际，我谨代表董事会x主任、监事会x主任和全体经营班子成员，向各位同事及你们的家人致以节日的问候和美好的祝福！向所有关心、支持xx医院发展的广大患者及社会各界人士表示衷心的感谢！
回顾刚刚过去的2014年，我们充分利用xx医疗的平台，狠抓以临床医师为代表的技术团队和以护理为代表的服务团队建设，全面完成了董事会下达的各项任务，实现了创办百年老店快速健康发展的一年。这些来之不易的成绩，凝聚了广大员工的辛勤和汗水，充分体现了我们各级团队高效的执行力和强大的创造力，我为有这样的优秀团队深感自豪。
这一年，„„„„„„„„，说明我们从成立到现在，经营管理是正规的、先进的，是经得起考验的。„„„„„„将给我们的发展带来更多更好的机遇。2015年，将是医疗行业深刻变革的一年，我院继续秉承“„„„„”的宗旨，用更前瞻的眼光进行战略性人才培养，以更大的改革创新力度，在医疗、护理、康复等专业领域进行探索，与xx先进医疗集团进行合作，优化组织建设，力争在探索高年资护理人员作为职业经理人制度、内部协同机制、长效激励机制等方面有所突破，不断提升可持续发展后劲，把我们的事业做精、做强，把xx医院的技术和服务辐射到更多的民众之中，让更多的患者受益，为社会做出更大的贡献。
相信只要全体国龙人心往一处想，智往一处谋，劲往一处使，把各方面的智慧和力量凝聚起来，我们一定会再创辉煌，为中国的医疗改革增光添彩！
最后，我们全体经营班子给大家拜年！
祝大家身体健康，阖家幸福！篇四：一位民营医院院长十年的经营经验总结 一位民营医院院长十年的经营经验总结（太精辟了）2013-08-31 创新高医疗集团人力资源部
医院执行力提升方案
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道„„
此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！
执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么 有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数医院里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些医院里市场部负责人不掌握市场部的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证市场部人员的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和市场部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一的预算时控制财务指标。但是有很多民营医院则不然，市场部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该市场部负责人说了算，只要没有超出的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内民营医院，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的医院很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、医院里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每人激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。
第四篇：民营医院院长讲话稿
民营医院院长讲话稿
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《民营医院院长讲话稿》的内容，具体内容：民营医院是我国医疗卫生体制和经济体制改革的产物，在我国医疗卫生事业中占有重要地位和作用。下面是我给大家整理的，仅供参考。(一)：同志们：大家晚上好!今天...民营医院是我国医疗卫生体制和经济体制改革的产物，在我国医疗卫生事业中占有重要地位和作用。下面是我给大家整理的，仅供参考。
(一)：
同志们：
大家晚上好!
今天把大家召集到一起，举办新进人员岗前培训班，一方面，使大家了解一下我们医院的概况、医院文化以及有关规章制度;另一方面，对大家进行医学知识和医疗服务的初步培训。这既是一次难得的学习机会，也是大家相互认识和了解医院的机会。你们的到来，使我们医院这个大家庭又增添了新成员、补充了新血液、带来了新希望。我代表院党委及全院干部职工对你们表示热烈的欢迎和祝贺!
首先，向大家介绍医院基本概况。医院始建于 1958 年，至今已走过了50 余年的历程，经过几代人的不懈探索追求，医院从小到大，从弱到强，发展成为紫阳县规模最大的一所集医疗、教学、科研、预防、保健、急救和技术指导于一体的综合性现代化医院，是西安交通大学第一附属医院协作医院，江苏省昆山市第一人民医院的对口支援单位。担负着全县三十五
万人民及邻近县部分群众的医疗保健任务。
医院占地面积 9.75 亩，业务用房面积 12000平方米，开放床位 170 张。去年全年共完成门急诊 124282 人次，出院患者 6305 人次，实现医疗总收入 4357 万元，比上年增加 759 万元，增幅比达 17.4%。今年上半年门诊量69786 人次，住院病人 3374 人次、手术 851 例。医院现有职工 297 人，各类卫生技术人员 263 人，其中高级职称 22 人，中级职称 64 人。
医院设有内科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医科、眼科、耳鼻喉科、口腔科、皮肤科、理疗科、麻醉科等临床科室 12 个，临床科室均未进行二级分科;设放射科、CT 室、检验科、彩超室、内镜室、心电图室等医技科室。部分二级医院必设科室，如病理科、传染科、重症医学科、血液透析室等正在积极筹建中。
为全面提高医疗工作质量，医院采取多种方式更新和增加医疗设备，累计投资 800 万元为临床科室添置了 CT、彩超、血凝仪、尿成渣分析仪，更新了电子胃镜等大型医疗设备，结束了紫阳县医院在全市乃至全省县级综合医院无 CT 设备的落后历史。从而使我院的综合实力得到了进一步增强。同时去年的艾滋病初筛实验室标准化建设验收一次通过，获得了省、市领导和专家的好评。多家医院来我院参观学习，大大提升了我院在行业中的影响力。
医院坚持科技兴院的发展之路，先后开展了妇科腹腔镜手术、在上级医院专家指导下开展了宫颈癌根治术，填补了县域空白，取得了良好的经济效益与社会效益。彩超室开展了血管、阴道腔内超声检查。全年共发表学术论文十余篇，外科梅紫安主任研制的“经体表辅助定位锁定式交锁髓内
钉半螺纹定位装置”荣获国家实用新型发明专利，成功举办了全市第三届骨科沙龙。对我院科研工作起到积极的推动作用，提高了我院学科在全市的影响，为成功创建市级重点专科增添了重要砝码。
医院坚持以病人为中心、以质量为核心的办院方针，不断强化内部管理，深化医院改革，坚持全程化优质服务，以一流的技术、一流的设备、一流的服务、一流的管理服务于社会，赢得了社会各界的广泛赞誉，连续多年被市、县卫生主管部门评为先进集体、精神文明先进单位。我们要继续发扬这一优良传统，全心全意为广大群众服务。
其次，是“十二五”发展规划和远景规划。“十二五”时期主要发展目标：医院扩建，按照二甲医院标准，新建综合住院楼，层高 11 层，建筑面积12858平方米，开放床位增加到 350 张;5 年内引进临床各专业本科生 80人，病区由现在 8 个病区扩展为 15 个病区，各临床科室技术达到全市一流水平，争取 3-5 个专业迈入市级重点学科行列;进入全省县级医院中等偏上行列，其它医疗、检查、护理任务指标均达到“二级”甲等医院要求，整体提升卫生事业水平，为人民群众的身体健康保驾护航。
最后，对大家提几点希望。从学校来到医院，从一名学生成为一名医务工作者，这是你们人生的道路上的一个重要转折、一个崭新起点、一个宝贵机遇，为了帮助大家走好这人生的关键一步，尽快地融入医院这个大家庭，适应各自的工作岗位，成为一名合格的医院职工，我向大家提出三点希望：即“三爱”、“三学”、“三负责”。
一、珍惜来之不易的就业机会，做到爱医院、爱岗位、爱患者。
医疗卫生事业是一项特殊的事业、一项崇高的事业。正是有了一代又一
代前辈的无私奉献和顽强拼搏，我们的医院才有了今天的蒸蒸日上，特别是你们赶上了医院建院以来的巨变时期――新综合病房大楼即将投入使用，“十二五”发展规划和远景规划宏伟蓝图已制定，医院将进入快速发展的时期，就医环境将会越来越好。可以说，医院今天的发展成果来之不易，希望同志们珍惜今天的就业机会，切实做到“三爱”，一是爱医院。我靠医院生存，医院靠我发展。这是我们全院干部职工的共识。希望你们像爱自己的家一样爱我们的医院，时时处处维护医院形象、维护医院利益。二是爱岗位。大家经过一段时间集中的培训后，将走上各自的岗位。岗位没有大小，不分好孬。希望你们把岗位当成职业，把职业当作事业，立足岗位做贡献，让你们的人生价值在岗位上闪光，为医院的发展努力发挥聪明才智。三是爱患者。患者是我们的衣食父母。患者是最需要我们尊重和关爱的人。因此，我们要用真心呵护患者、用爱心温暖患者、用热心帮助患者，让他们感受到家一般的温暖。
二、尽快转变角色，加倍努力学知识、学服务、学做人。
大家从学校毕业后并不意味着学习的终结，仍要学习、学习、再学习。一是学知识。要勤学、善学、会学，通过学习，打好基础，掌握本领。当务之急是学业务、学技能，打牢扎实的业务功底。通过学习，达到由拥有文凭向拥有能力转变，同时要由阶段学习向终身学习转变，在学习中快速转变角色、提高素质。二是学服务。医院是服务性行业，医院的生存和发展一靠技术、二靠服务，学习知识的最终目的也是为了服务于病人、服务于医院、服务于社会，同志们要切实树立以病人为中心的服务意识和病人至上的理念，学习为病人服务的技术，一切为了病人，一切服务于病人。三是学做人。
要成为一名合格的医务工作者，首先应该学会做人，要有爱人如己的胸怀，要有待人诚信的行动，要有乐于奉献的精神。要向老同志虚心学习、请教，还要学会与同事、同行的合作，不自以为是、不盲目自大，形成和谐、融洽的人际关系，以团结形成合力，以合力共谋发展。
三、切实树立责任意识，时刻牢记为患者负责、为自己负责、为医院负责。
我们面对的服务对象是正在承受疾病折磨的患者，工作中稍有疏忽，就可能会造成差错，我们工作 1%的失误对于患者来说就是 100%的损失。因此，大家务必树立起“责任重于泰山”的意识：一是为患者负责。医疗护理行为是把双刃剑，措施得当，可以治疗疾病、促进康复;措施不当，反而加重疾病、损害健康。所以，我们要以对患者高度负责的精神，认真对待每一位患者，做好每一项技术操作，把小事做细，把细事做透。细节见证品质，细节决定成败。把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。二是为自己负责。俗话说，没有规矩，不成方圆。作为医院的一名职工，都要遵守医院的规章制度和操作规程。我们医院已经修订了一套完整的《规章制度》，装订成册后发给大家，希望同志们认真学习，严格遵守。同时，在政治上要严格要求，服从院党委的统一领导，积极参加团组织或党组织生活，在医院各项活动中施展你们的才华，为医院争光添彩。三是为医院负责。医院是我家，发展靠大家。院兴我荣，院衰我耻。希望同志们从现在起，树立起主人翁意识，把自己的前途和医院的命运紧紧地连起来，积极为医院的建设和发展献计献策、贡献力量。
当前，医院已进入二次创业期，全院干部职工正在同心协力，迎接前进
道路上的困难和挑战。希望大家在未来的工作中，以“质量立院、人才强院、服务兴院”的院训为指导，学知识、长本领、出成绩，早日成为一名合格的医院职工，为医院的健康、和谐、快速发展做出应有的贡献!
谢谢大家!
(二)：
尊敬的各位教授、各位专家、各位老师、亲爱的同事们、员工朋友们：
大家新年好!
在 X 年新春来临之际，我谨代表董事会 X 主任、监事会 X 主任和全体经营班子成员，向各位同事及你们的家人致以节日的问候和美好的祝福!向所有关心、支持 XX 医院发展的广大患者及社会各界人士表示衷心的感谢!
回顾刚刚过去的 20xx 年，我们充分利用 XX 医疗的平台，狠抓以临床医师为代表的技术团队和以护理为代表的服务团队建设，全面完成了董事会下达的各项任务，实现了创办百年老店快速健康发展的一年。这些来之不易的成绩，凝聚了广大员工的辛勤和汗水，充分体现了我们各级团队高效的执行力和强大的创造力，我为有这样的优秀团队深感自豪。
这一年，........................，说明我们从成立到现在，经营管理是正规的、先进的，是经得起考验的。..................将给我们的发展带来更多更好的机遇。
这一年，再值得一提的收获，就是在 xx 医院有博士的基础上，xx 医院有了两位博士，这是前所未有的，对我们来讲意义重大，xx 博士和 xx 博士地加入，相信会使我们的医疗工作迈向新的高度。在此，我对他们地加入表示诚挚的欢迎和衷心的感谢。
20xx 年，将是医疗行业深刻变革的一年，我院继续秉承“............”的宗旨，用更前瞻的眼光进行战略性人才培养，以更大的改革创新力度，在医疗、护理、康复等专业领域进行探索，与 xx 先进医疗集团进行合作，优化组织建设，力争在探索高年资护理人员作为职业经理人制度、内部协同机制、长效激励机制等方面有所突破，不断提升可持续发展后劲，把我们的事业做精、做强，把 xx 医院的技术和服务辐射到更多的民众之中，让更多的患者受益，为社会做出更大的贡献。
相信只要全体国龙人心往一处想，智往一处谋，劲往一处使，把各方面的智慧和力量凝聚起来，我们一定会再创辉煌，为中国的医疗改革增光添彩!
最后，我们全体经营班子给大家拜年!祝大家身体健康，阖家幸福!
(三)：
尊敬的各位领导、各位来宾、同志们：
大家上午好!
今天是个好日子，我们在这里隆重聚会，举行淄博春光医院成立 10 周年庆典暨民营医院发展论坛，这是淄博春光医院建设史上的一件大事。首先，让我代表医院全体员工，对在百名之中抽时间前来参加大会的各级领导、各位来宾、各位朋友表示最热烈地欢迎和最衷心的感谢!向 10 年来为医院发展做出辛勤工作的各位专家和全体同仁，表示最亲切的问候!并借此机会对淄博市、区卫生局、药监局、人社局、妇联、总工会等部门的领导和同志们，向市民营医院协会的许新升会长、陈庆博副会长长期以来给予我们关心、支持和帮助表示最衷心地感谢!年前，我们顺应医疗卫生体制改革的潮流，为了给广大群众提供一个看得好病，看得起病，能放心治病的场所，也是为了集聚并培养一批有志与服务群众的医疗健康事业、真心实意为患者诊治疾病的医务人员，开始了艰难的创业历程，从 5 个人、300平米起步，在各有关单位、各界同志朋友的大力支持帮助下，一茬又一茬春光人的辛勤工作，拼搏努力下，培育发扬春光精神，传承患者至上的优良传统，使医院不断发展，得到了社会的认可，得到了广大患者的赞誉。至今已有 50 人，3000平米，日门诊量也由开始的几个人，到现在的每天上百人，由医院单一的妇科，到现在的妇产科、内科、外科、儿科、中医科、口腔科等临床科室，患者来自全市乃至周边的滨州、东营、济南、青岛、日照以及辐射到北京、西安、太原、沈阳、连云港等地，许多指标都增长了 10 倍。
医院十分重视业务技术的发展，在十年的实践中，大胆开拓创新，在全市率先开展了非脱垂子宫经阴子宫全切术，简单局麻下阴道壁修补术，改进了中期妊娠引产的方法及程序，对习惯性中期妊娠流产患者实行改良宫颈高位环扎术，使保胎成功率达到 99%。2011 年引进了德国狼牌腹腔镜及宫腔镜，派两名具有研究生和本科学历的年轻主治医师去北京卫生部培训基地学习培训，广泛开展了宫、腹腔镜等妇科微创手术，并且医院还成功地进行了乙状结肠代阴道的先天性无阴道再造手术，收到了良好的效果。现在一批年轻的妇产科医生已经逐渐成长成熟起来，成为医院的栋梁和中坚。十年来，医院的应急抢救能力得到了很大的提升。今年 7 月，一位患者怀孕 6 个月，羊水过多，子宫比足月妊娠还大，住院引产过程中，胎膜破裂，突然出现面色苍白、血压下降休克症状，经检查确诊为胎盘早剥，这是产科最凶险的并发症，如不及时抢救，则发生弥漫性血管内凝血危及生命，我们立刻组织抢救，输血输液剖宫取胎，从术前准备到剖宫取出胎儿、胎盘仅 25 分钟，抢救成功，住院 9 天出院。医院的应急防范机制，确保了医疗安全。医院经常应张店、博山、开发区等许多医院的请求帮助解决手术中的难题，全力以赴抢救危重病人。
春光是一所高举诚信惠民大旗的民营医院，自从成立那天起就确立了“无大方、无红包、无回扣”等的“八无”准则，以确保春光医院的良好医德医风，确保患者的利益，并且坚持追求社会公认、患者信赖的目标。十年来，医院诚心实意地为患者治病，坚持公益性，坚持惠民医疗，医院实行手术限价医疗，医疗费用比其他医院低 1/3 甚至 1/2 以上，为广大中低收入者患者切切实实减轻医疗费用负担，对一些特别困难患者实行医疗费用减免，每年下来都需要几十万。邹平县一名 44 岁的乳腺癌患者，3 年前在医院进行了手术治疗，今年又患甲状腺癌住进了医院，家中只靠几亩耕地维生，别无经济来源，两次手术，6 次化疗，共为其减免了 1.5 万元，夫妻两人感激不尽，出院后给医院送来了锦旗，表示感谢。医院还经常组织到周边社区、边远山区开展义诊，如与市妇联一起到沂源县中社乡、博山区南博山，与市扶贫办到淄川区太河镇进行免费义诊，送医送药，受到了群众的欢迎和好评，医院也组织到机关企事业单位义讲妇女健康保健知识，提高大家防病治病的意识。医院常年进行妇科优惠查体活动，随到随查不误工作，每年接受 800 多名妇女优惠查体，单此一项优惠减免 8 万余元。
医院开展“春光送子”诊疗活动，十年来使 100 多名不孕不育患者得到了
良好的治疗，获得了做母亲的权利，解除了压在心头的巨大思想压力，使许多家庭解除了因不能怀孕生子带来的危机。
医院对于意外怀孕患者特别关注，开展了全麻流产一条龙服务，从终止妊娠的常识及术后注意事项，专门的医护人员对其进行宣导，解除思想顾虑和压力，实施无痛人流，在毫无痛苦的状态下，睡梦中轻松解决意外怀孕。术后送上一杯红糖水、蛋黄派，打完消炎针后护送出院，并在 20 天内免费进行一次彩超复查，确保手术质量，并为患者的隐私严格保密。良好的效果，周到细致的服务，低廉的收费，是许多患者感到满意甚至震惊。
为了激励大家提高医疗服务质量，深入开展了“三好一满意”、“感动病人”、“我为医院添光彩”、“护理明星评选”、“争当优秀大夫、优秀护士、先进工作者竞赛评选”、“情满春光、春光十周年演讲比赛”等活动，诊疗、服务水平显著提高，使病人的满意度达到了 99%，春光品牌美誉度不断提升，患者送来的锦旗、感谢信接连不断。2007 年跨入了“全国诚信民营医院”的行列，成为首批全国 47 家诚信民营医院之一，2009 年先后获得“全国百家优质诚信惠民品牌医院”和“淄博市首届诚信民营医院”称号。2012年医院董事长刘文彬晋升为全国民营医院管理分会。十年来，春光医院作为全市民营医院的一员，做了一些自己应该做的工作，为优化我市的医疗环境进行了一些有益的探索，但是与上级的要求、广大患者的期望还有差距，尤其是今天应邀前来参加论坛的各个医院还有很大差距。今后我们决心坚持平价惠民的方向，响应十八届三中全会提出的号召，在医院发展的第二个十年，更好地坚持诚信惠民的原则，坚持人才兴院的方针，积极探索医院的发展之路，实现医院的快速全面发展，为实现百年春光的梦想而
不懈努力!
最后祝大会圆满成功，祝各位领导和嘉宾身体健康，阖家幸福，万事如意!
谢谢大家!
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第五篇：如何当好民营医院院长之我见_？
如何当好民营医院院长之我见 民营医院院长要有卓越的领导才能，才有卓越的医院，才有卓越的战果，医院才有卓越的未来！
我从事过多年的院长岗位，我深知医院的领导者是医院价值的创造者、战略的制定者，也是医院的激励者和守护神！医院事无巨细均成了事情的终结者。还可以说，医院的领导者甚至影响每一位员工的生涯、远景和每天的生活、工作心情，可见地位之重要！
既然医院领导者的位置这么重要，我们有没有去关注呢？我们的民营医院的投资者有没有研究医院领导者应该具备什么样的特质呢？又是什么使他们这么“伟大”和“杰出”呢？
从我个人的院长岗位管理实践经历中体会到个人的魅力很重要。虽然独特的个人的魅力是很难学习的，但是，独特的个人魅力是个人性格在一段时间的磨练形成，因此我认为，领导者的态度、方法、特质和能力可以学习和培养的。1，具有诚实、正直、稳健和自信的个性。如果连自信都没有又如何掌握和决定医院和自己的人生呢？员工的自信也很重要，员工的自信来源于领导者的自信。自信不仅仅是一个技能问题,自信和技能同样重要。假若员工要为集体利益而决策,他们就需要充满自信。他们将会由于做出好的决策而受到赞扬,当他们失误时,他们得到的是培训和鼓舞而 不是批评。因为这是他们获得经验和自信的惟一途径
2，具有积极乐观、临危不乱、勇于承担责任、思考问题细密而充满睿智。具有很强沟通能力。如果一个领导者不善于沟通是没有办法引导医院的发展的。往往我们医院在挑选院长的时候过于重于候选人的专业技术，不注意他与人沟通的能力。
3，具有谦卑的心，不骄傲、不自满，更有宽容之心。能宽容别人、原谅别人不但自己开心，别人也感激你。
4，具有知人任善、刚正不阿的领导价值观。5，具有善于学习、永远学习精神，并可以营造团队内部学习的氛围。学习是为了总结教训和吸取别人成功的经验，因此，一个民主开明的领导者对于医院的可持续发展具有很大的影响力。
其实，作为一个成功医院管理者，各自有各自性格特点，各自都可以总结出十条八条经验。但是如何让你自己的生涯更加完美、视野更加广阔、事业更加成功就是我们面临的问题。那么你就得从身边的事情做起，从工作最简单、最细致的事情开始，一定收获不少。
以上是领导者的个人特质要求，但是我们又如何从实际工作开始了？我的浅见：
1，深入工作第一线，掌握医院运作的每一个环节。事实上，我们有很多院长只是顾及自己的专业方面的事情，把 医院当做“学科”来建设。我们到基层科看什么呢？主要是看我们的方针政策执行的情况，了解员工对医院的经营政策意见，激励和赞美员工的敬业精神，及时发现存在的问题。
2，有正确的人生观和崇高务实的医学哲学理念。因为医院与与其他服务行业不同，具有很强医学伦理和医学科学，人生观和哲学理念是医院经营的中心思想。如单纯提倡“以病人为中心”往往会挫伤员工的积极性，对病人无理的取闹也责怪到员工的身上，员工的委屈得不到安抚和同情，自然觉得孤独无助，得不到尊重和信任。所以，我们更应该提倡员工第一的思想，员工第一的理念得到实现，自然病人第一的措施就得以实施。
3，建设学习型组织。领导者个人的特质要求善于学习，但是更主要的是团队的学习氛围的培养。因此，我们要制定一个医院的愿景，使我们都向着这个愿景群策群力。
4，善于运用先进的技术。先进的设备要根据医院的市场定位和发展战略逐步完善，但是基本的先进技术是必须具备的，尤其的基础设施，如：网络技术。
5，知人善用，培育人才。由于人力资本越来越重要，所以领导人必须有识人之明。要花时间了解员工思想，要学习领导的艺术，再伟大的书，都比不上一位好老师。所以高效率的领导人不但知人善用，更是好老师，能将自己的技能，传授给身边的人，并鼓励其他的人也教导同事。不管在组织 的哪个层级，这都是培养领导人的最好方法。我们为什么要做领导？就是要培养一群具有高尚的医德和精湛的技术的人，而不是你自己做得如何好！当然这也是你对你的组织的一种忠诚和责任！
6，善于发现危机、管理危机，使医院具有很强的适应能力。在事情不顺利的时候，尤其在当今医患关系不正常的情况，领导人不只要能察觉市场、民意、政治风向的变化，还要能迅速找出应对之道，不被自己过去的信念所局限。处理好一宗危机的价值是不可估量的。
当然，还有其它的问题，后勤供需能使医院医疗安全放心吗？员工服务素质达到避免医疗纠纷的发生吗？员工能够按技术规范操作吗？做好这三个问题，危机管理在技术层面就基本完成了，同时，政治和政策层面的危机管理层面的也很重要。
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