关于公司治理的开题报告

第一篇：关于公司治理的开题报告

关于公司治理的开题报告

一、题目名称及选题来源

（一）题目名称

成长机会、公司治理与经营绩效

（二）题目来源

在导师的指导下自选的研究课题

二、研究背景、研究目的及意义

（一）研究背景 20世纪70～80年代，公司治理问题的研究热潮首先在美国兴起，本世纪初的网络科技泡沫的破灭、著名公司的财务丑闻及2008年全球金融危机，使学术界和世界的视点再次转移到公司治理这个问题上。现在公司治理已经受到国际组织、各国政府和学术界的广泛重视。学者们对与公司治理相关的问题，如股权结构、所有制、融资结构、产权制度、董事会制度和激励机制等进行了大量的研究。人们之所以对公司治理研究感兴趣，其中隐含的一个重要假设就是公司治理和企业绩效之间存在相关性，也就是说如果人们能够发现影响企业绩效的公司治理因素，管理人员就能够对症下药，改善公司治理，从而提高企业的经营绩效。但是在实践中，很多人更多的将公司治理视为投资人对经理人的监督手段和对公司进行控制的手段，对优良的公司治理促进企业竞争力和经营绩效的关系认识不足。这样公司治理“形式化”在有的企业被默认为可接受现象。

在研究公司治理和企业绩效间关系的学术文献中，国外学者通常对公司治理的某一方面进行研究，并且初步确立了资本结构、股权结构、成长机会等对经营绩效影响的理论架构。国内的文献也大多集中在债权结构、股权结构、董事会结构、管理层激励等单方面治理机制对公司绩效影响的研究上。尽管国内外关于治理对经营绩效影响问题的研究文献在不断增加，但是在理论和实证研究方面始终没有得到一致的研究结论。

随着经济全球化的发展，世界各国的公司治理也在发生着深刻的变革，越来越多的投资者和企业的管理者意识到，企业的治理结构和成长机会有着密切的关系，成熟健全的公司治理结构是企业保持较好成长性的保障，成长机会也会影响到公司治理安排。成长机会不同的公司，最优治理机制应该有所不同，公司治理对经营绩效的影响也应该有所不同。本文试图在以上方面有所发现。

（二）研究目的及意义

公司治理是一个包含结构、机制、过程、制度等多重涵义的丰富体系，对公司治理的研究和讨论可以从多个角度展开。但是，利用我国上市公司数据进行有关成长机会、公司治理对经营绩效的综合作用的实证检验并不多见。对于具有不同成长机会的公司而言，不同的董事会结构、股权结构、信息透明度等公司治理机制对公司绩效产生的影响是否有所不同呢？本文正是基于这一目的进行研究，找出不同成长机会的公司治理机制与经营绩效之间所存在的相关关系，充分考虑成长性的差别，寻找合适的上市公司治理机制，为提高经营绩效提供政策建议。研究的意义主要体现在：第一，综合分析公司治理整体机制与经营绩效关系，弥补只研究单个机制的不足，有助于丰富现有的公司治理理论体系；第二，考虑公司成长机会的差别，有助于企业更理性的选择公司治理机制，为改善上市公司经营绩效提供方向指引和理论依据。

三、研究现状 国外经济学家公认的对公司治理问题正式研究起源Jensen和Meckling，他们于1976年首次应用代理理论来解决现代公司中管理者和股东之间所存在的两权分离问题。根据代理理论观点，公司治理研究已经制定出许多治理机制用以减少或消除管理者和股东矛盾，保证股东的利益最大化，提高经营绩效。Jensen把这些治理机制划分为内部治理机制和外部治理机制。之后，许多学者开始研究公司治理与经营绩效的关系。

国内研究一般分为两大类。第一类从公司治理的一个或几个子机制出发。孙永祥和黄祖辉(1999)选择1993年底在沪深两市上市的174家上市公司进行了实证研究，发现第一大股东的持股比例和公司业绩呈现倒U型的曲线关系。陈小悦和徐晓东(2001)对深交所上市公司股权结构与企业绩效之间的关系所进行的实证研究发现，在公司治理对外部投资人利益缺乏保护的情况下，流通股比例与企业业绩之间负相关，在非保护性行业第一大股东持股比例与企业业绩正相关。国有股比例、法人股比例与企业业绩之间的相关关系不显著。胡铭(2002)发现董事会规模与公司业绩之间并非简单的正向或负向关系。他对所考察的250家上市公司样本的研究发现，董事会规模分布在两端的公司，净 资产收益率(ROE)和每股收益(EPS)都较高。吴淑馄(2004)研究发现董事会的独立性并非越高越好，而且董事会独立性对公司绩效(托宾Q值)的影响与股权结构有紧密关系，在考虑交叉反应的情况下，非执行董事比例与公司绩效正相关，但董事长和总经理两职设置状况与公司绩效只存在较弱的负相关关系。但张必武、石金涛(2005)研究认为，独立董事制度的建设可显著提高企业业绩的敏感程度，独立董事制度的完善与公司业绩是正相关的。于东智(2003)以2000年12月31日以前在深、沪证交所上市的1088家公司为样本，以1997一2000年度为研究区间进行实证分析，结果表明，董事长与总经理是否分离并不是影响公司绩效的重要因素。而龚红(2004)对我国上市公司研究后却提出两职分离与公司业绩(EPS，ROE，EVA:经济增加值)呈正相关关系。

第二类从编制出的公司治理综合指数出发。白重恩等(2002)在研究中国上市公司的各种公司治理机制时，建立各种机制的衡量标准，通过定义一个评级指标———G指标，来反映中国上市公司的总体治理水平。G指标包含了公司的股权结构、经理层、董事会的组成等8项指标。他们的研究发现，在中国新兴的股票市场上，好的公司治理对企业价值的提升影响很大，而且中国股民愿意为好的公司治理支付溢价。以李维安为首的南开大学公司治理研究中心课题组(2003)结合中国上市公司的特点,从股东权益与控股股东、董事与董事会、经理层、监事和监事会、信息披露、利益相关者6个维度，设置了80多个评价指标，建立了中国上市公司治理状况评价指标体系，在国内首先开展了上市公司治理状况的评级研究。

相对而言，国外学者在进行公司治理相关研究时较为重视内生性问题。Demsetz(1985,2001)的实证研究表明，所有权结构和公司绩效之间的关系是内生性的。Himmelberg、Hubbard和Palia(1999)利用一个纵列数据样本发现美国公司的内部人持股内生于公司业绩。Bhagat和Black(2002)在研究1985年至1995年美国企业的董事会组成和公司绩效的内生性关系时，发现绩效差的企业趋向于增加独立董事的数量，但是纯粹增加独立董事的数量并未使绩效得到改善。同时，独立董事比例高的企业并未获得较高的绩效。Hermalin和Weisbach(2000)在综述了学者们关于董事会的事实证研究后，得出了董事会是内生性的治理机制的重要结论。具体而言，董事会的组成和规模会影响董事会决策的质量，例如，更换CEO、并购和决定经理层的薪酬等同时，公司绩效、CEO的更换或股权结构的变化，都是影响董事会的重要因素。

国内也有少数学者在研究时开始注意内生性问题，王华和黄之骏从内生性视角研究我国上市企业经营者股权激励、董事会组成与企业价值的内生互动关系，选取2001-2004年的高科技上市企业为研究对象，采用固定效应模型、广义最小二乘法和广义两阶段最 小二乘法进行实证检验。结果表明经营者股权激励与独立董事比例存在显著的反向互动关系，而经营者股权激励和非执行董事比例存在显著的正向互动关系。其次，在考虑到经营者股权的内生性影响下，经营者股权激励和企业价值之间依然存在显著的区间效应。李汉军和张俊喜(2006)通过中国上市公司数据实证了上市公司治理机制与经营绩效之间存在很强的内生性关系。

成长机会与公司治理的关系方面，大多文献研究单个治理机制对企业成长机会的影响，曾江洪，丁宁(2008)对董事会规模、董事会平稳性、董事会结构、两职状态和董事会教育水平等因素对我国中小上市公司成长性的影响进行了实证研究。谢军，曾晓涛(2005)选择市净率作为企业成长性的量化指标，以 763家上市公司作为研究样本研究股权结构与企业成长的关系，发现法人股比例的回归系数为正且数值最大，国家股比例 的回归系数不显著为正，流通股比例的回归系数均显著为负且数值最小。

可以看出，大部分学者对于公司治理与经营绩效的关系的研究主要集中于股权结构、董事会、高管激励与债权融资等治理机制与经营绩效关系研究，得出的结论是多种多样的。并且在研究视角上，早期的研究多集中于研究单一的治理机制与公司的绩效的直接关系，把众多治理机制作用分隔开来。本文将分析造成这些研究结果差异的原因，并把成长机会看成是调节公司治理对经营绩效作用的变量，综合考虑多种治理机制对经营绩效的共同作用。

四、本文的研究方法与创新点

（一）论文的研究方法

本文主要采用规范分析和实证分析相结合、定性分析和定量分析相结合的方法进行研究，坚持严谨而科学的分析方法，理论与实际相结合，以期在本课题研究上能有所突破。

（二）论文的创新点

公司的成长机会不同，本文从这一角度出发，把样本公司分为不同的小组，逐组实证检验公司治理机制对公司绩效的影响；在探讨公司治理与经营绩效的关系时，多数文献和研究通常只注重治理因素对经营绩效的促进作用，忽视经营绩效对治理因素的反馈作用，本文在做相关实证研究时，将考虑治理与经营绩效的内生性；本文将主成分分析的计量研究成果应用于公司成长机会的评价，主成分分析方法可以克服选择单一指标或简单加权综合评分的局限性。

五、论文构架

第一章 绪论部分。主要介绍本文研究的背景、目的及意义。

第二章 文献综述。首先介绍公司治理的内涵、结构、机制、模式等内容，然后进行公司治理与经营绩效的关系等相关研究的国内外文献综述。

第三章 理论分析与研究假设。分析成长机会对公司治理与经营绩效关系的调节作用，提出不同成长机会下各个公司治理机制与经营绩效关系的假设。

第四章 成长机会、公司治理与经营绩效关系的实证分析。依据成长机会的不同，分组研究样本公司治理与经营绩效的关系，内容涉及样本的选择、数据的选取、变量的设计、变量的统计分析及模型的建立、实证分析。

第五章 结论及建议。对数据的分析结果进行总结，并在此基础上提出建议。参考文献部分 致谢部分

六、研究难点及对策

（一）研究的难点

首先，在样本公司的选取上，如何剔除掉不合理的样本，以保证研究结果具有现实可解释性。其次，衡量上市公司成长机会高低的指标、公司业绩评价指标如何选取才能保证所有样本具有可比性。再次，解决公司治理与经营绩效内生性问题方面可能会遇到困难。最后，应用统计软件可能会遇见一些技术问题。

（二）对策

大量阅读国内外文献；经常与导师、同学进行沟通，及时解决写作中的问题；加强统计和计量知识的学习。

七、研究进度

2010.02—2010.04查阅相关文献、收集数据资料，形成论文的整体思路和框架，做好前期的准备工作。

2010.05—2010.09仔细研读有关文献，并整理理论部分，写出文献综述，完善理论基础。

2010.10—2011.02撰写论文，并继续跟踪、收集国内外相关研究的最新资料和数据。2011.03－2011.05 论文的润色、充实、审稿、装订，准备答辩。

八、参考文献

1.王华,黄之骏.经营者股权激励、董事会组成与企业价值——基于内生性视角的经验分析.管理世界.2006,(9):101-116 2.白重恩,刘俏,陆洲等.中国上市公司治理结构的实证研究.经济研究2005,(2):81-91 3.夏和平,赵西亮,袁光华.公司治理与公司绩效关系的实证分析.商业研究2006,(4):5-9 4.魏刚.高级管理层激励及上市公司经营绩效.经济研究.2000,(3):32-39 5.李增泉.激励机制与企业绩效：一项基于上市公司的实证研究.会计研究.2000,(1):24-30 6.向朝进,谢明.我国上市公司绩效与公司治理结构关系的实证分析.管理世界.2003,(5):117-124 7.孙永祥,黄祖辉.上市公司的股权结构与绩效.经济研究.1999,(12):23-30 8.杨嵘.公司治理的理论综述.中国石油大学学报(社会科学版).2006,22 9.陈小悦、徐晓东:股权结构、企业绩效与投资者利益保护.经济研究,2001(11)10.H.Demsetz,B.Villalonga.Ownership Structureand Corporate Performance.Journal of Corporate Finance.2001,7:209-233 11.M.C.Jensen.Agency Costs of Free Flow,Corporate Finance and Takeovers.American Economic Review.1986,76:323-329 12.B.Stefan,D.Wolfgang,M.M.Schmid,H.Zimmermann.An Integrated Framework of Corporate Governance and Firm Valuation,European Financial Management.2006,12(2):249-283 13.周建,刘小元,于伟.公司治理机制互动的实证研究.管理科学.Vol.21.No.1.February,2008

第二篇：治理沙漠化论文开题报告

摘要：欲治理荒漠化，必须从解决人的因素入手，解决人的生存与出路是治本，其余措施是治标。在那些治理难、成效不显的“硬骨头”地区，最好的办法是“人退”，减少人为的压力，让自然去修复。即使在那些古老的沙漠地区也不会造成太大的危害，因为那些戈壁上有一层天然硬壳、古沙漠上有一层天然面膜，只要我们不去碰它，是可以保护土壤不被风吹走的，因此要我们“善待沙漠”。沙漠如此，自然环境条件要好得多的草原与沙地地区，“人退”后的恢复效果则会好得多。

关键词：荒漠化 人退沙退 生态移民

中国治理沙漠化的进程，今年卸去了几多沉重增添了几分亮色：国家林业局日前公布的第三次全国荒漠化和土地沙化监测结果显示，全国沙化土地由上世纪末每年扩展3436平方公里，转为每年减少1283平方公里——50多年来“治理赶不上破坏”的被动局面，终于出现了首次逆转。

今天之所以能够从“治理赶不上破坏”过渡到“治理超过破坏”，应归功于治沙理念和方式的转变——即从“向沙漠进军”转为与荒漠和平共处，从“人进沙退”转为“人退沙退”。在上世纪50年代，曾经出现过一个很响亮的口号即“向沙漠进军”。然而，50年过去了，除了少数治理成功的样板外，似乎沙漠的力量远比人类想象的强大。

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当前西北地区草场畜牧超载率为50%—120%，有的地区甚至高达300%;已有近70%的草场因过度放牧而退化。如果牲口数量少，造成的破坏还能够天然弥补，但到处在放牧，草原就被压制，生长不起来了。年复一年，形成恶性循环。

因此，欲治理荒漠化，必须从解决人的因素入手，解决人的生存与出路是治本，其余措施是治标。在那些治理难、成效不显的“硬骨头”地区，最好的办法是“人退”，减少人为的压力，让自然去修复。即使在那些古老的沙漠地区也不会造成太大的危害，因为那些戈壁上有一层天然硬壳、古沙漠上有一层天然面膜，只要我们不去碰它，是可以保护土壤不被风吹走的，因此要我们“善待沙漠”。沙漠如此，自然环境条件要好得多的草原与沙地地区，“人退”后的恢复效果则会好得多。既然“人退”有利于“沙退”或至少“沙止”，怎样做才最有效?实际上内蒙古自治区采取的“围封转移”或“转移发展”战略，都是有利于天然草场恢复的。但是，转移出去的人怎么安置?在新的土地上会不会造成新的破坏?这些问题必须引起足够的重视。

这里，我们理解的“人退”不一定要搞大规模的“生态移民”，而是将国家进行生态治理的费用补贴他们，利用资金、政策、科技等多方面的优势提高农牧民的经济收入，减少牲畜数量或休牧3—5年，大面积的退化土地凭借自然的力量实现恢复。只要土壤不继续损失，自然分布的各类繁殖体(种子、孢子、果实、萌生根和萌生苗)就能够“安家落户”，并自然繁衍。

在退化沙地草地生态治理中，提出了一种“以地养地”模式，这个思路主要是基于用少量的土地，加上现代化的技术手段，提高土地的利用效率，提高社区群众的生活质量，腾出大量的土地使其“休养生息”，借助自然力实现退化草地的恢复。利用的土地与自然恢复的土地比例可为1比100。这是由于目前在退化生态系统的生物生产力一般很低，如退化草地上的产草量只有30—100斤/亩(鲜重，下同)，而通过一定技术措施后的饲料产量可达6000斤/亩以上。这样做的科学依据是建立在有水肥保证的集约化土地不会退化，内地五千年的农业文明一直没有衰退，主要原因是那里的土地没有退化。在草原区，非常重要的工作是保护好土壤不被风吹走。

在人的去留问题上，当然“转移”有利于天然植被的恢复，但毕竟是迫不得已而为之。“故土难离”，“生态移民”能否有效尚需认真研究。相反，如果我们将大量的费用集中在1%的土地上，集中在社区居民上，帮助他们形成产业链，即逐步形成种草、养草、收获、储藏、运输、舍饲、产奶、产肉、再运输、城市人群消费，并形成专业化分工、集约化畜牧业和订单畜牧业，牧民还是非常欢迎的，也用不着实施大规模的“生态移民”。

目前在广大的农耕地区，现行的政策是：退耕还林有钱，可以管5年;而还草的钱则很少，且只管两年。这样有的地方领导就在不适合造林的地方也搞造林以得到国家的生态治理费用。这种政策如不及时纠正，将会在更大规模上加速草场退化。应当通过利益的关系和土地使用功能的转变，使当地社区的居民由被动参与生态治理到主动参与，从而使他们由生态的破坏者转变成生态的保护者，这是关系到治理能否成功的关键。

我国大部分生产力较低的沙漠、沙地、草地地区，它们的生态价值可能远大于它们的直接利用价值。在这方面，我们必须算一笔账，即直接利用收到的经济价值与破坏了以后的治理费用，哪个更大。

我国有草地60亿亩，占国土面积的40%，其中内蒙古草地90%在发生着不同程度的退化，直接加剧了沙尘暴，并造成不可挽回的土壤损失，这个事实我们必须认真面对。在林业上，国家有“天然林保护工程”，实际上，“天然草原保护工程”、“退牧(耕)还草工程”同样意义重大。

甘肃省民勤县的沙漠化现象现在引起了党和国家的高度重视，温家宝总理就做了6次批示，今年暑期我回到家乡——民勤，那里的人们仍在砍伐自己周围的树木，在我家附近这种现象就十分严重，我问了一下当地的老乡，他们的回答很简单——这里不长树，还不如把地誊出来种庄稼好;我问这里为什么不长树，他们的回答也很简单——水质不行了。民勤县委书记陈德兴书记多次提到，当前我县生态环境综合治理面临着严峻的形势。从水资源供需情况看，目前全县经济社会发展的资源需求已经远远超过了水资源的承载能力，水资源供需矛盾已发展到无以复加的地步，成为制约经济社会发展乃至影响经济社会安全的根本制约因素。从荒漠化防治情况看，全县生态环境经过多年来的积极治理，在个别地段有所好转，但整体恶化的势头并未得到遏制，流沙大举内侵，在绿洲最北部已经握手，荒漠化还加剧了经济发展与生态治理的矛盾。从资源环境的人口承载情况看，巨大的人口压力已经使民勤绿洲早已不堪重负，到了一方水土养育不了一方人的地步。全县上下必须正确理解和牢固树立“人退沙退”的基本理念，科学确定全县生态环境综合治理的指导思想。“人退沙退”，就是以建设生产发展、生活富裕、生态良好的和谐民勤为目标，通过人们活动范围的主动收缩和影响方式的根本性转变，还大自然以自我修复和演进的空间，并通过“人化自然”和“自在自然”相结合的方式，梯次构建保护绿洲的生态屏障，在不断增强生态涵容更新能力的前提下，维护民勤绿洲永续生存，促进全县经济社会全面协调可持续发展，实现人与自然的和谐友好相处。

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第三篇：治理沙漠化论文开题报告

摘要：欲治理荒漠化，必须从解决人的因素入手，解决人的生存与出路是治本，其余措施是治标。在那些治理难、成效不显的“硬骨头”地区，最好的办法是“人退”，减少人为的压力，让自然去修复。即使在那些古老的沙漠地区也不会造成太大的危害，因为那些戈壁上有一层天然硬壳、古沙漠上有一层天然面膜，只要我们不去碰它，是可以保护土壤不被风吹走的，因此要我们“善待沙漠”。沙漠如此，自然环境条件要好得多的草原与沙地地区，“人退”后的恢复效果则会好得多。

关键词：荒漠化 人退沙退 生态移民

中国治理沙漠化的进程，今年卸去了几多沉重增添了几分亮色：国家林业局日前公布的第三次全国荒漠化和土地沙化监测结果显示，全国沙化土地由上世纪末每年扩展3436平方公里，转为每年减少1283平方公里——50多年来“治理赶不上破坏”的被动局面，终于出现了首次逆转。

今天之所以能够从“治理赶不上破坏”过渡到“治理超过破坏”，应归功于治沙理念和方式的转变——即从“向沙漠进军”转为与荒漠和平共处，从“人进沙退”转为“人退沙退”。在上世纪50年代，曾经出现过一个很响亮的口号即“向沙漠进军”。然而，50年过去了，除了少数治理成功的样板外，似乎沙漠的力量远比人类想象的强大。

人口增长是荒漠化的一个重要驱动因素，据记载内蒙古锡林郭勒盟从新中国成立之初的20.5万人增加到目前的91万人，净增加近3.5倍。随着人口的增加和人类对现代化生活的追求，牲畜数量更是迅速增加，从160万头增加到2300万头，净增加14倍多。

当前西北地区草场畜牧超载率为50%—120%，有的地区甚至高达300%;已有近70%的草场因过度放牧而退化。如果牲口数量少，造成的破坏还能够天然弥补，但到处在放牧，草原就被压制，生长不起来了。年复一年，形成恶性循环。

因此，欲治理荒漠化，必须从解决人的因素入手，解决人的生存与出路是治本，其余措施是治标。在那些治理难、成效不显的“硬骨头”地区，最好的办法是“人退”，减少人为的压力，让自然去修复。即使在那些古老的沙漠地区也不会造成太大的危害，因为那些戈壁上有一层天然硬壳、古沙漠上有一层天然面膜，只要我们不去碰它，是可以保护土壤不被风吹走的，因此要我们“善待沙漠”。沙漠如此，自然环境条件要好得多的草原与沙地地区，“人退”后的恢复效果则会好得多。既然“人退”有利于“沙退”或至少“沙止”，怎样做才最有效?实际上内蒙古自治区采取的“围封转移”或“转移发展”战略，都是有利于天然草场恢复的。但是，转移出去的人怎么安置?在新的土地上会不会造成新的破坏?这些问题必须引起足够的重视。

这里，我们理解的“人退”不一定要搞大规模的“生态移民”，而是将国家进行生态治理的费用补贴他们，利用资金、政策、科技等多方面的优势提高农牧民的经济收入，减少牲畜数量或休牧3—5年，大面积的退化土地凭借自然的力量实现恢复。只要土壤不继续损失，自然分布的各类繁殖体(种子、孢子、果实、萌生根和萌生苗)就能够“安家落户”，并自然繁衍。

在退化沙地草地生态治理中，提出了一种“以地养地”模式，这个思路主要是基于用少量的土地，加上现代化的技术手段，提高土地的利用效率，提高社区群众的生活质量，腾出大量的土地使其“休养生息”，借助自然力实现退化草地的恢复。利用的土地与自然恢复的土地比例可为1比100。这是由于目前在退化生态系统的生物生产力一般很低，如退化草地上的产草量只有30—100斤/亩(鲜重，下同)，而通过一定技术措施后的饲料产量可达6000斤/亩以上。这样做的科学依据是建立在有水肥保证的集约化土地不会退化，内地五千年的农业文明一直没有衰退，主要原因是那里的土地没有退化。在草原区，非常重要的工作是保护好土壤不被风吹走。

在人的去留问题上，当然“转移”有利于天然植被的恢复，但毕竟是迫不得已而为之。“故土难离”，“生态移民”能否有效尚需认真研究。相反，如果我们将大量的费用集中在1%的土地上，集中在社区居民上，帮助他们形成产业链，即逐步形成种草、养草、收获、储藏、运输、舍饲、产奶、产肉、再运输、城市人群消费，并形成专业化分工、集约化畜牧业和订单畜牧业，牧民还是非常欢迎的，也用不着实施大规模的“生态移民”。

目前在广大的农耕地区，现行的政策是：退耕还林有钱，可以管5年;而还草的钱则很少，且只管两年。这样有的地方领导就在不适合造林的地方也搞造林以得到国家的生态治理费用。这种政策如不及时纠正，将会在更大规模上加速草场退化。应当通过利益的关系和土地使用功能的转变，使当地社区的居民由被动参与生态治理到主动参与，从而使他们由生态的破坏者转变成生态的保护者，这是关系到治理能否成功的关键。

我国大部分生产力较低的沙漠、沙地、草地地区，它们的生态价值可能远大于它们的直接利用价值。在这方面，我们必须算一笔账，即直接利用收到的经济价值与破坏了以后的治理费用，哪个更大。

我国有草地60亿亩，占国土面积的40%，其中内蒙古草地90%在发生着不同程度的退化，直接加剧了沙尘暴，并造成不可挽回的土壤损失，这个事实我们必须认真面对。在林业上，国家有“天然林保护工程”，实际上，“天然草原保护工程”、“退牧(耕)还草工程”同样意义重大。

甘肃省民勤县的沙漠化现象现在引起了党和国家的高度重视，温家宝总理就做了6次批示，今年暑期我回到家乡——民勤，那里的人们仍在砍伐自己周围的树木，在我家附近这种现象就十分严重，我问了一下当地的老乡，他们的回答很简单——这里不长树，还不如把地誊出来种庄稼好;我问这里为什么不长树，他们的回答也很简单——水质不行了。民勤县委书记陈德兴书记多次提到，当前我县生态环境综合治理面临着严峻的形势。从水资源供需情况看，目前全县经济社会发展的资源需求已经远远超过了水资源的承载能力，水资源供需矛盾已发展到无以复加的地步，成为制约经济社会发展乃至影响经济社会安全的根本制约因素。从荒漠化防治情况看，全县生态环境经过多年来的积极治理，在个别地段有所好转，但整体恶化的势头并未得到遏制，流沙大举内侵，在绿洲最北部已经握手，荒漠化还加剧了经济发展与生态治理的矛盾。从资源环境的人口承载情况看，巨大的人口压力已经使民勤绿洲早已不堪重负，到了一方水土养育不了一方人的地步。全县上下必须正确理解和牢固树立“人退沙退”的基本理念，科学确定全县生态环境综合治理的指导思想。“人退沙退”，就是以建设生产发展、生活富裕、生态良好的和谐民勤为目标，通过人们活动范围的主动收缩和影响方式的根本性转变，还大自然以自我修复和演进的空间，并通过“人化自然”和“自在自然”相结合的方式，梯次构建保护绿洲的生态屏障，在不断增强生态涵容更新能力的前提下，维护民勤绿洲永续生存，促进全县经济社会全面协调可持续发展，实现人与自然的和谐友好相处。

在来势汹汹的沙化面前，我们没有反思人类自己的错误，改弦更张，反而在被曲解的“人定胜天”思想的指导下，“向沙漠进军”，要“人进沙退”。其结果，是这边治理、那边破坏，是局部改善、整体恶化，是全线的“沙进人退”。

1998年的特大洪灾，迫使人们重新思索“人定胜天”的本意，反思人类自己错误的生产方式，并重新审视人与自然的关系，发现和遵循自然规律。痛定思痛，在南方大规模“退田还湖”的同时，北方也展开了新一轮的防沙治沙运动。与以往不同的是，新的治沙运动改变了思路、转换了战术，更加注重草原与荒漠的休养生息和自我修复能力，植树种草与退耕还林还草并举，大搞封育禁牧，实行生态移民，让植被实现自然演替;不再就治沙而治沙，而是与治穷结合起来，种植既保护生态、又能发展生产的经济型树木、灌草，初步显现了生态改善、生产发展的双赢局面。

当然，逆转只是好转的开端。毕竟，全国仍有50多万平方公里的沙化土地急需治理，还有近32万平方公里的土地有明显沙化趋势;毕竟，全国2610万贫困人口的一半还分布在沙化严重的地区，贫穷这一威胁生态环境的主要因素没有根本消除，乱放牧、滥开垦等破坏植被的现象还时有发生;毕竟，新生成的植被刚处于恢复阶段，植物群落稳定性差，如果气候条件恶化，管护跟不上，就有可能导致植被衰退。

不仅北方地区在治穷与治沙结合上还有许多硬骨头要啃，而且，就全国范围而言，如果没有北方贫困沙区与南方发达地带的经济共荣、成果共享，横亘在北方数千公里的绿色生态屏障就难以常固久安——建立山川秀美的大西北，不光是沙区人民义不容辞的责任，也是全国人民的共同使命。

参考文献：

[1] 秦大河 《中国西部环境演变评估》 科学出版社 XX.2

[2] 周毅 《西部生态环境经济社会可持续发展》内蒙古教育出版社 XX.12

[3] 李宗植 《再造一个山川秀美的西北》 兰州大学出版社 XX.6

第四篇：华为公司治理报告

公司治理架构

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东

华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。

公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

股东会和持股员工代表会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。

董事会及其专业委员会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

董事会的主要职责为：

         对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

2013年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、业务计划与预算、公司章程修改、各专业委员会运作情况、组织建设与问责及其它人力资源、财经重要政策与活动等进行了审议和决策；组织了1次董事培训，董事与外部专家就培训主题进行了深入研讨。

2013年12月27日，由持股员工代表投票选举增加4名董事，公司董事会成员从13人增至17人。目前，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

2013年，各董事出席董事会会议情况如下：

董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。

2013年，董事会常务委员会共举行了21次会议。

人力资源委员会

人力资源委员会是华为组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

     在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理； 整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理； 组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理； 各层各类员工学习与发展的政策管理和工作指导； 员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；   员工健康与安全的政策和日常管理指导；

人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；围绕基于人才金字塔和解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设；针对激励管理的实际问题和需求，优化了薪酬激励结构并落实执行；适应业务发展，优化和调整了相关组织，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；继续开展员工纪律遵从规范管理等重点工作；在人力资源管理要素的框架建设、政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。为促进各层级主管对公司近年来人力资源重大政策的理解，组织召开2013公司干部工作会议，就公司发展愿景、人才管理、激励管理方面的重大导向和政策进行深入研讨，达成重要共识，有力地促使了后续政策在公司各级组织中的有效落实。

人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、田峰、彭博、李山林。

财经委员会

财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。

财经委员会主要职责包括：

        对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；

对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏； 对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；

评审公司全面预算方案，审批各责任中心预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理； 审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议； 审议公司关键财经政策、财务报表和对外披露事宜；

审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果； 审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。

财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2013年，财经委员会共举行了13次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。

财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、方惟

一、邹志磊、CT Johnson、谯能东、姚福海、熊乐宁。

战略与发展委员会

战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。

战略与发展委员会主要职责包括：

        公司中长期战略规划(SP)、关键举措和重要目标的管理； 公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理； 公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理； 公司业务组合管理和范围管理；

公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；

公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理； 公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理； 对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。

战略与发展委员会2013年共举行了12次例行会议，并于9月份召开了为期4天的公司战略研讨会议，围绕业务方向、定位的明确和投资聚焦形成了28个决议。在董事会确定的定位和职责指导下，战略与发展委员会聚焦公司战略制定和方向牵引，基于管道战略和产业发展趋势，指引各业务单元继续沿着“聚焦、创新、差异化、领先”的发展道路面向未来构筑核心竞争力，并管理业务布局和产业投资组合的聚焦。在此基础上，进一步完善和固化战略管理的流程和方法论，系统分析ICT产业未来发展诸多不确定性的情景，持续推进全球化、SoftCOM、5G等关键战略专题，支撑公司面向未来的长期可持续发展。

战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。

审计委员会

审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。

审计委员会主要职责包括：

    审批本内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果； 审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况； 审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；

审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；   监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；

审计委员会每年年初批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。

审计委员会按季度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年审计委员会共举行5次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动相关主题，审议并批准了内审计划、全球流程内控建设规划，听取了内控成熟度趋势、半控制评估、全球流程责任人内控改进、内控框架与责任体系评估等专题报告，通过重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

审计委员会成员共8名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为彭智平、任树录、田峰、李杰、彭志军、惠椿、周代琪。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。

2013年，监事会共举行了4次会议，审议通过了监事会运作相关规定，并制定了未来三年工作规划，从董事和高管履职监督、公司财务监督、监事会自身建设等三个方面进一步加强监事会运作；审视和评估公司财务状况，并听取了公司相关监督平台部门的汇报。监事会成员列席了12次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、董事会运作规范性进行监督。自2013年起，监事会开始对董事进行履职评价。独立审计师

审计师负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。

业务构架

公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

2014年，公司将逐步对组织结构进行调整。

公司管理体系建设

华为建立了全球管理体系，确保企业文化的传承和业务的有效管理，以实现：

   以客户为中心，成就客户 风险可控，保证业务连续性

承担企业社会责任，促进社会可持续发展

华为基于ISO9001（质量管理体系国际标准）和TL9000（电信业质量管理体系国际标准）构建管理体系，并以此为基础，不断演进，使得公司能够不断进行自我评估和改进，持续满足客户和利益相关方的需求和期望。

在公司战略指引下，华为在公司范围内推行并有效落实管理体系要求，不断强化以客户为中心、基于业务流程集成的管理体系建设，有效支撑业务的发展和持续改进；同时，基于各业务的优秀实践，华为构建了包括运营流程、使能流程和支撑流程在内的完整流程体系，通过流程确保质量、内控、环境、健康、员工安全、网络安全、企业社会责任等要求融入到市场、研发、供应链、采购、交付和服务等各领域业务中，并实现全流程端到端贯通；推行六西格玛，提升全员改进能力，通过质量度量、审核评估，参照行业最佳实践，推动持续改进。

华为的管理体系通过了一系列独立的第三方认证，确保为客户提供有效的、可靠的产品和服务。公司目前获得了ISO 9001/TL 9000（质量）认证，ISO14001（环境）认证，OHSAS 18001（健康与安全）认证，ISO 27001（信息安全）认证，并在终端领域获得了SA8000（企业社会责任）认证。

华为成功地通过全球Top50运营商中的33家以及企业、行业客户的全面认证和持续的例行评估、审核，范围覆盖了如财务稳定性、质量管理、交付、供应链管理、知识管理、项目管理、信息安全和网络安全、风险管理、环境健康安全(EHS)、企业社会责任、业务连续性管理等方面。华为在这些核心领域均赢得客户广泛充分的认可，并被客户视为战略合作伙伴。

华为持续委托专业的第三方市场调研公司，在全球范围内实施客户满意度调查。根据客户反馈，梳理和识别TOP问题并进行改进，实现问题闭环管理，持续提高客户满意度。

战略到执行

华为建设了“开发战略到执行(DSTE)”的战略管理体系，以战略驱动业务计划预算和绩效考核，保证公司及各业务单元中长期战略目标在计划预算的落地，使各业务单元协调一致，实现公司投资的有效管理，支撑公司战略与业务目标的实现。

在公司业务计划与预算过程中，以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。管理变革

2013年，华为致力于强化流程架构集成、保障主业务流畅通、加大一线流程授权、推动组织和流程匹配、完善流程绩效运营等方面的工作，并在流程管理体系中融入内控要素设计。通过一系列的变革项目落地，确保客户需求的快速响应和端到端闭环，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。

 深化落实客户关系管理(CRM)变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务的流程化组织运作，确保华为聚焦客户期望与需求，提高效率，降低风险和成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；现已经完成线索到回款(LTC)流程建设和IT系统建设，并根据区域实际情况进一步优化。管理客户关系(MCR)流程在全球14个地区部和10个大T实现客户关系管理和客户满意度管理的有效运营。

 持续进行管理客户问题变革，问题到解决(ITR)流程体系的完整发布及使用，使得流程在覆盖原客户技术问题基础上，扩展到非技术、投诉等客户所有问题，确保按照契约及时、高效地解决问题，支撑客户设备和网络的业务连续性和网络安全，驱动公司产品和管理改进，提升客户满意度。

 继续推行集成财经服务(IFS)变革，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；在已基本实现了交易层面财务与业务的流程和数据拉通的基础上，致力于开展面向经营、面向决策的财经综合能力建设。

 持续优化集成产品开发(IPD)流程，部署One Track开发模式，通过产品全生命周期管理(PLM)作业系统部署，实现流程集成、数据贯通，集成了从产品需求、设计、实现、验证、版本构建到发布的研发全流程作业系统和自动化的工业体系基本建成，提升了研发效率和产品质量，并在产品研发过程中构建起网络安全及产品合规要求。在流程架构上完善创新管理，在流程和管理体系中构筑华为创新的DNA，持续进行服务IPD和终端IPD建设，支撑新产业的发展。

 持续开展项目管理和知识管理。推动建立以项目经营为基础的管理文化，继续对相关流程、组织、资源分配机制、考核机制等进行调整，使每个项目成为自主经营的个体，推行功能部门和项目间的资源“买卖机制”，提升组织效率；加大知识管理、文档管理和知识社区推行，加强知识和经验分享，提升员工效率。

组织能力

财经、人力资源、流程与IT、销售支持、服务交付、行政等职能部门已广泛应用共享服务模式来整合资源，支撑公司业务能力和运营效率提升。在全球16个国家设立40多个能力中心，侧重能力补齐与共享，通过整合全球专业人才，实现关键技术的突破和专业经验共享，提升业务能力。同时，在全球设立了30多个共享服务中心，其中财经、合同履行等成熟共享中心正从区域整合向全球整合演进，投标、IT、HR和供应链物流等共享中心已逐步建成并转向运营。能力中心和共享中心的运作，更好地为3个BG和区域组织提供优质、高效的支持服务，使他们更加聚焦于客户。

内部控制体系建设

华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”)体系，发布的内控框架及内控管理制度适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司及业务单元。该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。

控制环境

控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并例行组织全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以互相监控和制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。

风险评估

华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理、监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能有效管理重大风险。

控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告；围绕经营痛点，通过流程和内控优化，提升运营效率和效益，帮助业务目标达成。全球流程责任人每半年均会进行半控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。

信息与沟通

公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。

监督

公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。华为建立了对全球流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并实际运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报。审计委员会和公司CFO有权要求内控状况不满意的全球流程责任人和业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。

第五篇：公司管理系统开题报告

毕业设计(论文)开题报告

学生姓名：

学

号：

所在学院：

专

业：

设计(论文)题目：

指导教师：

****年**月**日

开题报告填写要求

1．开题报告（含“文献综述”）作为毕业设计（论文）答辩委员会对学生答辩资格审查的依据材料之一。此报告应在指导教师指导下，由学生在毕业设计（论文）工作前期内完成，经指导教师签署意见及所在专业审查后生效；

2．开题报告内容必须用黑墨水笔工整书写或按教务处统一设计的电子文档标准格式（可从教务处网页上下载）打印，禁止打印在其它纸上后剪贴，完成后应及时交给指导教师签署意见；

3．“文献综述”应按论文的格式成文，并直接书写（或打印）在本开题报告第一栏目内，学生写文献综述的参考文献应不少于15篇（不包括辞典、手册）；

4．有关年月日等日期的填写，应当按照国标GB/T

7408—94《数据元和交换格式、信息交换、日期和时间表示法》规定的要求，一律用阿拉伯数字书写。如“2004年4月26日”或“2004-04-26”。

毕

业

设

计（论

文）开

题

报

告

1．结合毕业设计（论文）课题情况，根据所查阅的文献资料，每人撰写

2000字左右的文献综述：

文

献

综

述

一、选题的依据和背景

公司员工信息管理的根本目的就是通过使用人才艺术来获得更大的工作效率和经济利益。作为一个公司的领导者，首先要做到的是雇主利用人才的艺术技巧。一个公司最大的浪费，莫过于公司员工信息的浪费，尤其是浪费公司职员潜在的工作愿望和工作能力。必须对公司员工信息高度重视管理，最大化挖掘出人才的潜在工作力，公司才能创新永恒的生命力;生产力才有发展，经济效益提高了，才能在当今社会激烈竞争，从而才能发展生存。

本次要设计开发的公司管理系统系统以科学发展观为指导，充分实践“有为才有位，有位更有为”的发展理念强化队伍建设，注重人才培养，推进信息网络化建设为人事管理的支撑点。随着我国工业的迅猛发展，各中小企业的工作人员数量规模也急剧膨胀，其构成日趋复杂，管理难度越来越大。尤其是随着各类单位合并与调整与各项改革的深化，对单位人事管理工作不断提出新要求。但是，多年来公司的员工信息管理工作一直是各类管理中的一个薄弱环节，基础管理工作不够规范，人员分配控制体系尚不完善，人员数量不清、信息登记不全、档案查找困难等现象在不少单位依然存在，与经济发展改革的新形势很不适应。因此，必须从有力支撑发展改革的高度出发，对人事管理工作进行系统的规划和建设，运用现代信息技术真正实现管理水平上的飞跃。

对于公司管理单位的人事管理部门来说，非常需要一个操作方便、功能实用、能够满足本单位对员工信息管理及需求的系统。公司管理系统是一个面向人事部门工作人员，为其提供服务的综合信息系统，管理人员通过本系统可以完成相关的日常工作。系统采用了面向对象的分析与设计，系统主要功能有：新员工入职档案管理、老员工离职管理、退休管理、系统管理等。

二、国内外发展现状

1国外发展研究状况

据统计，目前，美国的公司员工信息上有90%的工作都是由计算机来完成的；人事管理中计算机完成了80-100%的信息处理；80—90%的计划管理；在很多国家，计算机应用发展的比较快。计算机在经济管理的应用中占了80%的比例；科技计算中，占8%的比例，生产过程控制中，占12%比例；因此我们可以相信，计算机在经济管理的应用中占据了主要领域。国外公司管理系统与国内的相比，优势主要体现为：他们实力非常雄厚，对于技术力量的研就开发和培养、市场推广等很多方面投入较大；拥有一定包括数据库厂商、硬件公司、咨询机构在内的合作人群，强强联手的格局已经形成。国外管理理论的发展也影响了公司员工信息系统的管理应用，其管理理念蕴涵了先进的设计思路；国外公司管理系统因为起步的比较早，成熟性和完整度高，他们针对于不同行业开发出了适用的解决方案。西方的一些发达国家已经在广泛的使用公司管理系统，其他一些软件管理系统如ERP(企业人力资源计划)、WFM(工作流的管理)等在研发过程中预留了与公司管理系统的接口，使得国外的公司管理系统今后的扩展难度降低。国外公司管理系统对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以PeopleSoft为例，其最新版本是完全基于互联网结构的版本，大大加强其系统的易用性。从某个意义上来说，虽然国外有了相对于比较成熟的产品，在先进度和成熟性上都更要优于大部分国内的产品，但在我国大部分的公司员工信息管理规章制度并不很规范，从而导致国外的进口产品有效性和实用性都大打折扣，而且国内企业通常都难以接受其过于昂贵的价格。

2国内发展研究状况

目前国内的公司管理系统基本还处在公司员工信息方面的初级管理系统阶段，由于种种原因，中国信息资源建设水平远远落后于建设信息基础设施的水平。我们在计算机应用中已有十多年落后于西方国家，公司管理系统从1973年开始开发和应用，大量的实际开发和研究工作83年前已经开始。因此，信息资源的开发和利用已被确立为国家经济的核心，数字信息的传输网络是缩小发达国家和发展中国家之间的差距的捷径。信息技术的世界浪潮正以不可阻挡之势席卷我们的国家。我们应当迎头赶上，我们必须利用现有信息基础设施，重点以实现巨大的经济效益和社会效益。

毕

业

设

计（论

文）开

题

报

告

２．本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段（途径）：

任何公司都需要对员工信息进行管理工作。因此，开发设计一套公司管理系统，具有现实与巨大的社会意义，同时，在所有应用系统中，信息管理系统正是典范，它已具备所有应用系统的大致功能，系统结构紧密结合现实生活，管理系统具体直观,特性是其具备数据库系统的典范。本次要开发的公司管理系统主要应用于企业内部员工的入职信息、离职信息、退休信息等档案的管理,便于公司领导掌握人员的动向,及时调整人才的分配,同时也减少了手工操作带来的一些繁琐与不便,使员工情况的记录和统计变得十分简单，这些优点可以极大的提高企业对职工信息进行管理的效率。所以,公司管理系统是企事业信息化、智能化、科学化和正规化不可缺少的管理软件。

该系统基于JAVA开发语言，结合mysql数据库开发，对所做系统进行总体设计，数据库的设计和详细设计多次进行迭代，使用JSP技术对数据库基础应用程序进行设计、开发与实现的思路、算法、并得出结论，根据已有软件开发环境进行编程测试，最终实现系统。

毕

业

设

计（论

文）开

题

报

告

指导教师意见：

1．对“文献综述”的评语：

2．对本课题的深度、广度及工作量的意见和对设计（论文）结果的预测：

指导教师：

****年**月**日

所在专业审查意见：

负责人：

****年**月**日