天津中海石油工程管理咨询有限责任公司监理项目管理手册

第一篇：天津中海石油工程管理咨询有限责任公司监理项目管理手册

天津中海石油工程管理咨询有限责任公司

项目监理部工作管理手册

«讨论稿»

天津中海石油工程管理咨询有限责任公司隶属中海能源渤海基建管理公司。工程管理咨询公司各项目监理部及各专业监理人员首先要执行和遵守«基建管理公司管理手册»内规定和制度；其次在针对项目监理工作方面，应依据本«项目监理部工作管理手册»，并结合各项目的监理服务合同内容，做好“三控（质量、进度、费用）三管（安全、合同、信息）一协调（参建各方的合作关系）”的工作。由此逐步形成完善的管理体系，并建立特定的模式，来确保项目监理部的管理工作顺利运行，最终达到促进和提高施工现场监理水平的目的。

本«项目监理部工作管理手册»运用全面质量管理的思路，结合有关国家法规和行业管理行为，从“人、机、料、法、环”五个方面，对工程项目监理的管理工作进行规范，形成以下标准，并汇总成本手册。

监理部在项目监理工作过程应执行的标准是：«天津市建设工程监理规程»和国家标准GB50319-2000«建设工程监理规范»并结合有关的政府法规、法令、规范、标准等。第一章 监理部的组织管理体系

一、监理部的机构组成 1.总监理工程师 2.总监理工程师代表 3.土建专业监理工程师 4.给排水专业监理工程师 5.暖通专业监理工程师 6.电气专业监理工程师 7.石化专业监理工程师 8.安全管理监理工程师 9.资料管理监理工程师 10.专业监理员

二、岗位与人员的配置原则

1.单位工程投资额在5000万元以上或项目由多个单体工程组成，且施工工艺复杂，涉及到各专业的项目，监理岗位和人员数量由公司特定。

2.单位工程投资额在1000万元-5000万元以内的项目，监理部配置总监理工程师1名，总监理工程师代表1名，土建专业监理工程师1名，给排水专业监理工程师1名、暖通专业监理工程师1名、电气专业监理工程师1名，其他专业人员流动工作。3.单位工程投资额在1000万元以下的项目，监理部配置总监理工程师代表1名，土建专业监理工程师1名，涉及到其他专业的监理工程师采取流动监理的办法。

4.对于监理服务费在3万元以下的项目，监理部视监理岗位和人员数量由公司视工程状态特定。

5.对于建设单位（或监理合同的委托方）对监理部的组织机构有特殊要求的，由公司视合同约定内容特定。

6.坐落于天津区域的监理项目，公司原则上执行«天津市建设工程监理规程»中附录D 项目监理部人员配置规定，进行监理人员的配置。

三、岗位职责

1、总监理工程师的职责：

1)全面负责现场项目监理部的工作，受公司法人代表委托，全面履行监理合同，是监理部的行政负责人；

2)组织监理部人员严格履行国家、行业和当地有关的法律、法规和各项管理制度；

3)参与监理项目的投标和监理合同的洽谈工作； 4)制订项目监理部的质量目标、安全目标；

5)组织监理部进行项目管理工作，制定风险控制措施并组织实施； 6)确定项目监理部人员的分工和岗位职责； 7)主持编写项目监理规划、审批安全环保监理部案、实施细则，并负责管理项目监理部的日常工作； 8)审查分包单位的资质，并提出审查意见；

9)检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作，对违纪人员、事故责任人员提出处理意见；

10)主持监理工作会议，签发项目监理部的文件和指令； 11)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案及进度计划；

12)审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算； 13)审查和处理工程变更；

14)主持或参与工程质量、环保、安全事故的调查；

15)调解建设单位与承包单位的合同争议，处理索赔，审批工程延期；

16)组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；

17)审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收； 18)主持整理工程项目的监理资料并移交归档。19)负责保修阶段工程质量问题的鉴定和处理； 20)完成公司与上级领导交办的工作。

2、总监理工程师代表的职责: 1)对建设单位委托监理合同的实施负全面责任。2)负责管理项目监理部的日常工作。3)确定项目监理部人员的分工和岗位职责；

4)检查监理日记；组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和监理工作总结，主持编写工程质量评估报告。5)主持项目监理信息和监理资料的管理工作； 6)主持监理工作会议；

7)组织审查分包单位、供货单位、试验单位资质，提出审查意见 8)主持审查承包单位竣工预验收申请，组织监理人员进行竣工预验收，参加竣工验收；

9)审定承包单位的工程款支付申请；

10)处理索赔，审批工程延期，调解建设单位与承包单位的合同争议；

11)未经总监理工程师授权的职责，总监理工程师代表无权行使。12)完成公司上级领导与总监理工程师交办的各项工作。

3、各专业监理工程师的职责：

1)参与编制项目监理部案和实施细则；负责审查施工组织设计中 本专业的内容。

2)负责本专业监理工作的具体实施；按专业分工对工程进行巡视、旁站、见证、平行检测。

3)组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；

4)设计交底前组织承包单位人员会审图纸，整理读图记录并提交建设单位。

5)审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；

6)检查督促承包单位建立健全质量、环境、安全保证体系和技术管理体系，制定、落实安全生产管理制度和措施。审查承包单位安全员、特殊工种作业人员的上岗资格，督促施工单位严格按程序施工，满足规范和设计图纸要求。

7)负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；并对工程验收提出本专业的验收意见。

8)负责项目日常安全生产监督，督促承包单位及时消除安全隐患； 9)定期向总监理工程师汇报本专业监理工作实施情况，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示，参与质量、安全事故调查并督促承包单位整改；

10)根据本专业监理工作实施情况做好监理日记； 11)负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编制监理月报； 12)核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；

13)负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证； 14)负责安全生产监理工作的日常记录，参与编写安全监理专题报告和项目监理工作总结，参与整理项目安全监理资料； 15)完成项目总监理工程师交办的其他任务。

4、各专业监理员的职责：

1)在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；

2)检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并作好检查记录；

3)负责安全巡视检查，发现安全隐患及时向承包单位提出并及时向监理工程师汇报，督促承包单位实施整改；

4)复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；

5)按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录； 6)担任旁站工作，发现问题及时提出并向专业监理工程师报告； 7)作好安全监理日常记录和监理日志。8)负责监理资料的收集、汇总及整理。

5、项目监理部的工作纪律

1)项目监理部要严格执行公司的工作纪律；并可根据工程的施工和进度状态，本着管理到位和劳逸结合的原则，适时调整监理工作时间，对于调整的方案要以报告的形式上工程部审批。2)项目监理部的日常管理工作确定为总监理工程师（或总监代表）负责制，项目监理部内所有人员要服从总监（或总监代表）的安排和调动。公司与工程部的指令由总监（或总监代表）负责落实，项目监理部全体人员要予以执行。

3)项目监理部人员每日的工作考勤由总监理工程师（或总监代表）负责，监理部每月的考勤表要在次月3号之前报工程部经理。4)项目监理部人员的考勤要真实记录，不得有随意性，工作时间和休假、请假制度执行公司的规定；项目监理部所有人员在无特定的工作安排和特殊的情况下，应在规定的时间按时到岗，不得随意迟到和早退。

5)总监理工程师（或总监代表）应坚持在现场办公，因公离开工地要和甲方、总包的项目经理通报并要说明暂时负责的代理人；如因私（仅限1天内）离开工地要向公司工程部经理报告，再批准后，要安排好所有的工作后方可离开现场。

6)对于有兼职或有流动的各专业监理人员，每天的工作考勤由各 项目总监理工程师记录；各项目总监必须以流动人员每天实际到达本项目工作的时间为考勤依据。

7)对于不能正常履行监理职责和不能胜任本岗位工作的监理人员，监理部和公司将予以调整甚至辞退。

6、监理部与监理人员的工作考核

1、监理部工作质量的考核，执行«天津市建设工程监理规程»内，关于监理部与监理人员的工作考核内容。

2、监理部的监理服务质量考核，每月由公司以回访函的方式征询建设单位的评价意见。

第二章 项目监理部的设施与装备的管理

一、装备的配置

1、监理公司根据工程实际情况，为项目监理部配备适当的工作设施和必要的工作设备以及检验、检测工具。

2、由委托方必须提供的办公设施：办公室（15平米、基本办公配置）、值班休息室（适用于需24小时作业的项目）、会议室（可以和参建各方共享，组织周监理例会）、现场用机动车交通工具（适用于大型野外工程）。

3、监理部共享的装备配置：全站仪、经纬仪、水准仪、测厚仪、测距仪、回弹仪、电脑、打印机、复印机、扫描仪、照相机、检测 尺（成套）、钢卷尺（50米）、游标卡尺、办公桌椅、文件柜、国家现行施工规范和验收标准、地方技术标准图集、«天津市建设工程监理规程»以及«项目监理管理手册»等（以上可根据项目规模、建筑结构特点、工程的重要性确定配置)。

4、监理部监理人员个人的装备配置：钢卷尺（5米）、检测锤、安全帽、安全鞋、工服或特种防护用品。

二、装备的管理

1、装备的管理确定以总监理工程师（或总监代表）负责制，总监理工程师（或总监代表）应在监理部建立登记台帐；并要组织有关人员做好定期维护、保养、核查的工作，避免装备损坏、丢失，杜绝影响到正常使用。

2、对于监理部在特定的项目监理过程中要使用的设施，原则上应在监理服务合同内约定要由委托人（或委托人指定由总包单位）提供；对于委托人不提供的，由监理公司另行向委托人收费，监理公司自行配置。工程开始和结束，设施接收和移交均由总监理工程师（或总监代表）负责，要向设施所有权人办理有关书面的手续。

3、对于监理部的配置的共享装备，在项目监理部成立后由监理公司视工程的规模和监理状态给予配置，配置后由项目总监负责管理，在使用过程中本着谁使用谁负责的原则进行维护。

4、对于监理人员个人的配置，可按照公司有关劳保规定执行。

5、对于装备中的计量器具，必须要按照政府的有关规定进行校验，保证计量器具的精确、合法、有效性。校验工作由公司采办部门负责进行，监理部负责配合

三、专项或特殊的检测设备

对于专项或特殊的检测设备，涉及到有关工程实体或相关专业的特殊检测，由公司和监理部与本市有资质的检测机构合作，可开展相应的检测服务。

第三章 项目监理部的资料管理

一、监理部日常的工作资料

1、监理记录：应包含监理部的单位工程的监理工作日志，监理人员的工作日记、试验记录。监理人员在项目监理过程中，对质量、进度、费用控制，以及要进行合同、安全、信息管理时，与建设方和承包方之间往来的具有批复性、指令性、请示性方面的原始记录；记录还应对工程现场每日的施工状态进行描述、记载；记录应反映出时间、天气、地点、人员、部位、进度、安全、质量等内容；记录做到及时、准确，杜绝后补的现象发生。

2、监理月报：是监理部根据工程进展情况及存在问题，每月按规定时间与要求向建设方或上级部门报告。月报主要内容包括：工程基本情况和施工状态，工程材料、设备及人员进场情况，工程进度 与质量控制状态，工程款支付状况，现场存在问题的原因分析，以及监理工作情况等内容。

3、表格：包含了监理公司内部及监理部与建设单位和承包方之间的表格；监理人员应熟悉并掌握其使用方式。监理部和监理人员应对于承包方编制的属于进度、质量、费用以及合同管理方面的申请、报告、报验、计量等所需的表格亦应了解和熟悉。

二、档案类资料

在监理服务合同执行中，监理工程师与建设单位、承包方或指定分包人之间都有大量的函件往来，这些函件大都与工程质量、进度和费用有关。妥善保存这类函件，对解决延期、索赔或合同的纠纷十分有用，同时也是竣工后进行工作的重要数据资料，因此对一切来往函件均应分类编号存档保存，划分分类： 行政档案；

1、合同管理类档案(如各类合同、协议)；

2、进度监理类档案（如总进度计划，年、月、周计划等）；

3、质量监理类档案（如增减项通知、变更、验收资料等）；

4、费用监理类档案（如进度款的支付函、清单等）。

三、资料编号的管理

为了便于项目工程资料分类、整理，特将工程中应纳入管理的资料进行编号（可根据现场实际情况进行增减，编号可作相应的调整）。

1、工程建设法规性文件编号

G-1 政府（含各级管理部门、协会）文件 G-2工程设计和施工验收规范及工程质量评定标准 G-3 其它文件

2、工程项目管理文件编号 X-1 勘察设计文件、图纸 X-2 设计承包合同、协议

X-3 施工安装承包合同、协议（含分包和招投标文件）X-4 建设工程委托监理合同、协议

X-5 加工订货合同、协议（建设方、总包方、分包方）X-6 项目建设其它文件 X-1 勘察设计文件、图纸 X-2 设计承包合同、协议

X-3 施工安装承包合同、协议（含分包和招投标文件）X-4 建设工程委托监理合同、协议

X-5 加工订货合同、协议（建设方、总包方、分包方）X-6 项目建设其它文件

3、质量、进度、投资控制资料编号 K-1 承包方资质审查资料

K-2 承包方（含分承包）技术员工资格资料

K-3 设计交底资料 K-4 施工机械设备报审资料 K-5 工程开工报告

K-6 施工组织设计（技术方案）报审资料 K-7 施工承包方（含分承包）计划 K-8 施工测量放线资料

K-9 工程材料质保资料（砂、石、砖、水泥）K-10 工程材料质保资料（钢材、木材）K-ll 工程材料质保资料（防水、保温材料）K-12 工程材料质保资料（给排水、煤气）K-13 工程材料质保资料（暖通、空调）K-14 工程材料质保资料（强、弱电）K-15 工程材料质保资料（装饰材料）K-16 工程设备质保资料 K-17 焊接试验资料 K-18 混凝土试验资料 K-19 监理复试资料

K-20 工程洽商与设计变更（建筑、结构、装饰）K-21 工程洽商与设计变更（给排水、煤气）K-22 工程洽商与设计变更（暖通、空调）

K-23 工程洽商与设计变更（强电、弱电）K-24 工程量计量与工程款支付（合同内、外）K-25 现场文明施工与安全检查资料 K-26 工、料、机动态月报资料 K-27 监理工程师通知单、指令 K-28 监理备忘录 K-29 建设方备忘录

K-30 施工承包方（含分包方）备忘录 K-31 监理例会、协调会纪要 K-32 监理规划、监理实施细则 K-33 监理日记 K-34 监理台帐 K-35 监理周报 K-36 监理月报

K-37 质监站检查资料。K-38 总工程师巡视记录 K-39 监理工作总结 K-40 气象数据 K-41 照片 K-42 其它三控资料

4、工程验收资料的编号

Y-1 分部分项工程验收资料（地基与基础工程）Y-2 分部分项工程验收资料（主体工程）Y-3 分部分项工程验收资料（屋面工程）Y-4 分部分项工程验收资料（门窗工程）Y-5 分部分项工程验收资料（地面与楼面工程）Y-6 分部分项工程验收资料（给排水与煤气工程）Y-7 分部分项工程验收资料（暖通与空调工程）Y-8 分部分项工程验收资料（电气安装工程）Y-9 分部分项工程验收资料（装饰工程）Y-10 分部分项工程验收资料（电梯安装工程）Y-ll 混凝土工程验评资料（基础结构工程）Y-12 混凝土工程验评资料（±0.000以上主体工程）Y-13 竣工验收资料• Y-14 其它验收资料

四、监理要提交的资料

监理部在工程竣工验收后一个月内要向建设单位交付全套的监理资料，并同时对施工单位竣工资料提出审核意见及审核竣工图纸。监理部要提供的资料，执行《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300）的规定，资料包括 1)津监理A1-A14表 2)津监理B1-B7表 3)津监理C1-C3表 4)津监理F-1表 5)津监理G1表

五、监理部必须应用的资料

1、监理工程师通知单（事件或问题发生时使用）；

2、监理工作联系单（必要时或需要文字载明的工作）；

3、工程暂停令（事件或问题发生时使用）；

4、工程监理例会纪要（定期召开，会后各方签字）；

5、专题报告（事件或问题发生时使用）；

6、工程款支付证明书（按合约应付款时）；

7、监理工作月报（开工直至竣工，每月3号前提供上月的月报）；

8、工程预验收报告（工程总包自检评定合格后）；

9、工程质量评估报告（分部工程验收及工程竣工预验收合格后）；

10、监理工作总结（工程竣工验收合格后）

第四章 监理部的工作方式

监理部工作主要围绕“三控（质量、进度、费用）三管（安全、合同、信息）一协调（参建各方的合作关系）”的工作进行。

一、质量控制的方式

1、设计文件的审查

工程设计文件、图纸收到后，监理、建设、总包各方都应认真熟悉，将其中存在的错、漏、缺等问题，应通过建设方向设计方提建议、意见或交涉，并应得以及时解决。

2、设计技术交底和监理工作交底

监理部应参加建设方组织的设计交底(含设计意图、施工要求、质量要求、质量标准)会议，监理部应在建设方所做的交底纪要文件上签认，并由设计和总包方执行，此纪要亦作为监理监督工作的依据。

监理部要向总包、分包进行及时的监理交底，并请建设单位的项目代表参加,交底内容应包括有：项目监理部的管理体系，监理人员的职责、分工；监理部的监理工作方法；工地安全文明施工要求；工程质量验收办法和验收标准；工程原材料的使用管理方法；工程进度控制要求；工程费用的控制措施；合同履行与管理的做法；工程信息管理与交流的方式；参建各方的工作配合及协调途径与办法；工程资料的管理、审查的办法等等。

3、单位工程开工报告审批

单位工程准备工作已完成时，由总包方提出“单位工程开工报告”经监理工程师同建设方现场调查落实，由项目总监和建设方 现场负责人审批签字后执行。

4、材料、构配件检验及复检制度

各项分部工程实施前，监理部应审查所需材料、构配件的出厂证明、质量保证书、试验检验报告、入津备案手续等，填写材料、构配件监理认定书，对有疑问的主要材料质量与总包方(供货方)有争议时，可进行复检，做到不合格的材料不进场、不使用。

5、设计变更管理办法

如因设计图纸自身的错、漏、缺，可由发现单位提出，设计单位更改；如发现实际条件与原设计条件不符，由提议单位提出变更设计申请，经总包、监理、设计、勘查、建设五方洽商同意后进行设计变更，变更完成后应由设计或建设单位填写变更通知单并盖章，监理部审查无误后才签发《工程变更单》。

6、隐蔽工程检查制度

隐蔽工序前须经总包进行自检合格后将评定资料报监理工程师,对重点或重要部位,总包方应提前48小时将需检查的隐蔽工程向监理部、设计方、建设单位申报，由各方共同检查、签认后方能进入下道工序。

7、工程质量监理检查制度

监理部对总包方施工的该项目工程质量有监督、检查、管理责任，监理工程师发现的质量问题应及时记入监理日志，并向总包方 指明部位、问题和限期纠正意见，并应进行复查，结果也应记入监理日志，对较严重或已造成隐患的质量问题，监理工程师应填写《监理工程师通知单(不合格工程项目通知)》，通知总包方抄送建设方，总包方应按要求及时整改后报监理工程师申请复检、签认，如发现质量问题已构成工程质量事故，应按质量事故的处理程序办理。监理部在质量控制方面应有以下措施：

(1)如果检查结果不合格或报检单所列内容与实际不符,监理工程师有权不予签证,并将意见记入监理日志,待整改并重验合格后才能签证,方可进入下道工序.(2)特殊设计或原设计变更较大的隐蔽工程或设计方有要求的部位,在通知建设方的同时,还应通知设计方参加与监理工程师共同检查、签证.(3)如分部工程或隐蔽工程虽曾经检查合格，后经长时间的停工，再复工前应重新组织检查、签证才能复工，以防意外。(4)监理工程师检查工程时，发现一般的质量问题可随时(口头或书面)通知总包方整改并做好记录，若检验不合格时可发出《监理工程师通知单》限期改正后再复检。

(5)如施工单位对监理工程师通知整改的问题进行拖延，不及时有效整改，情节较严重的，监理工程师可报请项目总监批准后发出《工程暂停令》，指令部分工程、单位工程或全部工程暂停施工，待总 包方彻底整改后向监理部申报《复工报审表》，经监理部复检合格后，在复工报审表下栏签署同意复工，方能复工。

(6)分项、分部工程或单位工程完工后，经总包方自检合格，填写工程报验申请表或工程竣工报验单，经监理工程师检查后在报验单上签署审查意见；单位工程竣工初验合格后监理部应提出工程质量评估报告并参与正式验收。

(7)总包方应按月填写《工程质量检验评定表》，监理部在监理月报中应反映当月工程质量情况。

(8)凡监理部需要总包方执行的事项，除及时口头通知外，可使用《监理工程师通知单》催促总包方执行，并存档备查。

8、工程质量事故处理办法

(1)凡在建设过程中由于设计、施工等原因，造成工程质量不符合规范或设计要求，或超出检验标准规定的允许偏差范围，需要做返工处理的统称工程质量事故。

(2)工程质量事故发生后,总包方必须先电话后书面逐级上报,对重大事故和工伤事故,现场监理应上报主管上级和建设方.(3)凡对工程质量事故隐瞒不报或拖延处理的,或处理不当的,或处理后未经监理部检查签证的,对事故分部或受其影响的部分工程应视为不合格,不予认证,不予验收。

(4)总包方应及时填报《质量事故报告单》同时报建设方和监理部 各一份。对于一般质量事故，应由总包方研究处理方案，由项目质量工程师(质检员)负责处理,并填写事故报告一份交现场监理;对较大质量事故由总包方填写一式两份事故报告,由监理部组织有关人员研究处理;对重大质量事故,应由总包方填写事故报告一式数份,由监理部组织有关各方研究处理方案后报建设方批准,总包方才能进行处理,事故处理后,经监理等各方复查确认合格后,方能继续施工。

9、质量验收的程序

1)检验批及分项工程应由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。2)分部工程应由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。

3)单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检验评定，并向建设单位提交工程验收报告。

4)建设单位收到工程验收报告后，应由建设单位（项目）负责人组织施工（含包单位）、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位（子单位）工程验收。

5)单位工程有分包单位施工时，分包单位对所承包的工程项目应 按本标准规定的程序检查评定，总包单位应派人参加，分包工程完工后，应将工程有关资料交总包单位。

6)发参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。

7)单位工程质量验收合格后，建设单位应在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。

二、控制工程进度的方式

1.监理部要求总包单位在开工前必须编制单位工程现象进度计划，在申报审批后，方可允许总包正式开工。

2.监理部审批的现象进度计划必须是符合合同条件和技术规范，且应真实、可靠、符合实际、清晰便于管理、和可以落实的计划。

3.审查合格的进度计划，其编制必须是总包方依据总工期安排的劳动力、材料、设备等资源供应计划，而且编制的计划是留有一定的余地的。

4.审批合格的工程进度计划应是根据项目实施的不同阶段，分别编制总体进度计划及年、月、周进度计划，对于某些起控制作用的重点工序还应单独编制单项工程进度计划。

5.进度计划审查的原则是对存有问题的部分进行分析，并与承包方进行讨论或澄清，向承包方提出修改意见。修改合格后批准，然后报建设方。

6.监理部进行工程进度的动态控制，根据项目施工总进度计划、季、月施工进度计划，检查施工方的劳动力组织，施工机具的配备和使用及项目工程现场工作面状况，施工方法的安排（如工序搭接、工种交叉、流水作业等），以此来控制实际进度与计划进度的相统一；

7.监理部做好进度计量的签证，并以此作为工程进度款项支付，计算工期索赔和处理索赔的依据；

8.监理部反映工程进度的监理日志，必须详细记录形象进度完成情况，同时如实记录影响进度的内外、人为、自然、环境等因素；

9.组织召开现场专题协调会议，协调和解决影响工程进度的各方关系及存在的问题，形成会议纪要，作为检查和控制的依据； 10.监理部应以每周监理例会的形式和发出«监理工程师通知单»的形式向总包单位及时提出施工进度方面的问题，并在日常工作中随时监督总包方严格履行承包合同内的约定，以及履行投标文件内的承诺。

11.监理部并通过监督已审查批准的形象进度计划的落实状况，督促总包方组织实施已批准的形象进度计划。

12.监理部以月报形式向建设方报告工程的实际进度与计划进度的 对比情况和实际形象进度。

13.监理方审查总包方编制的实施性进度计划,达到重点突出,各单位、分部、分项、工序工程进度应密切衔接，并可以提出合理建议。

14.监理部定期协调建设、总包、分包、供货各方的合作关系，保证工期目标的实现。

三、工程费用控制的方式

监理部在掌握参建各方的合同价格、计量方式、支付方式；并在熟知相关的招投标文件，熟悉设计施工图纸的条件下，做好工程费用的控制。

1、开工前的控制： 1)2)3)4)确定投资控制目标，并细分目标值； 审查施工组织设计和技术措施费用； 工程风险分析，制定防范索赔措施； 协助建设方协商、谈判；

2、施工过程的控制

1)做好协调工作，及时发出指令，力求减少索赔； 2)工程计量，合理支付工程款； 3)严格控制工程变更且费用签证；

4)严格按照合同执行，防止过早、过量支付；

3、竣工后的控制 1)审核工程分段及总结算书； 2)确定变更费用及价格调整； 3)公正合理处理索赔 ；

四、安全生产的监督管理方式

1、严格执行国家颁布关于建筑施工安全的规范和标准及天津市的地方法规与建筑工地文明施工的相关规定。

2、监理部建立自身的安全生产管理保障体系。

3、监理部对施工现场各部位的安全生产进行及时的监督；定期检查总包、分包的安全管理体系运行状态。

4、审查施工方安全管理人员的培训上岗证及特殊工种的上岗操作证；审查总包单位的专项安全施工方案。

5、检查现场施工机具、设备的使用许可证及其有效性。

6、督促总包单位建立安全管理制度及各级安全管理人员的岗位职责；检查总包专职安全管理人员到岗情况。

7、督促总包单位完善施工现场的各类安全措施，重点是： 1)施工现场设置安全标志、警示牌、标语等。2)三宝、四口”的防护措施。3)现场施工用电的安全措施。4)施工设备、机具使用的安全措施。5)脚手架搭设和拆除以及相关的防护措施。6)深基坑与特殊工艺的施工安全措施。

8、监理部要坚持安全事故的处理程序。

9、督促总包单位的文明施工管理，审核施工方提交的项目施工总平面布置图及其方案，重点审查以下内容： 1)生活临设与办公临设的平面布置位置； 2)施工机具、设备、生产设施的放置； 3)原材料、构配件的堆放；

4)现场临时水电设施、排水、排污设施的安排； 5)临时施工道路、地面硬化、夜间照明安排。6)生活设施管理的规范化措施 7)工人住宿环境；

8)卫生设施的管理及生活垃圾、污水的处理措施； 9)现场急救设施； 10)现场防火设施

10、督促总包单位在施工过程中落实环境保护工作，重点是： 1)防止施工、生活的垃圾、污水对周围环境、道路污染； 2)防止施工噪音对周边机关单位及民居造成的干扰； 3)督促并检查施工方所提出的保证措施的执行情况。

五、监理部进行合同管理的方式 工程项目的合同管理，是实现项目建设控制目标的一项重要工作内容，也是监理部对项目工程质量、投资、进度控制的重要依据。合同管理包括工程变更、工程延期、费用索赔、争端与仲裁、转让与分包、建设方和承包方的违约等内容。这些与合同管理密切相关的问题，如果处理不当，有可能大量增加合同以外的工程费用，直接涉及建设方和承包方的切身利益。监理工程师应从投资、进度和质量目标控制的角度出发，依据有关政策、法律、法规、规章、技术标准及合同条款来处理合同管理问题。

1.熟悉本项目各类合同的内容和规定，指导项目工程合同管理活动的全过程；

2.督促项目建设各方严格执行相关合同条款的规定，履行各自的职责和义务，提高各自的履约能力和规范履约行为； 3.公平、公正依据合同的规定，正确处理项目建设过程中所出现的问题和纠纷；

4.以本项目各类合同为依据，实现项目建设的“质量、进度、费用”三大控制目标。

六、信息管理的内容

1、项目监理部进驻工程现场后，根据相关的规定，建立项目工程信息管理机制和信息传递网络。

2、监理部在建设方和施工方之间建立起项目工程信息的联系，信 息交换的桥梁，将项目工程目标的控制，体现在具体工程的施工阶段全过程中。

3、监理部工程信息管理工作要体现工程信息的准确性、时效性。

4、监理部对项目工程信息的收集、整理、分析和传递要形成有序的管理，强调管理工作的及时性，以期达到事前预防和过程控制的目的。

5、项目信息管理工作，采用微机管理的方式，利用微机贮存，处理本项目工程各类信息，为监理部实施最优控制，进行合理决策。

6、监理部要妥善协调项目建设各方的关系，提供准确、及时、系统的工程信息，以便更好地完善服务质量为建设方做好服务。

七、体现协调服务的形式

1、监理部协调工作要积极主动

监理部要积极参与项目建设的每项工作，对项目施工全过程进行跟踪监理。在勘查设计监理、施工图设计监理、施工监理各阶段要针对所承担监理项目的特点，在比较熟悉的基础上，积极地协调参建各方的合作关系；要提出有利于加快工程施工进度、降低工程成本、提高工程质量的建议；在工程施工的全过程中，监理人员要深入施工现场，及时发现各方面的问题，协调参建各方的合同关系，要提出改进管理工作的意见，尽可能地使工程建设中的各种失误消灭在萌芽状态之中。

2、监理部协调服务要形式多样

项目监理部在为建设单位做好技术服务工作的同时，要主动、热情地做好有关工程合同、进度、投资、技术、质量等方面的协调工作；利用周例会、专题会、建设监理恳谈会、座谈会等形式，提出要求，帮助总结，积极配合，协调解决参建各方工程中出现的问题和矛盾。

3、协调服务还体现在监理人员坚守现场，积极配合施工的需要；遇到问题，尽可能及时解决，不拖拉，不推诿；对工程中的一些技术复杂问题，尽可能地给予帮助。

第五章 监理部的工作环境

监理部工作的环境的优劣不仅影响到监理工作的正常进行和规范管理，甚至影响到监理部的管理形象和所应发挥出的监理作用；监理部工作的环境通常也是一个工程项目文明施工管理水平的标志和体现。

近年来随着建筑业市场管理的逐步规范，工程施工全过程对环境的保护，以及建筑工地文明施工标准化的工作，已成为工程是否具备开工条件的硬性指标；所以监理部工作的项目环境，应是符合建筑工地文明施工标准达标的工程。在此基础之上监理部应协调建设单位和总包单位应执行国家和地方政府颁布的关于建设工程文明施工的相关标准并做好以下工作。1.在天津市辖区的项目监理部应督促建设单位和总包单位执行«天津市建设工程文明施工管理规定»中内容。

2.监理部应依据服务合同的约定，要求建设单位（或总包单位）满足文明施工标准，符合安全条件的办公用房（含会议室、值班室）等办公及生活设施。

3.监理部的办公与生活场所应达到安全、整齐、清洁的标准，要体现出监理形象和素质，起到创建文明工地的样板和带头作用。4.施工现场的监理部办公区要设置在便于开展监理工作，方便参建各方相互联系的区域；监理部要设置有明显的标示。5.监理部在办公区内要将项目监理部组织管理体系、监理人员岗位责任制、质量控制体系、进度控制计划、安全管理体系、监理工作流程等内容上墙达到公示和自我约束的管理效果。6.监理部要通过改善自身工作环境，发挥监理作用，提升监理形象，加强项目监理管理，带动项目建设达到预期的管理水平为项目监理最终的目的。

结 束 语

本«项目监理管理手册»的编制目的，是为了在现行的管理基础之上进一步提升项目监理的管理水平。也是希望通过此类形式的总结，将日常的管理工作形成统一的模式，并期望将其按标准进行推广，采取不断修正，逐步完善，最终形成管理规范。

第二篇：工程咨询管理

工程咨询管理办法

第一章总 则

第一条 为提高神华准池铁路工程咨询质量，规范工程咨询行为，促进工程咨询工作有效开展，根据《铁路建设项目勘察设计咨询办法》(铁建设[2001]21号)、《铁路建设项目管理指南》(建建[2007]72号)和铁道部批准的工程咨询方案，结合神华准池铁路工程建设实际，特制定本办法。

第二条 本办法适用于神华集团及神华准池铁路有限责任公司(以下简称公司)批准采用工程咨询的建设项目。

第三条 工程咨询单位按照《工程咨询合同》和有关规定，履行工程咨询工作义务和责任，对咨询报告的深度、完整性、准确性负责。

第四条 设计单位按照《勘察设计合同》和有关规定，履行勘察设计工作义务和责任，对工程设计文件总体性、完整性、准确性、真实性负责，对勘察设计质量负责。对勘察设计的咨询不免除勘察设计单位应负的责任。

第五条 公司工程技术部是工程咨询的管理主体，对工程咨询成果进行消化和吸收，对咨询过程中存在的问题进行沟通、协调，对工程咨询进行考核评价。

第二章工程咨询工作的依据、重点内容及要求

第六条 工程咨询工作的依据：

（一）国家法律法规、强制性标准和行业标准、规范及暂行规定。

（二）国内外先进、可靠、成熟、适用的标准、规范、理论和方法。

（三）批准的项目可行性研究报告、各设计阶段审查意见及相关技术文。

（四）批准的环境保护、水土保持、文物保护等方面的审查意见及相关标准和规范。

（五）设计单位提交的勘测、勘探报告等基础资料。

（六）工程咨询招标文件、工程咨询合同书及附件；公司与设计、施工、监理等单位签订的有关合同及附件。

（七）公司与工程咨询单位工程咨询合同外的协商意见。

第七条工程咨询单位按照《工程咨询合同》和有关规定，履行工程咨询工作义务和责任，咨询单位应对以下内容进行重点咨询：

（一）工程系统设计、技术标准、使用功能；

（二）设计采用的标准图、通用图及参考图；

（三）总体设计原则、专业设计细则及专业接口设计原则；

（四）重点难点工程；

（五）重大施工方案、施工措施及施工工艺；

（六）其他有必要的工程项目。

第八条为了保证工程咨询文件的一致性和完整性，工程咨询大纲和阶段实施细则须报公司批准后实施。

工程咨询大纲应包括下列内容：

（一）咨询项目概述；

（二）采用的规范及标准；

（三）咨询机构及人员状况；

（四）分阶段咨询策划及完成时间；

（五）工程咨询总体报告及完成时间；

（六）工程咨询质量目标及质量保证措施。

实施细则应包括下列内容：

（一）采用的规范及标准；

（二）工程咨询工作重点；

（三）工程咨询和检算的主要项目和内容；

（四）主要技术参数、计算方法、计算程序的选用；

（五）工程咨询检算中不适宜采用国内规范的主要项目、内容及相关说明。拟采用国外规范咨询检算的项目、内容及相关说明；

（六）主要咨询检算项目完成时间明细表；

（七）文件的审核、签署及发文程序；

（八）阶段性咨询报告的完成时间。

批准后的工程咨询大纲和编制完成后的实施细则分送公司工程技术部和设计单位。参与工程咨询工作的各方有义务对工程咨询实施细则提出合理化建议。

第九条工程咨询方在工程咨询的全过程中，与设计方应经常保持联系，就发现的技术问题主动及时沟通。为了加强工作的时效性，联系方式可以是电函、传真、电子邮件等，但事后应完善手续，上述文件应有主要技术负责人签署并加盖单位公章。

第十条工程咨询单位必须按照与业主协商确定的时间提供工程咨询报告，不得随意推迟提交时间。

第十一条工程咨询报告一般可分为阶段性工程咨询报告、阶段性工程咨询补充报告和工程咨询总体报告。

（一）阶段性工程咨询报告是指某一阶段(含重点单位工程结构物)工程咨询工作完成后的工程咨询报告。其内容应包括：

1.工程咨询工作概述；

2.供工程咨询采用的文件；

3.工程咨询主要内容；

4.依据的规范、标准及有关的文件。

（二）阶段性工程咨询补充报告是对阶段性工程咨询报告进行补充、修改、完善之后的工程咨询报告。

（三）工程咨询总体报告除包括上述两个报告的内容要求外，应增加有关专家论证评审意见的执行情况、重大技术问题报批及审查意见的执行情况以及对工程设计和工程建设的评价意见。

第十二条工程咨询报告完成后，工程咨询单位应将工程咨询报告报送准池铁路工程技术部，同时抄送设计单位。

第十三条设计单位应积极主动地配合工程咨询工作，在认真研究、相互沟通、正确理解、确认工程咨询报告的基础上进行回复，并应对工程咨询文件提出建议。回复文件应和工程咨询文件相对应，其内容一般应包括：

（一）采纳工程咨询意见的情况及其落实的措施；

（二）不同意采纳工程咨询意见的原因及其说明和相关的计算资料；

（三）对工程咨询意见进行沟通时，需要工程咨询方进行说明的问题及提供的计算资料；

（四）对工程咨询报告的建议(如是否漏项，规范、标准、参数选用是否合适等)。

第十四条设计单位在接到工程咨询报告后，一般情况7至10天内，特殊情况应在14天内将回复意见按工程咨询报告文号报项目管理机构，并抄送工程咨询单位。工程咨询单位如对回复意见有异议，应于14日内回复设计单位，同时报准池铁路工程技术部。如双方还不能达成共识时，准池铁路工程技术部应在3日内召开沟通会，并通知工程咨询、设计和有关单位参加。达成共识并具备条件启用施工图的，应于2日内完成发图，如需修改施工设计图，设计单位应于7天内完成修改设计，工程咨询单位应于收到修改设计图7天内完成工程咨询审核并发图。

第三章工程咨询的沟通与协调

第十五条 公司工程技术部、工程咨询、设计等单位在工程咨询的全过程中，对工程咨询工作中发现的技术问题应主动及时沟通，建立工作例会制度，解决设计、咨询过程中存在的问题。

第十六条 工程咨询单位在形成阶段性咨询报告和阶段性咨询补充报告的过程中，对设计存在的问题与设计单位及相关专业人员加强过程沟通，努力将存在的问题解决在过程之中。

第十七条阶段咨询报告完成后，工程咨询单位应组织设计单位分管总工、项目总体及相关专业人员、项目总监、公司工程技术部相关人员召开阶段咨询技

第三篇：重庆市交通工程监理咨询有限责任公司人事管理制度

重庆市交通工程监理咨询有限责任公司人事管理制度（暂行）

第一章总则

第一条 为加强重庆市交通工程监理咨询有限责任公司（以下简称公司）的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有章可循，特制定本制度。

第二条 适用范围：本规定适用公司的全体人员。

第三条 除遵照国家有关法律规定外，公司的人事管理，均依本制度规定办理。

第二章员工的选聘

第四条 选聘原则

公平、公开、公正，择优录用。

第五条 招聘计划

公司机关各职能部门人员编制和计划由总经理及其经营层确定，由资源部牵头按照编制和职岗分析进行招聘；分公司人员由资源部和各分公司遵照人员计划和资质要求进行人员的选配和任用。

第六条 招聘方式

公司招聘以公开为主，可进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力，资源部或公司员工也可进行推荐。

第七条任用方式

一、公司各职能部门经理、分公司经理采用公开竞聘的方式由总经理聘用。

二、分公司副经理、项目总监和独立项目负责人的任免由分公司经理提名报资源部，经公司总经理办公会讨论批准后方可录用；公司职能部门主管由资源部负责招聘，经用人部门经理同意，由总经理办公会讨论批准后录用。

三、分公司其他主要管理人员[包括分公司常设机构人员、以及临时项目机构中的主任、高监(均含副职)]人员的任免由分公司决定，报公司资源部备案，公司有权对用人不当和配置不合适进行纠正；机关各职能部门主办由资源部负责招聘，经用人部门经理同意，由分管领导批准后录用。

四、分公司其他人员的任免由分公司决定，公司有权对用人不当和配置不合适进行纠正。

五、分公司任用监理人员必须采取回避原则，公司鼓励员工介绍人员为公司服务，但如果被推荐人员和分公司经理、总监、高监有亲属关系必须要向资源部说明，公司规定不得在其管理权限范围内安排另一方工作；其他有亲属关系者不能在同一部门工作。

第八条分公司对于新进人员必须统一由资源部办理审核程序：

一、应聘人员首先应由资源部进行资质审核，应聘人员应认真填写《履历表》，交验各种资质原件(应包括身份证、学历、职称、监理上岗证、监理资质以及原有劳动关系证明)。

二、资源部应依据《公司监理人员任职基本条件暂行规定》和《监理人员破格提升的暂行办法》对应聘人员资格进行审核。

三、经过资质审核通过后，分公司各类人员应按照第七条完善人员录用程序。

第三章员工录用

第九条所有经资质审查合格同意录用的人员，应与公司签订《劳动合同》或《协议》，一式两份，一份由资源部存档，一份聘用员工自留。

第十条所有录用的新员工正式上班当日应先向资源部报到。

第十一条报到当天所有新员工须携带：

两张一寸免冠照片；身份证原件和复印件；学历证明原件和复印件；职称证明原件和复印件，医院体检表，原有劳动关系证明，婚姻状况证明，担保书（若有）交由资源部存档，所有档案一式两份，分别留存分公司(职能部门)和公司资源部。

第十二条 在员工报到完善相关手续后，由资源部应开具《调令》，作为其服务于分公司和起薪的依据。

第十三条担保

一、公司根据工作性质对于特定人员（财务人员和驾驶员）均需办理担保手续，并经资源部审核后方可上岗；

二、担保人资格必须符合公司规定；

三、担保人根据担保书之要求对被担保人之违法、违纪行为负有连带赔偿责任。第十四条 试用期

一、通常新员工有三个月的试用期，员工试用期间按公司《请假、休假管理办法》可以请事假和病假，但试用期按请假天数顺延。

二、新员工在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。第十五条 转正

新员工在试用期满后，应由分公司、职能部门将《员工试用期满登记表》发给试用的新员工，分公司由监理组（独立项目）、监理部、分公司签署留任意见，一式两份，一份由分公司存档，一份交由资源部备案；职能部门由用人部门和分管领导签署留任意见，交由资源部备案。第十六条 见习期

新聘应届毕业的大专院校毕业生实行见习期制，通常本科毕业生有三至六个月见习期(含试用期三个月)，大专或中专毕业生实行一年见习期(含试用期三个月)。

见习期满后，分公司人员应由监理组(独立项目)、监理部、分公司在《实习生见习期满登记表》，签署留任意见，一式两份，一份由分公司存档，一份交由资源部备案；职能部门人员由用人部门和分管领导签署留任意见，交由资源部备案。

第四章 人员调动和晋升、降职

第十七条 调动

分公司可根据工作需要调整内部员工的工作岗位，公司根据工作需要也可在分公司之间进行人员的调配。员工的调动分为分公司内部调动和分公司与分公司之间、分公司与职能部门之间的调动两种情况：

一、分公司内部调动：是指员工在分公司内的岗位变动，由分公司内部根据实际情况，依据公司《监理人员任职基本条件暂行规定》和《监理人员破格提升的暂行办法》进行调整，并将当月变动情况报资源部。

二、分公司与分公司、分公司与职能部门之间的调动：是指员工在各分公司之间、分公司与职能部门之间的流动，员工原所在分公司或职能部门必须开具《员工调动程序单》交由资源部审核，由资源部开具《调令》完善调动程序，如分公司的副经理、总监、独立项目负责人和高监的调动必须经由公司分管领导审批。

第十八条 待岗

由于监理业务及项目情况变化，需部分人员处于待岗状况，应由分公司将《调动程序单》交由公司资源部，完善相关手续，待岗期间待遇见合同条款。

第十九条晋升

为提高员工的业务知识及技能，选拔优秀的人才，激发员工的工作热情，分公司有权对内部除分公司副经理、总监和独立项目负责人以外的人员进行提升，但必须符合公司相关规定，并将提升情况报公司资源部备案；如果是对分公司副经理、总监和独立项目负责人的提升必须经公司总经理办公会审核通过。

第二十条破格提升

为充分调动员工的工作积极性，结合目前监理行业情况，对于分公司的监理人员可履行破格程序，破格提升的基本条件按公司《监理人员破格提升的暂行办法》执行，破格提升的程序如下：

一、分公司副经理、总监和独立项目负责人破格提升程序为：由分公司提出候选人，报资源部，经由总经理办公会审核通过。

二、项目内部其他监理人员的破格提升由分公司批准，但必须报公司备案，公司对不符合破格提升条件或不具备相应素质和能力的人员有权要求项目进行改正；如破格提升人员跨项目调动后，其破格提升资格自动取消，若新调往的项目需再次对其进行破格提升，必须重新履行破格提升程序办理破格提升手续。

第二十一条 降职使用

因员工的绩效表现不佳或因其他原因不能胜任工作，分公司可以对监理人员进行降职使用，具体规定见《处罚条例》。

第五章离职与辞退

第二十二条离职

员工欲解除劳动合同，应提前三十天向所在部门负责人提出书面离职申请，填写《解除劳动关系程序单》，并应写明原因，按规定的程序办理，在未得到批准前，应继续工作，不得擅自离职，否则扣发该月工资，并承担相应的违约责任(见劳动合同或协议的约定)。在分公司经理或职能部门经理同意后，应将《解除劳动关系程序单》报公司资源部，经由公司领导审批后，完成工作交接、完善相关手续后方可离职。

第二十三条辞退

员工因违反了国家的法律法规和公司有关规章制度出现劳动合同或协议第十条第三款情形而需被解聘的，由分公司完善《员工离岗程序单》，写明辞退原因和处理建议，经分公司经理批准后报资源部，经资源部审核认可辞退的，由资源部填写《员工辞退程序单》，分管领导审批后实施。辞退分公司主要管理人员（分公司副经理、总监或独立项目负责人、高监）必须经由公司总经理办公会审批通过；机关职能部门员工由所在部门填写《员工离职程序单》，经部门经理签认并写明辞退原因，报公司资源部审核，分管领导审批。

附件：

一、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司监理人员履历表

二、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司后勤人员履历表

三、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司调令

四、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司试用期满登记表

五、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司实习生见习期满登记表

六、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司员工解除劳动关系程序单

七、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司员工离岗程序单

八、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司员工辞退程序单

九、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司员工调动程序单

十、重庆市交通工程监理咨询有限责任公司员工破格提升审核表

十一、担保书

第四篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第五篇：工程咨询监理公司工作总结

它有效的规范了公司对招标代理业务的管理，形成了一系列行之有效的审批制度，使公司招标代理业务能够有章可循，逐步走向规范化和制度化。

（三）取得房屋建筑工程甲级监理资质和人防工程建设监理丙级资质，扩大了公司业务经营范围 继取得招标代理甲级资质后，公司于今年申报房屋建筑工程甲级监理资质并获得通过，同时还取得人防工程建设监理丙级资质。这表明，公司今后在承接过工程监理业务时，将获得更大的自由度，为公司工程监理业务的发展提供了不可或缺的条件和基础。目前，公司已具备工程招标代理甲级资质、房屋建筑工程甲级监理资质、工程造价咨询乙级资质、建筑工程室内环境质量检测专项资质、人防工程建设监理丙级资质，同时，公司市内环境检测中心的建筑外窗检测业务还获得区技术质量监督局计量认证通过。经营范围的扩大，有利于公司获得更多的市场，有利于公司在日益激烈的市场竞争中取得优势，同时也是公司总体实力上升的一个标志。

（四）加强党支部建设，发挥党员模范带头作用

公司党支部虽然于今年刚刚成立，党支部各项工作尚处在起步阶段，但是，通过党支部支委和公司全体党员的共同努力，公司党支部建设工作已取得长足进步，党组织的作用在公司的日常工作中得到了明显的加强。至今年10月止，公司党支部共召开支部会议2次，党员学习班2期，支部民主生活会1次，共征求到党员所提意见3条，建议2条。通过加强党支部的建设，使公司广大党员能够更加积极的参与到公司的经营建设当中，为公司的进一步发展出谋献策，也使各位党员充分的感受到作为一名中共党员的优越感和责任感，自觉履行党员的职责和义务，发挥党员的模范带头作用，为公司的发展作出了应有的贡献。

（五）各分公司、办事处业务发展迅速 各分公司、办事处在公司的指导下，根据各自的实际情况和特点，有针对性地开展各项业务，取得了良好地业绩。桂林办事处在工程监理业务方面，无论是业务量，业务质量，还是经济效益方面，都有了明显提高，与此同时，该办事处

制定出本部门完整的管理制度，从而使全公司的管理更趋于规范化。如今年六月成立招标管理部以后，公司建立了一整套严格的审批制度，对公司工程招标代理业务进行监督和管理，不仅使我公司招标业务文件编制质量大大提高，降低了文件错误率，还使各业务部人员从中得以学习提高，增加了文件编制人员的责任感，同时也树立了公司良好的形象。

（二）以优质高效的服务应对市场 为顾客提供优质高效的服务，是市场经济的要求，是社会的需要，也是一个服务型企业本身的需要。因此，它是服务型企业赖以生存和发展之本，没有优质的服务，就难以生存，更谈不上发展。随着市场经济的不断深化，要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，优质高效的服务必不可少。作为一家综合性中介机构，我公司在积极扩大规模，拓展业务的同时，努力提高服务质量和服务水平，以质量求生存，以高效求发展。

1、建立高素质员工队伍，为优质服务打下良好基础。我公司对提高员工素质历来相当重视，通过加大培训力度、严格管理等手段，使员工素质有了明显提高，同时，随着公司规模和影响力的加大，吸引了一大批素质高、能力强的业务骨干加入到公司，使公司人才资源得到丰富，业务水平提高较快。目前公司已形成一支以中高级职称为主的员工队伍。

2、增强员工工作责任感和法律意识，保证工作质量。今年以来，我公司加强对行业有关法律法规的宣传力度，通过一些反面教材的宣传，提高员工对所从事行业的认识，进一步规范员工行为。对工作责任心不够、工作出现失误的人员，采取以教育为主，处罚为辅的方法进行管理，有效防止重大事故的发生。业务部在开展业务过程中都能够依法依规，至今没有出现违反行业有关法律法规的行为。

（三）继续实行部门经营承包责任制，调动员工工作积极性 实行部门经营承包责任制两年来，充分调动了广大员工的工作积极性，公司发展速度逐年加快，业务量增加，公司收入也得到较大幅度的提升。特别是今年以来，我公司不仅人员增加，部门增加，人员的政治素质也得到了提

室内环境质量验收不达标的工程不得竣工验收为合格工程，备案机关不予备案，工程竣工验收时必须进行室内环境污染物（氡、游离甲醛、苯、TVOC）检测合格后方可验收。但由于国家没有实行房屋建筑工程室内环境检测强制性规定，国家和自治区没有制定室内环境检测收费标准，目前除桂林市外全区其它市室内环境检测基本上还没有开展起来，所以我公司室内环境检测中心自取得室内环境检测计量认证和资质证书以来除在灵川县检测门窗有害气体含量外，还没有承接到室内环境检测业务。

（五）员工认识上的不足影响了公司的进一步发展。随着我区城市建设和城市化进程的加快推进，以及改革开放内、外部环境的不断变化，为公司的快速发展创造了良好的环境，是一个不可多得的机遇。当前，是公司快速发展的阶段，是迅速扩大企业规模，抢占市场的有利时机。今年以来，公司发展速度相比前几年而言要快得多，业务量也同时增大了不少，各业务部在业务量增大的同时，还应注重业务质量的提升。从目前各业务部业务开展情况看，在业务开展过程中，吸取经验教训，提高工作质量上还做得不够，没有立足于公司和部门的长远。提高工作质量，是提升一个起企业形象的关键，企业良好的信誉才能够保证企业获取更多的业务伙伴，从而进一步做大企业，并为做强企业提供保证。

目前公司已拥有招标代理甲级资质、房屋建筑工程监理甲级资质、造价咨询乙级资质，有了这些资质为基础，使得公司在广西同行业中的具有一定的优势地位。因此，公司在开展业务过程中的一举一动，在区内将会具有一定的示范和带头作用。而从目前来看，各业务部和部门的员工在我区各地开展业务时，还没能以甲级资质企业的标准来要求自己，也没有在业务过程中体现出公司在同行业中的优势和地位，这在一定程度上阻碍了公司的进一步发展壮大。