地产成本管理学习总结

第一篇：地产成本管理学习总结

学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。

地产公司的成本分类6个大大部分。

1、土地成本；

2、前期费用；

3、工程成本；

4、营销成本；

5、管理成本；

6、财务成本。

按照中海的分法我觉得还是不错的。

1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体到不同的拿地情况又有分类。

1）旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

3）公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

2、前期费用；（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及

可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；

2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数；

3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；

4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计

费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

3、工程成本；（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套

成本等构成。主要通过以下具体措施来控制分项成本：

1）在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

2）成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。

3）在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

4）加强对投标单位的议标制度。

5）充分进行建材市场调研，6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

4、营销成本；（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点：

1． 建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

2． 完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

3． 降低媒体发布的折扣点。

营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

5、管理成本；（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发

经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开

发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

6、财务成本。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

以上我觉得还是比较全的。

明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。

第二篇：地产成本管理学习总结

.页眉.地产成本管理学习总结范文

学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。

地产公司的成本分类6个大大部分。

1、土地成本；

2、前期费用；

3、工程成本；

4、营销成本；

5、管理成本；

6、财务成本。

按照中海的分法我觉得还是不错的。

1、土地成本；土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体到不同的拿地情况又有分类。

1）旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

3）公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

页脚..页眉.中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

2、前期费用；（约占项目总成本的2-3%左右），主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及

可研费用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。

对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：

1）采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；

2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数；

3）限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；

4）控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计

费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

3、工程成本；（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、配套

成本等构成。主要通过以下具体措施来控制分项成本：

1）在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

2）成本管理部门（合约、财务）应及时对成本测算值作进一步拆分。

页脚..页眉.3）在工程分项和材料采购过程中，坚持三堂会审、货比三家，最低价中标的原则。

4）加强对投标单位的议标制度。

5）充分进行建材市场调研，6）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

7）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

4、营销成本；（约占项目总成本的5-8%左右），主要指在项目销售过程中形成的种类费用

，包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点：

1． 建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

2． 完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

3． 降低媒体发布的折扣点。

营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

页脚..页眉.5、管理成本；（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发

经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开

发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

6、财务成本。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

以上我觉得还是比较全的。

明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。

页脚.

第三篇：xx年地产成本管理学习总结

xx年地产成本管理学习总结

撰写人：___________

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xx年地产成本管理学习总结

学习了第三天，今天看了些重庆公司的资料。其中中海的那个资料是比较好的，很实在。如果前2天学习的是一些基本知识，那么今天开始进行到了房地产领域的知识。先回顾下地产公司的成本控制。

地产公司的成本分类6个大大部分。

1、土地成本;2、前期费用;3、工程成本;4、营销成本;5、管理成本;6、财务成本。

按照中海的分法我觉得还是不错的。

1、土地成本;土地成本(约占项目总成本的30-35%左右，主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。

要点是三个：拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体到不同的拿地情况又有分类。

旧城改造地块。要点是3个：争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。

其它发展商转让(挂牌交易的地块：要点是2个：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险(如是否有债务纠纷;同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。

公开招投标或拍卖地块：要点是3个：加强分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作。中标后争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。

中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

2、前期费用;(约占项目总成本的2-3%左右，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本控制的重点为设计费(报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准。

对于设计费用，主要从以下几方面进行控制

1采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比;

2严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数;

3限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;

4控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理(虽然整个设计费用仅占总成本的2%是工程成本管理的重中之重。一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

3、工程成本;(约占项目总成本的50-55%左右，主要由分项工程及甲供物资成本、配套

成本等构成。主要通过以下具体措施来控制分项成本

在项目前期尽早确定合理的成本控制目标。

成本管理部门(合约、财务应及时对成本测算值作进一步拆分。

在工程分项和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

加强对投标单位的议标制度。

充分进行建材市场调研，6

设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。

完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点。

分项工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

特别要强调的是，近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径(如成本控制小组会议制度及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

4、营销成本;(约占项目总成本的5-8%左右，主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点

1.建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

2.完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。

3.降低媒体发布的折扣点，营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

5、管理成本;(约占项目总成本的2-3%左右，是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。

6、财务成本。财务成本(约占项目总成本的6-8%左右，主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分项商工程款的方式也可以降低财务成本。

以上我觉得还是比较全的。

明天开始就正式分析地产公司成本管理的细节。尤其是2个内容。建设工程的成本管理。设计阶段的成本管理。尤其是后者。最后用地产全项目的成本和融科的动态全成本的学习作为结束吧。但愿这个周内学习的完。

范文仅供参考

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第四篇：地产成本总结计划

个人总结及明年计划

在忙碌的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这半年的工作历程，工作任务比较繁重，但公司紧张有序的工作氛围、团结向上的企业文化激发起每个员工的工作激情，作为海尔地产公司的一名员工能与公司共同走向成熟，对公司的未来充满信心。

在领导和同事的支持下，本精装成本工作进展顺利，现把主要精装部分成本工作情况介绍如下：

一、工作总结及论述

（一）、合同管理

本涉及到的精装专业相关合同的审核共计20份，主要涉及董事局项目建安工程及精装修甲供材料设备采购合同；春秋展厅展台搭建工程合同等。

合同评审工作虽然代表着一项招标工作的结束，但关乎后续成本管理是否有效及工程管理工作是否顺利开展的关键性工作，是开展各项工作的最主要依据。所以每一条款都需要带着一份责任心去审核，容不得半点疏忽。每份执行结束的或者正在执行中的合同，都能在过程中显现出很多值得思考的值得借鉴的问题，作为后续其他合同的参考依据，因此在评审合同的时候要有散发性思维，尽量考虑周全，避免同类问题多次出现。每一份合同多多少少都受存在的客观环境所影响，在合同评审过程中要尽量避免产生拿来主义的思想去应付，这种思想是非常要不得的。

（二）、招投标管理

本建安工程招标工作主要集中海尔园董事局项目、海尔山庄项目等招标工作,根据招标进度安排，审查影响标底编制结果的图纸相关内容，完成相关工程量清单编制后的核对工作，同时根据工程实际情况编制预算书统一口径作为投标单位编标依据，招标结束后根据承诺书内容要求，起草并完善安装、装饰部分协议书。

我们不应该仅仅只看到最直接的价格降低，在投标价格一压再压无法再挤压出水份的时候，我们需要从方案设计、技术要求方面探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在招标过程中发掘降低成本的机会，选择到物美价廉的材料设备。

（三）、工程结算审核

本精装工程所涉及的结算工作主要有3项，合计核减320.18万元，主要分布在董事局精装预算定案审核、董事局精装签证及董事局软装报价等。

严格根据合同规定及招标过程中询标纪要、标书、承诺书等文件资料，认真仔细审核各项工程结算，对于委托咨询公司编制结算书，做好跟踪、监督、协调和复审等把关工作，确保审核的时间进度和编制质量。对于有代表性的建安主体工程，详细地统计分析有关经济技术指标，经过汇总、统计和分析，逐步形成一套完整的成本数据，与类似工程各项指标进行比对，寻找各分部分项偏差的原因，审查图纸及合同规定全部完成工作，是否有重复计取的工程，认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是，尽量控制无缘由成本的存在。

（四）、日常工作（1）工程进度款的支付。

根据工程进度，每个月审核9董事局景观、精装、U-home室外管网工程的进度款，在紧扣工程实际进度的前提下，认真支付每一笔款项，严格控制工程款早付多付的情况发生。

截止12月本审核月进度款共计12次，约计6000项目。（2）联系单签复。

本共计签复联系单20份。主要是董事局精装修设计变更产生的签证，联系单签证是一项工作量大而且比较难于控制的工作。变更情况琳琅满目，各式各样，变更背景千差万别。某些变更部位由于先前图纸设计进度和深度及现场实际情况变化等原因，反复变更会给结算造成重复计算的可能，所以在认真仔细计算变更费用的同时要深入了解工程现场掌握工程变更的内容和过程，严格按照合同及协议书条款进行签证。（3）部门资料管理。

资料管理这块主要涉及的是各种合同文件、招标类文件的整理、分类及归档，确保档案资料的完整、准确、安全和有效利用，资料管理能培养人的细心及耐心，且能及时储备到第一手资料作为其他相关工作的参考依据，提高工作效率及信息管理的有效性。

二、不足之处及提高要求

回顾这一年的工作，在看到成绩和进步的同时，我也意识到自身所存在的不足和需要改进的地方，在每一项工作任务完成的同时也不断进行自省：

1、管理工作需要灵活度，需要提高同其他部门同事沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事情处理的成功率。

2、需要提高成本意识的敏感度，在明年的工作中，针对每一项招标工作开标时，每一份联系签复时，每一种材料价格签证时，都需要思考一下，是否超出成本预算范围，是什么原因造成，有什么办法解决，有什么其他方法进行补救，在事前进行成本控制的通盘考虑。

三、工作感悟及明年总体工作思路

通过参与各种不同档次、不同功能材料设备的采购招标工作以及联系单或材料价格的签证过程，让我深刻理解了这样一句话：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术”。如何将每一分钱花得恰到好处，不该花的钱就不要花，该花的钱让他花的物有所值。以前在我的观念中成本管理是以是否节约为依据，较片面的从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而从今年的各项工作经历中我发现，完全以“节约”作为成本控制的基本理念不能事事都行得通，甚至会成为产生后期成本的一项隐患。而这种理念却对我今后的工作提出了更高的要求，就是需要通过不断的学习，提高专业技术知识，紧密联系技术要求分析商务内容。

作为一名精装成本管理人员仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起精装成本管理当中主要的协调人角色，培养个人的牵头组织能力，所以在处理各种同成本有关的问题时，都需要努力发挥个人的综合能力去协调解决。

明年的工作任务将更加严峻及忙碌，但我会配合部门整体计划要求，有信心做好每一份工作。

第五篇：成本管理培训学习总结

成本管理培训学习总结

为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。

我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。

一、培训特点和特色

以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。

1、讲述成本管理概念与理念

2、行业基本管理模式介绍及问题剖析

3、标杆企业管理方法与经验分享

二、学习情况和收获

1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法;

2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素;

3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。

一、成本管理五大趋势

1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。

2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。

3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。

4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。

5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。

二、突破成本管理的五大策略

1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管

控的核心模式表现为“纵向分级、横向分工”的立体管控框架。纵向分级指“集团、公司、项目、业务经办人”四级管控模式；横向分工指项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理等岗位的权责分工与协作。

2、核心支撑，控制型成本管理强调成本的过程管控，使成本管理从早前的事后“核算”迈入了事前“控制”阶段。

3、职能拆分构建成本和采购的制衡体系，房地产企业成本管理部集成本、审算、合约和采购四个核心职能要素于一身，常导致职能混乱，成本和采购不能有效制衡。

4、合约规划，合约规划作为成本管理的事前控制手段，已经得到大多数地产企业的认可和应用。

5、成本管理成熟度评估体系帮助企业以和系统化的方法审视当前成本管理现状，识别影响成本管理的关键环节和因素，从而帮助企业精准地提升成本管理水平。