四区成本管理竞赛总结

第一篇：四区成本管理竞赛总结

“增产节约 挖潜增效”活动总结

关于“增产节约 挖潜增效”活动的总结

为切实贯彻 ***** 号文关于开展“增产节约、挖潜增效”活动的通知，我队于 9 月 5 日下午精心组织各班班队长及各班技术骨干，在 **** 会议室开展“增产节约、挖潜增效”活动的大讨论活动。现将活动总结如下：

一、领导重视，落实责任

针对此次降耗增效活动，成立了以 **** 为组长，****** 为副组长，各班组负责人为成员的工作领导小组，在全面调查、分析、研究生产现状的基础上确定此次降耗增效活动的重点及总体目标，并将责任落实到人。

活动结束后，各班组都要针对此次降耗增效活动的开展情况进行了深入的总结，队部将针对各班组的目标完成情况进行奖惩，最终使我队本次节资降耗工作划上圆满的句号。

二、大力宣传，全员参与

此次降耗增效活动注重的是全员参与，要求每位员工在做好自己本职工作的同时，发挥主观能动性，努力创新，创造更大的价值。

为了让此次活动的内容深入人心，对领导主要通过在班前会等多种形式宣贯降耗增效活动，营造了“节资降耗从我做起，安全生产人人有责”的活动气氛，强化了全员的成本意识，树立全队的节资观念，使节资降耗成为了每一个人的自觉行为。

三、多措共举，狠抓落实

作为 *** 单位，针对此次降耗增效活动，我们主要从依靠修旧回收上着手降低成本，依靠施工能力的增强保证质量两方面入手，从大处着想，从小处着手，从一点一滴做起。在此次降耗增效...人们常说：“班组是企业的细胞。”作为这一细胞中的“细胞核”，工作中的雷永祥恪尽职守，爱岗敬业，求真务实，一丝不苟；工作中的雷永祥注重理论联系实际，活学活用。在十四年的生产实践中，雷永祥刻苦钻研业务知识，密切关注铝电解工艺、技术革新等方面的信息和知识，在生产管理中时刻保持着与时俱进的精神状态，在“小阵地”上用“小手笔”写出了“九小管理”的“大文章”。

定出“小制度”

制度规范行为。在工作中，雷永祥利用系列“小制度”细布置、重落实、勤检查、严监督。如为稳定电解槽槽况，提高技术经济指标，降低生产经营成本，他采取“日测量、日分析、日引导”的管理制度；在生产中，他提出了“条件平稳，操作精细，时时关注”的电解槽管理理念；在操作质量管理中总结出“教—查—布置—考核—总结”的思路。日常工作中，他总是细布置，勤检查、严落实，并且每天坚持量化考核管理制度，做到严格、细致、公正、公平、公开。

电解生产中，出现问题，他坚守“搞不明白不放过，解决不好不放过，责任不落实不放过”的“三不放过”管理制度；他要求所有成员共同参与管理，在工作上多提意见和建议。工区推行了“人人头上有指标，千斤重担人人挑”的技术管理责任制，把大家的奖金收入同主要指标挂钩。功夫不负有心人，在他担任大组长十一年期间，所在大组各项经济技术指标一年上一个台阶。

评选“小榜样”

班组管理的核心是人员管理。雷永祥特别重视人员管理，坚持以人为本，积极主动地作好职工的思想工作，认真制定并公正执行合理科学的量化考核制度，激发了职工的生产热情和积极性。

人员管理上，他采取“能者上，平者让，庸者下”的动态机制，在奖金发放上，本着“岗位靠竞争，报酬凭贡献”的原则，做到上不封顶，下不保底。评选工区“星级”员工，做到每月一“星”，树立“小榜样”，以此带动身边员工的工作积极性和主动性。在他带领下全组成员掀起了“比、学、赶、帮、超”的热潮，极大地提高了团体的凝聚力和战斗力。

利用“小阵地”

雷永祥具有强烈的创新意识和较强的创新能力。利用工区园地，积极组织员工参加如“铝电解节能关键技术推广实验”、“提高重熔用铝锭Fe含量在0.12%～ 0.13%的占有率” 等为课题的QC攻关小组、“铝电解槽综合参数自动测温系统实验”项目、“铝电解槽预焙阳极增高实验”等各类革新创造活动，激发大家提出了许多合理化建议并得到了采纳和推广，特别是在安全管理和电解技术条件优化方面，表现突出。

如他所在工区员工发明的倒电解质桶，既省力、安全，又有利于电解槽的平稳、高效运行，被电解工们认为是倒换电解质工作的一次革命。

记录“小台帐”

雷永祥随身携带着一本小台帐，里面记载着所在工区33台电解槽的详细资料，如两水平、分子比、槽温、炉底压降、阳极情况等，走到哪记到哪，发现异常随时记载。无论你问他所在工区的哪台电解槽槽况，都可以给你娓娓道来。

不单他自己做小台帐，他还要求所在工区的作业长也要有自己的小台帐，工作中有什么疑难问题、收获都要记在上面，便于分析总结。参加工作以来，雷永祥先后记满了5０多本小台帐，这也是他成长历程的见证。

解决“小问题”

雷永祥勤于思考，经常发现问题解决问题。1998年他提出合理化建议“在电解槽短路口的立柱母线上再加一个绝缘套管”，被青海铝业公司合理化建议委员会采纳。当时，某电解槽短路口的立柱母线上只有一个绝缘套管，螺杆与母线之间连接，发生短路，打坏了短路口处的立柱母线。为修复该槽的立柱母线，共花费了4个小时，企业为此少产原铝50吨，损失约20万元。自他提出此合理化建议并被采纳之后，从未发生过短路口立柱母线打坏的现象。

雷永祥同志深知，各项工作的顺利开展和圆满完成都离不开安全的保障。在平时的各项工作中，他时时想安全，事事顾安全，认真执行“五同时”原则。2008年他发现的大小安全隐患不下二十多次。只要是他走过的地方，什么铁丝、铁钉、钢筋裸露都逃不过他的眼睛，同时也都能得到及时整改。在他的带动下，工区职工的安全意识和自我防范能力不断提高，保证了工区全年安全生产，也为车间以及分厂的安全管理提供了宝贵经验。

提出“小建议”

2001年，第二电解厂试验推广电解槽焦粒焙烧启动新工艺，作为车间经验丰富的大组长、生产骨干，雷永祥同志参与了此项新技术的推广，提出了大量合理化建议，例如：分流器的焊接方法，焦粒铺设时采用栅栏框架，使电解槽焦粒焙烧启动的新工艺日臻完善。

2008年，面对全球金融危机，挖潜降本增效成为企业攻关课题。雷永祥把降低电耗和炭耗作为突破口来控制电解生产成本，制定了一系列可行的措施。在降低电耗方面，他在不影响电流效率的前提下将设定电压降到最低限度，对于效应系数更是毫不松懈，杜绝长重效应，要求每班职工加大对打壳下料系统故障的检查处理力度，使效应系数由原来的0.1次/槽·日降到目前的0.02次/槽·日左右，同时，还抓好了各部压降，减少了无功能耗。在降低炭耗方面，一是合理调整换极周期，二是采用了定时换极法。由于换极时差，换出的阳极有厚有薄，既浪费阳极又严重影响品位，他采用了定时换极方法，大大提高了阳极利用率。在全分厂推广后，既提高原铝质量又降低了炭耗，效果十分显著。三是重点抓好工作质量，杜绝阳极长包、裂缝以及拔断导杆现象，成功地将吨铝阳极炭耗控制在510kg/t-Al以下。为车间和分厂的成本控制和节能降耗做出了巨大贡献。

开展“小活动”

雷永祥积极组织工区职工开展各类小活动，如添加保温料比赛、换极质量比赛、电解知识小竞赛等。

平时他利用工区生产例会、安全例会、奖金评比会同大伙一起谈心学习，利用业余时间组织班组成员开展拔河、爬山比赛等，对创造良好的工作氛围，鼓舞职工干劲，建立积极向上的工作作风起到了良好的引导作用，有力地推动了企业文化和精神文明建设。

关心“小人物”

雷永祥还有另外一本“台帐”，就是工区职工个人简历。里面详细记载着每个职工的生日、配偶情况、父母情况、孩子情况等。当某职工过生日时，他会利用工余休息时间集合工区职工一起为他送上生日祝福。工区每个职工思想有何动态都逃不过他的眼睛，经详细了解后一一记载，并在力所能及的情况下予以关心帮助，能力之外及时向上级汇报，请求援助。去年，他所在工区一职工的孩子身患重症，他了解到其配偶无工作，父母在农村务农，家境贫寒，及时向分厂工会打报告，请求工会特困补助，并发动班组职工捐款，助其顺利渡过了难关。

搞好“小培训”

在雷永祥所在工区休息室墙上，有一块醒目的小黑板，上书“每周一训”。“要想搞好工区生产，务必提高工区职工素质”，这是雷永祥常常挂在嘴上的口头禅。

第二电解厂试验推广“电解槽焦粒焙烧启动新工艺”时，他所在大组的4台电解槽首批采用焦粒焙烧新工艺，他率先垂范，认真学习，并将心得体会手把手毫无保留地传授给电解工。当年，他所在的八大组，电流效率达到了93.78%，吨铝直流电耗13480 kWh/t-AL，比计划超产60吨，创造直接经济效益18万元。

前年，“铝电解槽智能模糊控制技术槽控机升级改造”项目在第二电解厂推广应用。在推广初期，他利用业余时间积极为本大组的电解工培训槽控机控制知识，规范了电解操作，优化了电解工艺技术条件，为该系统的平稳过渡创造了条件。所在大组16台电解槽三个月运行期间，阳极效应系数降低了0.05个/槽日，炉底压降平均降低了50mv，炉底状况明显得到改善，槽工作状态进一步趋于平稳，由此产生节电经济效益8万元。

宝剑锋从磨砺出 梅花香自苦寒来

在十四年的生产实践中，雷永祥掌握并总结出的电解生产“九小管理”，用“小手笔”做足了“大文章”，成为生产一线的技术骨干和班组长中的佼佼者。这些年雷永祥所在大组（工区）各项技术经济指标在第二电解厂名列前茅，其中电流效率最高达到94.22％，吨铝直流电耗最低12983kWh/t-Al，原铝AL99.70以上率最高达到99.36%，原铝产量比计划超产1200吨，多创造经济效益2000余万元，并实现了“安全六个为零”，先后多次被评为公司“劳动模范”、“先进工作者”、“优秀职工”。

由于工作业绩突出，2003年9月他被公司首批送往青海大学“有色金属冶金工程”专业进行深造学习，2005年8月以优异的成绩毕业，并受到学校领导和师生的一致好评。

2007年5月，经分公司党代会研究选举，雷永祥同志当选出席青海省第十一次党代会党代表，参加了中国共产党青海省第十一次代表大会；2008年5月被共青团青海省委、青海省青年联合会授予“青海青年五四奖章”荣誉称号。

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。用“小手笔”做足“大文章”的雷永祥，也由一名普通的电解工人成长为一名资深的电解工区长，并于2008年7月代理车间副书记兼生产副主任。说他是电解工的楷模当之无愧，他更是高原电解铝工业的一颗璀璨明星。前面的路依然宽阔，他说，他将继续用“小手笔”做出更大的“文章”，以回报企业对他的厚爱。

第二篇：一期成本管理总结

广西×××××水泥生产线一期安装项目在施工期间，通过明确责利，抓好过程控制，最终实现了项目成本管理目标，为企业创造了较好的经济效益和社会效益。我们的做法是：

一、明确成本管理目标，选好项目管理班子

2003年10月××公司以848.45万元中标广西×××××水泥有限公司4000t/d水泥生产线一期安装工程，为确保项目顺利完成和实现项目经济效益的最大化，分公司通过内部竞标的方式公开招聘项目部经理，经综合考核后，我荣获中标并以一部小汽车为风险抵押的方式与分公司签订了项目经济承包合同，明确了双方的责权利关系，实行工程项目全额承包。按“包死基数、确保上缴、超额归已、分配自主”的原则，项目部上缴分公司管理费（不含税）：合同部分22%；工程签证部分为30%；工程赶工奖为60%；工程承包范围包括：各车间的机电设备安装、自动化仪表安装、工艺管道、非标件制作安装等，共包括42个单位工程。该项目于2004年5月25日开工，2005年1月20日竣工并一次投产成功。

该工程项目具有单位工程多、施工面积宽、工程量大、工期紧、质量要求高的特点、是典型的三边工程（边设计、边出图、边施工），项目部在成立之初，就针对工程特点，成立了精干的项目部领导核心小组，聘任了项目技术负责人、项目副经理、专职质检员、专职安全员、项目施工管理员等共18人，组成了精干协调的项目管理团队，明确各自职责，以确保项目施工有条不紊地健康运作。

二、精心编制施工方案，为项目降耗增效打基础

项目部根据施工现场的实际情况，项目部组织的施工人员精心编制了施工组织设计和安全技术方案，并根据内容从施工管理员到施工班级组，逐层进行交底，确保工程质量及安全施工。通过优化技术措施，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失。同时根据业主的目标要求，结合现场土建进度、设备到货情况，精心编制了项目施工总进度计划，落实劳动力、机具的进场计划，在确保施工进度的同时，避免人员窝工及机 1

械台班的停滞而带来的经济损失，同时最大限度的降低工程成本。

三、强化项目现场施工管理，有效降低工程成本

（一）抓好机具、材料的控制管理

为了提高机具的使用率，降低工程成本，更合理地使用有限的资金，根据工程的实际所需，认真作好机具和材料的进场计划，尽量避免材料和资金积压及机具的闲置。材料的采购由项目经理亲自把关，做到货比三家，择优选择材料供应商，在确保材料质量的前提下，降低材料采购的价格。然而由于施工期间全国钢材价格飞涨，材料平均价格比投标时的市场价格高出约30%，而我们与业主签订的是固定综合单价合同。面对如此严峻的形势，项目部全体管理人员并没有气馁，而是根据合同的条款和国家的有关政策，通过努力说服业主，要求对工程所用的钢材进行调价，最终在结算时，仅此项就为项目挽回了88.5万元的经济损失。

在本项目施工中，我们十分注重压缩机械台班费的开支，对于一些常用的大型施工机具如汽车吊，我们均优先从公司内部租赁，对于一些临时性的施工机具，尽量从本地租赁。用完工即退出工地。在施工现场，我们成立了专门的调度部门，主要负责施工机具的安排和指挥，以便更合理、更充分地使用这些机具。

（二）抓好人工费的控制与管理。

为提高工人的劳动积极性，确保工期，降低成本，我们推行了施工班组承包责任制。即施工班组按项目部开出的施工任务单与项目部签订承包责任书，按责任书的条款进行施工。为防止以包代管的现象发生，施工层的施工活动在项目的严格管理控制下进行的，即对人员数量、进度、质量、成本、安全和文明施工等进行严格把关。同时还重视抓好两方面的工作：一是实行劳务分包：项目施工最高峰期，使用的劳动力约为420人（不包含当地民工），其中使用三分公司在岗职工人数为27人（含管理人员和工人），针对在施工中自生施工力量严重不足的现状，我们充分引进外部施工力量，加强竞争机制，达到了降低人工成本的目的。二是抓好工程施工组织管理：针对本项目

单位工程施工点多、战线长的特点，根据现场劳动力的状况，实施歼灭战的方式，即土建交工一个点，我们就组织力量突击安装一个点，完工一个点，就交工一个点，避免遍地开花，人员、机具投入过大的局面。为节约成本，引进竞争机制，对具备施工条件的施工点，在项目内部，实行公开竟标的方式确定施工班组或承包者，参加竟标的对象为所有有实力、有条件的施工班组和个人，这样既提高了工程承包的公正性和透明度，又体现了承包的竞争性。结果证明，这些公开招标的单位工程其成本降低率、工程进度等优于其他的单位工程。

（三）抓好质量控制和安全管理

在项目管理中，质量监控、安全管理及进度管理是与成本管理息息相关的。在施工过程中，我们要求施工员必须根据国家的有关施工验收规范要求和设计图纸的要求，对整个施工过程进行监控。尤其是一些关键的施工过程和部位，由项目技术负责人和有丰富施工经验的老师傅都亲自到现场指导督促，确保工程质量要求。避免因质量事故而造成的经济损失。同时加强安全管理，施工中做到定期安全检查，对于不符合安全要求的一律进行教育，并责令定期整改合格。本工程从开工至工程竣工无重大安全事故，避免因安全事故造成的经济损失。

除了在开工前按计划编制了进度计划，在施工过程中不断地检查和落实计划的进展情况，对于不能按计划完成的，一定要找出根源，落实解决的方案。在施工过程中还要根据土建的进度和设备到货的情况，不断地调整进度计划，以确保满足工程的需要。

四、加强合同的管理，向合同外的增量要效益

本工程采用的是固定综合单价合同，在投标之初为提高竞争力，我们按预算总价的20.1%进行让利。在确定固定综合单价时我们充分预见了可能变化较大的工程内容，并以此为依据确定提高还是降低某项内容的综合单价，比如电缆敷设工程，投标时业主提供的参考工程量为17万米，根据我们在其它类似工程的经验，可预见该项工程量肯定会增加，因此我们在保持总价不变的情况下提高了该项目内容的综合单价，结算时实际电缆敷设量为28万米，仅此一项使工程总价增加了100多万元。通过抓好以上工作，最终本工程由中标时的848.45万元到实际结算时达到了1970万元，其中补充合同及工程签证部分110万元；赶工奖21万元。项目部实现上缴分公司管理费436.4万元，上缴税金64万元；分公司和项目部都取得了较好的经济效益，同时项目职工的收入也有了较大的提高，人均月工资收入在2400元以上。

通过抓好以上的工作，加强对项目成本的管理，我们不但实现了上缴22%管理费的目标，同时项目部取得了将近30万元的盈利。通过这个工程项目承包的成功运作，使得分公司的项目经理们对项目承包责任制充满的信心，同时也推动了相互间的竞争，从而也更有利于分公司和项目部实现双赢的局面。

我们虽然在抓项目成本管理方面取得了一点进步和成绩，但是还很不够。我们一定要把这次兄弟单位介绍的先进经验带回去，把今后的项目成本管理进一步抓紧、抓实，抓出更好的成效。为××公司的发展、为集团公司打造百亿元集团宏伟目标做出新的贡献。

第三篇：责任成本管理总结

项目部责任成本管理总结

第一条 责任成本管理好的方面

1.项目部配合公司以优质低价为原则通过招标（比选）方式选择劳务队伍、在限价内确定劳务分包单价并签订劳务合同。

2.项目部始终贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。

4.合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；根据现场实际情况及时进行机械设备的清退，严禁机械设备闲置。

第二条 责任成本管理需加强的方面

1.对砂、石等地材采购数量和单价的控制，未充分利用当地资源实行就地开采，自行组织生产，降低材料成本。未加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。

2.对已完成合同约定工程量的项目，项目部未及时与劳务分包队伍办理末次结算。

3.项目部未定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。未及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。

第四篇：煤矿成本管理总结

掘进区xxx年成本管理总结

今年以来，掘进区紧紧围绕年初矿下达的生产经营指标，严格做好成本管理工作，扎实推进精细化管理。以全面预算管理为平台，以“双增双降”活动为契机，大力宣扬降本增效的意义和重要性，在成本管理上下功夫，求创新，提效益，积极开展修旧利废等活动，1—11月份，主要成本指标考核情况如下：

日常材料：计划14052814元，实际13981880元，节70934元。大型材料：计划163200元，实际151808元，节11392元。配 件：计划：412620元，实际371429元，节41201元。总结一年来的工作，主要体现了以下几个方面：

一、以全面预算管理模式为载体，大力宣传降本增效的重要性。

今年以来，面对煤炭市场出现的销售萎靡现象，我区加大了成本管控力度，在全区广泛开展形势教育活动，向职工宣传成本管理的重要性，紧迫性，树立过紧日子的思想。向职工讲解我矿全面预算管理制度和成本工资捆绑制度，增强了职工的成本意识，在全区形成了“人人参与降本增效”、“节约材料从我做起”的良好氛围，为成本管控工作打下了良好的思想基础。

二、以班组为单位，严格落实材料领用制度。为搞好材料管理工作，我区制定了严格的材料领用制度。在各班组设立了材料监督员，在各队设立了材料巡查员，从材料的领取到使用，实行全过程监督管理。在井上建立了各班组材料及设备领用台账，每天根据生产项目完成情况对当班材料使用情况进行核对，对于材料使用和生产完成情况不符及临时加领材料的情况，要责令当班班长、材料监督员和巡查员在碰头会上做汇报说明，确实因地质条件变化或安全及质量方面的应急需求加领或超出的材料部分不予追究；如发现有无故超领、乱用、私用、埋藏、恶意损坏等情况，一律严惩不贷，按材料原价的双倍处罚到责任人，并对当班班长连带责任。

三、大力开展修旧利废和技术革新活动，实现了效益最大化。

我区坚持每周开展修旧利废活动，并将修旧利废活动纳入党员奉献工程日程。每天由机电副区长和机电班长带队，组织机电大班职工下午利用工余时间到楼前大院，将从井下回收上井的各类风动工具、废旧钻杆锚杆、风筒等分类整理。损坏的风动工具及设备进行了配件维修，废旧钻杆、失效管路在经过清洁、除锈后，制作成井下比较实用的设备支架、风动工具架等，通过粉刷防锈漆后，重新投入工作面使用。风筒经过晾晒、修补和整叠后，存库备用。此举大大减少了新风筒的投入。每年开展修旧利废活动可直接为区队创效十万元以上。与些同时，区队鼓励职工岗位创新，积极开展技术革新活动。机电大班抽调精干人员对侧卸装岩机液压管路改造成功，全部用上了我矿自制的高压管，减免了外购费用。机电副区长优万相集思广益，将锚杆钻机扶圈用废锚杆自制扶圈成功替代，每年可直接减少外购配件费用一万多元，大大地降低了成本投入。

一年来，在全区干部职工的共同努力下，我区材料成本管理取得了一定的成绩，成本管控也逐步实现了规范化和精细化。在今后的工作中，我区将以严谨务实、集约高效的工作作风，总结经验，创新管理，严抓细管，争取在成本管理方面做出新成绩，取得新成效，为我矿安全发展、发谐发展做出新的更大贡献。

掘进区 xx年xx月

第五篇：物资成本管理总结

物资成本管理总结

项目的物资采购工作，就性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。物资管理是整个项目管理的重要组成部分，优质、齐备、及时、经济地进行物资供应和有效管理，关系到项目目标是否能够顺利实施，关系到项目的经济效益。公司要使生产均衡，需要持续供应各种生产资料。那么，物耗需占企业产品成本的一半以上，因此，控制物资采购成本，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，增加效益,都具有极其重要的意义。

据有关统计，在施工过程中，物资材料消耗所占比率约为总产值的60-70%，是工程成本的重要组成部分。项目部物资管理工作的好与坏，将直接制约影响到项目部的经济效益、施工进度、工程质量、企业形象。所以，强化物资管理工作，充分发挥其职能部门的作用，搞好对项目部物资管理的管控，向物资管理要效益，从而提高经济效益，是项目部获得利润最大化的有效途径之一。

参加工作十个月，回顾过去的十个月，物资管理工作没有捷径，管理要从点点滴滴的实际做起，很多基础资料不是突击想要赶就能赶出来的。因此今天的工作决不拖到明天去做，当日事当日毕，拖延症要不得。要想真正的管理好物资，那就要有高度的责任心和踏实的敬业精神。

一、内业资料的学习整理

物资管理，精细为先。初到项目，师傅就会安排从最基本的填写收领料单开始，慢慢的，开始接触周报，台账，月报，成本快报等等，一步一个台阶的学习。慢慢的去熟悉整个内业资料的操作流程。继而2012年底，开始推行总公司的物资标准化，通过从这其中的学习，使得整个物资的内页管理更加的规范。使得物资内业资料更加有条理性，杜绝了各个项目间物资内业资料的不统一的现象。

通过定期的培训（公司层面、经理部层面、项目部层面），使得对于一些尚待掌握的专业知识有了更加系统的学习，对一些新的知识点有了更早的接触与学习。将所学习到的东西，运用到施工现场及内业资料中，能够对物资管理有更加明确的方式方法。强化计划管理，把好计划关。根据生产经营情况，要认真分析、研究生产需要，制定物资采购计划。物资计划要有预见性和前瞻性。可以将物资供应量精确化、细致化，减少不必要的开支，从而提高公司效益。严控材料的进场量，本着不见计划不提量，见计划有选择的分批进场的原则，防止不必要的材料浪费与资金损失。

加强对物资的统计工作是十分必要的，能够及时的为领导决策提供准确数据的同时也减少自己的工作量。通过对工程项目物资管理过程中各种数据的搜集，整理，分析，及时准确，真实的统计资料，能准确地反映出工程项目物资管理状况，能及时发现问题，并去及时的解决工作中出现的失误

二、现场的物资管理

作为物资管理人员，首先要有服务现场，了解现场的思想意识。现场的物资管理，简而言之，就是看、管、控。看现场材料使用情况及码放情况等，管理现场工人对材料的合理使用，控制现场材料的实际使用。

在现场，还要与现场人员配合好。对于大宗材料，要与分包使用队伍协调好，移交并监督其使用过程。对于周转材料，尽量安排人员不将其放置于远离保安视线的区域，并做好标记，要求保安队伍对其重点看护，降低失盗的风险。

加强自身责任心，摈除小恩小惠的诱导，防止现场材料的被盗。对现场材料的调拨及退货，要时刻有人盯着，数量清点做到准确无误；对现场垃圾的清理，对运输人员把控好，防止其在现场四处寻找可偷窃材料，以谋取私利，一旦发现对其从重处罚。

加强协作队伍物资管理，减少效益流失，目前我公司在工程建设过程中，主要实行的是大包。随着施工项目的增多，分包队伍也随之增加，管理不善就会导致效益的流失。因此作为总包管理单位，对分包队伍要明确规定双方的权利、责任和义务，特别是对主要材料发放、使用、验收等重要环节加大监控力度，对交予分包队伍使用的主要物资应按照定额发料并对其使用过程进行全程跟踪，避免发生盗卖的行为。同时奖优罚劣，实现双方利益最大化。如何进行物资采购成本的控制。

三、制定物资采购成本的控制措施

制订采购预算与采购计划：制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面，也是组织政策的延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发，同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。

确定采购价格：采购价格的确定,直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。一方面,利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集,着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面，采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。

利用采购环境：物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制,是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作,即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源,实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能,有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。

供应商择优选择：供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。

四、工作的思考与建议

加强各部门之间统一认识：项目领导必须充分认识到物资管理的重要性，并要求项目部的核心员工的认识亦统一到这个高度上来，引导全体员工重视并支持物资管理。

减少物资供应过程中，周转次数，即缩小供应链，尽量从厂家直接拿货而免去中间商从中抽取一定的利润，以此来降低成本，达到采购成本的利益最大化。

批量采购获取差价：无论大宗材料还是零星材料，在一个或几个工程中，都必然有一定的计划量，而批发肯定会比零售便宜得多了。

在价格回落时购买：许多物资都有一些价格变化规律，比如季节性等，在销售淡季买入供应物资，能节约不少采购资金。

选择信誉良好的供应商并签订长期合同：与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到付款和价格的优惠。

依托旧货市场：充分利用北京市庞大的旧货市场，有选择的采购工程辅助材料，降低采购成本。

调拨在先采购在后：坚持先调拨后采购的原则，使得区域内材料资源合理利用的同时降低工程成本。

建立企业内部物资价格监控预测机制：为更好的控制采购点和降低企业采购风险，规避高价格采购所带来的损失，建立企业内部价格监控预测机制。（譬如目前已建立起来的我的钢铁网会员实时跟踪钢铁市场价格走势）。

总之，物资管理工作是一件复杂烦琐的工作,尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下,一方面要降低材料成本,另一方面要保证生产物资的正常供应,难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点,就能够在保证生产供给的同时降低材料成本,实现企业控制材料成本的管理目标。