万科张建军：房地产项目产品研发及设计管理

第一篇：万科张建军：房地产项目产品研发及设计管理

房地产项目产品研发及设计管理

张建军

【课程背景】

产品研发及设计管理是房地产项目成败的关键，多数房企都是老板亲自管！压力山大┅┅ 现实中常见到很多房企专业背景的管理人才匮乏，即使有也表现为管理的水平也参差不齐。精于计算投资的老板，舍得花设计费，却不舍得招聘设计管理专才进甲方，人贵！还难管！不会管！谦虚敬畏的甲方，顾茅庐、寻名师、谈愿景，把设计师当神仙请、言听计从，事后恍知烧香引鬼，设计院出身的高手当上甲方就都能管好设计吗？半路出家爱上设计行当的老板和营销老总呢？ 自命不凡的甲方，指手画脚、甚至越俎代庖，扼杀设计师的创作灵性，把设计师当成绘图员用，只知有设计，得管！谁管？谁急谁管！即便是外行┅┅如此管只是看图纸，管的人能真正读懂图吗？ 不知有设计管理，不仅看图，还得管事┅┅所以往往看似有人管，其实此人在看图而没管事，瞎管！设计成果出图了，Yes 或 No？或许是董事长、或许设计总监、或许营销总监、或许工程部经理、或许┅┅，最终全靠某一个人押注、拍板定案，成败系于一人之身，在于一念之差。所以，开发商必须要学习如何站在甲方的角度做好设计管理。【思想介绍】

规划设计既是工程科学技术，更蕴含审美、人文、艺术创作的感性思维，作为甲方的角色不是做设计、而是做设计管理，专业化的管理得到满意的设计成果，需要理性思维，本课程不是讲如何做设计画图，而是培训甲方设计管理的岗位如何调动内部资源（各部门及决策层）和外部资源（设计师），通过科学的过程管理，最终产出最佳的设计成果图纸。

设计管理是从白纸到蓝图的智慧型服务的外包采购过程管理，从设计师的甄选、设计费成本控制、设计合同签约、设计成果优劣的判断（市场、技术、成本、时序等综合评价），设计工作周期的控制等等，设计管理对外更强调合同履约的理性管理，还需要调动设计师充分发挥积极性和创造力的高超管理艺术；

设计管理对内更需要协同策划、营销、成本、报建、工程建设、物管、商管┅┅，满足开发建设到交付运管所有相关各部门及公司经营决策层的诉求。【课程对象】

主导产品设计的决策层（董事长、总经理、副总等）

负责产品研发设计管理的操作层（设计总监、总建筑师、经理、主管等）

参与设计任务书、成果评价的协作部门人员（策划、成本、营销、报建、工程、客服等）【课程收益】

对房地产企业产品研发设计主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和设计成果的质量；

对非研发设计管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉房地产产品研发和设计管理的做法和实施程序，更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价，达成公司各部门对产品设计的不同诉求；

通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍；

参加培训的公司，可以此为基础，建立项目产品研发及设计管理的业务流程，并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。…… 【主讲老师】

张建军，建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理；南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为50余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。【课程时间】

整个课程时间为1-2天。

本课程将按房地产项目产品研发和设计管理在开发商的企业管理系统中的不同维度，以及项目管理系统中的各阶段、各分类的专业操作流程分解介绍。

其中包含大量的流程指引文件、作业指导文件详解及更多的案例分享等，以及必要的互动答疑等，预计安排2天课时；若减少课堂详解流程指引、作业指导等支持性文件的量和互动答疑时长，课程可精简在1天内完成。

张建军*** QQ：2336712493

【课程大纲】

《房地产项目产品研发及设计管理》课程大纲

一、房地产企业战略VS研发设计管理

1、公司业务现状及战略方向对管理资源配置策略的影响

机会型开发商——单一项目公司 专业化开发商——行业内持续经营

2、公司开发业务属性对研发设计专业能力培育的影响

住宅地产综合开发商 商业地产开发商 旅游地产开发商 ……

3、公司业务规模发展战略对研发设计工作内容及工作量的影响

中小开发商——项目产品研发设计，系列化、标准化产品设计 标杆开发商——产品线研发设计

二、企业组织架构VS研发设计管理

1、项目公司结构

2、二级管理架构

3、三级管理架构

三、研发设计管理的责权设计

1、产品研发设计管理主办部门的职责、权限

2、公司内其他协同部门在产品研发设计决策过程中的职责、权限

3、公司决策层责权

4、公司以外的协作、参与主体的责权

四、研发设计管理系统的组织建设

1、产品研发设计决策层

2、研发设计部门的定岗定编

岗位编制 人员编制

3、专业管理干部的引进和培训

设计师——设计经理

五、研发设计管理VS计划管理

1、项目开发计划（7个计划）VS研发设计管理

2、项目开发进度计划的编制

3、设计工作计划的编制和分解

年度及月度计划 部门及个人计划

4、研发设计部门上报资金计划的编制

5、研发设计部门招聘及培训计划的编制

六、研发设计管理VS成本管理

1、目标成本计划的9大类成本

2、成本管理的关键手段——限额设计

3、成本的估、测、概、预算VS产品研发设计管理

4、设计费成本的控制方法

七、项目拓展阶段的研发设计管理——强排设计

1、项目可研阶段的实地踏勘和规划设计设想

2、强排设计的组织和成果

3、产品组合方案VS地价承受能力

4、土地投标项目开发方案设计的组织

八、项目策划阶段的研发设计管理——概念设计

1、竞争项目产品设计的市场调研

产品设计 部品标准

2、客户定位——产品定位——《初步产品建议书》

3、概念设计组织

设计招标 设计任务书

4、概念设计成果评审

5、《产品建议书》

九、规划方案设计阶段的设计管理——方案设计

1、规划方案设计任务书

2、方案设计招标

3、规划方案设计委托合同

4、规划方案设计深度指引

5、方案设计内部评审

6、方案设计外部合作方评审（或有）

销售代理、招商代理、物业管理、商业管理、酒店管理……等关联合作方

7、方案设计优化

8、规划方案设计报规、单体建筑方案报建

9、园林景观方案设计

园林景观方案设计任务书 园林景观方案设计委托

10、管网规划方案设计

专业管线规划方案设计 管网综合规划方案设计

11、园林景观与管网综合规划方案设计综合评审

十、项目交工标准管理

1、交工标准设计

2、交工标准审批

十一、项目卖场、样板间及示范区的设计管理

1、示范区独立卖场建筑方案设计

2、卖场、样板间装修方案设计任务书

3、卖场、样板间装修方案设计委托

4、材设选型选样

5、装饰装修施工图设计

6、卖场、样板间配饰及销售道具配置

7、示范区园林景观施工图设计

十二、单体建筑设计管理——扩初设计、施工图设计

1、初步设计任务书

2、施工图设计任务书

3、设计单位委托

4、施工图设计合同

5、初步设计深度指引

6、初步设计评审规范

7、初步设计报审、报批

8、地质勘查

9、施工图出图标准

10、施工图设计评审

11、结构设计优化管理

12、材料设备选型选样

13、施工图外部审查

十三、管网规划设计管理

1、专业管线施工图设计

2、管网综合施工图设计

十四、园林景观设计管理

1、园林景观施工图设计任务书

2、景观施工图设计委托

3、景观施工图评审

十五、工程建设阶段的设计管理

1、材设招采、封样

2、施工招投标配合

3、施工图设计交底

4、施工现场的设计配合服务

十六、销售招商阶段的设计管理

1、销售培训

2、产权面积测量

3、销售资料道具配合

4、客户变更配合

十七、竣工交付阶段的设计管理

1、竣工验收、备案

2、物业管理配合

3、商业管理配合

【讲师介绍】

张建军老师

天津万科设计部总监、工程管理部总监、项目事务部（报建&配套）总监

五年咨询、十五年房企实战经验

房地产事业部项目策划&设计研发首席专家 建筑学工学士，工商管理硕士 注册建筑师，注册建造师

项目策划及操盘顾问：

¤ 天津万科城市花园、万科都市花园、万科花园新城、万科东丽湖、万科水晶城等项目策划和设计管理及项目管理 ¤ 新怡绿洲项目（百万平米大盘）整体策划及一期开发的管理 ¤ 全面操盘天津港湾中心项目（写字楼、酒店、商业、城市综合体）¤ 天津南京路新天地项目（城市综合体）

¤ 天津智慧山城市综合体项目（30万平米）的全面管理 ¤ 烟台长岛旅游度假地产项目策划

¤ 海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问 ¤ 天津雍金房地产汉沽项目策划 ¤ 海南创基保亭幸福时光项目策划

¤ 呼和浩特兴达阳光集团70万平米商业项目策划 ¤ 重庆恒德物流总部基地项目策划 ¤ 嫩江昆仑购物中心项目策划 ¤ 三门峡金帝建材城项目策划 ¤ 沈阳中泰汇通温泉养老地产项目策划

¤ 百悦集团成都百悦城项目策划及设计管理兼研发总监 ¤ 海南百城陵水旅游地产项目策划兼总经理

¤ 西双版纳勐巴拉旅游地产项目策划及经营管理顾问等 20余个各类地产开发项目的策划服务、兼职高管或实操顾问。经典课程：

《房地产项目产品研发及设计管理》 《房地产企业成本管理》 《房地产工程管理》

《房地产项目托管操作指引》 《房地产项目拓展（项目决策）管理》

《房地产项目前期定位研究（项目策划）管理》 《房地产企业流程管理的系统创新与关键点管理》

观点文章：

《浅析房地产领域的“面积”概念》

硕士学位论文：《房地产项目全程托管模式研究》

实操项目《地产集团客户会O2O运作方案实战案例分享》

咨询、培训服务客户：

北京中冶、济宁信昌、太原坤泽、陕西惠尔、中铁华升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陆、山东九星、威海万通、安徽华地、武汉星海、宝鸡聚丰，天津文投、贵阳中铁建、海南创基、四川广信、海南美好，云南浩宇、北京城建、暖山集团、海南东汇、内蒙海天、大连家园、京投银泰、淮北海容、江西海熙、湖南紫薇、青岛中仁、长虹置业、武汉航天、山东桦林、北京新世界、北京未来城、重庆骄杨、宁夏瑞信、东营胜利、重庆宏博、百悦集团、重庆兆德、烟台御园、中铁十七局……等50余家房企的管理咨询、顾问及企业培训。

第二篇：房地产项目产品研发及设计管理

《房地产项目产品研发及设计管理》

【课程背景】

产品研发及设计管理是房地产项目成败的关键，多数房企都是老板亲自管！压力山大┅┅ 现实中常见到很多房企专业背景的管理人才匮乏，即使有也表现为管理的水平也参差不齐。精于计算投资的老板，舍得花设计费，却不舍得招聘设计管理专才进甲方，人贵！还难管！不会管！谦虚敬畏的甲方，顾茅庐、寻名师、谈愿景，把设计师当神仙请、言听计从，事后恍知烧香引鬼，设计院出身的高手当上甲方就都能管好设计吗？半路出家爱上设计行当的老板和营销老总呢？ 自命不凡的甲方，指手画脚、甚至越俎代庖，扼杀设计师的创作灵性，把设计师当成绘图员用，只知有设计，得管！谁管？谁急谁管！即便是外行┅┅如此管只是看图纸，管的人能真正读懂图吗？ 不知有设计管理，不仅看图，还得管事┅┅所以往往看似有人管，其实此人在看图而没管事，瞎管！设计成果出图了，Yes 或 No？或许是董事长、或许设计总监、或许营销总监、或许工程部经理、或许┅┅，最终全靠某一个人押注、拍板定案，成败系于一人之身，在于一念之差。所以，开发商必须要学习如何站在甲方的角度做好设计管理。【思想介绍】

规划设计既是工程科学技术，更蕴含审美、人文、艺术创作的感性思维，作为甲方的角色不是做设计、而是做设计管理，专业化的管理得到满意的设计成果，需要理性思维，本课程不是讲如何做设计画图，而是培训甲方设计管理的岗位如何调动内部资源（各部门及决策层）和外部资源（设计师），通过科学的过程管理，最终产出最佳的设计成果图纸。

设计管理是从白纸到蓝图的智慧型服务的外包采购过程管理，从设计师的甄选、设计费成本控制、设计合同签约、设计成果优劣的判断（市场、技术、成本、时序等综合评价），设计工作周期的控制等等，设计管理对外更强调合同履约的理性管理，还需要调动设计师充分发挥积极性和创造力的高超管理艺术；

设计管理对内更需要协同策划、营销、成本、报建、工程建设、物管、商管┅┅，满足开发建设到交付运管所有相关各部门及公司经营决策层的诉求。【课程对象】

主导产品设计的决策层（董事长、总经理、副总等）

负责产品研发设计管理的操作层（设计总监、总建筑师、经理、主管等）

参与设计任务书、成果评价的协作部门人员（策划、成本、营销、报建、工程、客服等）【课程收益】 对房地产企业产品研发设计主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和设计成果的质量；

对非研发设计管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉房地产产品研发和设计管理的做法和实施程序，更好地协同主办部门共同参与设计任务书和设计成果的评价，达成公司各部门对产品设计的不同诉求；

通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在设计管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍；

参加培训的公司，可以此为基础，建立项目产品研发及设计管理的业务流程，并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。…… 【主讲老师】

张建军，建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理；南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为50余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。【课程时间】

整个课程时间为1-2天。

本课程将按房地产项目产品研发和设计管理在开发商的企业管理系统中的不同维度，以及项目管理系统中的各阶段、各分类的专业操作流程分解介绍。

其中包含大量的流程指引文件、作业指导文件详解及更多的案例分享等，以及必要的互动答疑等，预计安排2天课时；若减少课堂详解流程指引、作业指导等支持性文件的量和互动答疑时长，课程可精简在1天内完成。【课程大纲】

《房地产项目产品研发及设计管理》课程大纲

一、房地产企业战略VS研发设计管理

1、公司业务现状及战略方向对管理资源配置策略的影响

机会型开发商——单一项目公司 专业化开发商——行业内持续经营

2、公司开发业务属性对研发设计专业能力培育的影响

住宅地产综合开发商 商业地产开发商 旅游地产开发商 ……

3、公司业务规模发展战略对研发设计工作内容及工作量的影响

中小开发商——项目产品研发设计，系列化、标准化产品设计 标杆开发商——产品线研发设计

二、企业组织架构VS研发设计管理

1、项目公司结构

2、二级管理架构

3、三级管理架构

三、研发设计管理的责权设计

1、产品研发设计管理主办部门的职责、权限

2、公司内其他协同部门在产品研发设计决策过程中的职责、权限

3、公司决策层责权

4、公司以外的协作、参与主体的责权

四、研发设计管理系统的组织建设

1、产品研发设计决策层

2、研发设计部门的定岗定编

岗位编制 人员编制

3、专业管理干部的引进和培训

设计师——设计经理

五、研发设计管理VS计划管理

1、项目开发计划（7个计划）VS研发设计管理

2、项目开发进度计划的编制

3、设计工作计划的编制和分解

及月度计划 部门及个人计划

4、研发设计部门上报资金计划的编制

5、研发设计部门招聘及培训计划的编制

六、研发设计管理VS成本管理

1、目标成本计划的9大类成本

2、成本管理的关键手段——限额设计

3、成本的估、测、概、预算VS产品研发设计管理

4、设计费成本的控制方法

七、项目拓展阶段的研发设计管理——强排设计

1、项目可研阶段的实地踏勘和规划设计设想

2、强排设计的组织和成果

3、产品组合方案VS地价承受能力

4、土地投标项目开发方案设计的组织

八、项目策划阶段的研发设计管理——概念设计

1、竞争项目产品设计的市场调研

产品设计 部品标准

2、客户定位——产品定位——《初步产品建议书》

3、概念设计组织

设计招标 设计任务书

4、概念设计成果评审

5、《产品建议书》

九、规划方案设计阶段的设计管理——方案设计

1、规划方案设计任务书

2、方案设计招标

3、规划方案设计委托合同

4、规划方案设计深度指引

5、方案设计内部评审

6、方案设计外部合作方评审（或有）

销售代理、招商代理、物业管理、商业管理、酒店管理……等关联合作方

7、方案设计优化

8、规划方案设计报规、单体建筑方案报建

9、园林景观方案设计

园林景观方案设计任务书 园林景观方案设计委托

10、管网规划方案设计

专业管线规划方案设计 管网综合规划方案设计

11、园林景观与管网综合规划方案设计综合评审

十、项目交工标准管理

1、交工标准设计

2、交工标准审批

十一、项目卖场、样板间及示范区的设计管理

1、示范区独立卖场建筑方案设计

2、卖场、样板间装修方案设计任务书

3、卖场、样板间装修方案设计委托

4、材设选型选样

5、装饰装修施工图设计

6、卖场、样板间配饰及销售道具配置

7、示范区园林景观施工图设计

十二、单体建筑设计管理——扩初设计、施工图设计

1、初步设计任务书

2、施工图设计任务书

3、设计单位委托

4、施工图设计合同

5、初步设计深度指引

6、初步设计评审规范

7、初步设计报审、报批

8、地质勘查

9、施工图出图标准

10、施工图设计评审

11、结构设计优化管理

12、材料设备选型选样

13、施工图外部审查

十三、管网规划设计管理

1、专业管线施工图设计

2、管网综合施工图设计

十四、园林景观设计管理

1、园林景观施工图设计任务书

2、景观施工图设计委托

3、景观施工图评审

十五、工程建设阶段的设计管理

1、材设招采、封样

2、施工招投标配合

3、施工图设计交底

4、施工现场的设计配合服务

十六、销售招商阶段的设计管理

1、销售培训

2、产权面积测量

3、销售资料道具配合

4、客户变更配合

十七、竣工交付阶段的设计管理

1、竣工验收、备案

2、物业管理配合

3、商业管理配合张建军老师

房企管理咨询&培训专家

房地产事业部项目策划&设计研发首席专家 建筑学工学士，工商管理硕士 注册建筑师，注册建造师

中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。

讲师特点：

张建军老师累积25年设计院及房地产行业的从业经历，拥有从建筑师转型甲方管理的设计专业深厚功底，兼具从项目总经理、房企总裁到咨询培训老师的管理视角和系统归纳总结，成为了一名既有扎实理论修养，又有丰富实操经验的覆盖房地产管理全系统的全能型咨询培训专家。在房企只身跨地域拿项目、组公司、建系统、培养人、带队伍、融资金、做项目、扛指标、交业绩的丰富阅历，使其更擅长在咨询试培训中透过表象准确扑捉客户企业的系统性症结问题，并找出行之有效的解决方案，通过理念传播加知识分享促进培训达成实效。其整理的《房地产管理系统》的系列培训课程，其业务跨度、专业深度、系统关联度等可适应房企不同生命周期的管理特点，高处着眼、低处入手、循序渐进实现组织的全过程系统优化。其课堂表现逻辑性强、知识全面、亲和诚恳，口才良好，穿插案例，互动答疑、思维敏捷，更关注参训人的认识统一和能力提升的实效。在业内获得广泛赞誉，客户评价：一听就是实战派出身的老师，带过兵打过仗，有水平，很受益。经典课程：

《房地产企业流程管理的系统创新与关键点管理》——总裁如何管公司&业务 《房地产企业成本管理》——如何做好全员、全过程、全成本管理 《房地产项目拓展（项目决策）管理》——如何科学决策、理性拿地 《房地产项目前期定位研究（项目策划）管理》——为何拿地后先做项目策划 《房地产项目产品研发及设计管理》——如何站在甲方角度做好设计管理 《房地产工程管理》——如何站在甲方角度做好建设工程管理

《房地产项目托管操作指引》——如何将房地产项目的经营及管理整体外包 工作履历及操盘项目：

6年设计院（建筑师、CAD室主任）工作经历； 7年房企专业管理及中层管理经验：

96年起任，期间在新加坡HDB下属CESMA设计公司研修一年；2001年起历任天津万科公司设计部、项目事务部（报建&配套）、工程管理部等三个部门经理等职务；主持过天津万科城市花园、万科都市花园、万科花园新城、万科东丽湖、万科水晶城等项目策划和设计管理及项目管理。

8年房地产企业高管工作经验：

2003年曾任新奥集团蚌埠置业集团营销副总、常务副总主持工作；操盘新怡绿洲项目（百万平米大盘）整体策划及一期开发的管理。

自04年历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长；港湾中心酒店及海河之子俱乐部公司董事长；汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理；上海汉镒咨询公司执行董事兼总经理，兼江阴海贸资产、常熟金湾广场公司总经理；天津汉镒咨询公司总经理兼天宇阳光置业总经理等职务；任项目总经理全面操盘天津港湾中心项目（写字楼、酒店、商业、城市综合体），港湾中心酒店及海河之子俱乐部运营管理，江阴、常熟等商业综合体项目，天津南京路新天地项目（城市综合体）。

09年曾任南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务，负责天津智慧山城市综合体项目（30万平米）的全面管理。

5年持续专注于房企的管理咨询、顾问，企业培训工作经验： 2010年加盟和君集团，合伙人，任职和君咨询房地产事业部。咨询、培训服务客户：

北京中冶、济宁信昌、太原坤泽、陕西惠尔、中铁华升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陆、山东九星、威海万通、安徽华地、武汉星海、宝鸡聚丰，天津文投、贵阳中铁建、海南创基、四川广信、海南美好，云南浩宇、北京城建、暖山集团、海南东汇、内蒙海天、大连家园、京投银泰、淮北海容、江西海熙、湖南紫薇、青岛中仁、长虹置业、武汉航天、山东桦林、北京新世界、北京未来城、重庆骄杨、宁夏瑞信、东营胜利、重庆宏博、百悦集团、重庆兆德、烟台御园、中铁十七局……等50余家房企的管理咨询、顾问及企业培训。项目策划及操盘顾问：

烟台长岛旅游度假地产项目策划，海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问，天津雍金房地产汉沽项目策划，海南创基保亭幸福时光项目策划，呼和浩特兴达阳光集团70万平米商业项目策划，重庆恒德物流总部基地项目策划，嫩江昆仑购物中心项目策划，三门峡金帝建材城项目策划，沈阳中泰汇通温泉养老地产项目策划，百悦集团成都百悦城项目策划及设计管理兼研发总监，海南百城陵水旅游地产项目策划兼总经理，西双版纳勐巴拉旅游地产项目策划及经营管理顾问……等20余个各类地产开发项目的策划服务、兼职高管或实操顾问。观点文章：

《浅析房地产领域的“面积”概念》

硕士学位论文：《房地产项目全程托管模式研究》

实操项目《地产集团客户会O2O运作方案实战案例分享》 讲师相册：

《培训公开课》《项目策划成果汇报》《企业管理咨询培训》 课程视频：

http://www.xiexiebang.com/programs/view/w-uvPOETyjA/ 讲师住地：天津、北京

张老师助理：凯夕 请看头像

第三篇：中国农业银行产品研发项目组管理细则

附件3：

中国农业银行产品研发项目组管理细则

第一章

总

则

第一条 为提高产品创新工作质量和效率，明确产品研发项目组工作职责，规范中国农业银行产品研发项目组工作流程，依据《中国农业银行产品创新与管理委员会工作规则》、《中国农业银行产品创新与管理办法》等制度，制定本细则。

第二条 本细则所称项目工作是指根据《中国农业银行产品创新与管理办法》立项并审批通过后进行的产品研发活动。产品研发项目组是具体实施项目的业务团队，具体任务为完成业务需求和制度办法的编制、需求解释与变更、业务测试、验收试点等工作。

第三条 本细则适用于项目实施过程中所组建的产品研发项目组。

第二章

产品研发项目组构成

第四条 总行各部门、分行(分中心)在申请立项时提出项目组组建方案，包括项目组人数、项目组成员来源部门/分行、具体职责及工作任务、技能要求、到位时间等建议。

第五条 项目组人员构成

根据项目需要，项目组由总行各部门、分行或外部合作伙伴委派专业人员构成。项目组成员须具备项目所需专业知识，项目经理还需具备组织协调能力和项目经验。

（一）产品研发部是产品研发的综合管理部门，需派出产品经 理或产品经理组参加所有的产品研发项目组，全程参与项目实施。产品经理服从项目组管理，重点进行产品概要设计与把关、对需求说明书规范的应用进行指导和讲解、参与需求说明书编写工作。

（二）项目牵头部门是产品研发的组织实施部门，负责组建项目组，派项目经理和专职人员参加产品研发项目组，负责和参与项目实施全流程的管理工作和相关具体工作。

（三）业务主管部门需派专职人员参加产品研发项目组，参加需求编写，负责制度办法、产品宣传培训方案、广告设计方案的制定，并为接手产品上线后的相关工作做好准备。

（四）科技部门需派专职人员参加需技术开发的项目组，参加需求讨论与技术实现可行性的评估，保证项目进入技术开发阶段的工作效能。

第六条 项目实施期间，各部门应保持项目组成员的稳定，不得随意抽调或变更，项目组成员需服从项目组调配。如需调整，各部门应提前与项目牵头部门沟通，在不影响项目组工作进展的前提下，酌情予以变更。如需更换项目经理，项目牵头部门需报产品研发部核准后进行。

第三章

产品研发项目组工作职责

第七条 项目组职责

（一）负责拟定需求工作计划，报项目牵头部门批准后予以实施；

（二）负责分析讨论产品创意，按照需求说明书规范完成业务需求编写工作，完成《XXX产品需求说明书》；具体要求参见《关于规范我行产品需求说明书编写工作的通知》（农银办发【2009】259 号）。

（三）负责编制产品使用手册、制订或修订与产品相关的制度办法和操作规程；(附件1《中国农业银行产品使用手册(规范)》)

（四）协助产品研发部、项目牵头部门实施需求评审，进行需求解释工作；对需求评审意见与建议进行研究分析后予以反馈，同时据此对产品需求说明书进行相应修订；

协助项目牵头部门在产品研发部向信息技术管理部交付需求时，按要求提供相关文档；

（五）配合科技部门进行需求分析、技术开发、技术测试等阶段工作，解释需求，协调解决业务问题；

（六）负责需求变更管理；协助项目牵头部门对影响项目目标、资源、时间进度的重大需求变更向产品研发部提出需求变更申请，以及后续工作；

（七）负责拟定业务测试工作计划并实施业务测试，协助项目牵头部门向科技部门出具业务测试报告；(参见附件3《中国农业银行业务测试方案》、附件4《中国农业银行业务测试报告》)

（八）负责拟定试点工作计划，协助项目牵头部门实施试点工作，出具试点工作报告；

（九）协助业务主管部门组织实施培训工作，提供培训师资；

（十）协助项目牵头部门组织相关部门进行验收，拟定产品验收报告；

（十一）协助新产品报批报备工作；

（十二）其他职责

1、负责文档管理，包括项目组各种专业与非专业文档资料；

2、负责向项目牵头部门、产品研发部和财务会计部定期报告项目预算使用情况；

3、负责对各阶段工作进行总结和评估，向项目牵头部门、产品研发部定期报告项目实施情况，如项目实施过程中需对项目时间计划等进行调整，遵照《中国农业银行产品计划与立项工作操作规程》相关规定执行；

4、负责根据项目实施情况，对项目组成员进行考核，具体包括项目进度、需求完成质量、项目各阶段工作完成质量等方面；

5、制定项目组日常工作制度并实施。第八条 项目经理职责

（一）负责统筹管理、协调产品研发项目组各项资源；

（二）负责根据产品研发工作计划，协调相关部门解决项目实施问题；

（三）负责定期、不定期组织召开项目组工作会议，讨论解决业务问题；

（四）负责配合产品研发部、业务主管部门和其他相关部门对产品研发项目组履职情况进行评价；

（五）负责对项目组成员的管理和评价，为项目组成员所在部门的员工考核提供参考依据；

（六）负责落实项目其他相关工作。第九条 项目组成员职责

（一）参与需求讨论，完成产品需求说明书的编写工作；

（二）参与编制产品使用手册、制订或修订与产品相关的制度办法和操作规程；

（三）参加需求评审会议，进行需求解释工作；根据评审结果对修订、完善产品需求说明书；

（四）配合科技部门进行需求分析、技术开发、技术测试等阶段工作，解释需求，协调解决业务问题；

（五）按照需求变更工作流程做好需求变更管理；

（六）参与制定业务测试方案，编写测试案例，实施业务测试；

（七）参与拟定试点工作计划与试点工作报告，实施试点工作；

（八）参与项目牵头部门组织相关部门进行验收，参与拟定产品验收报告；

（九）协助业务主管部门进行培训工作；

（十）协助业务主管部门整理产品申报专利、评奖和品牌建设事项，以及准备向监管部门进行报批报备材料。

第四章

产品研发项目组工作流程

第十条 产品研发项目组组建和启动

项目牵头部门根据《中国农业银行产品创新与管理办法》规定，于产品立项完成后需求工作开始前组织相关部门组建项目组，项目组组建应遵循以下原则：

按一个功能大约需要3 人*日（综合了产品概要需求文档编制与讨论和详细需求文档编制与讨论的时间）计算：累进型产品研发功能数量不超过20个，需求编制工作在20个工作日以内完成，项目组原则上不少于3人；扩展型产品研发功能数量不超过90个，需求编制工作在40个工作日以内完成，项目组原则上不少于7人；战略型产品研发功能数量在90个以上按平均400个，需求编制工作在60个工作日以内完成，项目组原则上不少于20人。

产品项目组组建确定项目经理和项目组成员后，明确项目组工作内容、目标和要求，启动项目组工作。

第十一条

需求编写和相关产品管理办法和(或)操作规程以及业务合同文本的拟定

（一）项目组根据产品研发部立项审查意见批准的项目目标、内容、进度以及要求，启动需求编写和相关产品管理办法和(或)操作规程以及业务合同文本的拟定工作；

（二）将需求编写分为概要设计和详细设计，分步开展、有序完成；其中概要设计应包括产品定位、目标客户、收费与计息、风险及防范、主要功能、运营体系等内容；详细设计主要指功能设计；

（三）项目组根据需求概要的完成情况可委托产品研发部组织相关部门进行需求概要设计评审，保证后续需求、制度办法、操作规程详细设计的质量；

第十二条

需求评审与交付

（一）项目组完成需求编写后，由产品研发部组织相关部门进行需求评审，并出具需求评审意见；

（二）项目组根据需求评审议定事项，修订、完善产品需求说明书，向产品研发部提交修订稿；

（三）产品研发部对产品需求说明书修订情况进行审定，并视具体情况确定是否再次组织需求评审；

（四）协助产品研发部向科技部门进行产品需求说明书及相关文档的交付；

（五）配合科技部门的需求分析工作；

（六）需求评审与交付工作时限：累进型产品研发于10个工作日以内完成；扩展型产品研发于15个工作日以内完成；战略型产品研发于20个工作日以内完成。

第十三条

配合技术开发

（一）项目组对科技部门完成需求分析结果进行确认，确保需求分析结果与需求说明书的一致性，从而提高技术开发的效率；

（二）项目组配合技术开发工作，从业务角度解释需求，并按照 需求变更工作流程进行需求管理；(需求变更工作流程参见附件2)

1、需求变更是指业务需求经过需求评审并交付技术开发后，产品上线前，在原有需求基础上增加新需求和修改原需求的需求变化。需求变更根据是否对项目目标、研发资源、时间进度产生较大影响可分为重大需求变更和一般需求变更；

2、需求变更一定程度上将影响项目进度，因此要避免频繁随意发起需求变更，强调需求变更的严肃性，将需求变更率作为对产品研发工作的考核指标之一。其中由于对客户需求和市场竞争的前瞻性把握不够，而引发的需求变更作为对业务主管部门的考核依据；由于需求质量而引发的需求变更作为对业务主管部门与产品研发项目组的考核依据；由于技术实现限制、监管机构或合作第三方要求的原因导致的需求变更不作为对业务主管部门与项目组的考核依据。

3、需求变更工作流程

项目组、技术人员以及项目各相关方提出的需求变更意见和建议，统一交由项目组经过整理分析后提出需求变更申请。

对于一般需求变更，项目组填写需求变更申请单，经技术方确认后，实施需求变更。项目组修订产品需求说明书，登记需求变更汇总表，记录需求变更实施状态，进行需求的版本管理。

对于重大需求变更，项目组填写需求变更申请并附解决方案上报项目牵头部门，由项目牵头部门向产品研发部提出需求变更申请。产品研发部组织相关部门研究确定后向信息技术管理部提出需求变更申请函。需求变更审批通过后，项目组填写需求变更申请单，交技术方实施需求变更。项目组修订产品需求说明书，登记需求变更汇总表，记录需求变更实施状态，进行需求的版本管理。

（三）项目组对科技部门组织的单元测试、系统测试予以业务支持；

（四）项目组编写业务测试方案、测试案例，以及准备对测试人员的培训。

第十四条

业务测试

（一）项目组在科技部门进行了必要的技术测试，并已具备开展业务测试完备的测试环境后组织实施业务测试工作；

（二）项目组组织并培训测试人员，准备测试所需业务环境和数据；

（三）项目组按产品需求说明书、业务测试方案进行业务测试，并对测试结果进行确认，出具业务测试报告；

（四）项目组对业务测试阶段的需求变更进行管理。第十五条

试点和验收

（一）项目组协助业务主管部门组织实施产品上线前的培训工作，编写培训教材，并实施培训；

（二）项目组协助业务主管部门从业务角度下发试点通知，组织试点行的准备工作和试点实施；

（三）项目组收集、整理产品需求说明书、业务测试报告、试点报告等文档，组织业务主管部门进行验收；业务主管部门验收通过，标志着项目工作责任主体由项目组转移至业务主管部门。

验收报告应对需求实现程度及原因进行评定和分析，从业务角度对软件产品进行评价。

第十六条

宣传培训

项目组协助业务主管部门进行宣传培训工作，提供培训师资。

第五章

产品研发项目组费用管理

第十七条

项目组费用预算。业务部门在报送下新产品研 发计划或申请立项时，应在《产品创意与实施方案》中对项目费用作出预算。项目牵头部门在立项时，对产品研发项目组费用进一步详细预算。

其中项目组费用预算指产品研发项目组在需求编写、制度拟定、需求分析、技术开发配合、业务测试、试点及验收等阶段的研发费用预估。其中研发费用应涵盖项目组食宿费用、办公费用(含办公场所/会议室租用、办公设施租用、办公用品购买等)、交通费用、邮电补助等。

第十八条

项目组费用的使用。产品研发项目费用的使用管理按财务部门相关规定执行。

第十九条

项目组费用使用管理。项目经理负责具体的项目费用使用管理，编制项目费用使用情况报告，向项目牵头部门、产品研发部和财务会计部定期报告。如项目实施过程中需对项目费用预算进行调整，遵照《中国农业银行新产品计划与立项操作规程》相关规定执行。

第六章

项目组工作机制

第二十条

项目组一般采取集中工作方式，当项目对时效性要求较高时，为保障项目进展，项目组还应采取封闭工作的形式。

第二十一条 项目组需定期向项目牵头部门、产品研发部报告项目进展情况。

第二十二条 分工负责，各有侧重。项目组运作过程中，业务主管部门人员负责拟定制度办法、操作规程，熟悉需求并能在项目完成后立即接手产品的上线推广、培训、营销工作；产品研发部人员负责产品架构设计、需求讨论和编制、需求管理、业务测试工作； 技术部门人员参与产品架构设计和需求讨论，确保技术可行性。

第二十三条 团队设计，部门确认。项目组首先对产品概要、制度办法、操作规程、定价方案框架设计，继而交由相关部门确认并提出意见和建议，项目组在此基础上进行详细编写。项目组完成需求后提交产品研发部进行需求评审，完成制度办法、操作规程、定价方案后提交相关部门确认发布。

第二十四条 建立联系人机制，对于不能派人常驻项目组的总行相关部门、分行，尤其是试点分行，要指定项目联系人，加强项目实施期间的日常沟通。

第七章

项目组考核

第二十五条 项目牵头部门负责对产品研发项目组履职情况进行考核。项目组考核结果是项目组成员考核的主要依据之一。

第二十六条 项目组考核内容。

（一）需求完成时限，即是否按产品研发类型要求按时完成需求编写；

（二）需求质量，需求质量根据需求变更率、需求评审要求修改的问题数量综合判定；

（三）工作文档是否齐全，即是否按各阶段工作要求完成相关文档；

（四）产品后评价结果

第二十七条 项目组成员绩效考核采用量化管理，明确项目组成员的分工及工作量，建立客观、全面的绩效考核标准，定期进行考核。考核结束后，项目组将考核结果反馈至项目组成员所在部门。第八章

项目组解散和项目组结束

第二十八条 项目组解散前，应将项目相关文档移交业务主管部门和产品研发部。项目相关文档包括：产品需求说明书、测试报告、试点报告、验收报告、项目预算使用情况报告、项目组人员在项目实施期间的工作考核报告以及其他相关文档。

第二十九条 原则上项目在完成试点与验收工作后结束，项目组解散。因特殊原因项目组需提前或延期解散，项目牵头部门需报产品研发部核准。项目组解散后，后续推广营销工作如需支持，原项目组成员应予以配合。

第九章 附则

第三十条 本细则由中国农业银行总行负责解释、修订，自下发之日起施行。

附件1《中国农业银行产品使用手册(规范)》 附件2《中国农业银行需求变更工作流程》 附件3《中国农业银行业务测试方案》 附件4《中国农业银行业务测试报告》

第四篇：万科项目管理

第二章 建设工程项目管理组织与规划

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节 工程项目管理组织的概念

第二节 工程项目管理组织机构

第三节 工程项目经理与建造师

第四节 施工项目管理计划

本章内容：

第一节 工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1、项目的目标是项目组织的前提。

2、项目管理组织内部的分工与协作

3、项目管理组织应拥有不同层次的权利

4、项目管理组织具有动态性

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

1、确定工作任务。

2、选择项目管理组织形式。

3、确立组织机构、划分工作部门。

4、确定岗位职责、落实工作人员。

5、制定工作制度和工作流程。

第二节 工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。

（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。

（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。

（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。

（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。

（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系

在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则

（1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

（2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

（3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

（4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

（5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构

（1）指挥部制

（2）工程监理代理制

（3）交钥匙管理方式

（4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式

（1）平行发包方式

（2）总分包方式

（3）全包（总包）方式

（4）承包联营方式

（5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式

（1）工作队式施工项目管理组织

（2）职能式项目管理组织

（3）矩阵式项目管理组织

（4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节 工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节 施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

3、施工项目管理实施规划的内容及编制方法

第五篇：万科.房地产项目可行性研究报告

万科.房地产项目可行性研究报告(模板)

第1章

总

论 1.1.项目背景与概况 1.2.主要技术经济指标 1.3.第2章

2.1.2.2.2.3.2.4.第3章

3.1.3.2.3.3.第4章

4.1.4.2.4.3.4.4.4.5.4.6.问题与建议

项目投资环境与市场研究

投资环境分析

区域房地产市场分析

销售预测

营销策略

建设规模与项目开发条件

建设规模

项目概况现状

项目建设条件

建筑方案

设计依据

项目设计主题和开发理念

项目总体规划方案

建筑设计

结构设计

给排水设计

第5章

节能节水措施 5.1.设计依据

5.2.建筑部分节能设计 第6章

环境影响评价 6.1.编制依据 6.2.6.3.6.4.第7章

7.1.7.2.7.3.第8章

8.1.8.2.第9章

9.1.9.2.9.3.第10章 10.1.10.2.环境现状

项目建设对环境的影响

环境保护措施

劳动卫生与消防

指导思想

职业安全卫生健康对策与措施 消防设计

组织机构与人力资源配置

组织机构

人力资源配置

项目实施进度

项目开发期

项目实施进度安排

项目实施过程控制措施

项目招投标

工程项目招标投标概述 工程项目招标投标因素分析

10.3.招标依据 10.4.招标范围 10.5.招标方式

第11章

投资估算与资金筹措 11.1.投资估算 11.2.第12章 12.1.12.2.12.3.12.4.第13章 13.1.13.2.13.3.第14章 14.1.14.2.资金筹措

财务评价 项目评估依据

财务评价基础数据的选择财务评价 不确定性分析

社会评价

项目对社会的影响分析 风险分析 社会评价结论

研究结论与建议 可行性研究结论 建议

第1章

总

论

1.1.项目背景与概况

1、项目名称：

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目

2、承办单位概况

单位名称：衡阳富邦升辉房地产开发有限公司 单位性质：有限责任公司(外国自然人独资)注册资金：港币2,000万元

单位住所：衡阳市珠晖区沿江路29号 业务范围：房地产开发、销售 法定代表人：吴小平

企业负责人：吴小平，男，1965年9月30日生于湖南。现年43岁，自2001年3月在加拿大定居，1986年7月毕业于长沙铁道学院，获学士学位；1986年分配到广州广铁集团任职；1989年调任广州市团委工作；1990年调任广州市花都开发区任副主任；1992年起从事房地产业，创建广州富邦升辉投资有限公司，先后在广州花都建永裕楼、君兰苑、龙华楼、阳光倚翠阁、阳光家园、翠华花园等住宅小区，多次获得花都区纳税先进民营企业家称号。期间，在加拿大、江西、广东连州、清远及其地区投资房地产开发，其中在加拿大兴建的“锦绣中华城”是温哥华最大的华人居住小区。2006年4月12日创建衡阳富邦升辉房地产开发有限公司，任执行董事。在衡阳兴建湘江东岸南段风光带并建设大型住宅小区——湘江明珠。为提高衡阳人民的生活质量、提升衡阳的城市品位贡献力量。

建设单位简介：衡阳富邦升辉房地产开发有限公司是由衡阳市政府在2006年中国中西部招商会中引资过来的加拿大独资企业，并经衡阳市工商行政管理局批准成立的一家房地产开发、销售为一体的综合性开发经营企业，公司下设管理部、技术部、财务部、工程部、销售部等，现有职员26人，其中高级职称1人，中级职称7人，公司人员大都是经验丰富的专业人员，年开发能力为50万多平方米。

公司负责人吴小平先生于1990年开始涉及房地产,并于次年注册成立了广州市富邦升辉房地产开发有限公司，十五年间先后开发了总建筑面积60余万平方米的中、高档住宅，总开发套数5000多套，销售业绩一直良好，曾创广州市花都区楼盘销售之最，是广州市花都区纳税先进民营企业，花都区经济发展先进企业，公司董事长吴小平先生也多次荣获“花都区先进民营企业家”荣誉称号，花都区的主要领导都称该公司“实力较雄厚，开发建设能力较强”。

2006年3月，由衡阳市委领导带队考察组一行5人亲赴广东对湘江风光带南段建设意向单位广州市富邦升辉房地产开发有限公司进行了为期3天的考察并参观了其开发建设的翠华花园、阳光花园等四个楼盘。通过考察一致认为广州市富邦升辉房地产开发有限公司具有实力，具备项目建设开发资质，并完全有能力把湘江东岸风光带南段建设成为理想中的人文和谐小区。

衡阳富邦升辉房地产开发有限公司拥有资产2.4亿，其中已拥有土地使用权面积为238亩，按每亩70万元估价（已完成征地拆迁）近1.7亿，另外风光带建设投资7521万元。

3、可行性研究报告编制依据（1）

与委托方签订的咨询协议；

（2）

国家计委计办投资[2002]15号审定的《投资项目可行性研究指南（试用版）》；

（3）

国家发展改革委员会、建设部联合颁发的《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》；（4）

《城市房地产开发经营管理条例》；（5）

《房地产项目经济评价方法》。

4、编制范围

依据国家有关政策、法律、法规、规程、规范，对湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目建设的目的、必要性、项目区域概况、项目规划方案及建设内容、项目建设组织管理、项目招标方案、投资估算、融资方案与效益分析、财务分析、项目风险分析等方面进行全面论证和研究。

5、项目提出的理由

①

项目建设符合国民经济发展

当前，我国国民经济运行正处于一个特殊发展时期，为了促进国民经济的稳步健康发展，必然要求扩大内需，优化消费结构，把住宅建设作为推动国民经济发展的支柱产业之一。根据国家统计局的分析和研究，房地产对国民经济的拉动作用约1.5—2个百分点。衡阳房地产占GDP的比重还将快速上升，对GDP的贡献率还将逐步增大。

根据国家有关部门的分析和预测，我国居民住宅目前正在从生存型向舒适型方向转变，到2008年，我国城镇居民人均建筑面积将达到22平方米，平均每户拥有一套功能基本齐全的住房，住房消费占整个消费的比重将达到15%，城市化水平将提高到36%左右。我国居民住宅的近期发展目标是户均一套、人均一室，力争2010年达到人均建筑面积35平方米，主导户型为三室两厅和两室两厅。

正因为房地产投资的带动作用较大，国家为推动我国国民经济的持续健康稳定发展，将建筑业列为国家的支柱产业之一。因此，本项目的建设是国民经济发展的需要。② 项目对城市建设将起到促进作用

2007年12月24日，在湖南省各民主党派省委、无党派人士和省工商联参政议政联合调研课题组向湖南省委、省政府提交的《“3+5”新型城市群建设及产业发展思路与对策研究总报告》中，提出要把“3+5”新型城市群打造成为功能互补的高新产业聚集区、发展布局合理的新型城市连绵区、中部领先的现代大商业区、环境优美的综合生态区。

衡阳作为“3+5”新型城市群建设的中心城市之一，其经济发展速度在湖南区域经济中领先地位更加突出，对全省各地乃至中南地区都具有较强的辐射力，在以长株潭为中心的“3+5”城市群发展建设的环境下，衡阳市委市政府提出要突出衡阳城市形象建筑，提高衡阳城市品位，加强城市辐射功能的目标。根据湖南省住宅与房地产业2010年规划，未来10年内湖南省将斥资3327亿元打造城市住宅，使城镇人均住宅建筑面积增加到30.18平方米。

目前，衡阳市的人均住宅面积偏小，而且居住条件也比较差，与湖南省住宅与房地产业发展规划相差甚远。因此，改善衡阳市人民的居住条件已经成为衡阳市政府特别关心的问题之一。同时，随着衡阳经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们对居住环境等方面的要求也越来越高，近年来实施的房地产开发建设就是为了使衡阳城市居民的生活环境、居住环境不断得到改善。

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目符合衡阳城市建设总体规划，贯彻了 “3+5”城市群建设的发展战略，其对加快城镇化进程，美化城市空间，创造新的城市景观，提升城市品位都具有积极意义。③ 解决劳动就业的需要

由于我国目前正处于经济结构的调整时期，部分行业职工下岗再就业也就在所难免，广开就业渠道，解决人民的生活与就业问题已成为当前各级政府的头等大事。而投资、消费、出口是国民经济增长的原动力，因此国家固定资产投资总的政策仍然是继续保持投资总量的稳定增长，以创造更多的就业机会。

据有关权威人士测算，我国GDP每增长1个百分点，全国可新提供80多万个就业岗位，而住宅投资每增加10%，大约可以拉动GDP增长0.5个百分点，则可提供40多万个就业岗位。因此，住宅建设投资的增加对于增加社会就业机会有着不可忽视的作用，而本项目作为衡阳市重点商品住宅建设项目工程之一，将为增加衡阳市当地社会就业岗位作出一定的贡献。

6、拟建地点

本项目位于衡阳市湘江东岸南段，总占地面积20,936.7平方米，小区西隔湘江东路与湘江风光带相连、南至望江路、东隔规划中的小区小学与中天路相连、北至小区北部主路口。本项目与衡阳市著名的东洲岛隔河相望；距衡阳市火车站不到500米,距离衡昆高速、衡枣高速、京珠高速皆不到二十公里，自然环境优越，道路交通便利。

7、预期目标

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目拟在占地面积20,936.7平方米的土地上，建设总容积率为2.63，建设密度为24.4%,总建筑面积为65,913.47平方米的3栋(1-3号楼)高层电梯住宅房（其中住宅面积47,652.3平方米，1-2层商铺面积7419.1平方米，地下停车场面积10,842平方米）。

8、主要建设条件

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)建设项目是“湘水明珠”房地产开发项目的一部分，该项目分城市基础设施建设（沿江风光带）和商住房开发两部门进行，项目以建筑、自然与人和谐为理念，旨在打造尊贵、健康、运动、休闲、生态、养生的水岸生活。为了加快招商引资力度，加快衡阳城市基础设施建设，促进经济社会可持续发展，把衡阳建设成为区域性中心城市，珠晖区启动了湘江东岸南段沿江风光带堤路工程的建设。经考察，在中国2006年中国中西部招商会中引入了富邦升辉房地产开发有限公司，对该项目进行投资建设，并成立了衡阳市湘江东岸南段建设协调领导小组，由原市委副书记王雄飞任组长，珠晖区委书记段志刚任副组长，市委市政府相关职能部门的领导及珠晖区负责人担任成员。将东岸风光带南段建设项目纳入省、市重点项目。考虑到该项目投资大、建设周期长，带来的经济效益及社会效益明显，对该项目享受相关优惠政策，并下发了衡政发[2006]20号文，“关于《湘江东岸南段堤路建设工程实施细则》的通知，该通知第五条规定用地控制范围。“在湘江东岸南段堤咱东厢可开发的土地范围内，根据投资方从事基础设施建设的投资额加20%的回报率确定补偿用地面积，作为投资方的开发用地，由市规划、国土资源等部门经依法批准后将用红线划归投资方实行控制开发”。第六条规定了东厢用地出让价。“已改制企业原则上按改制拍卖价取得土地使用权；正在改制的企业，按市政府和省政府相关文件执行，整宗土地采取挂牌方式供地，市天翔公司（原三机厂）、市住宅公司、砂石公司等单位座落在湘江东岸南段的土地纳入投资方的总体开发，市建衡实业有限公司纳入湘江东岸南段堤坝路及东厢土地的综合开发。

1.2.主要技术经济指标序号

项目

单位

数值1

总用地面积

㎡

20,936.72

规划总建筑面积

㎡

65,913.472.1

其中：住宅建筑面积

㎡

47,652.32.2

其中：1-2层商铺建筑面积

㎡

7419.12.3

其中：地下停车场建筑面积

㎡

108423

建筑密度

%

24.44

容积率

2.635

绿地率

%

38.36

项目总投资 万元

11,650.447

财务净现值

万元

3,001.068

财务内部收益率

% 73.869

静态投资回收期

年

0.8310

动态投资回收期

年

0.88