万科眼中的“中海项目管理”

第一篇：万科眼中的“中海项目管理”

万科眼中的“中海项目管理”

内容提要【汇报人为万科通过海盗计划从中海挖过来的高管】中海和万科都是国内一流房地产开发企业，近几年全国综合排名一直在第一、第二之间轮换。在长春，中海的综合排名更是连续四年居于长春地产行业的首位。两家公司都具备成熟的管理方法、先进的管理理念及完善的管理平台，也都是致力于住宅产品的开发，但是由于各自企业的背景不同，企业文化的不同，企业发展历史不同、企业宗旨不同、造成了管理手段上的一些差异，管理侧重点有所不同，形成了不同风格的产品。本人服务长春中海五年时间，体会到项目管理上一些可以借鉴的方法和理念，今天与大家一起分享一下。中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理·中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。中海集团质量管理建议优化管理流程。改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。项目管理思路与方法公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查。推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。建立责任追溯机制。建立问责机制。启动工程管理人员资格认证工作。项目部对提升质量的管理思路工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。项目科学的管控手段。在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学，容易发生以下两方面问题：

1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。

2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。安全文明施工也是精品工程实现的一部分。施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。结合《项目发展进度计划》，项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计划》、《分判及甲供材进场计划》。定期组织召开项目发展计划协调会。在项目开发过程中，项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会（两周一次的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度会每周一次）。项目发展计划的动态评价。项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。在项目材料供应方面，项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求；另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。项目部管理职责的细分完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成情况，另一方面是质量控制的量化考核。强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。项目经理要进行抽查。合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响调整开工节奏。针对北方的工期特点，开工时间最好定在8月份，多层和高层的竣工备案时间定在12月份，入伙定在第二年的6月份。合约、设计的计划要按发展计划及时完成。加强设计、合约的计划，确保工程能按计划开工。减少赶工现象。除示范区外，其他标段的施工不要出现赶工现象。制定合理工期。针对集团的各项指标的完成，尽量制定合理工期。工期对比供应商管理方面：建立长期的合作伙伴关系把握合作共赢的原则项目部要起到帮扶引导的作用强调过程风险评估项目部要加强对供应商的管控力度针对合同条款，对总包单位和甲委工程进行严格管理。对其项目管理人员的能力和劳务队伍的资质进行严格的审核。要求施工单位必须设置专职质检员（包括任何的专业队伍）。建立周、月度质量检查制度。加强各项目工程样板区和样板先行的管理加强样板的检查。样板先行要深入的贯彻执行，分项工程的样板最后需项目经理、主管项目领导及设计主管领导确认后方可进行全面施工。工程样板区的建立。复杂的分项工程需要进行工程样板区的施工。建立材料样板库。建立项目部的材料样板库，加强材料品质的检查、验收和管理。内墙样板、外墙保温样板斜屋面样板、卫生间防水样板发挥好监理的作用，切实起到对质量的管理的作用与监理单位的协作，具体体现在以下几点：履行监督业务指导对等合作互补协作对监理公司人员的选择。监理公司的总监和监理工程师必须经过项目部的面试确认后才能上岗。·加强月度监理考核。月度的监理考核机制要严格执行。监理工程师须做好质量检查工作。监理工程师就是现场配合项目部标段工程师的质量检查、验收工程师。公司及项目部实行质量月度质量检查检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区域检查应更为全面和细致。每个项目检查范围必须包括该项目的所有在建区域、栋号和施工内容，不应遗漏。实体质量记录应做到按栋号建立质量档案。初次检查的项目，行为检查应作为重点检查内容予以关注。通过检查，应建立质量、进度、安全的预警机制。设计方面设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。设计进度：定位到规划审批的时间过长，导致施工图的设计时间过短。设计如果没有按计划出图，直接影响到项目以及各施工节点的开工，而公司制定的项目发展周期是固定的，因此不得不压缩工期，影响工程质量。设计质量：－－设计变更过多，施工过程中不断明确图纸要求，容易造成工程返工或反复沟通延误工期，造成赶工而有损产品质量－－设计上一味强调设计效果，在使用功能方面考虑不足，于此相关的使用功能投诉，将成为无法弥补的产品缺陷。要从根本上解决这样的问题，设计部门应加强设计标准化工作，以缩短设计周期，彻底改变出图质量，避免设计造成的使用功能问题，提升公司的快速开发能力。合约分判方面必须控制好大额分判的时间和计划，确保施工单位按时进场。施工单位的选择尤为重要，错选施工单位将直接影响到项目的施工质量和进度控制，影响精品工程的实现。对施工招标单位的确定必须慎重，考察过程中，对在建项目实体、现场安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解，确保施工单位选择的正确。合同条款中，调价体系必须合理，必须设定因市场价格变化过大而调价的机制，否则将直接影响项目施工，给项目部的管理带来难度（集团的要求）甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。项目管理思路与方法-----安全文明管理严格按着地产集团和区域的要求，对现场安全文明施工严格管控。针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现场要严格按着要求进行实施。长春公司的安全文明管理要上一个台阶。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。形成长春公司安全文明实施的标准化管理。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度。招标前项目部提供安全文明标准，施工单位按着项目部提供的标准报价。项目部经理参加开办费的议标，对施工单位的一些问题进行澄清。提高施工标准，逐项落实检查，做到不达标不开工。加强开办费管理，按照实施步骤分阶段分批支付，做到专款专用，如果施工单位没有按者标准去做，可以在结算中扣除此项费用。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态安全文明管理作为项目管理的重要工作，安全文明是日积月累，贯穿项目始终的工作，把它作为项目管理常态显得尤为重要。制定日常安全文明施工行为管理细则和日常检查评比制度，作为现场工程师和监理的日常工作内容，并形成工作记录。参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。项目部每周联合检查评比，记录项目执行细则情况并发现安全文明潜在问题、系统偏差，一方面可以及时、有效地防范安全事故的发生，另一方面也是对各项目部工程管理总体成效的内部考核与对比交流。项目部每月组织安全文明施工总结会，表彰先进，鼓励后进。形成长春公司安全文明实施的标准化管理形成安全文明管理三级组织体系，即项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作，项目部提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。编制专项安全文明管理标准化细则，多工序交叉抢工的安全管理细则、示范区工程安全管理细则、季节性安全施工策划细则及重要部位、关键施工的安全技术管理。制定安全文明管理流程，使安全文明管理程序化、规范化、科学化。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度周安全联合检查由项目发展部每周定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。安全月度检查由公司组织项目部、各监理单位、各施工单位每月一次检查，并召开现场总结会。安全文明形象—基坑、脚手架、水平防护安全文明形象—四口防护、道路围挡、吊车标识安全文明形象—楼梯口防护、悬挑脚手架装修房管理与预控长春公司精装修实施的一些建议（深圳、广州精装修项目考察）精装修设计阶段的管理精装修合约分判阶段的管理精装修现场管理要点装修房管理与预控集团精装修计划在数量上应有地区差异化，随着精装修经验的成熟，数量逐年的递增。公司层面成立精装修工作小组，设计、合约、项目、营销组成专职工作小组。项目部设专职的精装修专业管理人员。设计阶段，精装修工作小组应全程参与。规模大实力强并多年合作的精装修队伍一般合理承包范围为300-500户，一般精装修队伍的为200-300户。施工工期，6个月比较合适。根据工程量的大小和工期要求，一般大面积精装修工期应控制在6-8月以内，对于定位低端、户型较小的也可以控制在3-4月以内。提高毛坯的交屋标准总包单位的毛坯质量如墙面的垂直度、平整度、天花的水平高差、是否顺平对精装的质量影响非常大。这点上要高度重视，在总包合同中要将毛坯的交楼标准提高到高级抹灰标准，同时在施工阶段要有针对性的制定质量保证措施，如果条件允许的话可以考虑让精装单位参与对毛坯交工样板的验收。总包单位配合的好坏直接影响到精装修工程的质量与进度。最重要的是两个方面：脚手架与毛坯交楼的质量。精装修进场时间样板层应在主体结构进行到8层进场施工，多层项目相应更为提前，为样板调整预留充足时间。大堂装修如果由总包施工可按计划进行，否则可与厨卫墙地砖在室内装饰工作面足够满足施工要求即可入场，一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场。毛坯竣工验收前，完成电梯前室和厨卫的墙砖的施工将精装修湿作业全部完成后将施工电梯、脚手架全部拆除后报竣工验收，然后再做安装工程。这样精装修单位可以提前进场与总包穿插进行施工，并充分利用总包的垂直运输工具。否则精装修湿作业需要用到大量的水泥、砂子、瓷砖等只靠正式电梯根本满足不了进度要求。尤其是后期甲委门、窗、消防、弱电等单位穿插的话垂直运输问题更为严重。如想达到目前的要求，与政府相关部门的沟通要提前。土建总包单位、精装修主包单位、精装修甲委工程单位的关系精装修甲委工程纳入精装修主包的管理范畴中两家公司都没有将甲委分包纳入精装修单位的管理范畴内，而是纳入了总包的合同内，其实是为了适应当地的政策要求。而总包单位只对安全负责。首先还是要将甲委分包纳入到精装修管理范围内，这样一些工作面移交、进场的工序穿插等琐碎的工作将减少很多，这样项目部工程师能够腾出精力应对质量、进度的管理，但项目工程师不能完全依靠精装修单位的管理；公共部位应由总包来施工总包单位合理安排工序穿插，在一个流水段内室内抹灰完毕即可开始装修，这样大大节省施工时间。目前长春市场能够找到与公司要求相匹配的精装队伍将室内工程按要求做好就很不容易了，再将公共部位交给精装单位是不可取的，而交给总包则可充分利用总包的人力资源、管理资源不必在施工旺季闹“瓦工”荒。总包单位最好是将公共部位做完后做好成品保护再交给精装单位，最低也要将湿作业完成。以三十层为例：地面、抹灰、公共部位装修完成十层，开始移交给精装单位广州公司的给水管道走在棚下值得借鉴，相应管道位置要有天花作为修饰，这样可以避免做地板或地砖时对管道的碰坏，而管道维修时也不用破坏地砖；而由于南北方气候差异，我们需要对管道做保温处理，避免管道结露。管道在天花或墙上时，在图上一定要有精确定位，施工完后要交给精装修单位，精装修单位在施工时要参照此图，避免对管道二次破坏。由于北方燃气表和立管均在室内，在施工时一定要结合橱柜的安装方案，同时一定要与燃气公司提前沟通好，征得他们同意，请他们验收完毕，并一定要书面确认无误后，再确认燃气施工方案，进而大面积施工。关于地热的分水器安装位置也要考虑好，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。在给水、采暖、排水管道安装完毕后，一定要带水、带压、并且这种状态要贯穿整个装修过程，尤其是第一个采暖期，必须正常采暖供水。精装修设计定位精装修定位主要是根据规划条件和营销要求，针对市场客户群、不同品味需求及个性化要求的情况，综合考虑，明确精装修风格、材料和设备使用档次、配置标准、成本指标进行定位。营销策划部组织，设计研究部、合约物资部配合。营销策划部会同设计研究部、合约物资部根据项目定位调查装修风格、装修标准、当地常用材料/部品和设备的品牌、型号及装修成本提出建议。根据项目定位，合约物资部提供项目精装修的成本指标，设计研究部提供交楼参考标准，并下发给项目部。精装修设计介入时间精装修设计要在规划设计阶段户型设计中期开始介入，以便从精 装修的角度对户型设计进行优化。土建施工图设计阶段，施工图设计单位应根据规划设计单位提供的经精装修设计单位优化后并确定的含有室内水电接驳点位的条件图开展施工图设计工作。期间施工图设计单位和精装修设计单位需紧密配合，进行几轮互为条件的图纸审核和修改设计工作，最终在施工图中应明确精装修部分水电系统图，并按照精装修实施标准确定开关插座位置、给水和排水点位等机电内容土建条件优化：确定结构层高，在满足规划条件的前提下，依不同建筑结构确定建筑层高。明确不同使用空间的结构板标高关系，如厨房、卫生间局部降板及降低尺寸。确定室内空间、建筑构件尺寸，精装修房需安装木门、橱柜、热水器、浴房（浴盆）等成品设施，对于某些功能空间如：梁下墙体、墙垛、门垛、非封顶隔墙等的建筑尺寸位置均提出了较高的要求，因此施工图设计时应根据各种成品设施的尺寸和安装条件精确地计算并确定上述空间及构件的尺寸。确定空调机位和冷凝管预留孔洞设置部位、数量，合理布置空调机位，确定冷凝管预留孔洞留置房间的墙面部位及高度。水暖、通风条件优化：管道进户及走向、排布，管道进户原则上均应从厨卫间进入，不宜起居室部位进户，这主要是针对小户型公寓类住宅较为突出。厨卫间及室内冷热水及采暖管道应暗埋铺设，设置于防水层下。地热的分水器安装位置，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。散热器安装位置确定，散热器原则上设置于窗口等位置，合理利用空间，立式与卧式相结合，避免与电气开关、插座位置冲突并同时兼顾美观。烟风道位置预留，烟风道开口方向应避开邻近排水立管，开口高度兼顾吊顶高度。电气条件优化：电气预埋管线布置，电气施工图设计要结合精装修设计，特别是灯位的设计，须布局合理，避免或减少精装修电气改造管线。开关、插座位置、标高确定，开关位置一般设置在门边便于开关的地方，方便使用。开关、插座设置标高在满足规范要求的基础上，将两个设计单位统一的标高标注于土建施工图上。有线电视、网络插孔数量及布置，有线及网络插座位置要与室内家具的布置相结合，满足使用方便，客厅及主卧均考虑安装有线插座，所有房间均需安装电话网络一体双孔插座，满足用户使用。配电箱、局部等电位箱及户内对讲主机布置，原则上位置和颜色不要影响立面整体效果。出图时间和标准精装修施工图一定要在户型设计阶段开始设计并在土建施工图设计前出图。这样有利于精装孔洞挂件的预留预埋，有利于标高衔接、有利于避免二次结构拆除、有利于水电接驳与精装修标准一致。土建施工图的建筑做法中将相关地面、墙面和顶棚的建筑做法标至精装修完成面，以便总包单位、各分包单位、监理单位了解精装修做法，共同参与前期图纸审核工作，有利于合约招标阶段明确总包单位的实施范围和界面。需要强调：标高关系，项目部会同设计部根据各功能空间建筑完成面标高确定结构标高关系。按建筑做法对各层厚度进行仔细核算，以确定好各功能空间最终建筑标高，保证使用功能。孔洞留设和管线穿越，各类孔洞的留设是否齐全、合理。譬如设置油烟机、换气扇等穿墙洞口的部位，吊顶高度与结构梁高的关系需预先审核。精装修设计图纸需要充分考虑各类管线的穿越方法和位置。门窗洞孔尺寸和二次结构位置，精装修内门一般采用木质门套包边，考虑到美观，内门两侧均需设置足够长度的门垛，两侧门垛必须等宽。土建施工图中二次结构隔墙位置和机电点位布置需按精装修图中二次结构隔墙位置和机电点位调整修改，以便总包单位一次实施到位，避免以后剔凿返工。设计经验借鉴给水管线天花预埋，广州公司精装修项目给水线路埋设在天花里，这样目的是减少地埋因管径造成的地面厚度增加，减少精装时对管线的破坏，同时方便给水管线的维修保养，应为拆除吊顶总比破坏地面方便。厨卫结构降板，广州精装修项目厨卫结构楼板普遍降300，所有排水管线布置在箱体中，中间架空上铺预制盖板。这种沉箱降板做法有许多优点，因无需预留孔洞，楼板面防水施工易形成封闭质量隐患小，一旦管线漏水通过箱体内排水设施进行排水而不会影响下层，避免了上下层业主间纠纷精装修合约分判阶段的管理精装修合约分判模式精装修项目施工承包模式是：精装修各专项分包单位和甲供材料供应商均纳入精装修主包单位的管理范畴。合约物资部应根据工程内容确定各承包单位的工作内容。分判模式几项要点：确立装修工程主包人的地位，扩大主包装修工作内容，卫生间防水、水电安装工程划入主包工作范围。橱柜、木地板等专业分包工程在招标完成后，纳入装修主分包人管理范畴，由主包人负责专业分包人的工期计划安排、初步验收、安全文明管理和成品保护工作。装修主包人进场后，由业主会同土建总承包人共同向装修主包人移交工作面，由总承包人提供标高、定位的基准点和线给装修主包人进行定位和施工，并形成书面交接文件，装修主包人在接收工作面后，再向其他专业分包人交接。装修主包人负责提前提交分阶段的甲供材料物资进场计划。专业分包人的工程款的申请需经过主分包人初验收合格后提交至业主，这样能增强装修主包人对分包人在管理上的力度和时效性。明确规定土建总包、装修主包、装修各分包相互协调的工作内容及各工种交接面的工作内容划分等。避免出现合约内容划分不清晰，责任不明确及施工双方的相互索赔等的纠纷扯皮现象的出现。精装修主包单位分判时间装饰工程的分判插入时间应在结构封顶前一个半月开展较为合适，具体进场时间视砌筑抹灰工程的进度而定（如果装饰材料的乙供品种较多，如外墙砖、石材，装饰分判应进一步提前以保证材料的备货）。如大堂装修和厨卫的墙地砖装修都可以根据主体墙面抹灰和地面面层的进展尽早的进场施工，而不能毛坯验收借结束后在进场，这样可以节约部分工期，高层项目一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场，多层项目根据工作面情况可适当提前。精装修监理单位的分判深圳公司是三位一体的管理模式，即监理公司是中海系统内监理，甲方和监理实为一体，如深圳大山地项目除项目经理、水电、QS外各一名外，三栋高层住宅由一位甲方工程师总协调，每栋楼按标段配备2-3名监理工程师，这样管理人员配备较为合理。长春公司因是外聘监理，土建监理对精装修工作经验欠缺，尚不能很好履行精装修监理工作，需要项目部人员补充，但项目部人员编制有限，管理精细度上有存在盲区，建议结合深圳经验，可以分判有精装修专业资质的有经验的监理人员补充到管理队伍中。编制精装修工程管理策划策划内容针对项目目标编制切实可行的技术措施及管理措施，策划内容涵盖整个项目实施过程中的每一环节。项目管理策划是进行项目管理的指导性文件。精装修工程管理策划重点对精装修样板房规划、总施工进度计划、甲供材料进场计划、施工要素要求（人、机、材料等）、工作面交接与验收、施工工序总体安排、工程质量管控措施、质量验收标准、现场安全文明措施、售后服务措施等方面进行重点的、深入的研究。实施精装修样板房制度根据营销部门的要求及现场大面积施工需要，项目部应选择合适的某一楼层及时间先行施工精装修实体样板房。因为营销展示的需要，样板房实施的周期有限，往往样板房装修完成后一些问题尚未完全暴露，或者一些问题已发现但未找到好的解决办法，还有一些问题则已经没有时间改正，需要在后续实施中进行调整。这样精装修交房标准样板房施工完成后仍需组织各部门认真地从客户使用的角度仔细检查核对，细致梳理各类存在问题并提出解决办法。同时项目部也应该将精装修交房标准样板房作为工程样板房，认真小结实施过程中存在的问题，提出针对性的解决办法，以指导后续精装修工程大规模实施。重要的是梳理施工工序安排，精装修工程施工内容和交叉施工多，合理的工序安排显得更为重要。通过样板房实施过程中暴露的一些问题，梳理精装修工程施工工序安排，以指导后续大规模精装修工程的开展。精装修与土建工序交接项目部负责组织，监理公司、土建总包单位、装修单位及门窗、栏杆等分包单位按照毛坯房交楼标准参与交接验收。对验收中发现的问题，项目部详细记录整改意见并下发到监理公司及各施工单位，限时整改。主体工程已按土建/装修交接标准完成所有工程内容，并经项目部验收合格后组织交接；交接时间包括整改时间每批次应在10-15天内完成。验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注。验收应逐户进行，对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。工作面移交管理工作面交接验收时是总包单位向精装修主包单位移交，精装修主包单位向各精装修分包单位移交。建议总包单位向精装修主包单位移交时，可以让相关精装修分包单位参与移交，以提高效率。明确管理界面，精装修主包单位负责整个施工现场的管理工作，精装修分包施工单位需服从总包单位的管理，精装修分包单位和材料设备供应商纳入精装修施工单位的管理范围，做到层层管理。明确施工界面，土建总包单位与精装修单位，精装修单位与各分包单位。明确责任界面，注意质量问题和成品保护责任划分。精装修现场检查、验收、考评项目部负责组织监理单位、施工单位相关负责人全程参加工程检查；以施工方案及专题方案为依据，每周对在建精装修工程实施中施工单位、监理单位、甲供材单位的进度、质量、安全文明进行检查；在周精装修工程管理检查中对施工单位、监理单位、甲供材料单位的内业资料进行检查；·周精装修工程管理检查应每标段抽取2至4套精装修房进行检查（不含公共部位），检查房屋的分布应充分考虑不同标段、不同在施工序等因素，尽量加大检查的覆盖面；当天检查完成后应与监理单位、施工单位负责人就检查中发现的问题进行即时的沟通，分析问题产生原因与整改措施。当装修总包、各分包工程完成全部工作量后并自查合格后，提请材料项目部会同监理公司组织初步验收并确定验收时间；项目部各参建单位对精装修工程进行一次全面的验收，户外按规范进行验收，户内逐户进行验收；对存在质量缺陷的地方逐项记录并限时整改；装修总包单位或分包单位对验收中提出的问题在规定时间内进行整改，并将整改结果在规定时间内通知监理组织验收；对验收未通过部份继续进行整改，已验收合格的各部门进行签收，需成品保护的，做好成品保护等；对不能进行整改或整改成本太大或整改后效果还不如从前的可说服业主接受现实的应说明。项目部每周对在建精装修项目进行检查，进行量化的项目评估，检查内容分三个方面：工作质量（30分）、实体质量（40分）、安全文明（30分）。售后服务因精装修交楼与毛坯交楼不同，业主入住后直接投入使用，对使用功能和质量要求非常高，如果成品保护不利任何瑕疵都会暴露在业主面前，所以投诉量较毛坯房大，维持一定售后维修整改时间显得非常必要。建议精装修住宅在交楼后应有3个月的售后服务时间项目部负责落实，物业公司参与验收与整改。各维修单位维修期间注意成品保护，对其他项目造成损坏的应负责赔偿；项目部应及时对维修好的房屋进行验收，验收合格的通知物业公司人员验收并进行保洁；物业公司及时通知维修好的业主来进行再次验收，疑难问题应在验收前做好沟通工作，避免影响本次验收，再次发生纠纷。项目管理评析、总结项目管理评价由地区公司自行完成，发展管理部组织客服、物业根据业主投诉率对项目进行评价，有惩无奖。项目部年会管理总结项目后评估报告，涵盖所有部门，对集团汇报。

第二篇：万科项目管理

第二章 建设工程项目管理组织与规划

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节 工程项目管理组织的概念

第二节 工程项目管理组织机构

第三节 工程项目经理与建造师

第四节 施工项目管理计划

本章内容：

第一节 工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1、项目的目标是项目组织的前提。

2、项目管理组织内部的分工与协作

3、项目管理组织应拥有不同层次的权利

4、项目管理组织具有动态性

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

1、确定工作任务。

2、选择项目管理组织形式。

3、确立组织机构、划分工作部门。

4、确定岗位职责、落实工作人员。

5、制定工作制度和工作流程。

第二节 工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。

（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。

（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。

（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。

（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。

（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系

在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则

（1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

（2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

（3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

（4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

（5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构

（1）指挥部制

（2）工程监理代理制

（3）交钥匙管理方式

（4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式

（1）平行发包方式

（2）总分包方式

（3）全包（总包）方式

（4）承包联营方式

（5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式

（1）工作队式施工项目管理组织

（2）职能式项目管理组织

（3）矩阵式项目管理组织

（4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节 工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节 施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

3、施工项目管理实施规划的内容及编制方法

第三篇：中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求

1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。（3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控监控方法：（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科一线公司成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构

（4）集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段

附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

第四篇：中海与万科物业管理的模式比较

中海与万科物业管理的模式比较

前言

综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村“一体化”管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。

随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的“酒店式管理”到近期的“无人化管理”、“个性化管理”和“管理报告制度”；中海物业管理倡导的“一拖N模式”、“氛围管理”；深业物业实施的“精品战略”；金地物业实行的“产学联手”；“保姆计划”、“四点半学校”等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起“全国城市文明第一村”的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。

1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。

本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。

一、万科物业管理的特点

1、万科物业管理公司的概况

万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。

公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。致力于物业管理模式与制度创新，首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行“酒店式管理模式”、“无人化管理”模式、季度“管理报告”制度、“个性化管理服务”与“邻里守望”的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。

2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予“全国用户满意企业（物业管理企业）”奖项，中国信用管理协会授予全国“质量?服务?信誉AAA”物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。

2、万科物业管理的经营理念万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：

（1）尊重客户，让客户满意

表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。在客户眼中，你就代表万科。

（2）专业化+规范化+透明度=万科化 万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”（3）学习是一种生活方式

一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。

（4）创新是生命之源

一直以来，万科给自己的定位是“领跑者”，要不断创新，走在前面。从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。

万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。

3、万科物业管理的目标

万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。

（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：

①建立有效的物业管理团队

②完善的管理体系

③人事行政管理体系

④企业培训体系

⑤品质监控体系

⑥客户服务体系 ⑦建立完整的业务流程和作业指导书

（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。

4、万科物业管理的核心价值观客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。做到拥有万科的独特模式。万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。

二、中海物业管理模式的特点

1、中海物业管理公司的概况

深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。自1991年成立以来，中海人以“精诚服务、精彩生活”为服务宗旨，勇于开拓、锐意进取，目前已发展成为拥有员工2000多名，高、中级专业管理人才和专业技术人才近400名、下属3家子公司和一个电子商务运营网络的大型企业。

十多年来，中海物业高水平的管理和优质的服务不仅获得了广大业主的信任与好评，而且赢得了良好的社会声誉。截至2002年，公司共获得国家、省及市、区级各种荣誉称号396项，并为2002年深圳首届质量管理奖服务行业唯一获得者；国内及香港地区的广播电视、报刊等新闻媒体对中海物业经营管理情况的报道多达千次以上；慕名前来公司参观考察的国内外各界人士逾两万人次；建设部有关领导在不同场合多次指出：深圳市中海物业管理有限公司是我国物业管理行业第一品牌，中海物业代表了中国物业管理行业发展的方向。中海物业凭借一贯的创新精神及规模、管理、服务、技术、人才等优势，不断引入国外先进的管理理念，注重环境和社区文化的营造；不断对现有管理技术与经验进行扬弃，去其疏漏，取其精华，与时俱进，持续创新；不断丰富中海物业品牌的国际化与时代性内涵，精炼全国物管行业第一品牌。中海物业将高扬规模化发展、网络化运营、信息化管理、专业化增效的企业发展战略旗帜，继续做行业领跑者，为推动中国现代城市的文明化进程做出不懈的努力和追求，为中国物业管理行业的发展做出新的独特贡献！

2、中海物业管理的经营理念

公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。使公司的管理理念得到规范化。

3、物业管理的方针、目标

中海 房产的建设者们始终怀着对社会、对消费者的强烈责任感，坚持以人为本的经营目标，致力于通过营造高品质的房产和提供周到的服务，倡导文明、和谐、优雅的居住文化。2002年4月，公司成功入围”杭州地区十大品牌房产”行列；2002年，公司被萧山区评选为“百强企业”在过去的几年中，中海房产在市场需求的撞击和磨合中逐渐形成了较为完善的企业精神——以世界建筑人文历史为文化背景，以人类可持续性发展战略为开发原则，以创建良好的城市景观为社会责任，根据市场变化不断调整，优化经营结构；同时积极摸索适合自身发展的现代化企业经营方略。公司聘请北大咨询公司为企业进行管理咨询，逐步形成和完善了一整套系列化、规范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地产开发和物业管理领域分别导入IS09002管理体系。中海物业管理公司本着诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入企业的长远发展之中。以重组上市、战略扩张、持续发展为主线，形成比较合理的企业组织架构和市场布局，使经济效益和增长质量明显提高。实现自己的主要战略目标。同时为业主为顾客提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境。

4、中海物业管理的特色

中海物业管理主要是引进先进的港式物管理念、累积丰富的物管成功经验；规范的管理制度、创新的服务设计；打造出中海独特的管理特色，实行1+N管理模式，降低管理成本，充分共享资源；氛围式管理，打造无为而治的至高境界；首创酒店式物管服务，开行业之先河；推出商务全程式服务，服务于商业精英；提倡健康式物管，为业主营造寓环保、健康于一体的文明社区；ISO9000、ISO14001、ISO18000三项国际管理体系贯穿运行，中海物业管理注重高素质的员工队伍建设、丰富的人力资源储备，创造社会效应。

三、万科和中海物业管理模式的比较

在物业管理行业激烈部分中，万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，把经营型管理作为企业的核心竞争力，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

1、万科和中海物业管理有一套非常正确的价值观

万科和中海物业管理之所以先进，首先他们是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科和中海很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它们的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科和中海形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科和中海的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科和中海的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科和中海，我们完全有理由相信深植于万科和中海的经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。

2、万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略

万科和中海物业通过减法形成准确的公司战略。最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科和中海终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。如果走进万科和中海你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。万科和中海在管理细节中在于耐心、在于持久，这一点。万科和中海人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

3、万科和中海物业实现了企业总成本领先

万科早在93年就成立了万创设计公司，进而在99年成立了万科建筑研究中心，可以说这是企业的R&D中心，它强调的是“设计概念+经营意识+专业知识+创造力”的最佳配合，这种创新给万科带来的效益是显著的。我们所提倡的IMPS项目策划模式，主张对市场要有透彻的理解，创造富有深刻内涵的产品概念设计，充分体实现前期策划对产品附加价值的提升，产品的后续销售是产品前期策划力的延伸。EPISM企业-项目互动战略顾问模式是新经济条件下、崭新的一种房地产顾问模式，这样一种模式需要在社会实践中得到检验和修正，并在实战中不断发展和完善，爱地时代希望为中国房地产企业的顾问和运营尽责尽力。中海实施总成本领先一是要实行科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序，即实行TCM（总成本管理）；二是要积极主动地拓展物业管理市场和实现多元化经营，拓展营运规模，拓展企业经营资金渠道，增加盈利能力的规模化运作。这些都是实现企业总成本领先的重要途径。中海物业积极地实行实施外向型发展战略，在拓展物业管理市场的同时，又利用其自身优势，开展本行业内的多元化经营，加强内部造血机能。公司成功开发出具有独立知识产权的W、D、K、T 等四个系列的专用清洁剂，又自己设计开发物业管理软件、涉足家庭装璜领域等等，这些都增加了公司的盈利能力，使得公司在市场化浪潮中立于不败之地。培养了企业的文化力；奠定了企业的品牌竞争力。

中国物管行业目前非常缺乏铸造企业魂的企业文化。中海物业的企业文化是什么，那就是“万科和中海模式”。万科和中海在“万科和中海模式”的熏陶下，形成了学习性组织，树立了业主是企业的上帝、股东是企业的上帝、员工是企业的上帝、社会是企业的上帝的四元价值观，形成了“严格苛求、自觉奉献”的企业精神……。近几年，在国内外经济理论研究中，出现了一个值得注意的“文化力”概念，它既反映了文化在整个经济社会发展中的地位和作用，也表明了企业文化对于企业生存和发展的重要意义。

4、万科与中海三种模式并存

第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分，最终的走向仍然是市场化。

第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。

第三种是完全的市场化公司。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

结语

当前各行各业已经进入品牌竞争时代。市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等较为单项的竞争要 素，逐步转向企业综合实力的竞争，集中反映为更高层次上的品牌的竞争。据统计，在大部分同类产品中，前10种优质品牌市场占有率高达70％－80％。物业管理提供的产品是无形的服务，必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意，才能为企业树立良好的形象，产生品牌效应。中海物业的企业领导层认为品牌不仅仅是一个商标、一个图形或一个名称，塑造品牌也不仅仅靠广告和宣传，要靠扎扎实实地运行管理、兢兢业业地努力工作，优秀的品质是品牌的基础，优质的服务是品牌的要素，优秀的形象是品牌的推动力，优质的管理是品牌的根本。万科与中海物业管理在不同的模式管理过程中，利用自身的优势，经过探索、钻研创造出自己的品牌，在市场激烈竞争的环境下脱颖而出，使自己各自的管理水平不断地更新、起到排头兵的模范作用。

中海物业管理方案-管理

第一部分 中海物业简介

深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“中海物业”）为中国海外集团旗下，专门从事物业管理业务、具有独立法人资格的企业。公司在香港中海物业管理公司的基础上，于1991年在深圳注册成立，为建设部首批甲级资质物业管理企业。自成立以来，严格遵循“业主至上、服务第一”的工作宗旨，大力倡导“严格苛求、自觉奉献”的工作精神。在掌握并导入香港先进物业管理模式的基础上，融汇世界各国先进物业管理经验，结合中国大陆的实际国情，探索出具有中国特色的中海物业管理模式。公司以此模式为手段开展科学管理和优质服务，全心全力为业主及物业使用人提供一个安全、清洁、优美、舒适、方便的生活及工作环境。

多年来，中海物业以优质的服务质量和先进的管理技术不仅得到广大业主的信任，而且赢得了良好的社会声誉，先后获得国家建设部、广东省、深圳市各级政府部门授予的各种奖牌、奖旗100余面。中央电视台、深圳各大报刊以及香港《文汇报》、《大公报》、《商报》、《星岛日报》，国内的《人民日报》、《经济日报》、《工人日报》、《法制日报》等新闻媒体对中海物业管理经营情况的报道多达700余次，慕名前来公司参观考察的国内外各界人士已逾两万人次。

随着中海物业在行业内地位的日益显著和中海物业管理模式的日益完善，并应国内广大地产消费者和房地产界对先进物管模式的迫切需求，中海物业管理模式除在香港、深圳、北京、广州、上海几大城市取得骄人的成绩外，更已输出至长春、沈阳、青岛、烟台、杭州、南京、天津、重庆、珠海、贵阳、武汉、昆明、长沙、石家庄、郑州、东莞„„等30多个全国各大城市。正在管理的写字楼、商场、商住区、别墅区等高档物业120余处，管理面积逾二千多万平方米，成为物业管理行业的中国之最；已经建成国家优秀示范小区（大厦）17个，占全国国优总数的3%强，雄居国内同业国优拥有量第一位；1996年2月在中国物业管理行业第一家获得ISO9000国际质量管理体系认证；1999年10月在中国物业管理行业第一家通过商住区ISO14001国际环境管理体系认证„„中海物业辖区做到了无设备破损事故、无火灾事故、无管理责任导致的盗抢事故，中海物业倡导管理高科技、服务酒店化并由此形成了以“高档物业特征、优质服务标志”为核心内容的品牌风格。

在长期的物业管理实践中，中海物业管理模式逐渐形成，中海物业的品牌效应和物超所值的优良服务提高了所接管物业的附加值，确保了物业投资者的未来收益。

肩负中国物业管理行业发展领导者的中海物业将以提高中国物业管理行业整体素质为己任，以完美、科学的专业物业管理与服务来推动中国现代城市文明的进程。

中国海外集团有限公司于1979年在香港注册成立，是隶属于中华人民共和国国务院的中国最大建筑联合企业——中国建筑工程总公司在香港的独资子公司。1992年，集团之旗舰中国海外发展有限公司在香港联合交易所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河，市值曾逾330亿港元，集团现有雇员约4,300名。

中国海外集团自成立以来，便致力于专业化与规模化发展目标，专门从事建筑工程承包、咨询、设计管理，以及地产发展与基建投资等，业务现时遍及香港和内地。公司以“服务社会、繁荣香港、建设祖国、造福人群”为宗旨，以“海纳百川，有容耐大”的市场运做气魄，集纳两地营商优势，吞吐市场竞争万象，并以造福人群的业绩实现着对社会的承诺，先后在香港地区和中国内地完成了500多个工程项目，建成各种楼宇1,157万平方米；开山填海造地逾9,000公顷；铺设输水管道26公里，其中打通隧道近15公里。塑造了如被誉为二十世纪全球十大建筑的香港新机场客运大楼及西九龙填海造地、中国人民解放军驻港海军基地、香港警察总部、香港的南浪海湾、雅利德桦台等项目。已经建成和在建各种楼宇可容纳30万人居住，占香港总人口的二十分之一。

从1988年起，中国海外集团积极投身中国内地风起云涌的现代化建设事业，房地产投资触角已达至北京、上海、广州、深圳、成都、广西、武汉、西安、苏州、长春等地，先后建成上海海华花园、北京中海雅园、广州锦城花园和深圳中海华庭等具有较大社会影响的高质素的工程项目，逐渐成为享誉内地的知名企业。此外，中海集团在基建投资、创业投资、物业管理、建设咨询与监理、物流配送和建筑设计等业务领域亦取得累累硕果。已发展成拥有总资产183亿港元的大型企业集团，企业实力与社会影响与日俱增。

展望未来，中国海外集团将积极因应全球经济一体化及中国经济市场化的机遇和挑战，秉持世界所公认的施工经验、技术能力和投资理念，不断开拓进取，精益求精，为“服务社区、繁荣香港、建设祖国、造福人群”作出更加杰出的贡献。

第二部分

银信商座物业管理顾问初步方案

银信商座位于沈阳市和平区民主路78号，为市中心黄金地段，紧接民主广场、市文化宫，地处政府办公区、宾馆区、公园区三区合一的焦点位置。项目占地9593平方米，总建筑面积达52000平方米，绿化率高达25%。集酒店式公寓、商业住宅为一体。作为沈阳深银信房地产开发有限公司鼎力推出的作品，开发商对项目精益求精，精心雕琢，加之项目优越的地理位置，合理丰富的商业规划，保证了银信商座必将成为沈阳经典楼盘的典范之作。为保证银信商座高起点的物业管理水平及服务质量，并力求在较长时期内保证银信商座内各物业具备保值、升值的潜力，享有“中国第一管家”美誉的深圳市中海物业管理有限公司（以下简称“顾问商”）凭借其在物业管理领域十几年的丰富管理经验、先进的管理模式、一流的管理人才，有决心、有信心成功承接银信商座项目的物业管理顾问工作，将ISO9000质量管理体系、ISO14001环境管理体系和酒店式物业管理、健康式物业管理、商务全程式的全新理念全程导入到该项目的物业管理工作中，全心全力为即将入驻的每一位业主展现一个安全、清洁、优美、舒适、方便、和谐的生活和工作环境，让每一位业主切身体会到中海物业高品质的服务。

我司针对银信商座项目的实际情况特编制本物业管理顾问初步方案，以下将就我司所提供的物业管理顾问服务方式作系统的阐述。

第一节 顾问方式概述及顾问期限确定

一、顾问方式概述：

1、为保证银信商座项目有一个高起点的物业管理水平及服务质量，中海物业（以下简称“顾问商”）将指导沈阳深银信房地产开发有限公司（以下简称“发展商”）聘请的物业管理公司(以下简称“管理商”)负责银信商座项目物管工作的具体实施运作； 以便利用中海物业公司在人力资源、管理经验、管理模式、以及规范化的服务体系等诸方面的优势为广大业主提供高品质的物业管理服务。

2、双方合作关系一旦确定，我司将把银信商座的物业管理工作列入中海物业相应的策划、考核、检查、评比序列中，由公司组建顾问团及委派驻场顾问，根据银信商座的具体情况，负责跟踪其对外租售、竣工验收、投入使用以及日后的物业管理工作，指导管理商制订全套管理方案、程序文件、管理制度、服务质量标准等，并督促其有效运行，按照双方约定的顾问服务内容为管理商提供全方位、全过程、专业化的顾问管理服务。

3、考虑到银信商座项目物业类型较为多样，其设施设备亦将较为复杂，其管理难度随之加大，故为保证管理目标的实现及更有力地推行中海物业管理模式，我司将于顾问实操指导阶段派驻一名物业管理资深人仕担任驻场经理，作为管理商管理的实体“核心”，并辅之以公司顾问团以及公司各专业部门、专业公司的技术支持，结合银信商座物业管理工作的实际需要定期赴现场进行考察指导，根据项目现场发现的问题及时针对性地提出整改建议与整改措施。在公司顾问团与驻场顾问二者的共同努力下，将为管理商日后的物业管理工作打下良好的基础。

4、我司提供顾问管理服务的目的在于为管理商培养一支高水准、高质素的管理队伍，同时中海物业良好的品牌效应也必将促进银信商座物业的租售；在顾问期限内，我司允许发展商就银信商座项目向外界使用“中海物业顾问管理”等文字进行宣传推广。

◆ 顾问服务方式示意图：

二、顾问期限

顾问期限预计共计二十五个月（以项目入伙时间预计为2005年3月1日为准）。顾问期分前期介入、实操指导和服务质量跟踪三个阶段。其中前期介入阶段为10个月（预计自2004年3月至2004年12月），实操指导阶段为12个月，自银信商座物业入伙之日前二个月起计（预计自2005年1月1日起）；服务质量跟踪阶段为实操指导阶段结束后首三个月。

三、驻场顾问和顾问团工作职责

◆ 驻场顾问工作职责：根据项目的实际情况，在实操指导阶段（物业入伙前二个月起）我司将于项目现场派驻一名物业管理资深人仕担任驻场经理，常驻现场负责以下各类工作：  全面考察项目，收集关于针对该项目类型的物管法规、人文情况，并将这些信息传递给顾问商的该项目顾问团。

 将顾问团针对本项目制定的物业管理具体计划付诸实施。

 将项目物业管理计划推行过程中遇到的情况、问题和执行进度及时反馈给顾问团，以获得技术支持，并协助管理商落实解决。

 协助顾问团人员对项目的实地考察、评审、监督整改等工作。 日常物业管理工作的培训、指导、咨询。

紧急事故的应对与处理技巧。

◆ 顾问团工作职责：顾问团由一批有着丰富管理专业经验的物业管理专家组成，分别于前期介入、实操指导和服务质量跟踪三个阶段针对项目进度并结合发展商的需要定期赴现场考察指导，以下为建议各阶段赴现场的时间供参考：  前期介入阶段

首次考察

工程交接验收阶段

实操指导阶段

物业入伙当月

入伙后的正常管理期

 服务质量跟踪阶段

本阶段末 顾问团（约3-5人）于前期介入阶段、实操指导阶段和服务质量跟踪阶段三个阶段的考察次数总共不超过五次，顾问团具体赴现场的工作时间将配合发展商的工程进度和项目的实际需要来安排。

顾问团主要负责工作如下：

 由顾问团根据驻场顾问及每次考察、评审所传递、获得的信息，凭借中海丰富的管理经验为项目度身订造一整套物业管理实施方案，完成合同约定的各项工作内容。 负责解决物业管理工作中的重点和难点等。

定期对项目管理商进行全方位考核，并提出整改意见。

对驻场顾问的工作予以考察、评价和完善。

顾问工作安排（详见下页表）

工 作 阶 段 人 员 构 成 工 作 方 式 现 场 工 作 安

排 前期介入阶段（10个月）顾问团3—5人

驻场经理1人（开盘前后各一个月）定期赴现场考察指导 建议赴现场工作2次 实操指导

（12个月）顾问团3~5人 定期赴现场考察指导 建议赴现场工作2次。

驻场顾问1人 常驻现场作日常指导 本阶段内常驻现场实地工作。服务质量跟踪

（3个月）顾问团3~5人

定期赴现场考评指导 建议本阶段末赴现场工作1次。

另：除上表中所列顾问团定期赴现场考察的安排之外，在顾问期内，顾问商还可应发展商及管理商的要求，并结合顾问管理服务的实际需要，不定期派遣顾问团人员到项目施工现场进行实地工作指导，并对管理商进行相应的考核评价。顾问团不定期赴现场的费用另计,收费标准为人民币6000.00元/次（往返差旅费及现场食宿由发展商承担）。说明：

1.顾问团人员将根据各阶段工作内容要求，由包含有质量管理、机电设备、土建、空调、消防、电梯、楼宇智能化、园艺绿化、酒店管理等物业管理需涉及的各专业资深管理人仕组成，并长期为该项目服务。

2.顾问期限内，顾问团除完成上表中提及的现场工作外，同时将全程跟进项目的竣工验收、投入使用以及之后的日常物业管理工作，并随时提供相应的咨询指导服务。

◆ 为了配合发展商的开盘销售工作，我司将在项目开盘前后的一个月派驻驻场经理一名，配合开发商开展以下工作：

1、对售楼人员进行物业管理方面的培训

2、职业礼仪培训

3、售楼现场的布置及人员岗位职责指导

第二节 顾问管理工作范围

一、楼盘销售、广告宣传、销售人员培训等工作中关于物业管理方面的指导。

二、房屋建筑本体共用部位的维修、养护和管理。包括楼盖、屋顶、梁、柱、内外墙体和基础等承重结构部位、外墙面、楼梯间、走廊通道、门厅、设备机房等。

三、房屋建筑本体共用设施设备的维修、养护、管理和运行服务。包括共用的上下水管道、落水管、照明、天线、中央空调、加压供水设备、配电系统、楼内消防设施设备、电梯、中水系统等。

四、本物业规划红线内属物业管理范围的公用设施的维修、养护和管理。包括道路、室外上下水管道、化粪池、沟渠、池、井、绿化、室外泵房、路灯、停车场等。

五、本物业规划红线内的附属配套服务设施的维修、养护和管理。

六、专业装修工程质量监理与装修管理。

七、公用绿地、花木的绿化养护与管理。

八、公共环境的酒店式清洁服务。包括公共场地、房屋建筑物共用部位垃圾的收集、清运等。

九、交通、车辆行驶及停泊秩序与安全的专业管理。

十、对本物业实行二十四小时全封闭式安全管理，确保安全。

十一、管理与物业相关的工程图纸、租用户档案与竣工验收资料。

十二、接受物业使用人就房屋自用部位、自用设施及设备的专业维修、养护提出的委托并合理收费。

十三、全方位商务服务支持。

十四、协助管理商向物业使用人收取物业管理服务费等政府规定的各项费用，维护全体物业使用人的公共利益。

十五、理礼并用、德法共行，对物业使用人违反物业管理法规政策的行为进行处理。

第三节

顾问管理工作内容

一、前期介入阶段

时限界定：由签约之日起至银信商座入伙之日前二个月（预计2004年3月至2004年12月）结合物业管理角度在项目施工验收阶段提供合理化建议，为今后开展物管工作及控制管理成本打下良好的基础，同时为进入实操指导阶段做好充分的准备工作。

（一）由顾问团对项目进行实地考察，通过研读、消化、理解发展商所提供的项目方案、可行性研究报告、初步规划、设计施工图、项目模型等资料，了解项目的规划意图、设计内容和规范，确定项目档次，协助管理商对管理档次进行定位。

（二）顾问团根据项目实际情况，从提高物业管理水平的角度，就设备设施的维修保养、楼宇绿化保养、楼宇智能化建设、保安队伍建设、社区文化建设等内容提出合理化建议，就相关问题给出整改意见。

（三）根据我司长期从事物业管理实践积累的丰富经验，从物业管理的角度对项目的各种设施、设备、材料的设计、选型、选材、安装等方面提供专业建议，使发展商在项目的投入上既能准确把握未来业主的实际需要，又有利于日后物业管理的成本控制及提高管理质量。

1、考查整体工程进度，协助发展商各专业工程的阶段性实施进

度计划提议方案；

2、建筑设计（地下、地面、裙房、标准层、屋面）是否满足物 业管理的需求；

3、设备机房的环境、通风是否满足要求；

4、对楼宇室外空调机位置确定，冷凝水的排放处理等问题的建 议；

5、根据清洁管理经验及物业规划要求，提出垃圾房的建造位置 和建造价格建议；

6、管理用房位置确定的原则及设计、装修标准，管理用房位置 的参考意见以及管理用房的布局；

7、在不增加发展商总投资的情况下，为配合国际环保理念的推

行，对适当设置一些环保设施，如感应式开关、自闭式水喉、分类垃圾箱（房）等提出建议；

8、在空调工程施工前，根据设计图纸从节能和便于管理的角度

提出对设计的修改建议；在空调设施安装时，为便于以后维修管理，对需改变安装位置和工艺的地方提出建议；

9、从消防设施设计布局、产品选型等方面提出建议；

10、根据国家消防规范及公安消防主管部门的审核意见对设计中 的缺陷(例如布局不合理造成人力浪费等)，提出纠正及修改建议；

11、根据物业所在地的气候特点，审查植物设计图纸，选择因地

制宜的环境绿化植物，使其既美观又方便长期养护，对不利于以后物业管理的问题提出调整建议；

12、从治安管理、员工生活、社区文化活动需要等方面提出修改 建议；

13、根据公共部位建筑材料的选用情况，提供保洁标准和程序建 议；

14、对建筑外墙的选材和设计提供专业建议，以方便外墙清洗，使之保持长久的美观；

15、根据项目规模、物业管理目标及服务范围、深度、当地行业

管理相关法规政策等，对管理商的机构设置、定岗定编、各级各类员工的任职条件和素质要求等提出建议；

（四）从业主/住户使用的角度，提出专业建议：

1、从居家生活及安全角度考虑，提出是否增设安防设施的建议。

2、用电负荷是否满足现代家庭需要。

3、住户门是否有明显标识。

4、是否有方便残疾人进出、行走的通道，是否有非机动车停车位。

（五）从智能化的角度，提出专业建议：

1、考察整体工程进度，提出智能化工程的阶段性实施进度计划；

2、针对发展商对智能化工程的要求，对原智能化设计提出合理化建议，并根据当前市场情况，提出增加智能化功能的建议；

3、根据发展商的最终要求提出智能化系统设计方案，方案要求功能完善、先进，设计合理、实用；

4、协助发展商对多家智能化系统设计方案进行优化选择，从性能价格比等多方面确定最优方案，并对智能化设备的选型提出建议。

（六）从环保的角度，提出专业建议：

1、根据我司在给排水、供电、垃圾处理等方面的节能、环保的成功经验提供专业建议；

2、根据会所增设的项目及小区配套设施（如：泳池、餐饮等），从节能和环保角度，提出建议。

（七）从物业管理角度提供专业咨询、服务以降低成本提高效益：

1、物业周边围栏、岗亭、垃圾中转站的位置、规格及标准等；

2、公共部分装修材料的选用；

3、协助发展商对多家电梯品牌进行优化选择，从性能价格比等多方

面确定最优方案，最终帮助拟定电梯品牌、型号、规格；

4、满足消防规范的前提下，提供最新的设备技术或施工方法；协 助发展商选择性能稳定、质量可靠、售后服务良好的消防产品和分包商；

5、根据管理商要求，提供我方在建筑给水与排水方面的技术、设计、施工等的成功经验；

6、根据项目和各项工作的程序提供测算实际需要配备的人员和费 用的咨询；

7、解答发展商及管理商关于物业管理相关法规、政策的咨询或提供 相关法规、政策文本；

（八）在施工过程中，协助发展商监督各专业工程的进展情况，尽力提高工程施工质量，确保工程按计划完工，同时可以降低日后物业设备管理难度。

（九）指导发展商监督各专业设备安装和调试工作，确保工程质量。

（十）指导发展商组织各专业工程、设施设备的验收工作，对不合格处提出整改意见，由发展商责成有关施工单位进行整改，然后进行复验，最后协助收集验收报告。

1、指导发展商及管理商制定工程、设备验收程序及发现相关问题的处理程序。

2、指导开发商进行资料验收，包括产权资料、工程技术资料等。

3、楼宇质量及使用功能的检验。

4、公共配套设施设备的验收。

5、协助制定工程及设备的验收记录

（十一）根据物业项目档次定位、物业当地管理费市场情况和当地政府物价主管部门有关物业管理收费政策，指导发展商制订物业管理收费标准。

（十二）配合发展商楼宇营销宣传、推广工作之需要，提供中海物业企业简介、主要业绩证书、在管物业图片及资质等级证书等资料。

（十三）配合发展商楼盘租售工作：

1.对售楼现场人员进行物业方面的培训、职业礼仪培训。

2.指导现场保安人员进行交通指挥、车辆管理、导向工作。

3.指导物业现场人员对关于楼盘物业管理方面的问题进行答疑。

4.对楼盘宣传资料中关于物业管理方面的问题，提出专业化建议。

（十四）小区会所前期建议

1、会所的规模和格局：根据小区的面积、住户数量以及小区所处的位置和环境，向发展商提出会所的规模和格局建议。

2、会所的功能设置：根据市场情况结合小区特点（住户的结构性质等），提供较合理的功能配置方案，尽量做到全面而实用。

3、会所项目的面积要求：根据项目特点和市场需求，测算出精确的（某些体育项目）、科学又合理的面积数据。

4、会所的装修格局：会所装修的格局和用料与会所的后期经营有着密切的关联，应结合小区环境和项目要求，提出相宜的装修建议。

5、会所的器材配置：向发展商提出较为详尽的器材清单和器材合理功能搭配等方面建议。

6、会所的节能要求：会所的许多项目与ISO14000环境管理相关，如泳池的节能和药污染、餐饮业的排污、娱乐项目的噪音等，我司将对此提供专业的处理建议。

7、会所的管理和经营：包括会所的管理方案、管理章程、经营模式、经营价位以及人员配备等方面的建议。

三、实操指导阶段

合作期限：共12个月，由本物业入伙之日前二个月起计，又分为前期筹备、集中入伙、装修搬迁和正常管理四个时期。

前期筹备期

指物业入伙前，中海协助管理商从机构组建、人员培训到为物业入伙做 相应筹备的工作时期。

（一）在发展商需要对物业设施设备系统进行增加、减少或改动时，协助发展商进行整改，并提供切实可行的方案和解决办法，确保系统的稳定。

（二）协助管理商建立各专业管理模式、机构设置、拟定人员编制：

（三）协助管理商根据物业项目实际情况，测算物管成本，提出物业管理收费标准，报当地政府物价部门审批。

1、人工费用测算；

2、设备耗能费用测算；

3、设备维修保养费用测算；

4、清洁定额费用测算；

5、园艺绿化项目的定额费用测算等。

（四）协助管理商选聘各专业物管工作人员，组建工作队伍：

1、提供人员配置及相应素质要求的具体方案；

2、协助对招聘人员进行笔试、面试、实操考核。

（五）协助管理商培训各专业物管工作人员，以确保人员素质。

1、提供员工入职及岗前培训参考计划，并协助做好培训计划；

2、协助拟制员工在职培训规划，并对规划实施进度、落实 情况等进行跟踪检查和指导；

3、协助对操作工进行操作培训；

4、协助对操作工进行常见故障诊断及设备管理培训；

5、就管理商员工外培事宜提供咨询和协助；

（六）协助制定入伙交接验收标准及实施程序：

（七）指导管理商准备设备移交、接管验收的相关资料，协助管理商与发展商之间各类专业设施设备的交接与验收工作（包括各专业工程 的竣工资料的交接工作等）。

（八）指导管理商对设备外观出现的缺陷进行整改，对运行中的设备进行节能改造以利于提高设备管理质量。

（九）协助管理商按ISO9000体系标准编制各项管理制度及建立相关 资料、文件：

1、提供管理运作所需的工作程序蓝本，并结合项目实际协助管

理商进行修订、充实和完善；

2、协助建立各专业设施设备移交的有关手续、资料、文件和程 序；

3、协助制定各专业设施设备管理规章制度、设备操作规程及维 修保养标准、程序和措施；

4、协助制定设施设备运行记录监控的有关程序和文件；

5、根据设计图纸及操作手册等协助制定相关操作指导书、安全 规程、应急处理方案、维修保养方案等指导性文件；

6、协助制定消防、给水和排水、水泵、机电设备等项目管理方 案；

7、协助管理商制订清洁保洁标准和程序，编制清洁作业指导书；

8、协助制订园艺绿化操作标准，拟制绿化养护规范；

9、提供员工手册和人事管理制度示范文本，指导并协助编制员 工手册及人事工作相关制度；

10、根据项目配套设施情况，协助编制项目社区文化活动规 划；

11、提供质量管理相关的各种记录表格、样本，并结合项目管理 目标和质量要求协助管理商进行修订和取舍；

12、结合会所的实际，协助制定一套完善的管理制度；协助发展 商做好会所宣传工作；协助制作宣传广告册、会徽、广告牌、会员卡等；

13、协助制定项目公众制度；

14、协助设置会计帐薄，建立会计核算体系；

15、协助建立健全财务管理制度。

（九）协助管理商建立各专业原始技术资料、维修保养记录等档案；并就物业管理档案资料的整理提供咨询和指导。

1、产权资料：项目批准文件、用地批准文件等。

2、技术资料：规划图、竣工图、工程合同、隐蔽工程验收签证等。

3、物业资料：住宅区基本资料、商业网点资料、娱乐设施资料等。

4、住户入住资料：入伙通知书、业主公约等。

5、其他相关资料。

（十一）协助管理商制定日常物业管理所需设备、材料清单，协助编制对外分包项目的评审、质量控制等有关程序，协助评价和选择各专业分包方。

（十二）指导会计核算，帮助进行财务成本分析，提高经济效益。

（十三）协助制定入伙前工作计划。

（十四）指导管理商从创优的角度，根据市/省/国家级优秀物业管理小区的考核评比标准，对各专业设施设备的维修保养、园艺绿化清洁、物业管理档案资料、创优资料提出专业改进建议。

集中入伙期

指业主在发展商书面通知前来入伙的时限内集中到物业现场收楼、验楼、办理入伙手续的工作时期。本期时间短，工作量大、环节多，需丰富的工作经验及工作技巧。如何将有限人力资源合理分配到各个工作环节中去，使入伙工作得以有条不紊地进行，并给业主留下良好的最初印象即成为集中入伙期工作的难点。因为集中入伙期是业主第一次与物业管理机构打交道，第一印象的好坏，将决定物业管理机构日后长期物管工作能否得到业主的配合而轻松、顺利地开展。

为此中海物业将提供以下顾问服务，以保证入伙工作顺利进行，为今后物业管理的正常进行打下良好的基础：

 指导成立入伙期各工作组，制定各个工作组责任制度。

指导制定入伙工作流程，紧急应变方案等。

 协助发展商有关部门在集中入伙期间实行联合办公，提供一条龙服务。

场景布置：根据制定的场景布置方案摆放花篮、盆景，悬挂条幅对联高挂气球等。  设置导向路标，安排引导人员，使业主在办理入伙手续、收楼过程中感到方便。 管理处与发展商之地产部、财务部在入伙接待处进行联合办公，实行一条龙服务。 指导管理商在业主办理入伙手续的同时，提供给业主相应资料及物件，如钥匙、开户存折、业主公约、住户手册等。

装修搬迁期

指业主办妥入伙手续后，为其物业进行二次装修，直至搬迁入驻的工作时期。此时物业管理公司的工作难点有二：

 面对大量不同的装修单位和素质较低的装修工人，如何利用有效的管理手段和一定的管理力度去对其加以控制，保护公共设施设备，不侵害业主公共利益，同时又监督装修质量，避免遗留安全隐患等。

 业主入驻有先有后，怎样兼顾先入驻业主的正常生活和后入驻业主的顺利装修，如何将两者有效的隔离开来，从而避免被有效投诉，也是一个棘手的问题。

为此，中海将提供一整套根据长期实践经验总结出来的行之有效的管理办法，有效帮助解决以上问题，主要内容包括：  指导建立严格的装修审批程序。指导建立装修单位进场管理工作流程。

指导建立各业主/用户的装修档案。  指导建立装修日常监督管理制度等。

指导建立装修现场验收制度。

指导建立装修单位退场管理工作流程。  指导建立各业主/用户的入住管理办法。

正常管理期

指物业现场大部分小业主的二次装修工作已基本完成，银信商座环境的维护、机电设备的保养等日常物管工作均已规律开展的工作时期。此时中海主要提供的顾问服务内容有：

一、通过日常工作中的实际运作进一步完善物业公司之管理机构组建、人员培训及管理等行政方面事务。

二、指导建立严格的封闭化安全管理制度，包括保安巡查制度、紧急情况处理制度等。

三、指导建立清洁、园艺绿化操作考评管理制度。

四、指导建立财务管理制度、财务人员岗位责任制。

五、指导建立机电设备维修保养管理制度。

六、按照ISO9000国际质量保证体系标准建立物业管理规范及相应文件并将其切实贯彻到日常管理工作之中。

七、顾问团定期对项目进行考评，并就各专业所涉及的内容、范围进行全面检查，指出问题，分析原因并提出整改意见，跟踪纠正落实情况：

1、各项管理规章制度、岗位、部门职责及其执行情况：

2、按ISO9000标准对管理商的各专业设备管理体系运行状态、维修、保养情况进行检查；

3、根据管理商运作过程的实际情况，对涉及各专业管理的文件进行修正补充。

八、会所的开业筹备及正式投入运转后的指导。

1、对会所设备设施的完善与否提出整改建议：现场考察已装修配置完毕的会所，根据会所的装修格局和功能设置，若发现器材配置不够完善，达不到营业要求，及时向发展商提出建议，以期达到预期效果。

2、提供人员配置、素质要求以及人员培训的具体方案：如果要代管会所，就需对人员进行实操培训演练。

3、结合会所的实际，提供一套完善的管理制度（包括会员章程、各娱乐点管理制度、员工管理制度、经营方式、经营价格等），并制作成册。

4、开业前的宣传：制作宣传广告册、会徽、广告牌、会员卡等，协助发展商做好宣传工作。

5、会所的装饰：开业前，须对会所进行全面装点，增加喜气，渲染气氛。

6、开业酬宾：开业之日，邀请业主、发展商以及相关人员前来观摩娱乐，了解会所、热爱会所。

7、会所运转指导：服务人员工作流程、顾客消费方式（单次消费、各类消费卡；会员消费、贵宾消费等）、消费价格、营业时间、帐务管理等。

九、建立日常管理资料

保洁管理相关记录、保安管理相关记录、出租屋管理相关记录、车辆管理档案、装修管理档案、工程返修档案、设备管理档案、社区文化档案等资料。

三、服务质量跟踪阶段

合作期限： 实操指导阶段结束后的三个月。

服务质量跟踪阶段是中海的顾问团在驻场顾问撤出一段时间后，再次实地考察项目，对项目物业管理机构进行全面的检查、考评，检验其管理 水平是否稳定的同时提供相应的咨询辅导工作。如果有服务质量下滑的迹 象，考察团将提出相应的整改意见，并要求物业管理机构限期完成整改，以确保中海物业所提供顾问服务质量的持续稳定。

（一）顾问团对项目现场进行考核评价，并就各专业相关内容在运作中存在的问题或不足，给出书面整改意见及建议。

（二）解决遗留的疑难问题，协助整理各专业图纸及资料，保证设备的完好，确保交接工作顺利完成，物业管理正常运行。

（三）根据管理商的需要提供物管工作各专业咨询服务。

第四节 顾问管理目标

一、管理总体目标

在中国市场经济中崛起的中海物业，以其良好的经营业绩，众多的优秀人才，成熟的管理模式，有能力、有信心指导管理商使银信商座项目成为沈阳市物业管理的经典楼盘，为发展商及管理商树立良好的市场口碑。

1、管理定位：企业化、专业化、一体化管理服务的原则。通过我们的指导与建议，促使管理商充分利用并完善银信商座的各种配套系统，配置精干的高素质管理人才，全面实现现代化物业管理。将银信商座项目管理成为文明、安全、清洁、优美、舒适、方便的人文社区，成为沈阳市独具特色的商住楼宇。

2、效益定位：社会效益、经济效益、环境效益兼顾的原则。充分利用顾问商专业化管理特长和成本管理经验，通过有效控制管理成本，开展多渠道的有偿服务，指导管理商合理地开源节流。

3、服务定位：以人为本，服务第一的原则。“让您和您的子孙后代永远满意”是顾问商不变的承诺，“为您提供安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境”是顾问商永恒的追求，为此，顾问商将采取“驻场顾问 + 顾问团”的工作方式投入严格的质量控制手段，保证管理商的服务质量符合上述要求。

二、管理目标承诺

中海物业凭借长期物业管理软件输出的经验，在发展商提供必要的合作条件的基础上，我们对银信商座项目的物业管理质量做出如下郑重承诺：

1、执行国家有关法律及各级政府物业管理主管部门规定的各项标准。

2、保质保量、按时完成全部工作内容。

3、物业一经入伙即按照ISO9000国际质量管理体系进行管理，符合ISO9000国际质量管理体系的标准要求。

第五节

顾问服务设想

整体设想

中海物业经过十多年的实践摸索，不断总结、不断发展，形成了一套严谨、先进的管理模式，并转化成公司独特的管理优势。对于银信商座项目，我们将把这些管理优势通过顾问输出的形式，全部运用到实际工作之中，全力以赴，指导和协助管理商塑造精品，树立品牌！

一、酒店式物管概述

为顺应时代发展和满足业主的需要，不断提高和自我完善物业管理水平，中海物业管理公司于1999年开始导入现代酒店管理理念和技术，将“物业管理”提升为“物业服务与管理”，即明确的提出了物业管理企业的本质是“服务业主，而不是管理业主”，把物业管理行业真正提高到一个新的理论高度。中海物业管理公司在成功运做“中海物业酒店式物业管理模式”的基础上，本着“业主至上，服务第一”的中海服务精神，围绕“一切以满足业主需求为中心”的工作原则，又正式推出“大管家”的服务模式，即“酒店式物业管理模式”第二代升级版，使物业管理和服务工作整体上升到一个新的水平。

1、以业主为中心，提供酒店式专业化服务。

传统的物业管理企业，多依照“物业管理条例”和“业主公约范本”制定一套规章制度与约束条件，然后要求各位业主（住用户）遵照执行，较少考虑业主的实际感受；但酒店式物业管理，完全是以业主为核心，实行“针对性服务项目设计、菜单式系列特色服务”，推出例如私人区域清洁服务；接飞机、火（汽）车服务；代客洗衣服务；代订酒店客房服务等，通过训练有素的、具有星级酒店服务水准的物业从业员，提供热情、高效、优质的酒店式专业化服务。

2、以星级酒店为样板，营造温馨、遐意的服务氛围。

酒店业是整个服务行业的代表与典范，酒店的经营理念是“宾至如归，即让客人住在酒店如住在家里般温暖和舒适”，客人在酒店里可以得到超凡的享受，体会到作为消费者的尊贵与自豪。而物业管理相对来说，就是保安、维修和清洁卫生，服务机械而且呆板，缺少感情色彩。中海物业管理公司的酒店式物业管理模式则将酒店服务与物业管理有机的结合起来，倡导“让业主住在家里如住酒店般尊贵和方便”，让业主在自己拥有的物业空间里，也同样能享受到只有在酒店里才可能提供的服务，例如大堂里设接待服务总台，由彬彬有礼、形象、气质俱佳的服务中心的接待员24小时恭候服务；出入大门口设门童，专职负责客人的迎送；大厦里见不到穿着保安制服的保安员，改为技术监控和便衣巡视代替等。无论是发展商，还是业主、住用户，让他们每一刻都可以从心里感受到与众不同的尊贵和自豪。

3、强调服务意识，提高服务效率。

传统的物业管理企业，依然采用行政管理模式中的“办公室”组织编制，但酒店式物业管理模式则改设“服务中心”。一是把以物业管理公司“办公”为主，改成为业主“服务”为主，更加突出了物业管理行业服务的特性，摆正了物业管理公司与业主之间的主宾关系；二是调整了作业流程，服务中心已成为内部指挥中心和对外信息沟通的唯一渠道。设置服务中心后，采取“一站式服务”和“首接责任制”，也就是当业主来到服务中心时，那一位接待员第一时间接待的，他就有责任负责协助解决该业主的一切需求，而不能让业主跑来跑去，到处找人，直到业主满意离去为止。

很多服务行业里的工程维修服务都是按部就班的照既定工作计划有序进行，就是偶有客人投诉或其他服务需求，也必须排队等待，逐步解决。只有在酒店行业里，客人的投诉或需求才是永远摆在第一位的，“客人就是上帝”不是一句空洞的口号，绝不能让客人有一丝的不满存在，即所谓零缺点服务（100-1〈 0，提供的服务必须百分百合乎标准，达到客人的要求。假如有一点不合格，其结果不是99分，而是小于0分〉。酒店

式物业管理，就是把酒店行业的这种“服务意识”和“服务效率”导入到物业管理行业中来，使得“客人的投诉有回音，故障维修处理不过夜”，努力达到业主（住用户）的满意率为百分之百。

4、调整组织架构，实行科学化管理。

传统的物业管理企业的项目管理处，将员工分为管理层和操作层两大级别，存在权、责不清，人人负责而人人都负不了责的现象，严重影响员工的士气；对外服务与管理透明度不高，业主有需求找到管理处办公室，但至于应该具体找谁来处理却又摸不着头绪。而酒店式物业管理，采用星级酒店管理模式，在内部组织结构上按照现代企业制度的四级管理体制和垂直领导法则重新设置，达到了权、责、利的统一；从财务收支、内部管理、后勤保障、资源经营四个目的出发，管理处下设财务部、行政部、管家部和经营部四大部门。在对外服务和接待上，服务中心提供一站式服务；又将所有能提供的服务项目、服务时间、联系电话、服务价格等信息，汇编成《服务指南》派发给业主，既加大了管理与服务的透明度，又方便了业主的查询与联系，使得双方的信赖感大大加强，从而奠定了优质服务的基础。

5、建立信息网络平台，为客户提供全方位后勤支援与保障。

传统的物业管理企业，仍然还停留在管理处不涉及经营项目的狭隘观念里，仅靠收取微薄的物业管理费来维持整个社区的正常运行，由于可调动使用的资金有限，所以在社区文化的建设、服务环境改善、服务层次的提升等方面捉襟见肘。更何况如果物业管理成本一旦失控，更是入不敷出，陷入亏损的尴尬境地。酒店业与物业管理行业最大的不同之处就是具有的经营性（酒店所有服务项目的设置都是以经济效益为中心）。所以具备资源经营思想是酒店式物业管理模式的另一重要特点，充分利用小区的既有资源，广泛建立和编织社会合作网络，为业主和业户提供全方位的后勤支持和保障。例如会议室、洽谈室的出租；写字楼租售代理；票务代理、房屋清洁、餐饮外卖等特色服务；电梯广告和户外广告位的招租等等，通过对自有资源的不断挖掘和整合，吸引各路商家争先惠顾，一是在社会上树立良好的企业形象，使物业保值升值；二是广开财源，为提升管理水平和改善服务环境赢得必需的资金，减轻发展商、业主、物业管理企业的投入负担。

6、营造社区精神，倡导“无为而治”的物业管理崇高境界。

社区文化建设，是物业管理行业的一个老话题，新课题。传统物业管理行业的社区文化建设一直以来都仅仅停留在组织业主搞搞文体活动的浅薄层次，将社区文化片面的理解为小区里的文体活动。而中海物业酒店式物业管理模式所倡导的社区文化，核心就是社区精神的建设与营造，通过环境文化、行为文化、制度文化、精神文化达到引导、约束、凝聚、娱乐、激励、改造的目的，最终建立良好的社区关系和形象，实现“无为而治”、“氛围管理”，“寓管理于服务之中” 物业管理的至高境界。例如组织社区有目的的向政府部门、街道办事处、当地驻军、学校等捐赠；举办慈善舞会；特定的日子派代表访问敬老院、孤儿院、部队、医院、残疾人学校等社会福利机构，参加社会上公益活动；挖掘业主潜力，在酒吧定期举办用户收藏品讲座与观赏、酒类品赏等专题活动；邀请知名作家、文学家、音乐家到社区内与用户举办专题交流，如签名售书、电影观赏、音乐讲习等。酒店式服务项目(服务指南)经过在多个项目成功实施酒店式物业管理的实践，中海物业积累了丰富的经验，我们将对银信商座提供全天候、全方位、全过程的酒店式服务的顾问指导。

1.特约私人区域卫生清洁

服务中心卫生清洁人员会在您指定的时间段内完成办公区域的卫生清洁工作。  您可以填写《卫生清洁预约卡》离开时交给服务台，也可以直接致电服务中 心。

此服务需至少提前一天预约。 2.家庭花艺服务

 业户可致电服务中心预定插花，由花房上门提供样本照片供客人选择，在指定时间送到。

价格见样本目录，需至少提前三小时以上预定。

3.医务服务

为了业户的保健卫生，设立医务保健室，24小时当值，备有常规药局，日间更有资格医师提供专业安全的意见。

 此项服务仅限本物业住（用）户及其亲友使用。4.特约接机、车服务

信誉良好之营业车队，为您接送机场、车站和公务游览。

详尽价目表将在《服务指南》中附。

5.邮政服务

代寄收邮件、信件、小型包裹、EMS、DHL、UPS等邮政业务。  可直接留在大厅服务台并登记签收或致电服务中心上门收取。

收费按国家邮政标准执行。

6.票务代理

机票、火车票24小时接受预定。免收服务费。

7.物品代购服务

由阁下指定物品品牌、地点和指导价格。

我们将派人替您购物，并由您支付指定的交通方式费用。  业主须提前填妥授权书和支付货款。

收费标准：参照服务指南。 8.饮品小食平价即送服务

阁下可参阅服务指南中附的饮品小食目录，致电20分钟内送到。以上项目的收费，将在服务指南中详细列明。

二、健康式物业管理

健康物业管理模式是参照国家《健康住宅建设技术要点》要求，以促进业主身心健康为目的，在传统物业管理的基础上提出，采用现代化的、复合型的管理手段，结合社会各方面的资源，全面保障业主生活质量的、全新的物业管理模式。

“健康物业管理模式”由日常物管中心和健康物管中心两大部分组成。其中日常物管中心（环境管理中心）的功能是完成传统物管的维修、清洁、保安、园林养护等基础服务环节，维持居住环境的舒适、健康。为业主提供健康生活指引：

1、节约用水：作好居所“三包、四水”、一水多用、尽量少用常流水等。

2、减少水污染：因地制宜种植室内植物、不要到饮用水源游玩、选用环保型洗涤剂等。

3、节约用电：随时关灯、不开长期灯、采用节能灯具等。

4、减少尾气排放：少开私家车等。

5、控制噪声污染：公共场所不要大声喧哗、养成轻开轻关、轻拿轻放的习惯、控制电器音量等。

6、珍惜纸张：多用草稿纸、开展“减卡救树”等活动。

7、少用一次性用品等。

“健康物管中心”的主要功能是实现《健康住宅建设技术要点》里对于“健康环境的保障”的目标，我们将设立健康档案管理、医疗保健服务、24小时求助中心、社区文化中心和健康交流俱乐部等职能部门，全方位地保障健康生活理念的延续。

首先，在环境保障中的保健方面，我们设立健康中心，包括为业户提供健康测评，度身设计健身计划和心理健康指导，建立完善的住宅保健服务。●健康档案管理 为银信商座内所有常驻业主设立专门的健康档案，对业主身体健康的变化做出跟踪记录和更新，随时为业主提供身体健康状况的报告，对比不同时期的健康数据，并实行电脑系统自动化管理，每个业主均拥有自己的专用密码，只能由自己和专门的管理人员调用和查阅，以便于为客户制定和提供科学的运动、监督、营养、恢复、咨询等健康服务。

1、在环境保障中的安防方面，利用银信商座完善的监控系统和巡更系统，进行24小时全天候管理，业主在紧急情况下，可通过住宅内的急救自助系统与小区内特设的24小时求助中心联系，以及时采取相应的救助措施，物业公司员工四分钟到达紧急集合地点，并在第一时间与社会相关机构取得联系，使事件得到妥善处理。

2、在小区康体设施方面，我们有户外的公共设施设备，分布上尽量面面俱到，不过于集中，有意识的引导人流分向。业主走出院外就有活动，采用“三三制”经营会所，满足业户大众体育健身的需要，也使经营成本降低。●医疗保健服务

小区设医疗保健服务站，为业主提供日常的医疗保健服务；定期组织小区业主进行常规身体检查，以便及时发现隐藏疾病，保证身体健康；特设亚健康咨询中心，专门为业主提供调整“亚健康”状态的咨询、恢复服务，为业主生理、心理的健康提供全方位服务。以上各项特色服务项目收费标准将在项目入驻前于《用户手册》、《服务 指南》中明确标价，三、商务全程式

中海物业本着“以人为本”的服务理念，考虑到银信商座物业所处的优越地理位置，以及其本身的功能设置中有酒店式公寓这一情况，同时考虑到银信商座必将成为沈阳市商业旺盘这一特点，并且从银信商座租售角度出发，拟选择该项目在沈阳市首家推行“商务全程式”写字楼物业管理服务这一全新物业管理模式。

“商务全程式”写字楼物业管理模式的宗旨是：通过整合内部优势和调动一切可以利用的外部资源，最大限度的满足物业使用人各方面（特别是商务活动方面）的需要，并以此为基础，建立一种开放式的服务延伸体系，根据物业使用人新的商务需求，不断更新服务内容与服务形式，真正实现“商务全程式服务”。

“商务全程式”写字楼物业管理模式基于未来进驻银信商座的企业在办公资源配备方面，很难达到本身的实际需求，例如没有独立会议室，不愿购置复印机乃至公务车，不愿配备专业秘书等，而我司“商务全程式”服务模式可以使以上问题轻松得以解决，真正为使用人提供一个既方便周到又花费不多的商务环境。

“商务全程式”写字楼物业管理模式具体构成举例：

1）配置公共秘书，为规模较小的企业提供电话接听、前台礼仪及部分后 勤服务。

2）成本价提供办公区域花卉出租、公务车出租等服务。

3）在发展商提供硬件的基础上，提供公共会议室的预定、预留、布置等服务。4）设立功能齐全的商务中心，提供包括打字、复印、传真等一系列的办 公服务。

5）建立家园服务网平台，提供各项配送服务。

“商务全程式”写字楼物业管理模式是我司根据写字楼使用人的特点与需求，制定的一整套商务后勤服务解决方案，此模式推广前的良好远景和推广后的不俗效果，对于银信商座的租售，无疑有极大的促进作用。

第六节

员工培训

作为最可宝贵的资源，人力资源的开发与管理成为保证企业可持续发展的原动力。中海物业经过十几年的发展，形成了自己独具特色的人力资源开发体系。为了促进管理商的规范化运做，并保证其逐步实现市场化生存，中海物业将运用自身的培训体系，指导管理商开展员工培训工作，逐步提高员工的整体素质，建立一只精干高效的员工队伍。

一、培训总体思路

1、培训范围全员性。银信商座物业管理水平的提高，仰仗全体从业人员的共同努力, 因此要把全体员工都列入培训范围，防止“水桶效应”（即水桶的容量由水桶上最短的木板所决定）。

2、培训内容系统性。搞好物业管理需要专业知识和技能，同时也离不开其他相关的知识和能力。安排培训内容应当着眼于提高员工的综合素质，不能单打一。我们将制定系统的培训内容，提高广大员工的综合素质。

3、培训组织层次性。由于员工的基础不同，所以其接受能力、求知取向也不尽相同。在组织培训时，我们将从各自可以接受、乐于接受的起点出发，分层施教。

4、培训重点实用性。既要十分重视理论灌输，更要着重强调技能提高。培训工作的开展，将始终注意紧密围绕银信商座物业管理工作的实际，旨在提高员工解决本岗位实际问题的能力以及处理复杂物业纠纷的能力。

5、培训方式灵活性。员工培训工作的实施是一个复杂的实务过程，必须充分调动上级与下级、组织与个人、内部与外部各个方面的积极性。实施的方式和方法将因时、因地、因人制宜，不拘一格。

6、训目标超前性。我们的目标在于永远保持国内行业领先地位，培训工作无疑要为实现这一目标服务。因而将不断拓展和更新培训内容，面向未来，不断丰富充实员工的知识储备。

二、培训内容框架

1、岗前就业培训

指物业管理员工上岗之前，对其进行的地产公司及物业公司背景、职业要求、岗位责任和奖励办法、行为规范等方面的教育。

2、职业素质培训 指按照中海物业管理从业人员的一般要求，对所有员工进行的国家时事政策、企业规章制度、质量保证体系、消防知识、日常礼仪等公共课目的培训。

3、专业实务培训

指为了使员工更好地适应工作岗位的技术业务要求，所进行的岗位应 知应会知识和技能的培养训练。

4、专题强化培训

指为了进一步提高管理服务水准，所进行的针对性较强、内容相对集中、时间比较连贯的培训。

主要培训内容参考：

工

种 序号 培

训

内

容

培训时间 培训方式 全 员 1 公司企业文化 1课时 集中授课物业管理基础知识 1课时 集中授课物业管理基本法规 1课时 集中授课工作岗位职责和质量标准 1课时 集中授课物业管理行业的职业道德及修养 1课时 集中授课公司人事及福利待遇政策 1课时 集中授课公司《员工手册》 1课时 集中授课公司文件体系 10课时 集中授课

物业管理各专业综合常识 3课时 集中授课公司规章制度、部门设置 1课时 集中授课 服 务

中 心 1 如何处理业主的投诉 1课时 集中授课操作和服务礼节礼貌 1课时 集中授课礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课 4 物业管理法规知识 1 课时 集中授课公司文件体系知识 1 课时 集中授课

维修班 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课机电设备的养护和维修知识 2 课时 综合

护卫班 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课保安工作知识 3 课时 综合

机 电

工 程 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课强电知识讲座 1 课时 综合弱电知识讲座 1 课时 综合空调维修保养知识讲座 1 课时 综合各岗位工作流程 3课时 集中授课

电

梯 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课电梯维修保养知识 1 课时 综合 清

洁

绿

化 1 服务业的礼节礼貌及服务意识 1 课时 集中授课各岗位职责 1 课时 集中授课

管理

层人

员 1 外培（各类物业上岗证）2 新员工岗前培训 3课时 集中授课服务意识与市场意识培训 2课时 集中授课读书培训 1课时 集中授课 5 人员参加外培 2天 集中授课

以上培训内容将根据项目的实际进展情况灵活调整。

三、授课方式

1、课堂讲授

由指定的教员向受训员工宣讲某一课题或讲解某一方面的内容。比较适用于员工较多的普及型讲座。

2、集体研讨

驻场人员组织培训对象就某一主题进行深入广泛的探讨和交流。便于在各抒已见的基础上达成共识。

3、视听教学

运用电视机、录像机、录音机、计算机和图片等展示手段向受训员工传输有关知识和信息。使受训人员直观感受相关实际案例。

4、现场模拟

让培训对象扮演特定角色去完成预先设计好的活动。有助于提高实际工作能力。

5、样板示范

由水平较高的员工给受训员工做示范表演或单向传授。给培训对象的印象较为深刻，效果较为巩固。

6、指导自学

列出规定书目并倡导和动员员工自己找时间学习。实施起来更加灵活。

四、管理商派员培训

管理商可选派人员赴顾问商所管楼盘参加培训，培训方式分理论学习和现场参观两种形式：

◆理论学习：

1．内培：由我司培训部组织物业管理专业资深人士，以课堂讲授、视听教学和交流研讨的方式，从理论上系统地阐述物业管理及其相关知识。

2． 外培：由我司代为安排选派人员考取《物业管理人员上岗证》的相关事宜。

◆现场参观：

将安排在我司下属物业管理处进行，由我司培训部及物业管理处人员陪同，实地参观我司管理的物业项目，通过眼看、耳听、咨询、解答等方式亲身体验我司日常物业管理工作的高标准、严要求。

● 培训期限： 理论学习内培、外培与现场参观一般分别为3-5天。● 培训日程安排：根据管理商提供选派人员的人数及培训日期而定

◆ 选派培训人员往来差旅费、培训期间的食宿及外培相关的报名费、资料费由发展商自行承担。

第七节

顾问费用

顾问费用合计：人民币56万元整，分阶段报价如下： 工作阶段 工作期限 管理目标 顾问费用

前期介入阶段（预计10个月）自签约之日起至银信商座物业入伙之日前二个月 结合物业管理角度提供合理化建议，为今后开展物管工作及控制管理成本打下良好的基础，同时为进入实操指导阶段做好充分的准备工作。人民币18万元

实操指导阶段（12个月）自银信商座业入伙之日前二个月起计至物业入伙之日后十个月 保证前期筹备、集中入伙和装修期工作的有序开展，并为进入物业正常管理期工作打下基础。

人民币36万元

服务质量跟踪阶段（3个月）实操指导阶段结束后的首三个月 完成本项目物业管理顾问结案工作，提交顾问工作总结，并提出本项目物业管理远期发展规划。人民币2万元 合计

人民币56万元

备注：1．本方案之顾问工作安排和工作期限的界定均以银信商座物业2005年3月1 日入

第五篇：王牌对王牌 万科VS中海

王牌对王牌 万科VS中海

2010年，万科26岁，中海31岁。

这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海44.6亿元。两个标杆，谁是第一难解难分。

作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。

万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。

因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。

在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守一、二线城市求利润。

作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。

因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。

规模万科

作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。

中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达16.64%。为了支撑规模上的扩张，万科采取了更加激进的财务措施。今年上半年，万科的负债是858亿元，2009年年末是680亿元，增长率高达26.19%。

在营业额指标上，由于上半年结算资源较少，共实现营业收入167.7亿元，同比略有下降，但万科上半年已售未结资源较年初上升了50%，合同金额达到创纪录的573亿元。上半年，万科累计实现销售面积320.2万平方米，销售金额367.7亿元，销售金额同比增长19.5%。截至报告期末，万科销售额占全国商品住宅成交额的比例为2.18%。另外，万科在15个城市的占有率排名较2009年上升，其中，在北京、天津、青岛等城市的排名升至市场第一，在深圳、无锡、沈阳、武汉、镇江等城市继续保持市场占有率第一的位置。

比中海大得多的规模却只能获得比中海少许多的利润，这一指标一直是王石等人的心病。这与万科的发展模式不无关系，2005年之后，追求规模扩张的万科获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越像投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成，据称这会令其平均成本提高两个点。另外，万科相对较高的土地成本，大规模全装修和送面积等措施，也让万科的成本高于中海。

中海的盈利能力来自对成本的控制，2010年上半年，中海营业收入是175亿港元，反映销售给顾客的所有产品的成本的销售成本项中，中海上半年的销售成本是100亿港元，而2009年同期这一成本是94亿港元，营业额则是154亿港元。从单纯的数字对比看，20亿港元的营业额只多付出了6亿港元的成本支出，中海的成本控制力进一步增加。

反观万科，对成本的管控能力一直是大问题，尽管多方努力却见效不大，2010年上半年万科的营业收入为167亿元，相对应的销售成本是102亿，明显比中海高。

在销售费用上，中海的销售费用是1.9亿港元，尽管规模继续扩大，但销售费用却比2009年同期的2.2亿元大幅减少。2010年上半年，万科的销售费用则为6.06亿元，是中海的3倍左右。

万科对费用的控制仍存在问题，今年上半年对比去年同期，在营业收入略有下降的情况下，销售费用逆势增加了将近9%，达到6亿元，而管理费用则只减少了不到600万。

向左向右

起源和发展路径的不同，决定了两家企业行为和气质各异。如今，在宏观调控的局面下，两家企业仍旧选择了不同的道路，万科三、四线城市做规模，而中海则坚守一、二线城市做中高端物业。

中报显示，万科上半年合并报表的公司多达353家，而且表外公司数量庞大，目前，万科在全国各地正在开发的项目为100多个。事实上，万科上半年的拿地策略也是这一思路的体现。

由于投入合营、联营的项目发展金增加，2010年上半年万科的应收账款比去年同期大增51.84%，达到了创纪录的118亿元，同期，应付账款也增加31.19%，主要也是因为合作项目应付款增加。万科合作项目近几年大幅增加，也是其销售规模快速膨胀的原因。万科在三、四线城市的扩张是以牺牲如今的盈利为代价的，或许是为明天蓄力。万科总计在全国近40个城市拥有项目，并且仍在不断地进入新的城市，但真正能盈利的仍是深圳、上海等传统重镇，众多三、四线城市处于微利甚至亏损阶段，这点在环渤海区域尤为明显。

在计入报表的32个城市中，深圳、上海、杭州、宁波等传统城市分别贡献了20.25%、23.94%、9.82%和11.70%的净利润，将近大半。三、四线城市的规模和盈利能力都相当薄弱，珠江三角洲区域除深圳、广州、东莞、佛山和海南的其他城市，贡献了0.47%的主营业务收入，却只贡献了0.04%的净利润，而在除北京、天津和沈阳的环渤海区域，其他城市贡献了0.95%的主营业务收入，却对整个净利润造成了-1.47%的亏损，环渤海区域，类似于大连、青岛、烟台、太原、长春等优质地产城市仍不能为万科带来利润。