万科项目开发环节的成本控制

第一篇：万科项目开发环节的成本控制

项目开发环节的成本控制

第一节 立项环节的成本控制

4.1.1 新项目立项时必须提交《立项价示》和详细的《可行性研究报告》，并经立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

 成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响；

资金计划；

 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

投资风险田信及相应的对策； 项目综合评价意见。

4.1.2 《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交。4.1.3 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。4.1.4 招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要充分考虑地价款的支平才方式及相应的资金成本；

4.1.5 招标、拍卖合同或合你开发合同应经律师审核后正式签署。第二节 规划设计环节的成本控制

4.2.1 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成；需委托设计院进行的规划设计工作，应采取地标方式，择优确定。

4.2.2 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

4.2.3 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4.2.4 设计、工程、成本管理人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

第三节 施工招标环节的成本控制

4.3.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定．

4.3.2 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

4.3.3 应组织开发、工程、成本管理、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考读，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4.3.4 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较 2 低的单位。

4.3.5 工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

4.3.6 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

4.3.7 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

4.3.8 施工合同谈判人员至少应包括工程、成本管理两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应消晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

4.3.9 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等．

4.3.10 出包工程应严禁擅自转包．

第四节 施工过程的成本控制

（一）现场签证

4.4.1 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

4.4.2 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由我方主管工程师和成本管理人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中我方成本管理人员必须对工程量、单价、用工程量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，按照集团公司制定的相应管理办法执行。

4.4.3 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4.4.4 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干 3 费或不可预见费的工程项目。在施工过程中不得办理任何签证。4.4.5 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限按照集团公司制定的相应管理办法执行。

（二）工程质量与监理

4.4.6 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

4.4.7工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

4.4.8 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收．必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

（三）工程进度款

4.4.9 原则上不向施工单位支付备料款．确需支付者 应不超过工程造价的15％．并在工程进度款支付到工程造价50％时开始抵扣预付备料款。

4.4.10 工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表．

◆ 工程、预算部门会同监理人员 对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料：

◆ 预算部门整理复核工程价值量

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

4.4.11 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利．

4.4.12 工程进度款支付达到工程造价70％时 原则上应停止付款，预留至少25％工程尾款和5％保修款以便掌握最终结算主动权。

第五节 工程材料及设备管理

4.5.1 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备消单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

1）、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

2）、实行甲供或甲定已供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

3）、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象．

4）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式．在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照以下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商：

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商：

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

4.5.2 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款．

4.5.3 《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时成质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任．

4.5.4 必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为．

4.5.5 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型．在成本管理人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施．同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

4.5.6 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过．成本管理部同意 领导批准．

4.5.7 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部的验收检验证明以及结算清单．经成本管理部、财务部审核无误后，方能办理结算．

第六节 竣工交付环节的成本控制

4.6.1 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交．

4.6.2 开发、工程、成本、营销和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。“移交证明书” 应由施工单位、6 监理单位和物业公司同时签署．

4.6.3 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施．均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4.6.4 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。

4.6.5 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

4.6.6 我方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用 应在工程承包合同中明确由乙方承担．

第七节 工程结算管理

4.7.1 工程竣工结算应具备以下基本条件；

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定：

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

◆ 工程遗留问题已处理完毕：

◆ 施工单位结算书按竣工图编制，所附资料齐全。

4.7.2 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考．

4.7.3 “点工” 必须按照定额价计取、结算．

4.7.4 成本管理部应详细核对工程量．审定价格、取费标准．计算工程总造价．做到资料完整．有根有据，数据准确，也可聘请建行 7 或国家有关部门进行复审．

4.7.5 编制的预、结算书，应当有工资、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲 供材料款项．

4.7.6 成本管理部应对主体工程成本进行跟踪分析管理．进行“三算” 对比 找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见． 4.7.7 在成本管理部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书．

第八节 其他环节的成本控制

4.8.1 正式发售前，应组织营销、设计、工程和成本管理人员拟订详细的《销售承诺事项清单》．逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核．对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内．《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报集团公司总经理办公会审查通过。

4.8.2 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时．应事先编制预算并报集团公司总经理办公会批准后方可实施。

4.8.3 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏：应减少现房积压时间，减少利息费用等成本．

第二篇：万科成本控制实施细则范例

地产江湖www.xiexiebang.com——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

万科成本控制实施细则范例

目的

1.1.为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。2.适用范围

2.1.适用于公司开发建设的所有项目。3.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。4.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价（目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法：

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同 价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标 合同价。4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确地产江湖www.xiexiebang.com——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

地产江湖www.xiexiebang.com——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

认其技术可行性和合理性；成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。

设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万 元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及 成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。4.3.5.现场签证费用的控制

4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门，工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时，应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中，并明确奖惩办法。

4.3.5.3.现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。

• 4.3.5.4.现场签证分“正常类”、“特急类”签证：

“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。

“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。

4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5.工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用 增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。4.6.成本控制的奖罚

4.6.1.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的成本控制情况，对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励，对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚，从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的设计变更费用统计，设计变更总费用低于目标设计变更费用时，予以设计院节约额的5%的奖励，设计变更总费用高于目标设计变更费用时，则予以设计院超出金额的5%的罚款，罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的现场签证费用统计，对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时，予以监理公司节约额的5%的奖励；当现场签证费用高于目标现场签证总费用时，予以监理公司超出金额的2%的罚款。注：上述比例均为参考数值。

地产江湖www.xiexiebang.com——数十万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流！

第三篇：房地产开发环节的成本控制

项目管理师PMS系统

**房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制

1、各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

◆ 成本费用估算和控制目标及措施；

◆ 投资及效益测算、利润体现安排；

◆ 税务环境及其影响；

◆ 资金计划；

◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

◆ 投资风险评估及相应的对策；

◆ 项目综合评价意见。

2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。

3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。

4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

项目管理师PMS系统

5、招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：

◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

（三）施工招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

项目管理师PMS系统

3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5、凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

10、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证

1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。

项目管理师PMS系统

3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

项目管理师PMS系统

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

◆ 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

◆ 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

◆ 预算部门整理复核工程价值量；

◆ 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

项目管理师PMS系统

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

◆ 能够实行赊销或定金较低的供货商；

◆ 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

◆ 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

◆ 售后服务和信誉良好的供货商。

6、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

7、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

8、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

10、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

项目管理师PMS系统

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

（七）工程结算管理

工程竣工结算应具备以下基本条件：

◆ 符合合同（协议）有关结算条款的规定；

◆ 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

◆ 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

项目管理师PMS系统

◆ 工程遗留问题已处理完毕；

◆ 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

3、“点工”必须按照定额价计取、结算。

4、审算部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并

项目管理师PMS系统

报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

1.目的

1.1.为进一步明确公司各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任，从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的，确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

2.适用范围

2.1.适用于公司开发建设的所有项目。

3.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用，并及时对目标成本的完成情况提出预警。

4.程序

4.1.确定目标合同价，目标设计变更费用、目标现场签证费用。

项目管理师PMS系统

4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据管理公司批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价（目标合同价=目标成本—目标设计变更费用—目标现场签证费用），并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认，确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。

4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中，并明确提出实现下列目标的奖惩办法：

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后，成本控制部在规定时间内完成施工图预算，如施工图预算未超出目标合同价，则按施工图实施；如施工图预算超出目标合同价，则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题，由设计院修改；如属设计标准太高，则由规划设计部调整标准，使施工图预算低于目标合同价。4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后，由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。

4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。

4.3.4.设计变更费用的控制

4.3.4.1.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门，规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

4.3.4.2.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

4.3.4.3.因设计质量引起变更时，设计院应在施工前十天提出设计变更，规划部一天内确认其技术可行性和合理性；成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。

设计变更引起的造价增加：2万元以下需经设计总监批准；2—5万元以下需经总经理批

项目管理师PMS系统

准；5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.4.因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准；2—5万元需经总经理批准；5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的，工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

4.3.4.5.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。

4.3.5.现场签证费用的控制

4.3.5.1.工程部是现场签证费用控制的责任部门，工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

4.3.5.2.工程部在与监理公司签订合同时，应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中，并明确奖惩办法。

4.3.5.3.现场签证审批权限：2万元以下的需经工程总监批准；2—5万元的需报总经理批准；5万元以上的需报公司成本委员会批准。

4.3.5.4.现场签证分“正常类”、“特急类”签证：

“正常类”签证的办理应遵循先估价后施工的原则，凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的，都视为正常类签证，必须先定价（估价）后实施；正常签证的办理需在十天内完成。

“特急类”签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈，但必须在开工后十天内办妥全部手续。

4.3.5.5.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5.工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。

4.6.成本控制的奖罚

项目管理师PMS系统

4.6.1.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的成本控制情况，对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5 %提成予以奖励，对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚，从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的设计变更费用统计，设计变更总费用低于目标设计变更费用时，予以设计院节约额的5%的奖励，设计变更总费用高于目标设计变更费用时，则予以设计院超出金额的5%的罚款，罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后，公司根据整个工程的现场签证费用统计，对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时，予以监理公司节约额的5%的奖励；当现场签证费用高于目标现场签证总费用时，予以监理公司超出金额的2%的罚款。注：上述比例均为参考数值。

第四篇：在结构设计环节中控制开发成本论文

摘 要:简要叙述了如何在结构设计环节中控制开发成本,包括在方案阶段以及初步设计和施工图设计阶段应采取的措

施,分析了在设计环节中成本控制可以依托的途径,以期有效解决建设项目总造价偏高的危险。

关键词:结构设计,成本控制,沟通

中图分类号:TU723.3文献标识码:A

0 引言建设项目的设计与计划阶段是决定建筑产品价值形成的关键阶段,它对建设项目的建设工期、工程造价、工程质量以及建成后能否

产生较好的经济效益和使用效益起到决定性的作用。从国内外工程实践及造价资料分析表明,在初步设计阶段,影响项目投资的可能性为75%

~95%;在技术设计阶段,影响项目投资的可能性为35%~75%;在施工图设计阶段,影响项目投资的可能性为5%~35%。

因此,重视设计阶段的造价管理,可以有效解决建设项目总造价偏高的危险[4]。

随着房地产企业跨区域、集团化开发的增多以及楼市成本管理的日趋重视,房地产企业越来越重视设计阶段的成本控制。笔者通过某项目的全程参与管理,就结构设计而言谈几点体会。在方案阶段应对有关经济技术指标与成本投资进行测算、权衡针对楼面地价在总房价中不占主导地位的区域,追求容积率(建筑面积)最

大化已并非赢取最大利润的唯一办法。有些情况下尽管销售面积增加了,一些相关的配套要求也随之提高,比如车位数,在向地下争取空间的同时

建筑成本也在不成比例的增加。另外建筑高度的增加有时也会提高消防要求或提高结构自身的要求,从而加大了设备的投入或结构含钢量。因此

在投入产出比低下的情况下,不如牺牲一些面积来提高产品的品质。加强初步设计和施工图设计阶段与设计的沟通目前设计的安全性已有强制监督,然而经济性、合理性并无统一的标准。在这个阶段与设

计沟通好、衔接好可节约大量的成本,在工程实践中可从以下几个方面进行控制。

2.1 恒载、活荷载的取值

恒载在目前工程中可调整的取值是墙体自重。目前浙江区域内设计的隔墙以灰砂空心砖和加气混凝土砌块为主,但在钢筋混凝土结构中由于

其自重大直接导致了梁、柱、基础的投入加大；

另外它在空间利用上也不如其他轻质墙体有优势。所以只要我们控制好施工质量,应建议多用其他轻质墙体,从结构计算的源头控制成本。

另如屋顶花园或地下室覆土厚度等都应根据工程惯例给设计提供准确的参数,避免储而不用。比如,在一些综合性大楼的活荷载选用上,应尽可能

把已明确功能的部位告知设计,避免取值有偏差。

2.2 基础形式的比选

同一种地质条件下可设计出不同的基础形式,其造价各不相同,而地下工程是目前造价中可变因素最多的,所以选择经济、合理的基础形式至

关重要[1]。房产企业可以要求设计单位提供不同的基础形式进行安全性、经济性的比较;并对选用不同的基础形式后整个结构的综合造价进行

比较,因为有时尽管桩的造价是低的,但相应的底板、承台及整个上部结构加强可能会带来更多的费用;此外还需结合工期等因素一并进行评估比

选。浙江已有设计单位在不增加设计费用的前提下为甲方提供这种不同基础形式比选的服务。

2.3 应充分发挥试桩的作用

在确定好基础形式后,准确确定桩的承载力同样重要[2]。目前浙江地区习惯于在工程桩中“试桩”,这其实已失去了试桩的意义,无非是再

验证一下设计的估算及检查施工质量而已。真正的试桩应该起到为工程设计提供准确的桩基承载力及摸索施工技术参数的作用。

在目前地质勘察报告普遍比较保守的情况下,如何节约桩基的成本,应该发挥试桩的作用(考证其究竟有多大的承载力,可避免把大量的安全

储备放在地下,减少桩数节约造价,也可避免在工程桩中“试桩”出现承载力不足的尴尬),在大规模的小区开发中试桩更是有其经济价值。从设

计周期看,试桩需要的时间还是具备的,而且新型的测桩手段(如自平衡等)也大大节约了测桩的成本和时间。从工程应用上看,只要布置合理,试

桩最后也能作工程桩用。而试桩本身产生的零星费用与桩基优化节约的成本比是很值得的。

2.4 合理控制可靠度

在结构设计中,从材料的力学指标、荷载取值、计算模式、截面设计、配筋等各个环节上都留了富裕量[3],所以在普通的住宅设计中只要考

虑合理的可靠度即可。目前有了施工图审查这一环节使得房产企业有机会接触到设计单位的原始计算数据,从而可以通过计算书复核其结构设计

过程中的经济性。比如荷载及相关计算参数的选取是否符合实际,计算前后钢筋等级、混凝土等级及配筋量是否一致,有没有采取重复计算的多

重保险等。

2.5 掌握工程中构造措施的度

因为很多构造措施并无计算依据可查,只有经验或规范中的参考取值。在这种可上可下的措施中,房产企业应牢牢向设计人员灌输成本控制的原则:够了就好。比如一些分布筋、暗梁、暗柱的构造配筋,裂缝控制构造筋,构造柱设置等。还比如像一些外加剂,其试验效果可能是很好,但

设计人员在选用它们时并不会因为它有利的一面而去削弱其他的措施,只是更加保险而已,在这种情况下只要能做通设计的工作就尽量不用。

2.6 慎用新材料、新工艺

设计单位经常会选用一些新材料、新工艺,而新材料、新工艺往往又掌握在少数人手中,短时间很难对其性价比作出评估,所以在大规模开发

中,房产企业和设计单位要慎用。在建筑结构设计中项目成本控制途径3.1 房产企业的自有力量房产企业可依托已有的工程经验、工程实例作参考比较,提供一些行之有

效的方法、建议。另外也可以依托大量的预决算数据,统计出一些同区域下类似结构的经济技术指标,比如含钢量、单方造价等,作为对设计质量的约束控制,制订奖惩协议,也促使设计单位完善其成本控制的措施。

3.2 施工图审查单位及专家顾问如果能衔接好,房产企业在花了同样的审查费用的情况下,既可请专家审核其结构的安全性是否符合规范,又可请其对经济性进行顾问。有时他们一个意见或建议省下的费用可能就远远不止付出的费用。结语

对于设计这个特殊的行业有时发现问题容易,但要修正起来就比较繁琐,为此房产企业要配备相对固定的资深专业人员,本着以相互探讨、交

流、互相受益为出发点,全过程跟踪设计,与设计人员沟通好,及时发现问题并加以修正落实。随着设计公司市场意识、服务意识的加强,这种沟

通会越来越畅通,这同时也将促使工程管理更具专业水准。

参考文献:

[1] 林惕彬.论结构设计中的工程造价控制[J].建材技术与应用, 2004(4): 47-48.[2] 张红友.优化结构设计 减少建设投资成本[J].陕西建筑,2008(11): 30-31.[3] 蒋根谋,熊 燕.基于建筑结构设计的工程造价控制[J].长春工业大学学报, 2008(4): 468-472.[4] 周和生,尹贻林.建设项目全过程造价管理[M].天津:天津大学出版社, 2008.[5] 吴志坤,郑际汪.浅谈设计阶段造价控制及其风险控制研究[J].山西建筑, 2010, 36(3): 267-268.

第五篇：万科工程成本控制文件(二)

第一篇目标成本管理体系

第一条 目的

1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段； 1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理；

第二条 适用范围

1.1 适用公司开发所有项目；

第三条 内容组成

第一章 目标成本管理层的职责划分 第二章 目标成本的形成步骤 第三章 目标成本确定审批流程 第四章 目标成本的执行 第五章 目标成本科目分类

第一章 目标成本管理层的职责划分

第一条 管理层的组成

1.1 目标成本确定的发布中心：公司总经理层 1.2 目标成本编制的中心：成本管理部、财务部

1.3 目标成本执行的指导与监控中心： 公司成本管理委员会 1.4 目标成本的发生中心：工程管理部、设计部、市场营销部等

第二条 管理层的主要职责

2.1 目标成本确定的发布中心职责： 2.1.1 审批并签发公司目标成本； 2.1.2 修订目标成本； 2.2 目标成本编制中心的职责： 2.2.1 成本管理部负责目标工程成本的编制，包括开发前期的勘察、设计、三通一平，主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；

2.2.2 财务部负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发前期的报批报建，开发间接费中的项目部工程管理费、资本化利息、销售、物业完善费； 2.2.3 成本管理部组织目标成本的汇报工作； 2.3 目标成本执行的指导与监控中心的职责： 2.3.1 成本管理委员会负责审核目标成本；

2.3.2 成本管理部定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；

2.3.3 建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度； 2.4 目标成本发生中心的职责：

2.4.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；

2.4.2 配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责；

2.4.3 根据目标成本的各项经济指标开展限价设计、施工、采购等业务工作；

2.4.4 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）

第二章 目标成本的形成步骤

第一条 项目定位阶段-----估算成本 1.1 编制依据

1.1.1 地块的综合情况资料；

1.1.2 项目总体定位和初步的规划设计、建筑设计、装修设计、环境设计、配套设计的方案； 1.1.3 公司的利润要求； 1.2 编制流程

1.2.1 项目发展部提供地块的综合情况；； 1.2.2 设计部提供地块的总体规划设计的各项经济指标及住宅单体的各项基本建造标准； 1.2.3 成本管理部收到项目发展部、设计部提供的资料后三天内完成项目工程估算成本初稿； 1.2.4 配合财务部完成整个项目的成本估算工作，并根据公司利润及预期售价调整成本估算； 1.2.5 公司领导审核并确定估算成本，指导项目的初步设计；

第二条 方案实施阶段-----测算成本 2.1 编制依据

2.1.1 立项阶段的项目估算成本；

2.1.2 设计部提供的初步（扩初）建筑、景观设计图； 2.2 编制流程

2.2.1 设计部提供整套初步（扩初）设计图、各项面积等指标；

2.2.2 设计部、工程部、成本管理部通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表---扩初阶段》报公司领导审批；

2.2.3 成本管理部收到设计部提供的完整的成本测算资料后，七个工作日内组织完成初步（扩初）设计阶段的工程测算成本初稿；

2.2.4 配合财务部完成整个项目的测算成本工作，并与立项阶段的估算成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；

第三条 施工图阶段-----目标成本 3.1 编制依据

3.1.1 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.1.2 初步（扩初）设计确定的测算成本； 3.1.3 设计部提供的施工图及图纸会审纪要； 3.1.4 主体工程的施工合同及施工组织设计； 3.2 编制流程

3.2.1 设计部出施工图，成本管理部组织施工图预算的编制，根据施工图预算价确定主体建安的目标成本；

3.2.2 成本管理部根据设计部和工程部填写的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈工程部、设计部；

3.2.3 工程管理部根据项目规划及政府部门的各项配套收费，与成本管理部共同讨论确定项目公共管网配套成本； 3.2.4 设计部、成本管理部共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价； 3.2.5 财务部完成除工程成本外项目的目标成本的编制；

3.2.6 成本管理部汇总目标成本初稿，组织向公司成本管理委员会汇报； 3.2.7 汇总各部门的意见，完成对项目目标成本的修改，送公司审批； 3.2.8 目标成本的编制一般在收到正式的主体施工图后十五天完成；

第四条 附件

《新项目材料设备一览表---施工图阶段》

第三章 目标成本的确定及审批

第一条 目标成本的审批 1.1 审批流程

1.2 成本管理部负责《目标成本确定审批表》的审批过程；

1.3 成本管理委员会的相关部门成本管理部、设计部、工程管理部负责完成目标成本的编制，并对结果进行会签；

1.4 成本管理委员会核定目标成本后送公司总经理审批；

1.5 经公司总经理审批通过的目标成本将由成本管理部下发至各项目部门；

第二条 目标成本的修订

2.1 审批后的目标成本明细表将下发至项目发展部、设计部、工程管理部、成本管理部； 2.2 在执行过程中若对原目标成本进行修改，提出部门必须以邮件或书面形式报公司进行审批； 2.3 经公司同意后，成本管理部进行修改的费用测算，并填报《目标成本变更审批表》，报公司审批； 2.4 经公司总经理审批通过的目标成本变更将由成本管理部下发至各项目部门；

第三条 附件

《目标成本确定审批表》 《目标成本变更审批表》

第四章 目标成本的执行

第一条 目标成本的执行原则 1.1 限价设计原则：

1.1.1 设计部根据公司确定的目标成本指标进行委托设计任务；

1.1.2 设计部及时将各阶段的方案设计提供成本管理部，成本管理部在3到5天内完成设计方案的概算，并与目标成本进行对比，提出相关建议；

1.1.3 设计方案在效果、造价均满足要求下，将进行细化、深入； 1.1.4 限价设计主要用于装饰工程、景观园林工程等的方案设计阶段； 1.2 限价采购原则：

1.2.1 限价采购主要用于装饰性材料的确定及采购；

1.2.2 工程管理、成本部根据公司审批确定的《新项目材料设备一览表---施工图阶段》的要求寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作； 1.3 先算后干原则：

1.3.1 原则上工程必须先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算； 1.4 审批原则：

1.4.1 各项设计、施工等业务工作的开展必须以公司的目标成本为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；

1.4.2 若由于特殊原因，选定项目将超过目标成本则必须填报《超目标成本审批表》，报公司领导审批后实施；

第二条 目标成本的动态报告

2.1 在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部定期出一份《项目动态成本信息报告》；

2.2 《项目动态成本信息报告》内容：

2.2.1 各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因； 2.2.2 成本控制管理的专项分析； 2.2.3 成本控制的问题及建议；

2.3 成本管理部《项目动态成本信息报告》后报送公司总经理层及各相关部门经理；

2.4 收到《项目动态成本信息报告》，总经理组织召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；

第三条 目标成本的总结评估

3.1 工程项目竣工后，完成项目的结算成本，比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因； 3.2 工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据：

第五章 目标成本科目分类

根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目一般包括下列六项：

一、土地获得价款：

指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：

1、政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价；

2、合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等；

3、红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；

4、拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；

二、开发前期准备费

指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：

1、勘测丈量费：包括初勘、详勘等。主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等；

2、规划设计费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费；施工图设计费、修改设计费；可行性研究费、制图、晒图、赶图费等；建筑研究用房费，包括材料及施工费；

3、报建费：包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等；

4、“三通一平”费：

1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用；

2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用；

3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用； 4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用；

5、临时设施费：

1)临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用； 2)临时办公室：租金、建造及装饰费用；

3)临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费； 4)临时围板：包括设计、建造、装饰费用；

三、主体建筑安装工程费

指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括：

1、基础造价：包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基检测及检测费、降水；

2、主体土建：包括土建结构、装饰等项目；

3、主体安装：包括安装室内水、电、煤等项目；

4、主体装饰性材料：包括门窗、栏杆、涂料、面砖等装饰性材料；

5、主体设备：包括甲供的各类户内箱体、空调、热水炉等设备；

6、其他：包括土方、各项施工配合费等；

四、社区管网工程费 指项目红线内的各项水电煤等公共管网的配套项目。主要包括：

1、室外排水系统费：主要包括雨污水系统、雨污水泵站等；

2、室外给水系统：主要包括室外给水排管、室外消防给水、水泵房建安及设备等；

3、室外燃气系统费：主要包括燃气管道系统、调压站；

4、供电系统费：主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站；

5、通讯系统费：主要包括通讯配套管线及设备费；

6、有线电视系统费：主要包括有线电视系统的管线及设备费；

7、纯净水系统费：主要包括纯净水系统的管线及设备费；

8、室外智能化系统费：主要包括安保宽带系统的管线及设备费用；

五、园林环境工程费

1、绿化建设费：主要包括区内、区外绿化支出；

2、建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等；

3、道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；

4、围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门；

5、室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯；

6、室外背景音乐：包括管线及设备；

7、室外零星设施：各种指示牌、标识牌、示意图等；

六、配套设施费

指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出；如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出；

七、开发间接费

1、工程管理费：主要包括区内、区外绿化支出； 1）工程监理费：支付给聘请的项目或工程监理单位的费用

2）预结算编审费：为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用

3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费。

4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖 5）质检费：竣工验收过程中的有关质检费。

2、营销推广费：

1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏 2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告

3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费：

10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用

11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。12）销售模型费：

13）展销费：展位费、布置费、制作费等 14）其他

3、资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额；

4、物业管理完善费：包括按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金；