中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

第一篇：中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求

1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。（3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控监控方法：（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科一线公司成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段

附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

第二篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式

第一部分：中海地产成本管理机制

中海地产项目发展成本管理制度试行

这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。中海地产成本总体思路

以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求

1、调整组织架构

（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：

a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目

（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：

（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：

（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标

（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项

目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：

a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作

d总部对工程合同的增补实行审批管理。

e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。

g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控 监控方法：

（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门

应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：

总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

第二部分：万科地产

万科项目成本管理

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本

万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立

分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖成本管理机制

龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围

建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门

成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级

成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责

（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段

（2）项目启动阶段

（3）方案设计阶段

（3）初步设计阶段

（4）工程实施阶段

（5）竣工阶段

附注：

龙湖地产成本月报

龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标

需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成

成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。

而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。

再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述

第三篇：地产企业文化理念(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)

目录

万科..................................................................................................................................................3

使命...........................................................................................................................................3 核心价值观...............................................................................................................................3 龙湖..................................................................................................................................................5

经营管理原则...........................................................................................................................5 金科................................................................................................................................................10 使命.........................................................................................................................................10 愿景.........................................................................................................................................10 核心价值观.............................................................................................................................10 经营理念.................................................................................................................................11 品牌理念.................................................................................................................................11 产品理念.................................................................................................................................11 中海................................................................................................................................................11 愿景.........................................................................................................................................11 价值观念.................................................................................................................................11 经营思想.................................................................................................................................12 管理哲学.................................................................................................................................12 企业精神.................................................................................................................................12 道德规范.................................................................................................................................12 发展目标.................................................................................................................................12 文化氛围.................................................................................................................................12 核心价值观.............................................................................................................................13 绿地集团.........................................................................................................................................13 企业宗旨.................................................................................................................................13 战略目标.................................................................................................................................14 企业精神.................................................................................................................................14 市场理念.................................................................................................................................14 工作理念.................................................................................................................................14 碧桂园............................................................................................................................................15 保利................................................................................................................................................16 企业理念.................................................................................................................................16 企业观点.................................................................................................................................17 企业精神.................................................................................................................................18 万达................................................................................................................................................19 使命.........................................................................................................................................19 愿景.........................................................................................................................................19 精神.........................................................................................................................................19 价值观.....................................................................................................................................19 基本理念.................................................................................................................................19 管理理念.................................................................................................................................19 华润置地.........................................................................................................................................20 企业宗旨.................................................................................................................................20 企业标语.................................................................................................................................20 企业精神.................................................................................................................................20 河南建业.........................................................................................................................................22 企业精神.................................................................................................................................22 企业核心价值观.....................................................................................................................22 企业理想与使命.....................................................................................................................22 企业文化特征.........................................................................................................................22 企业风格.................................................................................................................................22 文化烙印.................................................................................................................................22 经营目标.................................................................................................................................23 生存之道.................................................................................................................................23 客户观.....................................................................................................................................23 产品服务观.............................................................................................................................23 鑫苑置业.........................................................................................................................................23 使命.........................................................................................................................................23 愿景.........................................................................................................................................23 核心价值观.............................................................................................................................24 企业精神.................................................................................................................................24 经营理念.................................................................................................................................24 管理理念.................................................................................................................................24 华夏幸福基业.................................................................................................................................25 核心价值观：.........................................................................................................................25

万科

使命

建筑无限生活

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者

核心价值观

创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；

意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

1、客户是我们永远的伙伴

* 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

* 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

* 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

* 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

* 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

* 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

* 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

* 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

* 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

* 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

* 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

* 学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

* 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

* 专业化+规范化+透明度=万科化。

* 规范、诚信、进取是万科的经营之道。

* 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

* 反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

* 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

* 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

* 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

龙湖

使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

经营管理原则

长期利益原则

员工成长原则

科学决策原则

简单直接原则 客户至上原则 同路人原则 改进创新原则 先外后内原则 团队原则精英原则 【一：长期利益原则】

•长期利益重于短期利益，重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。

•坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。

•龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。•尊重个人及组织能力成长的规律。

•遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。•依法纳税是企业和个人的责任和义务。【二：客户至上原则】

•所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。•“刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。•不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。•珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。•对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。•下一道工序就是你的客户。【三：先外后内原则】

•员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。

•关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。•关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。•保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。•没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。•对外传播及交往保持谦和。【四：员工成长原则】

•相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。

•达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。•不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。

•激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。•理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。•客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。•鼓励员工长期服务。

•严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。

•为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。【五：精英原则】

•龙湖吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。•坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。

•我们吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。

•具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。

•大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。

•领导者要有足够的性格强度以面对激烈的竞争以及不断出现的困难。•培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。

•鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。【六：同路人原则】

•客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。•优秀的分供方是公司竞争力所在。

•公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。

•我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。•在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢。•我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。【七：科学决策原则】

•信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。

•决策成本包括决策过程成本、纠错成本、机会成本。好的决策就是决策成本最小而效益最大。

•广泛征求意见，与少数人商量，独立做出决策。

•当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。•决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者等。

•决策权限下放的程度体现了组织的能力、活力以及成熟度。【八：改进创新原则】

•不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠„„）的产品或服务替代目前的产品或服务。

•向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。•通过知识的积累和管理来提高竞争力。

•经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。

•企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。•保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。【九：简单直接原则】

•当一件事复杂的不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。•我们推崇简单直接、职业化的人际关系。

•制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策。

•建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。•信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。

•在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。

•信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。

•选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。

金科

使命

建筑人居梦想

愿景

百年地产，中国榜样

核心价值观

实现“三个满意”，奉行“三个大于”“三个满意”即员工满意、客户满意、社会满意“三个大于”即人的价值大于物的价值；

团队价值大于个人价值； 社会价值大于企业价值经营文化 经营理念

经营企业就是经营客户利润观：追求持续稳健的赢利能力

品牌理念

意识决定品质，品质铸造品牌

产品理念

人无我有、人有我新、人新我快

中海

愿景

打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展；坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。

价值观念

“建世间精品，筑幸福人生”

(1)市场：“认识市场、开拓市场、服务市场、占领市场”

(2)竞争：“在竞争中求生存，在竞争中求发展”

(3)质量：“质量第一，信誉至上”(4)利润：“追求利润是经营企业永恒的主旋律”

经营思想

“建设祖国、服务社会、繁荣特区、福利员工”

管理哲学

“以人为本，凝聚百战不殆的团队力量”；

“科学管理，制度面前人人平等”

企业精神

“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”

道德规范

“遵纪守法、廉洁奉公”；“守约、保质、薄利、重义”

发展目标

坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。

文化氛围

公司企业文化倡导积极工作、创造性劳动和健康人生的文化氛围。公司组织多种形式的活动，以丰富员工的生活，培养员工健康高尚的生活情趣和爱好。

建设理想的企业文化，是一个系统工程，需要在实践中不断地丰富、发展。公司全体员工均肩负着学习企业精神、宏扬企业文化的责任。让我们把“建世间精品、筑幸福人生”的价值观念作为我们的自觉行动，为公司的不断发展而努力工作。

核心价值观

诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入到企业的长远发展之中。

绿地集团

企业宗旨

营造美好生活

集团倡导“以人为本，和谐共存”的理念，致力于实现社会进步、客户满意、企业发展、员工成长的多赢。

通过创造更多财富、扩大品牌影响、捐助公益事业，回报社会各界对集团发展的关爱和支持，为百姓营造美好生活；通过在各产业领域为客户提供超越期望的产品和服务，回报客户对企业的信任和追随，为客户营造美好生活；

通过企业的持续快速健康发展和企业文化建设、体制机制的持续完善，为员工提供理想的发展空间、工作环境和报酬收入，回报员工的忠诚和付出，为员工营造美好生活。战略目标

跻身全球500强，培育绿地常青树。

全面提升集团核心竞争力，力争成长为国际知名、管理科学、发展有序，跨地区、跨行业、跨国经营，具有一流价值创造力和可持续发展力，由多个在国内外相关行业中占领先地位的产业集团组成的大型企业集团。争取政府和社会各界的关心支持，激励全体员工坚持不懈努力，不断做强、做大、做响、做久。

企业精神

永不满足、思变图强；永不止步、争创一流。

倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念，将变革创新、争做第一作为企业持续快速健康发展的原动力，在一个个更新更高的起点上不断进步。

市场理念

诚信经营，客户至上。

倡导以市场需要、政府导向为核心的市场理念，擅于理解、把握并顺应大势的变化。诚信做人，用心做事，尊重并理解客户的需求，提供超越客户期望的产品和服务。

工作理念

睿智进取，激情坚韧；团结实干，忠诚奉献。倡导员工“做正确的事，正确地做事”，始终保持创业的激情和工作的快乐。勇于反省，坚韧不拔，不断实现自我完善和提升。忠于绿地事业，建立企业共同的情感、责任和追求。

碧桂园

希望社会因我们的存在而变得更加美好

碧桂园矢志成为有良心，有社会责任感的阳光企业，衷心希望看到国家富强，民族复兴，人们过上美好的生活！为此，碧桂园将永远以一颗感恩的心尽己所能回报社会。面向未来，致力于打造“百年名企”宏愿的碧桂园在继续致力于本地市场的开拓和营造的同时，更将与时俱进，放眼全中国，为追求幸福生活的人实现五星级的生活梦想。坚守诚信回报社会推动发展携手共赢

全面提升人居品质先进的“碧桂园家园模式”每到一处，总会成为人居新标杆，给项目所在区域的房地产行业，带来全新人居理念的革命，促使行业整体水平的提高，产品与物业管理服务的升级换代，全面提升当地的居住品质，让当地居民紧随社会发展的步伐，享受更舒适、更优越的生活方式。

创造更佳人文环境先进的“碧桂园家园模式”每到一处，总会成为人居新标杆，给项目所在区域的房地产行业，带来全新人居理念的革命，促使行业整体水平的提高，产品与物业管理服务的升级换代，全面提升当地的居住品质，让当地居民紧随社会发展的步伐，享受更舒适、更优越的生活方式。

带动区域经济发展碧桂园的跨地域发展，推行本土化战略，迅速融入当地，为项目所在区域，提供大量的工作岗位，创造更多的就业机会；作为地方纳税大户，碧桂园凭借卓越的经营业绩积极纳税，直接支援地方财政收入；其巨大的品牌优势，凝聚、培养了大量高素质人材，全方位地拉动了区域经济的发展。

塑造城市综合形象碧桂园每到一处都将其规模社区、优美环境、五星级酒店、主题公园、商业广场等城市级配套和领先的生活方式带到当地，填补区域高端市场的空白，有效增强城市功能，整体提升了区域的综合形象。

保利

企业理念

务实：立足之本

以人为本，以客为先，实实在在，脚踏实地。

在市场竞争中寻求企业发展与项目开发的适宜之路，以产品和服务创造价值，提升公司的市场竞争力。创新：发展之源

社会发展，日新月异，勇立潮头，敢为人先。

创新是企业的灵魂，唯有创新，才能保持企业旺盛的生命力，在创新与研发中，始终保持自己的领先地位。规范：经营之道

规范管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。

建立健全的公司治理结构、运行机制与业务流程，秉持专业的精神和敬业的作风，认真履行一个企业公民的社会责任，赢得市场的肯定。

卓越：追求之境

志向远大，目标明确，追求卓越，永无止境。

超越自我是保利孜孜以求的目标，更是公司赢得竞争优势的精神动力。

企业观点

人才观：企业即人，企业为人，企业靠人

人才是企业最宝贵的财富。企业即人，在保利地产集团这个大家庭里，每个人的聪明才智和辛勤劳作都将获得全体成员的一致认可；企业为人，保利地产集团不仅重视人才，更注重为人才创造良好的工作环境，使员工都能用其所长；企业靠人，保利地产集团的每一份子紧密团结，团结一心，努力将自己的知识技能凝聚成为企业的集体智慧。

服务观：您的满意是我们孜孜以求的目标

企业因客户而存在。只有实现了客户的利益，企业才能求得自身的发展。保利地产集团始终将客户利益摆在第一位，努力缔造高品味社区文化内涵，真诚对待客户，让客户百分百满意。卓越的品质与优质的服务是保利地产集团永远的承诺。市场观：没有饱和的市场，只有饱和的产品

谁了解市场，洞察先机，果断决策，谁就能赢得市场。保利地产集团将始终不渝地坚持以市场为导向，精益求精，以不断创新的“零缺陷”产品和优质服务引领中国“和谐人居”，铸造中国地产“长城”。

企业精神

团队精神

保利地产集团强调的并不是表面的和谐，而是深层的凝聚。任何时候保利地产集团都强调团队的力量，依靠团队的力量，提升团队的力量。有人说，保利地产集团是一家“操正步走”的公司，也正是由于公司上下齐心协力，步调一致才走到今日的辉煌。敬业精神

敬业是一种付出，代表员工对企业的忠诚；敬业也是一种收获，表示企业给予员工理想的发展空间。保利地产集团相信，每位员工身上都蕴藏着无比的潜能。为了实现人生的理想和信念，每位员工都严格要求自己，兢兢业业，不断为公司奉献着自己的聪明才智。创新精神

不断创新是促使保利地产集团发展壮大的主导精神，创新才能发展，创新才能强大。保利地产集团的辉煌历程一再证明，只有不断创新不断进取，追求卓越，才能屹立于时代前列。保利地产集团将始终不渝地坚持以市场为导向，精益求精，不断提高产品质量，创新服务水准。

万达

使命

共创财富公益社会

愿景

国际万达百年企业

精神

勤学敬业志在必得

价值观

诚信创新自律和谐

基本理念

突出优势整合资源效益优先现金为王

管理理念

人才理念：人是核心资本 沟通理念：沟通贵在坦诚 学习理念：万达就是学校 服务理念：服务关注细节 领导理念：领导重在执行 质量理念：质量是立身之本 制度理念：制度就是严格 成本理念：成本检验管理水平

华润置地

企业宗旨

提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好。

企业标语

品质给城市更多改变

企业精神

诚信、务实、专业、团队、积极、创新。

诚信：

公司诚信，不做任何损害公司利益的事情；

善待股东，实现股东价值最大化的同时实现员工价值最大化； 对客户诚信，有信用，没有比客户更重要的事情，客户是我们的衣食父母；诚信才能获得公司信任、客户信任、同事信任。务实： 稳健中求发展，发展中透着稳健，既要发展又要控制风险；抵制官僚主义和大企业病，保持小公司模式的活力；工作落到实处，切切实实解决实际问题，用业绩来说话；成本控制是务实的重要体现。专业：

做事情要科学，不能单凭经验。在做事情之前首先要想想用什么方法才最专业，用什么方法才能取得最好的结果;员工须具备专业素质；要有国际视野、行业视野，把握行业规律；鼓励员工学习与专业积累，像办学校一样办公司，公司把员工专业的进步当作公司的进步；细节体现专业水平。团队：

团队由具有共同价值观的员工组成；

团队智慧大于个人智慧，团队力量大于个人相加的力量，经理人的任务就是要调动和发挥团队力量；注重团队成员沟通与理解。积极：

有事业心，具有主人翁心态；

思想观念必须在社会上、行业上保持领先；管理层只有思想观念领先才能做出正确决策，才有可能比同行更优异；

对公司前景有信心，保持乐观，感染周围同事；做事情执着，把事情做成；工作积极投入才会有回报。创新：

主动才能创新；体制保证创新；在产品、新技术应用、开辟新市场、原材料新供应来源、服务、营销、实施新的企业组织形式等方面进行创新。

企业核心文化以业绩为核心的，讲团队、讲学习的文化。

河南建业

企业精神

追求卓越，坚忍图成

企业核心价值观

根植中原。造福百姓

企业理想与使命

让河南人民都住上好房子

企业文化特征

守信用负责任走正道务正业

企业风格

坚毅、厚重、大气、执着

文化烙印

坚忍、自省、责任感、理想主义 经营目标

盈利、增长、持续、稳定

生存之道

适应、利用、改善

客户观

谁拥有了客户，谁就拥有了未来

产品服务观

没有任何理由向客户提供有瑕疵的产品，没有任何理由向客户提供二流的服务

鑫苑置业

（快速滚动开发）

使命

创建美好家园是我们的共同心愿

愿景

成长为中国房地产业有价值和影响力的公众公司 核心价值观

崇尚荣誉、捍卫责任、创造价值

企业精神

追求进步、超越自我

经营理念

创造经典、止于至善

管理理念

人才理念：人才是最宝贵的资产 学习理念：学习是进步的源泉 领导理念：率先垂范、以身作则 成本理念：成本体现管理水平制度理念：制度贵在执行 沟通理念：沟通贵在坦诚 服务理念：尽心尽意、尽善尽美 质量理念：质量是发展之本 创新理念：创新是企业的灵魂 团队理念：精诚团结、共创辉煌

华夏幸福基业

核心价值观：

正直、激情、卓越、创新、共赢

正直：

正直是我们为人之根本，做人做事的基础。正直意味着正义凛然、直率坦荡。正直意味着诚信、公正、坦诚。正直意味着奉行社会公义、遵守伦理道德。我们的事业是缔造幸福的事业，是正直的事业！激情：

激情是自我激励，从工作本身得到快乐。激情是我们创造力、梦想与想象力的源泉。激情是不断超越自我，迎接挑战。我们的事业是造福一方人民的事业，是充满成就感和幸福感的事业，我们面对困难，充满激情无所畏惧，全力以赴，赢得成功！卓越：

卓越是一种精神，追求完美，止于至善。卓越是努力工作，不断提高。卓越是不断改进，提高品质，提高客户满意度。卓越是不断进取，追求领先，成为事业领域的领航者。我们的事业是建设一方乐土，是一个复杂的系统工程。我们必须追求卓越，才能完成这个神圣的使命！创新：

创新是打破陈规，创造性地解决问题；我们的事业领域是全新的领域，许多工作没有前人的经验可循，我们需要发挥每一个人的才智，推陈出新，创造性地开展工找到解决问题的钥匙，推动我们的事业不断前行！共赢：

共赢是我们时代的标签。共赢不是零和博弈，两败俱伤。共赢是互利合作、共享成果。我们与股东共赢，共享收获，我们与合作伙伴共赢，共同成长，我们与客户共赢，共同实现理想！

（一）客户：追求客户满意，成为客户首选

（二）员工：做员工的最佳雇主

（三）合作伙伴：与合作伙伴共赢、共荣

（四）社会：做受人尊敬的企业公民

（五）股东：实现股东价值最大化

第四篇：龙湖地产工程精细化管理

【青岛】龙湖地产工程精细化管理三大控(6月21-22)

一大控：进度控制 / 二大控：质量控制 / 三大控：成本控制 /

——如此学龙湖，才有用!

【课程对象】

l 房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层

l 工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员

【讲师介绍】

路丹：中房商学院高级顾问。一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。

【课程大纲】

Part 1：龙湖地产工程管理模式分析

1、龙湖地产企业经营模式与工程管理

A.龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响

2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点

A.工程管理架构特点

B.工程部的输入与输出

C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计

3、龙湖地产工程管理模式分析

A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系

B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质 量、风险控制能力

Part 2：龙湖地产工程管理三控

1、龙湖工程管理进度控制

A.项目启动会制度

a.1.项目启动会准备会

a.2.项目启动会的作用

a.3.项目启动会成果演示

B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排

b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划

b.2.工程计划对下游部门的要求是什么(研发、造价对工程计划的支撑)

C.龙湖集团对于工作期量的设定方法

c.1对造价采购部工作期量的管控方法

c.2工程部内部工作期量的管控方法

D.进度中间控制

1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查

E.进度中间控制

2：龙湖阶段性成果评审

F.进度中间控制

3：项目月度计划

G.龙湖地产工程后期进度管理重点

g.1收尾工作节点工期专题会

g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准

2、龙湖工程管理质量控制

A.龙湖工程管理理念与质量文化

B.施工图质量的控制方法

b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求

b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版

b.3景观(施工图)设计任务书模版

b.4景观施工图图纸细目及内容说明

C.同路人的管理

c.1分供方考察办法的制定

c.2分供方评价体系

D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底

E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法

F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录

G.质量中间控制1：停止点检查

H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点

I.质量中间控制3：工程观感质量验收标准

J.交房标准

j.1.幼儿园装修标准(交房标准)

j.2.交房观感标准

j.3.景观交房标准

K.分户验收实施细则

L.后期工程质量管理方法

l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书

l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引

l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面

l.4.地产委托物业施工的管理办法

l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法

3、龙湖工程管理成本控制

A.项目目标成本的制定对工程部的要求

B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现

C.合同需求是什么

D.工程部同造采部的博弈

1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法

E.工程部同造采部的博弈

2：现场收方(隐蔽工程)管理

F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：

项目各阶段成本测算管理工作指引

G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法

Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊

1、注重过程还是结果

A.先施工后合同(案例简析)

B.流程的制定、流程的执行、流程的流程

2、细节真的决定成败吗

A.业主才是检验质量的标准

B.客户视角看问题

还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【培训时间】2014年6月21-22日 青岛(详见报道通知)

【培训费用】人民币3600元/人 包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等;会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

(会员卡消费，等比例扣除)

【联 系 人】：王老师 010-53596539 QQ:206015077

5【服务热线】：4000-080-070

【报名传真】：010-848023

41【官方网站】：http://

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

第五篇：龙湖地产管理培训生

龙湖地产的这种校园招聘及管理培训生培养方式被称为“仕官生制度”，仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，仕官生的招聘是为集团未来的发展，而不是为某个具体岗位。虽然深知从外部吸纳有经验的优秀人才固然有效，但提高内部造血能力才是企业发展的长久之计。对此，龙湖从2004年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。在过去三年中已经有75人以这种方式加入了龙湖，其中有不少人已经可以独挡一面。但对这些人，公司绝对不会拔苗助长，而是要既快又稳。公司内有个广为传播的顺口溜：“半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿”。

一、管理培训生是什么？

我们要寻找的人The People We Are Looking For

龙湖对于仕官生的能力和风格的要求分为以下三个方面：第一，素质能力的要求；第二，与龙湖文化适合度的要求（如是否有研究精神等）；第三，专业基础要求（如工程专业知识，研发专业知识）。

龙湖对不同层级人员设定了的不同素质能力要求，包含通用要求及职能的特殊要求。每个能力要求都有明确、详尽的行为描述。对于仕官生来说，龙湖没有经验方面的要求，但我们会着重考察素质能力和文化适合度。在校园仕官生的招聘中，我们会对应聘者进行以下方面的考察：

通用素质能力：尽职敬业/自适应力；思考及解决问题能力；协作及领导能力；学习创新能力；沟通影响能力等六个方面。

与龙湖企业文化的符合度：主要从核心价值观、经营管理原则的方面进行判断。

职能特殊素质：每个职能不同，每个职能会考察其特有的1－3个点。

专业知识基础：这主要针对工程造价，研发设计，财务等职能。对于其它职能没有要求。

二、管理培训生是什么？

培训与发展Training and Development

培训是我们发展员工的重要手段，尤其是对刚出校门的学生。龙湖一直坚持员工培训是回报率最高的投资的思想。公司为不同发展阶段的员工提供不同的培训包括新员工入职培训、通用素质能力的培训、职能专业培训、企业文化的培训、参观学习、外部课堂培训、EMBA培训等等。

学生毕业后的第一份工作以及工作的第一年对于其一生的职业发展都是至关重要的。这个阶段就像从出生到一岁的婴儿，是成长最快的阶段，也是最弱小的阶段。在这个阶段会养成基本的工作习惯（好的或者坏的），确立基本的工作标准（高的或者低的），树立基本的个人职业发展方向，实现学习方式的痛苦转变，实现从学生到职业人的心态转变。龙湖非常重视仕官生第一年的发展，为此我们设计了为期一年的早期发展计划（EARLY DEVELOPMENT PLAN）。

管理培训生是什么?关键点阶段特点主要内容及目的具体培训及发展事件

入职前一个月期待阶段公司内部做好迎新的准备¨每个新人的入职引导人的确定。

¨集团层面的入职培训计划的确定。

¨各种行政事务的安排（办公桌，电脑，住宿等）。

入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了解公司基本情况。¨10－12个工作日的集中课堂培训。

¨集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地区公司及业务单元介绍；企业文化介绍；基础人力资源体系介绍（素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等）

¨通用素质培训中的部分内容如：有效沟通；团队协作；思考及解决问题；等等。讲师来自与公司内部或外部，风格不同。

¨拓展训练。

¨参加公司总结会，感受公司文化氛围。

¨小项目练习（如跑盘）。

¨与上一批仕官生的座谈等。

¨与公司高层经理座谈等。

14－90天内焦躁混乱阶段了解房地产开发全貌或关键环节，或所在职能。¨部分人员参与专题项目任务（为期几周）以发展对于地产开发全貌的了解。¨开始进入各自的职能。

¨个人的上级为其建立短期的职能入职培训及工作计划。

¨了解职能基本工作内容和工作流程。

入职90天大部分人到现在还没找到感觉解决一些前一段时间产生困惑，增加基本技能。¨5个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

¨通用素质培训中的部分内容如：有效会议；时间管理；商务礼仪；有效演讲；公文写作；职业化沟通；等等。

¨与公司高层经理座谈。

¨对仕官生招聘体系及招聘计划的沟通及培训以便在下阶段参与校园招聘。

90－180天挫折、成就感、茫然并存阶段参与到职能的具体工作中¨在所在的职能进行工作，在时间中感悟。

管理培训生是什么?¨参与职能培训。

¨个别人员可能调整职能。

¨部分仕官生参与母校的校园招聘。

¨个别入职顺利的人员会提前转正。

入职180天大部分人开始找到不稳定的感觉自我总结及转正¨4个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

¨集中课堂培训通用素质培训内容：如管理上级；客户服务；等等。

¨自我评估，上级评估，转正答辩。

¨转正后个别薪酬福利项目会增加。

¨个别人员可能会延后转正。

180天－270天验证、摇摆及确认阶段职能工作¨以职能工作为中心。

¨根据工作需要参与一些职能培训。

¨根据需要的外部参观学习。

¨参加公司总结会，回家过年。

¨部分员工会获得新人成长奖。

¨薪酬回顾，大部分人员会有提高。

入职270天绝大部分人找到了感觉开始做发展计划¨个人发展计划及360°反馈的培训。

¨开始做个人发展计划。

¨根据需要，部分人参与一些通用素质能力的培训：如人员管理基本技巧；基本财务知识；等

¨根据需要，参与一些专项培训。

270－360天开始贡献阶段职能工作¨在职能内工作，在贡献中学习。

¨根据工作需要参与一些职能培训。

¨根据需要的外部参观学习。

¨在做个人发展计划的过程中对自己进行全方位的评估。

入职一年进入思想稳定、贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展

¨个人发展计划完成，大部分人确定了短期工作发展方向，部分人确定了长期发展方向。

¨第二次薪酬回顾，部分人员可能提高。

¨部分人参与一些专项培训：如项目管理等。

¨部分人转岗或调整职能。

¨有些人可能会开始外派会调动到异地工作

三、管理培训生是什么？薪酬福利及工作环境Compensation，Benefits and Working Environment

公司为员工设立长远的福利计划。除了政府规定为员工办理的养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之外，还为员工办理了团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。

除此之外员工还享有很多特别的福利项目：优惠购房；生日礼金；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；每年为员工安排健康体检；男员工有陪产假；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期……

具体对于仕官生来说，现金薪酬福利主要由以下部分组成：

年保障收入（即14个月的月固定工资）＋奖金。如果个人购车并市内车私公用的话，至少会享受1600元的车补（指转正后；博士生标准更高）；如果个人不购车的话会有少量交通补贴。每月200元的通讯补贴（转正后会有每月300元）。转正之后，仕官生还会参与公司的效益奖计划，这个效益奖与地区公司的销售额和利润挂钩。另外，针对与仕官生这一群体的特殊情况，公司还会提供一次性的安家补贴。

公司会依法为员工代扣代缴个人所得税以及各种社会保险费用。

【管理培训生是什么？龙湖地产仕官生要求】

龙湖选人非常重视人的“基因”，这是支撑龙湖的成长历史及企业文化的基石。房晟陶将其概述为：“具有企业家精神的职业经理人”与“操心员工”。管理培训生是什么?具体而言，“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。房晟陶强调说：“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”

同时，“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的，这两者还存在说起来像顺口溜一样的微妙辨证关系：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”；也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求；只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。

管理培训生是什么？培养：“1234”龙湖人制造法

在外界看来，龙湖好像是招了一群异类，他们对工作成果非常挑剔，用颠覆寻常的方法挑战最难处理的问题。正是找到这些勇于承担责任、注重工作方向与效率，对结果精益求精的一群人，使得龙湖尝到了重视人才及重视人力资源管理的甜头。然而，如何让这些人快速成长，并心甘情愿留在龙湖，龙湖也是花了不少心思。“1234”龙湖人制造法是对其用人之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。

管理培训生是什么?在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位，这种为高素质人才提供高水平回报的薪酬理念，不仅来自于公司创始人的价值观，更重要的是来源于龙湖的高劳动生产率，即人均开发面积及人均创利水平。对大组织来说，劳动生产率绝不是凭加班就能获得的，它是综合管理水平的体现。在龙湖，员工的工作强度确实非常大，但员工的工作强度更多是单纯工作量与难度的问题，并没有诸如人事斗争或其他任何方面的“内耗”。【主页君小璐告诉你】

龙湖地产的仕官生就是我们平时所说的管理培训生的变相名称，而且龙湖地产在房地产行业中也算是佼佼者，薪水更是据说在前几名，所以对于工科生来说是一个难得机会，另外这个仕官生项目并非只招收工科生，其他专业的也是有机会的哦