花3分钟,学会万科、中海的结构设计成本控制绝招

第一篇：花3分钟,学会万科、中海的结构设计成本控制绝招

花3分钟，学会万科、中海的结构设计成本控制绝招

本文针对省钱的结构设计，整合了标杆企业的研究成果、专家老师的经验总结，期望以外行看得懂的方式，全面、直观、形象地表达出“省钱的结构设计是什么样子”，使成本同行们在结构设计上达到“不懂专业、可以沟通、也会判断”的境界，进而“一眼识别”。1 地基与基础

地下部分的特点是：看不见、算不清、浪费多。我们的管理思路是：从大面着眼，从勘察入手。

1、承压板试验：最大限度地发挥地基土的承载力

主要是勘察单位对地基承载力的取值与实际承载力的符合度。

承载力是地基与基础设计的重要方面，承载力往往有较大潜力挖。而地基变形验算可能对高层更重要，但地基变形验算的经验值很大，验算又不是很靠谱，好多时候算不清。

用承压板试验进行原位试验，从而得到天然地基土的承载力，比勘察报告值更接近于实际情况，能最大限度地发挥地基效率。

有案例表明，某个项目较地勘值提高40%的承载力，即理论上可节约40%的基础成本；甚至有案例进行承压板试验后直接取消桩基、改为天然地基，节省成本、缩短工期。

另外，关注承载力的取值。承载力取值往往是参照不同的规范有不同的结果，关键在于选择有经验的勘察单位！

“承压板试验”是用来检测天然地基基础的承载力、利用承压板进行岩体变形参数原位测试方法的一种，常用于复合地基承载力试验。（具体参见：《建筑地基基础设计规范》(GB50007－2011)）如下图：

一起来看一下龙湖的做法。

首先，将地基承载力取值与实际的符合度，作为考核勘察单位的指标之一。地下室的地质以及水位情况是根据勘察单位提供的地质报告确定的，勘察单位的综合实力是决定地质报告的准确与否的关键。

勘察单位提供持力层地基承载力特征值后，应与相近类似地块的数据进行比较，在保证安全的前提下，与设计院一道同勘察单位沟通，保证提供的地基承载力特征值数据不偏于保守（尽量高）。

如果地基承载力取值与实际偏离度太大，说明勘察单位的技术力量较弱，应淘汰。其次，超高层建筑基础建议做深层平板荷载试验。试验结果数据最符合实际情况，试验所得的地基承载力往往比地勘报告提高50%以上，可大大节省基础成本。

2、试桩可能降低30%的桩基成本

在工程桩设计之前先“试桩”、并静载试验，确定桩基的实际承载力，消除地勘报告值偏于保守而造成的浪费，可减少桩基成本。有标杆公司统计数据表明，试桩比不试桩可能降低30%的桩基成本。

桩基静载试验是用来确定桩基础承载力的现场试验，简称“试桩”。试桩分三种，设计试桩、施工前试桩、施工结束后试桩，这里特指设计试桩，根据单桩竖向静荷载试验确定单桩竖向承载力特征值。试桩应要求试压到极限承载力（土体极限破环而不是桩身破坏），并据此调整布桩图。

金地规定，地基土对桩的支承能力尽量接近桩身结构强度。

中海要求，单桩承载力的确定应以试桩为主，计算为辅。试桩应结合工程桩进行，并结合工程场地特点和上部结构形式，选取具有普遍代表性的工程桩进行试桩，并会同甲方、施工单位及质检站共同确定。

3、基础利用率：防止桩的数量过多，减少浪费、加快进度 如何判断桩（基础）的总量是否合理？

设计院提供桩（基础）的总反力与建筑物总重量的比值，核对并判断其合理性（最好在设计合同中事先要求）。

金地基础利用率要求 80%~90%（基础利用率＝建筑总荷载/基础总承载力），试桩结果较理想时宜取低值。

根据实际工程的统计结果，下列数值可作为估算地基基础、结构构件截面、结构底部总剪力的参考依据，当建筑物高度较高（大于20层）可取上限，较低时可取下限。（摘自李国胜2004年《多高层钢筋混凝土结构设计中疑难问题的处理及算例》P11）

4、基础形式：货比三家，才知道值不值 在温老师所著《十论建筑》中，对一般情况下的基础形式选择进行了综合性的归纳，以下摘要说明。也建议非设计专业的同仁们可以买来看看，定有收获。

（1）烧钱的基础形式：是否真的碰上了？

比较经济的基础形式是“桩+防水板”、或无桩的“筏板基础”。

不经济的基础形式：桩+筏板，这种双保险、甚至三保险的形式（除非特殊地质地区）。

“桩+筏板”比“桩+防水板”增加钢筋40~80kg/地下面积，即160~320元/地下面积，10000平米下面积要增加成本160万元~320万元（钢筋按综合单价4元/kg）。（2）底板的设计

在地下室结构中，底板的砼用量最大，占比50%以上。因而管住底板厚度至关重要。底板一般是防水底板或筏板。

防水板：起防水作用的建筑构件，满足耐久性和构造要求即可，不是结构构件时，不需要太厚，不需要配太多钢筋，一般C20砼250厚，配Ⅲ12@150即可。对于筏板厚度，《高层建筑箱形与筏形基础技术规范》（JGJ6－2011）6.2.2条中规定，最小厚度不应小于500mm。对于筏板的厚度，有不同见解：

①《十论建筑》中给出的的经验数据，板厚可按地上楼层层数进行估算，能满足筏板的局部受弯要求，如不能满足受冲切要求时可按规范采取增设柱墩或其他方法处理。

②《高层建筑结构概念设计》中P249中给出的估算方法是筏板厚度＝地上层数×（50~70mm）,对于桩筏还可以降低。

该著作在“基础设计的潜力”这一节中讲到这样一个事情，值得关注：“在实际工程中测得的筏板钢筋应力一般都在20~30N/mm2之间，只有原钢筋强度设计值的10%，虽然我们目前还不能按实测数据进行结构设计，但我们在现行规范的基础上“从紧”掌握、精确计算还是可以做到的，而如果再无端保守地加大底板厚度、配筋量、桩数，会造成很大的浪费和有损自身专业信誉和职业道德。” 中海的做法是：

1、基础选型应综合考虑，选择经济合理的基础形式。优先考虑采用天然地基独立基础、筏板基础或十字交叉梁条形基础。当天然地基或人工地基的地基承载能力或变形不能满足设计要求，或经过经济比较采用浅基础反而不经济时，再采用桩基础。

2、筏板配筋计算采用 PKPM 系列软件中JCCAD 中有限元软件进行计算,配筋为双层双向并应按最小配筋率配置，不够时附加短钢筋。

3、桩基础地下室，建议采用“桩承台 + 防水板”。纯地下室，建议采用“独立基础 +防水板”。

基础底板，万达认为宜采用下翻柱帽（独立柱基础、筏板基础或桩承台）的无梁板形式，不宜采用梁板结构。计算及配筋按照无梁楼盖设计，柱间不必设置拉梁（或暗梁）。2 地下室结构

地下结构的材料用量相对比较高，主要是这三块：桩基础、底板、顶板，明源地产研究院已有多篇对于地下室的专题研究成果（地下车库这样规划，狂甩你们几条街），在此不再赘述，管理的核心还是“货比三家”，一定要综合比较、择其优者才用之。3 地上部分

地上设计的特点是大家都看得见、设计也相对成熟、设计浪费往往不如地下多，但在成本上却科目繁多、不如地下部分容易聚焦，同时，地上设计的内容往往涉及效果、与产品品质息息相关，因而在设计效果与限额上往往会有分歧，标准不如地下那般容易把握，成本的权重就相对会低，因而容易超。

在管理思路上，建议从投入产出比着眼，具体从平面布局、立面造型、构件效率三个方面进行管理。

1、平面布局

较经济的结构平面是这样的：简单、规则、对称、少偏心，质量、刚度、承载力分布均匀（高规3.4条）。

我们可以这样讲，建筑体型的规则性就是设计的经济性。而体型规则性的评判指标就是“体型系数”。标杆公司的研究表明，当体型系数由0.35变为0.38即增加0.03（增加幅度8.6%）时，建安成本+100元/平，其中结构成本增加约30元/平（如超限，增加成本更多）。而影响体型系数的主要因素，可以包括以下3个方面：

建筑平面布置，宜保证在一个独立结构单元内，宜使结构平面形状简单、规则、对称，并具有良好的整体性。并使结构抗侧力构件传力明确，刚度和承载力分布均匀。体型的规则性可有效保证结构成本的经济性。不应采用严重不规则的平面布置形式。（1）平面凹凸 建筑平面应尽量规则。

不是就成本论成本，从结构安全、建筑美学、施工安全等各方面看，建筑外轮廓应尽量规整，减少外轮廓线上出现的凹凸数量，凹或凸的长度不要太大、宽度不要过小，否则就可能超限（具体数值可以查阅JGJ 3《高层建筑混凝土结构技术规程》3.4条，以下简称“高规”），需要严格控制凹凸比例和进退尺寸。当然，大多数采用四蝶式平面布局的项目，可能是受地形等客观条件限制，没有选择性，就另当别论了。（2）单元拼接

同类型建筑单元进行拼接组合时，夹角（图4）拼接相比平缝（图1），体型系数会上升约10%，对建安成本的影响在100元/平以上。

除开别墅产品为了追求独栋的自我陶醉感，而采取图4的方法，对于普通住宅，是可以通过其他技术手段实现日照等规范要求。

塔楼宜两个单元一组，非楼王单位避免单个单元组成一栋楼，由及以上两个单元组成的楼栋，单元连接处体量应相差不大，并应对齐，尽量避免夹角扭转。（3）轴线对齐

在建筑平面布置时，如果在满足基本目标的基础上进行二次优化调整，在平面上尽量做到结构对位、轴线统一、合并微差轴线，相同时间上的成本收益远大于我们在议标时和施工单位讨价还价。

无休止地挤压乙方的利润空间，不是真本事，通过管理、借助优化实现降成本，才是出路。

2、立面造型

[规范说]较经济的结构立面是这样的：规则、均匀，避免过大的外挑和内收（高规3.5条）。（1）建筑高度

不同的建筑高度，对应不同的设计标准。高度越高，标准越严格，花钱越多。

注意建筑层数、层高的影响，一般高层住宅建筑中，层数宜设计为18 层（60m）、25 层（80m）、32 层（100m）的临界值。

81米与80米可能对产品设计影响不大，但抗震等级每提高一级，内力放大系数、构造措施均提高一级，抗震构造钢筋越多，从而引起成本突变。

万科的分析显示，当建筑高度由60米以内变成60米以上时，钢筋增加3%；当高度由80米以内变成80米以上时，钢筋增加10%；至于超高层，成本指标就又是一个数量级了，建安成本的增加值在15%以上。

住宅层高宜控制在3m 以内，避免设计成3m 以上，造成结构成本增加，万科研究数据表明，层高每+100mm，含钢量+1kg/平，总体建安成本+20元/平。而降低层高的技术手段至少有以下三种：结构优化、管线优化、地面做法优化。中海认为，建筑高度 24m、60m、80m 为阶段性高度临界点。为避免进行结构超限工程抗震设防专项审查，建筑高度不宜超过界限高度。如需要超限时，应该通过超限后的投入产出比来权衡和控制结构超限。（2）高宽比 钢筋砼高层建筑的高宽比不宜超过表3.3.2的规定数值。房屋的高宽比是指房屋的总高度与总宽度（最小宽度）的最大比值，是承载能力和经济合理的宏观控制指标。

万科的分析显示，高层建筑的高宽比超限后，会乱钢筋增加10%~15%，高宽比的影响与平面不规则超限相当，如果是超高层，则各种因素叠加、影响更大。

长宽比限值，一般情况下，高宽比宜控制在 6左右，可获得较为理想的结构刚度，节约建造成本。平面长宽比、凹凸不规则应满足规范相关要求，避免平面不规则，避免结构超限审查，从而增加建造成本。（3）单元组合

各单元之间在拼接和组合时，各单元的高度应尽量相同，避免高低配。

高低配，应尽量避免，不是禁止。如果通过高低配，能对营造一个屋顶花园，产出销售溢价，投入产出比划算，自然是尽量高低配。

由两个及以上单元组成的楼栋，单元高度宜相近，避免高低配。（4）外挑和内收

除顶层外，上部楼层局部水平内收尺寸不得超过相邻下一层的25%，上部楼层水平外挑尺寸不宜大于该楼层水平尺寸的10%并不宜大于4m。

超过了怎么办？两个字：加钱、加时间。

中海要求，结构竖向构件应连续贯通布置，高层建筑的竖向体型宜规则、均匀，避免有过大的外挑和内收。结构的侧向刚度宜下大上小，逐渐均匀变化，不应采用竖向布置严重不规则的结构。

3、主要构件的利用率

合理的结构设计也有基本的比例关系，如强柱弱梁、金角银边，凡是违反铁律的结构设计肯定存在有的构件浪费、费材但不出力，不能对结构安全发挥作用、反而增加荷和负担，自然不经济。以多见的剪力墙结构为例。

在高层建筑中，剪力墙结构是普遍采用的形式，而其中剪力墙构件的钢筋用量、砼用量都占到地上结构的50%左右、甚至以上。（有关剪力墙结构的设计优化内容请点击以下链接）。控制住剪力墙的材料用量、尽可能提高墙的利用率，是保证结构设计经济性的关键。

而初判指标也比较简单，借鉴中海限额设计中对“布墙率”的研究成果，我们可以自行测算和判断。

中海地产2012年地上结构限额设计指标－上海市

总 结

地下部分的特点是“看不见、算不清、浪费多”。在管理思路上，我们建议从大面着眼，从勘察入手。而地上部分的特点是“看得见、但不聚焦，算得清、但要品质，浪费小、但容易超”。在管理思路上，我们建议从投入产出比着眼，从建筑设计入手。

第二篇：万科成本控制实施细则范例

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万科成本控制实施细则范例

目的

1.1.为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。2.适用范围

2.1.适用于公司开发建设的所有项目。3.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。4.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价（目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法：

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同 价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标 合同价。4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确地产江湖www.xiexiebang.com——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

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认其技术可行性和合理性；成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。

设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万 元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及 成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。4.3.5.现场签证费用的控制

4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门，工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时，应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中，并明确奖惩办法。

4.3.5.3.现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。

• 4.3.5.4.现场签证分“正常类”、“特急类”签证：

“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。

“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。

4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5.工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用 增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。4.6.成本控制的奖罚

4.6.1.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的成本控制情况，对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励，对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚，从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的设计变更费用统计，设计变更总费用低于目标设计变更费用时，予以设计院节约额的5%的奖励，设计变更总费用高于目标设计变更费用时，则予以设计院超出金额的5%的罚款，罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的现场签证费用统计，对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时，予以监理公司节约额的5%的奖励；当现场签证费用高于目标现场签证总费用时，予以监理公司超出金额的2%的罚款。注：上述比例均为参考数值。

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第三篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式

第一部分：中海地产成本管理机制

中海地产项目发展成本管理制度试行

这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。中海地产成本总体思路

以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求

1、调整组织架构

（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：

a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目

（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：

（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：

（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标

（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项

目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：

a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作

d总部对工程合同的增补实行审批管理。

e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。

g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控 监控方法：

（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门

应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：

总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

第二部分：万科地产

万科项目成本管理

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本

万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立

分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖成本管理机制

龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围

建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门

成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级

成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责

（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段

（2）项目启动阶段

（3）方案设计阶段

（3）初步设计阶段

（4）工程实施阶段

（5）竣工阶段

附注：

龙湖地产成本月报

龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标

需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成

成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。

而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。

再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述

第四篇：中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求

1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。（3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控监控方法：（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科一线公司成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段

附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

第五篇：万科工程成本控制文件(二)

第一篇目标成本管理体系

第一条 目的

1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段； 1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；

第二条 适用范围

1.1 适用公司开发所有项目；

第三条 内容组成

第一章 目标成本管理层的职责划分 第二章 目标成本的形成步骤 第三章 目标成本确定审批流程 第四章 目标成本的执行 第五章 目标成本科目分类

第一章 目标成本管理层的职责划分

第一条 管理层的组成

1.1 目标成本确定的发布中心：公司总经理层 1.2 目标成本编制的中心：成本管理部、财务部

1.3 目标成本执行的指导与监控中心： 公司成本管理委员会 1.4 目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等

第二条 管理层的主要职责

2.1 目标成本确定的发布中心职责： 2.1.1 审批并签发公司目标成本； 2.1.2 修订目标成本； 2.2 目标成本编制中心的职责： 2.2.1 成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；

2.2.2 财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费； 2.2.3 成本管理部组织目标成本的汇报工作； 2.3 目标成本执行的指导与监控中心的职责： 2.3.1 成本管理委员会负责审核目标成本；

2.3.2 成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；

2.3.3 建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度； 2.4 目标成本发生中心的职责：

2.4.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；

2.4.2 配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；

2.4.3 根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；

2.4.4 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）

第二章 目标成本的形成步骤

第一条 项目定位阶段-----估算成本 1.1 编制依据

1.1.1 地块的综合情况资料；

1.1.2 项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案； 1.1.3 公司的利润要求； 1.2 编制流程

1.2.1 项目发展部提供地块的综合情况；； 1.2.2 设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准； 1.2.3 成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿； 1.2.4 配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整成本估算； 1.2.5 公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；

第二条 方案实施阶段-----测算成本 2.1 编制依据

2.1.1 立项阶段的项目估算成本；

2.1.2 设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图； 2.2 编制流程

2.2.1 设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标；

2.2.2 设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；

2.2.3 成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；

2.2.4 配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；

第三条 施工图阶段-----目标成本 3.1 编制依据

3.1.1 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.1.2 初步（扩初）设计确定的测算成本； 3.1.3 设计部提供的施工图及图纸会审纪要； 3.1.4 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.2 编制流程

3.2.1 设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；

3.2.2 成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；

3.2.3 工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本； 3.2.4 设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价； 3.2.5 财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；

3.2.6 成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报； 3.2.7 汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批； 3.2.8 目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后十五天完成；

第四条 附件

《新项目材料设备一览表---施工图阶段》

第三章 目标成本的确定及审批

第一条 目标成本的审批 1.1 审批流程

1.2 成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；

1.3 成本管理委员会的相关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标成本的编制，并对结果进行会签；

1.4 成本管理委员会核定目标成本后送公司总经理审批；

1.5 经公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门；

第二条 目标成本的修订

2.1 审批后的目标成本明细表将下发至项目发展部、设计部、工程管理部、成本管理部； 2.2 在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以邮件或书面形式报公司进行审批； 2.3 经公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批； 2.4 经公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门；

第三条 附件

《目标成本确定审批表》 《目标成本变更审批表》

第四章 目标成本的执行

第一条 目标成本的执行原则 1.1 限价设计原则：

1.1.1 设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；

1.1.2 设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；

1.1.3 设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入； 1.1.4 限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段； 1.2 限价采购原则：

1.2.1 限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；

1.2.2 工程管理、成本部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作； 1.3 先算后干原则：

1.3.1 原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算； 1.4 审批原则：

1.4.1 各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；

1.4.2 若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；

第二条 目标成本的动态报告

2.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出一份《项目动态成本信息报告》；

2.2 《项目动态成本信息报告》内容：

2.2.1 各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因； 2.2.2 成本控制管理的专项分析； 2.2.3 成本控制的问题及建议；

2.3 成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及各相关部门经理；

2.4 收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；

第三条 目标成本的总结评估

3.1 工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因； 3.2 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据：

第五章 目标成本科目分类

根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目一般包括下列六项：

一、土地获得价款：

指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：

1、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价；

2、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等；

3、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；

4、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；

二、开发前期准备费

指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：

1、勘测丈量费：包括初勘、详勘等。主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等；

2、规划设计费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费；施工图设计费、修改设计费；可行性研究费、制图、晒图、赶图费等；建筑研究用房费，包括材料及施工费；

3、报建费：包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等；

4、“三通一平”费：

1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用；

2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用；

3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用； 4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用；

5、临时设施费：

1)临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用； 2)临时办公室：租金、建造及装饰费用；

3)临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费； 4)临时围板：包括设计、建造、装饰费用；

三、主体建筑安装工程费

指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括：

1、基础造价：包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基检测及检测费、降水；

2、主体土建：包括土建结构、装饰等项目；

3、主体安装：包括安装室内水、电、煤等项目；

4、主体装饰性材料：包括门窗、栏杆、涂料、面砖等装饰性材料；

5、主体设备：包括甲供的各类户内箱体、空调、热水炉等设备；

6、其他：包括土方、各项施工配合费等；

四、社区管网工程费 指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要包括：

1、室外排水系统费：主要包括雨污水系统、雨污水泵站等；

2、室外给水系统：主要包括室外给水排管、室外消防给水、水泵房建安及设备等；

3、室外燃气系统费：主要包括燃气管道系统、调压站；

4、供电系统费：主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站；

5、通讯系统费：主要包括通讯配套管线及设备费；

6、有线电视系统费：主要包括有线电视系统的管线及设备费；

7、纯净水系统费：主要包括纯净水系统的管线及设备费；

8、室外智能化系统费：主要包括安保宽带系统的管线及设备费用；

五、园林环境工程费

1、绿化建设费：主要包括区内、区外绿化支出；

2、建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等；

3、道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；

4、围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门；

5、室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；

6、室外背景音乐：包括管线及设备；

7、室外零星设施：各种指示牌、标识牌、示意图等；

六、配套设施费

指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；

七、开发间接费

1、工程管理费：主要包括区内、区外绿化支出； 1）工程监理费：支付给聘请的项目或工程监理单位的费用

2）预结算编审费：为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用

3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费。

4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖 5）质检费：竣工验收过程中的有关质检费。

2、营销推广费：

1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告

3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费：

10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用

11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费：

13）展销费：展位费、布置费、制作费等 14）其他

3、资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额；

4、物业管理完善费：包括按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金；