公司治理案例分析报告

第一篇：公司治理案例分析报告

公司治理案例分析报告

1请结合案例1评价独立董事在公司内部治理体系中的作用。

独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。独立董事对上市公司及全体股东负责。独立董事在以美国为代表的西方国家董事会中基本上是作为被选择的股东代表，根据股东和社会的利益去监督和监控公司的管理层，并且被期望利用他的诚实和能力去审视公司的战略、计划和重大的决策。对首席执行官、公司高层管理团队的选择和评价是董事会的最重要的功能。由此，西方国家独立董事的主要功能之一是监督约束和评价。另外，改善公司的治理结构和提高公司的经营水平也是独立董事的一个职责。

案例1中，提到“花瓶懂事”不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等。接到行政处罚决定书后，该公司独立董事向中国证监会提出了行政复议，要求免除罚款。证监会却做出维持原处罚决定的行政复议决定，认为独立董事应当对董事会决议通过的有关上市申报材料、年度报告的真实性、完整性负责。不能以不在公司任职、不参加公司日常经营管理、不领取工资报酬或津贴等理由主张减免处罚。根据我国证监会于2001年颁布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。由于案例1 “郑百文事件”----虚假上市、虚增利润、信达收购、三联过户。这些事件独立董事都负有相关责任，但是独立董事并没有发挥他们的职能，监督公司内部按法律法规办事，不能对公司的决策进行客观评价。但是花瓶董事，摆设董事在法律上是不予认可的。作为上市公司的独立董事，就应该按照相关法律法规行使权利履行义务。一方面独立董事要以法律赋予的职能和权利独立董事应当按照相关法律法规、指导意见和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事制度本身是为解决公司治理结构问题而安排的虽然独立于而非花瓶或摆设。另一方面上市公司应建立健全独立董事制度，不使独立董事形同虚设，使独立董事发挥其应有的作用。

2.请结合案例1评价当前中国上市公司独立董事在公司治理体系中发挥作用的现状、问题以及今后改进的方向。

理论上，独立董事不是由大股东推荐或委派，也不是公司雇佣的经营管理人员，所以其作为全体股东合法权益的代表，享有对公司董事会决议的独立表决权和监督权；由于其不拥有公司股份，不代表任何大股东的利益，不受公司经理层的约束和干涉，同时也和公司没有任何关联业务和物质利益关系，因此，独立董事能以公司整体利益为重，对公司董事会的决策做出独立的意愿表示，进而使公司的任何决策更具客观性。独立董事与其他公司董事相比，能够在某种程度上排除公司所有人和经理人的“权”、“益”干扰，可以代表全体股东的呼声，促使公司的运作更为规范。

从案例1来看，我国上市公司中的独立董事的现状是其并没有按其职能在公司治理体系中发挥拥有的作用。比如郑百文事件，借口以不在公司任职，不参加公司日常经营管理，不领取工资报酬或津贴使独立董事形同虚设从而产生这样的独立董事不能起到在相关法律法规或指导意见中独立董事的作用等问题。由于这样的事实在法律上却不予认可，导致案例1中的独立董事对于公司的经济案件还要承担责任，受到惩罚。但是这种现象也绝非个案，这也应与一定的社会背景相结合。由于我国上市公司中的控股股东绝大多数是国有投资主体或国有企业，而国家作为所有者对其选择的经营管理者监督存在着不足。我国还处在市场经济发展的初期，公司的内部治理与控制都不很完善。相当一部分由上级行政主管部门或投资机构推荐委派的董事，只代表其出资方的利益，没有体现股份公司“股东利益最大化”的基本特征。公司经营者集决策、经营大权于一身，股东会、董事会和监事会失去了对股份公司经营管理的有效监督，从而导致了企业经营的各种违规行为，严重损害了广大投资者的合法权益。因此，要想改变这一现状解决独立董事在公司治理体系中存在的问题就上市公司内部治理而言，必须健全独立董事制度，独立董事能够超脱于公司利益之外，建立独立董事制度，可以通过独立董事的独立性和责任心对公司经营者进行有效的监督和控制，从而使公司董事会制度更加完善。还要创建激励机制，增强独立董事的责任感和使命感，确定适当的酬劳。此外，独立董事根据股东和社会的利益去监督和监控公司的管理层，并且利用他的诚实和能力去审视公司的战略、计划和重大的决策。对首席执行官、公司高层管理团队作客观的的选择和评价，改善公司的治理结构和提高公司的经营水平。就公司治理外部而言，整个国家要在公司治理方面健全独立董事法律体系，加强立法执法。尤其我们社会主义市场经济条件下，充分发挥市场调节作用的前提下，要对经济发展进行宏观调控，制定符合市场运转规律的法律，配合公司治理水平的进一步提高，亦能使国民经济有序稳步发展，进而企业也能在公司治理水平上有所提高。

第二篇：公司治理案例分析

封 面

《公司结构治理》课程项目设计

题目:

诺基亚兴盛衰败的分析

诺基亚公司治理案例分析

【摘要】：若问道当今消费者茶余饭后谈论的电子产品品牌有哪些？大部分都会说“苹果”、“华为”、“小米”、“三星”等品牌，对于“诺基亚”，大众消费者已经将它放在回忆里了。曾经“诺基亚”三个字是潮流的象征，使用诺基亚手机是富有的象征，然而曾经万众瞩目的诺基亚品牌为何会沦落到几乎无人问津的地步？

【关键字】：诺基亚、公司治理、股权变动、企业管理 【正文】：

诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其前身是生产木浆和纸板的小工厂，前后140多年的发展，具有悠久的历史，品牌也深入人心，它的经典手机铃声，和开机动画几乎是无人不知无人不晓。

诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，成为电信时代的第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策时密切相关的。在智能手机时代诺基亚借助Symbian系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着苹果iphone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。

诺基亚从辉煌一时的霸主沦落为失败者的盛衰史是值得探讨，有研究价值的。在20世纪80年代和90年代，诺基亚逐渐成为全球数字通信技术的先驱。这一时期的诺基亚在保留了原来的林业、橡胶两大类多种产品的基础上，采用了多元化的扩张方式，电子部门中还涉及数字电话交换机、计算机、手机、电视剧等。

多元化的战略支持下，公司迅速扩张。不过，扩张过快过多且整合能力不足为公司埋下了隐患。20世纪80年代后期形势的变化，加上公司本身战略整合上的问题，使得诺基亚陷入危机中。

1992年奥利拉出任首席执行官。面对公司所处的混乱状态，他迅速做出决定，专注于电信业而逐渐剥离公司传统业务。在他的领导下，诺基亚不仅恢复了元气，而且进一步成为了世界上领先的移动电话及移动蜂窝网络的供应商。这一阶段的诺基亚在世界移动通信的舞台上大放异彩。

可以说20世纪90年代诺基亚的发展是一个持续变化的过程，诺基亚度过了20世纪90年代初期忙乱混沌的危机并基本实现了业务集中战略，完成从集团企业到协同通信公司的转型。公司开始在一个新的起点上拓展开来。

孰料市场风云变幻，1999年至2006年5月，董事长、CEO均由奥利拉担任。2006年6月1日起，他不再兼任CEO，仅作为非执行董事长这一职务。

之后2005年10月1日至2010年9月16日由康培凯担任总裁兼首席运营官。在康培凯的任职期间，由于诺基亚在智能手机战场的频频失利，诺基亚在其任期结束后，任命微软前高管史蒂芬埃洛普为新任总裁兼首席执行官，他用了将近5个月的时间，对于诺基亚来说，这个时间有点长，这让急于看到变化的人等得有些不耐烦。对于埃洛普视为中兴之举的拯救方案，投资者选择了不信任：发布会同时，赫尔辛基交易市场上的诺基亚的股票开始下跌，当天的跌幅超过14%；稍晚，纽约交所诺基亚的预托证券跌幅同样达到了13.97%；接下来，摩根大通、瑞信等分析机构下调了对诺基亚的评级和股价预期。

诺基亚衰落的原因有很多，从内部治理角度来看，诺基亚的历史是从一个韩国、东南亚的家族治理模式到银行的外部主导和双层内部主导的日德公司治理模式再逐渐走向规范化的完整过程。最初是由弗雷德里克·艾德斯坦、爱德华·波隆等创业之父或企业家所有人控制，当时的组织机构以私人所有制为基础，人员上主要由很多人的亲戚和熟人组成；第二阶段，诺基亚的所有权分散，不过实际控制权被商业银行外部化，银行拥有了较大的影响力，能够实质性参与进公司治理上来。这一体系延续了数十年，直到20世纪80年代中期；随后，公司的一些治理结构开始有了新的变化，在经历了较为复杂的双重管理阶段后，诺基亚现代化的公司治理体制逐渐确定。

诺基亚通过新的组织结构，成立了监事会，形成了复杂的双重管理机构，分别由监事会、内部监事会、执行委员会3个管理层级进行运作。因为监事会要对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督和对公司的财务进行监督检查以及依法对董事、高级管理人员进行诉讼，所以这一变化拉大了诺基亚的最大股东UBF、KOP与最高管理层的距离。建立新董事会的目的是要诺基亚最大的股东不要干预诺基亚的日常经营活动，但是最高管理层本身也日渐远离公司的运作。新的组织结构使得凯拉莫逐渐远离公司的日常工作，他转而致力于芬兰联合会主席的身份多方游说，为将芬兰带入到欧洲一体化进程而努力。

经理人的选任是由董事会决定的，董事会由股东会选举产生，代表股东对公司形式经营决策权和对经理权行使监督权，其决议由董事会以普通决议进行，董事会可随时解任，除因非可归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解任外。经理人拥有一般事物管理权，主持公司的生产经营管理活动，并向董事会报告，组织实施董事会决议，公司计划和投资方案。前任CEO康培凯由于在智能手机战场上的频频失利未完成自己的目标，9月20日任期结束，被董事会解任。史蒂芬·埃洛普由诺基亚董事会委任成为新任CEO，但上任后，他的新战略是放弃塞班和Meego系统,避开安卓,转而选择了windows。他作为公司的CEO，有权决定公司的经营战略和目标，但他的战略直接导致现在的诺基亚非常依赖微软。越往后，这笔钱对于诺基亚就越重要，这样下去，等到诺基亚陷入低谷时，微软是可以控制他的。其战略颇有一些孤注一掷，风险较大，更因为如此不受到投资者的支持，进而带来的是诺基亚股票市场的低迷，价格大幅度下降，诺基亚的信用评级下降。这一系列史蒂芬·埃洛普新战略带来的不利影响，可能会导致董事会迫于股东的压力考虑解雇埃洛普，这会让处在风雨飘摇中的诺基亚更加举步维艰，但如果接下的时间里埃洛普的战略给诺基亚带来新的转机和增长，那他就是诺基亚的最大功臣。

在2007年1月9日乔布斯在美国发布iPhone一代之后，手机被重新定义。手机从以前的功能机变成了现在的智能机。同时手机市场也从原来的传统制造业市场变成了一个互联网服务和制造业并行的新兴市场。全新的模式加上全新的产品——iPhone，对传统手机行业带来了全新的革命，全球手机用户面临着从功能机到智能机的更新换代。而在当时的手机行业中，没有一家手机公司能与之对抗。苹果公司拿下了巨大的市场份额，iPhone畅销全球。直到2012年，三星的盖世系列手机发布时，才真正意义上算是在智能手机市场上瓜分苹果市场份额的产品。在此期间的5年时间内，无数的电子产品巨头倒下。就在这样一片竞争惨烈是市场环境下。在中国却有两个品牌异军突起，茁壮成长。那就是今天的华为和小米。

在Nokia的衰败中我们看到，管理决策者在行业变革中的决策失误，足以让一个时代的骄傲倒下。同样的问题，在小米和华为的身上，我们却看到了另一种决策方式。2010年4月6日小米公司成立，那时候的手机行业已经是苹果一家吃肉，其他品牌跟着喝汤的年代。小米的创始人雷军看到了当时的手机行业已经不是一个功能机时代，即靠着卖硬件赚钱的传统制造行业，手机行业已经变成了一个互联网服务行业。企业利润不需要再依靠着卖硬件来支撑。所以今天我们熟知的互联网+的模式和全球分工的模式在当时被开创。在苹果和三星制霸高端机市场的年代。小米公司运用全球分工模式对手机硬件的垂直整合，极大的降低了手机的开发成本和制造成本，再加上全新的互联网思维，减去硬件利润，使得手机最后的售价只有同配置的手机的一半甚至更低。低廉的售价让小米迅速的抢占了中低端手机市场。这样的决策使得在2014年，小米手机在中国的出货量超过行业霸主的苹果，成为2014年手机出货量最大的手机厂商。巨大的手机出货量加上互联网服务盈利模式。使得小米公司估值爆炸式增长，并迅速在手机行业确立竞争地位。

与此同时，还有一家靠着传统制造业利润所盈利的数码消费品公司也在此时成长起来，那就是华为。华为作为一家和Nokia相似盈利模式的数码消费品公司，在当时没有自己的手机部门，但是决策者看到手机市场巨大的利润空间，决定开始着手一起来蹚这趟浑水。华为和Nokia的决策很相似，决定自己研发产品，靠着以制造业利润盈利。但是和Nokia不同的是，华为先收购了一家叫荣耀的手机公司，归于自己名下。然后开始瓜分市场份额，主打中低端市场的同时，闭门造车研发自己的手机产品。这个决策让华为在手机行业中有了稳定的利润和品牌效应，为后来的自主研发的高端产品铺好了路。使得现在华为超越小米成为近两年中国手机行业出货第一的品牌。在小米公司的创业历程中我们看见，决策者对行业前景的判断所取得的成果是巨大的。同样是水深火热的手机消费市场。Nokia的决策失误让一个行业巨头在变革时倒下，而一个行业新人却在这种惨烈的市场中茁壮成长起来。华为的决策让我们看到了在变革中顺应市场，先拿下最容易拿下的市场，在去和行业霸主竞争高端市场。而Nokia这种靠着过去的家底，在变革中硬撑的决策着实不可取。

无论是在过去还是在现在，诺基亚的兴盛衰败给诸多公司和市场都留下了很多影响。在公司治理方面，诺基亚公司的董事会全部是外部董事，总经理不担任董事；总经理可以参加董事会，可以提建议，但没有表决权；董事会评价、考核总经理，决定总经理薪酬时，总经理必须回避等相关制度。使用外部董事的优势在于，第一避免董事与经理人员高度重合，真正实现决策权与执行权的分权制衡，保证董事会能够做出独立于管理层的判断与选择；第二.确保由董事会挑选、考核、奖惩在董事会兼职的经理人员，避免非外部董事尤其是其中的执行董事自己挑选、考核、奖惩自己；第三外部董事不负责企业的执行性事务。这个角色有利于外部董事更好地代表出资人的利益；第四.在企业的风险管理、内部审计、税后利润分配等方面，有利于发挥外部董事所具有的独立性作用；第五通过选聘具有高水准的专业人士担任外部董事，能够为董事会带来更加丰富的专业知识和来自企业外部的专业经验。股东和管理层关系上的一些变化，给公司治理层面带来了新的管理思路。诺基亚淡出人们的视线范围，除了其公司内部的问题外还有一个很大的问题就是，诺基亚生产制造的手机越来越不能满足消费者的需求。在手机逐步成为大众生活的必需品的过程中，消费者对手机这项电子设备所具有的功能及其他方面的要求也越来越高，苹果公司就很好的掌握了消费者这方面的心理，才会达到今天的成绩，然而诺基亚公司却忽视了消费者的需求，也忽视了企业产品的创新。创新不仅是实现可持续成长、创新超群价值的主要推动力，而且是改造一家公司的战略、组织能力、文化和领导力的催化剂。诺基亚即使在手机市场上遭受了重大打击，但是曾经的辉煌还是有给他们带来好的方面。例如相关专利收费。

根据国家知识产权局网站的统计数据显示，截止2014年11月26日，诺基亚的专利检索总量为12121件（条），诺基亚的发明公布数为3955件，诺基亚的发明授权数为3647件，诺基亚的实用新型数为33件，诺基亚的外观设计数为1042件。在最具竞争力的发明专利上，诺基亚已获得的专利授权数量是魅族的910倍，是HTC的8倍，是苹果的7倍。根据研究机构ValueWalk统计，包括苹果、三星、HTC、微软、黑莓、LG、索尼、摩托罗拉、华为等近40家公司都需要向诺基亚缴纳专利授权费。有研究者估计，诺基亚每年至少可以获得5亿欧元专利收入，苹果、三星、微软是其主要贡献者，到2018年，诺基亚每年获取的专利费将上升至6亿欧元。

近年来的诺基亚公司似乎从变革中吸取了一些经验和教训，无论是在公司治理方面还是在产品设计方面都更加的完善了。根据相关报道，HMD确认参展MWC2017，诺基亚公司将凭借重新设计的安卓智能手机重返市场，再次进入消费者的实现中。此外，诺基亚还研发了Withings--首个具有心血管健康评估功能的体重秤、OZO全球领先的专业VR摄录机等高科技互联网电子产品。诺基亚公司近年来的发展方向都是将电子产品与互联网相联系，更加迎合消费者的需求，使其的营业利润也在逐年提升，让公司更具有发展动力。

【参考文献】

1.“诺基亚的“专利老本”还能“啃”几年？”，新浪网，2014年11月

第三篇：公司治理案例分析1,2

公司治理案例分析

2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春

公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示

安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。

一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷

公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1.独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设!安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢 利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。

2.股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划

公司治理案例分析

得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传 统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。3.金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等),但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J.P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。

二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示

不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面起到了重要参考指导作用,安然事件带给了我们对于借鉴美国经验的理性思考。鉴于国内公司治理现存的问题,我们仍需在研究国外先进理论的同时不断结合国内实际状况,探索出一种适合我国国情的公司治理结构。

1.我国实行的是双重董事会制,设有监事会,这一点不同于英美等国家。为此,我们一方面要借鉴美国,加强对董事会的改革,推广独立董事制,尤其要注重强化独立董事的独立性,同时还要完善监事会的监督职能。

对于董事会,我们可以按照职能划分为几个职能委员会,如执行委员会、审计委员会、报酬委员会、提名委员会等等。每个委员会都有自己相应的责任和义务。在聘任独立董事时,关键是要注重个人的能力而不是名气。我国现有的上市公司中有不少公司已经引入独立董事制,但大多数都只是使其成为装点公司门面的“花瓶”,并未发挥独立董事真正有效监督和约束经营者的作用。独立董事制度要想真正做到不流于形式,就必须保持其形式上和实质上的双重独立。首先,要明确独立董事的法律地位,在规模上确保独立董事在董事会中的比

公司治理案例分析

例。上市公司董事会成员应有1/ 3 以上为独立董事,如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的,独立董事应当占有1/ 2 以上的比例。其次,要规范独立董事的选聘程序, 建议发挥社会中介机构的作用和采取首届独立董事产生程序中控股股东回避制。另外,为了使独立董事能有更大动力去履行职责,还可以考虑赋予其一些特权,如有权向董事会提议聘用或解聘会计师事务所、单独聘请外部审计机构或咨询机构等。证券市场是一个充满机会和诱惑的场所,当巨大的经济利益与严肃的道德规范发生碰撞时,还要辅之以潜移默化的 诚信教育,才能使独立董事更加忠实、诚信、勤勉地履行职责。监事会是公司治理中唯一的独立监督机构,长期以来,我国公司的监事同董事利益趋同或同管理者利益趋同,监事会行同虚设。因此迫切需要强化监事会的监督职能以维护中小股东的利益,保证对经营者进行权利制衡。但是有一点必须要明确,监事会与董事会内设的审计委员会工作不应相互冲突或相互重叠,而应相互补充,鼓励两者进行信息交流。

2.全面认真分析股票期权计划,逐渐完善我国转轨经济中公司治理的激励机制。90 年代以后,股票期权在美国得到迅速发展,除了这一计划有利于协调经营者与股东之间的利益关系外,还在于近10 年美国经济的持续高增长以及股票市场的持续繁荣,使股票期权比现金报酬更具吸引力。在美国股市持续牛市时,出现了经理的报酬与公司的业绩严重脱节,实际导致股票期权激励作用弱化。随着Nasdaq 节节攀升的神话在最近破灭,股票期权对经理层和员工的吸引力则大大减弱,消极作用表现得越来越突出。股票期权计划在美国这样成 熟的证券市场上已暴露出许多问题,那么我们国家在引入股票期权计划时,就必须要格外慎重。股票期权能否真正发挥激励作用,能否普遍推行,不可忽视这一机制有效发挥作用的前提即资本市场的有效性和健全的法规体系。我国股票市场准弱式有效市场特征明显,机构、大户和散户的炒作均带有浓厚的投机色彩,股票的二级市场价格往往是被扭曲的,股价与公司业绩相关系数小。另外,我国缺乏完善的法规体系,股票期权计划的实施有可能增强经理人员的道德风险,进一步背离股东的利益。为此我们认为,在我国目前条件下,股票期权还不能作为上市公司经理的主要激励方式,而应与公司经理人员的基础年薪、效益薪金、补充 养老金等方式混合使用。上市公司应从自身经营特点出发,将公司高级管理人员

公司治理案例分析 的报酬与公司的经营业绩紧密挂钩,根据收入公开、提高透明度的原则,设计各具特色的分配和奖励办法。

3.大力改革国有商业银行和发展资本市场,加强金融中介机构在公司治理中的作用。金融中介机构的发展与成熟程度直接影响公司资本结构和治理结构,进而影响企业的竞争力。首先,要大力重建现代金融体系,推进商业银行的真正商业化,重塑银企关系,充分发挥银行应有的监督作用。我国国有商业银行是国有企业重要的债权人,银行可以凭借其拥有的信息优势,积极参与公司治理。其次,大力发展资本市场,促进机构投资者的发展,并让其成为公司大股东,通过机构投资者的监督来完善对公司的治理。现阶段,我们要加强资本市场制度建设,大力扶持并培养多元化的机构投资者尤其是养老保险基金,促使其积极参与公 司治理,实现公司与资本市场“双赢”的发展战略。再次,大力加强法制建设,健全相关的法律制度以提高金融中介机构参与公司治理的积极性。一方面可以修改现有的法律法规,适当放宽金融中介机构特别是机构投资者在单个上市公司中持股比例的限制。另一方面还可以制订新的法律,如在《公司法》与《破产法》中承认金融中介机构作为债权人,不仅对不动产拥有合法权利,而且对企业的现金流也拥有权利等。

随着我国加入WTO ,中国各类企业都面临着严峻的挑战,构建良好的公司治理结构不仅是现代企业制度的核心,而且是企业提高经营效率,增强国际竞争力的必要条件。根据中国实际情况,借鉴国际经验与模式,设计出符合中国国情的公司治理模式是宏观经济或企业发展的一个重要保障。同时我们也应当清楚地意识到,完善公司治理是一项长期复杂的工作,其“质”的提高还有赖于外部环境的改善及相关措施的配合,这一综合治理的长期过程,尚有待监管机构、上市公司、中介机构、投资者、社会大众等各界的共同努力。

公司治理案例分析二：一轻控股能够成功在于：

一、进行国有企业管理体制改革，由原来的“第一轻工业局”改为“一轻”控股有限责任公司，由原来的政府派出机构转变为一个资本运营的现代公司，这种职能的转变突出表现为公司性质、管理对象、管理手段的变化上：

1、公司的性质由企业的主管变成了出资人。企业的主要任务是生产经营，公司治理案例分析

控股公司的

主要任务是资本经营。生产经营是企业发展的基础，资本经营是企业发展的关键，两者相辅相成，缺一不可。

2、机构性质转变以后，“一轻”控股将自己的管理对象从管理企业变为管理资产，管理手段也从管理具体的生产经营变为把生产经营当作保证资本运营的重要手段，而下达生产经营考核指标则成为落实资本经营责任的保障形式。

3、企业是资产的具体组织形态，现在，公司考虑的是资产怎样增值，考虑资产的价值，而不是静止不动的实物状态。要让资产增值，更好地流动起来，更好地发挥效益和效率。所以就不必计较国有股权占多占少、企业个数是多是少，如果资产放在这里能够搞得好，就让它做强做大，如果资产放在这里不行，不能增值，甚至贬值或者消耗掉，就采取调整措施抱住这个资产。

二、“一轻”公司不是为了改制而改制，而是努力建立现代化企业制度，不是搞成一个“翻牌公司”，而是要建立适应市场机制要求的现代企业制度，才能更好更快地发展。通过改制，使股份公司做到资产真实化、产权人格化、股权多元化、治理规范化、管理科学化，成为充满生机和活力并具有良好市场形象和概念的新型企业。“一轻”控股公司近些年得到了较快的发展，重要的成功经验就是在进行结构调整的同时，加大了改革的力度，“一轻”控股公司过去曾涉及十四个平行发展的行业，其中大部分是一般竞争性行业。在改制中，根据市场竞争态势和北京的城市功能定位，进行了大规模的有进有退的调整，使一般造纸、玻璃瓶罐、普通糖果、日用搪瓷等一批竞争无能力、发展无前景的企业退出了市场；一批高污染、高能耗、低附加值的产品陆续被淘汰；保留并强化和发展了一批有比较优势和竞争能力、有发展前景的企业和产品，形成了目前的六大支柱产业、十五个明星企业和五大高新技术名优产品群。实践证明，“一轻”公司甩掉包袱后，可以在前行的道路上越走越宽敞。

三、健全机制，加强监督，实行现代化管理是“一轻”公司得以发展壮大的法宝，控股公司除了搞资本运作，抓重大项目以外，还有一个重要的职责就是建立健全各项机制，为企业打下好的管理基础。为了加强国有资产监督管理的力度，控股公司改变了从前组织系统内企业之间互检、互审的办法，由控股公司统一聘请会计师事务所进行企业的审计。在经济运行中，按照控股公司的17项规定执

公司治理案例分析

行资产报批、股权交易等监督管理制度，有效遏制国有资产损失。另外为了调动管理经营者的热情，“一轻”控股试行领导干部年薪制，鼓励能者多得，打破平均主义，充分调动积极性，奖优罚劣，领导在位有作为将给予专项奖励。在约束机制方面，健全了内部 监管体系，制定了各项廉政建设责任制，加强责任追究制度的落实，加强审计、民主监督制度。最后在人事制度改革方面，“一轻” 大刀阔斧，实行企业与政府系列脱钩，领导干部和行政级别脱钩，1994年开始，控股公司下放了行政副职的任免管理权限，落实了企业经营者的管理权限，确保了董事会对总经理的聘用权，控股公司就是委派董事。

第四篇：SM公司案例分析报告

案例《SM公司的库存管理战略》分析报告

组长：潘君

组员：常亮 孟凡强 佟明燕 朱柳婷 田英君

一、现状简介

SM公司是一家在电子通信产业处于领先地位的中外合资企业。该公司主要提供机电类产品，产品覆盖了民用、商用、工业用等各个领域，并且还负责其在国内的售后服务。公司目前拥有员工1400名，产品达到国际领先，除了国内市场以外，产品出口也是SM公司的主要业务来源，其产品主要出口到欧洲、美洲和东南亚地区。SM的宗旨是“把最好的质量提供给客户”。经过10年的发展，SM公司为了便于更好的控制成本，将原有的民用、商用、工业用这三个独立拥有的物流系统进行了合并，成立了物流大部。但就目前物流大部的经营管理来讲，库存准确性和物流成本控制问题还有待进一步解决。对此，我们根据案例所给资料，从SM公司的物流部组织机构、仓库操作流程、盘点方法以及仓库中的实际操作标准化等方面作了分析与探讨，以找到最佳的解决问题的方案。

二、问题综述

（一）物流部的组织机构不合理

SM物流部进口部的主要职能是对原材料进行预归类，保证在最短的时间内办理海关放行，该部最主要的衡量指标是每票运单的报关速度：而出口部负责整个公司产品的出口工作，同时还包括接受海外退回返修的产品，该部最主要的KPI就是出口报关过程的时间。由此可见，SM公司物流大部下属的进口部、出口部两个部门都涉及到海关报关，两个部门职能有重叠的地方，因此会造成人力资源的浪费，劳务成本的增加。

（二）盘点方式不合理

SM公司目前采用循环盘点方式对仓库货物进行盘点。所谓循环盘点，就是企业不终止营业，短时间进行的连续盘点。SM公司的仓库面积大、库位多，而负责清点的人员较少，再加上部分工作人员工作态度不认真，致使仓库管理人员工作效率低，盘点结果误差大。而循环盘点通常对价值高或重要的物品进行盘点，检查的次数多，监督也严密一些；对价值低或不太重要的物品，盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量物品盘点，所以通常只须保管人员自行对照库存资料进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。而SM公司的盘点队伍每天都无目的、盲目的盘点，不分主次，只是为了工作而工作，发现不了库存存在的问题。

（三）仓库操作流程不合理

SM公司目前仓库操作流程不合理，主要体现在：

1、收货区收货查验开箱清点数过少，可能存在零件货损货差无法检验出来的风险；

2、收货缓冲区操作失误过大，如数量与单据不符、收货单填写问题较大、部分单据不能及时输入系统，可能存在库存差异的风险；

3、再包装区人员过多，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的风险；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切，存在补货不及时、库存差异等风险；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

（四）原包装缺损情况严重

SM公司目前的原包装缺损的情况严重主要是由于在收货区收货查验时没有进行100%的开箱全检。通过李经理观察总结得出，仓库检货人员对入库的零件大部分不拆箱检验，一部分只是拆箱观察，只有一小部分拆箱清点,造成原包装缺损情况严重。

（五）库存差异比较大

目前SM公司仓库差异严重，主要原因如下：

1、收货区检验时漏检零件过大；

2、收货缓冲区质保部门检验完毕后，零件数量与单据不符；单据输入系统部及时，导致库存真实水平与仓库系统不一致；

3、再包装区，工人在具体操作时态度不认真，存在补货与再包装货物不符的可能；

4、配货发料区补货单据数量填写位置混乱、补货数量没有及时录入系统、实物操作与系统操作人员交流部密切；

5、盘点工作无法真正反映SM仓库状况，存在仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。

仓库差异过大会直接影响仓库的日常管理，导致仓库日常管理无法控制，磕、碰、撞、偷盗等造成的损耗无法控制。导致仓库成本提高，货物损耗严重。

仓库差异同样会给生产和销售带来巨大的影响，仓库差异过大可能会导致生产的断产，或生产资料的过分采购；仓库差异过大可能会引起销售的不健康增长，销售部门不知道商品产品库存水平更是无法制定销售计划。

三、改进方案

（一）针对“物流部的组织机构不合理”的改进方案

将SM公司物流部的进出口部合并，这样就会优化公司的人力资源，并且能提高报关的速度，从而提高公司的工作效率。

物流经理

进出口部 运输部 仓储部 成本控制部

图1 改进后的物流部组织机构图

（二）针对“盘点方式不合理”的改进方案

SM公司的盘点计划：我组认为SM公司应该采用账面盘点、期末盘点和循环盘点相结合的方法，及时准确的掌握库存，合理控制库存。具体运作：

1、SM公司以一个季度为一个周期，在每个周期的期末进行期末盘点，采用分组、分区、分类、分批、分库进行全面盘点，将整个储存区域划分成一个一个的责任区，不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督。各小组通常至少需要三人分别负责清点数量并填写盘存表，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与电脑或账册上反映的账面数核对。期末盘点可以明确责任，防止重复盘点和漏盘。

2、SM公司在平时进行循环盘点，对出货频率高、产品价值高的货物进行重点、认真仔细的盘点，对一般货品盘点频率可以降低。盘点队伍应制定循环盘点计划，而不是每天无目的的盘点，对货品分出层次，按层次按计划进行盘点，这样可以降低盘点工人平时的作业强度，人少但是功效不会减小。

3、SM公司应将期末盘点、循环盘点与账面盘点结合起来，将每一种物品分别设立“存货帐卡”，然后将每一种物品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余数，这样随时可以从电脑或账册上查悉物品的出入库信息及库存结余量。这样可以更加准确的了解库存，及时反映库存状况，降低盘点的劳动量。

（三）针对“仓库操作流程不合理”的改进方案

仓库操作改进意见：

1、规范收货区验查操作，提高验查操作工人的素质。

2、减少收货缓冲区的操作失误，如单据的正确、要求填单员填写单据集体工整，单据填完后要与实际货物比对以免填错，收货单据要及时输入系统。

3、合理分配再包装区人员，提高操作工人的工作态度，严禁工作时段打闹。

4、规范配货发料区单据配货数量的填写位置，要求交接单据时，实物操作人员和系统操作人员之间要有言语上的交流。

5、重新设计盘点计划，合理安排盘点工作人员。

6、建立仓库操作流程的KPI指标考核体系：

（1）收货区以漏检率为评价标准，零件漏检率越低越优秀。

（2）收货缓冲区填单差错率以及单据输入系统时间为考核标准，单据差错越低越优秀，单据需及时输入系统。

（3）再包装区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。（4）配货发料区以差错率为评价标准，差错率越小越优秀。

（5）盘点工作主要以有效盘点货位为评价标准，有效盘点的货位越多，发现日常仓库管理的问题越多越优秀。

（四）针对“原包装缺损情况严重”的改进方案 对于SM公司“原包装缺损情况严重”我组主要提出以下三点建议：

1、SM公司需要加强对收货区查验人员的工作流程控制，通过摄像头设备、定期及不定期的检查的方式监控工作人员开箱检验，对于检验工作不合格的人员进行适当处罚。

2、SM公司应该对收货检验工作进行标准化管理，如制定收货检验必须开箱检验多少箱、每箱检验的标准工作是什么，只有制定一个标准化的检验制度才能从根本上提高检验效率。

3、SM公司还可以鼓励零件供应商通过本公司认证，因为100%的开箱全检工作量需要大量的人力，SM公司对通过本公司质量认证的供应商的零件适当免检不但可以减少人力和时间的消耗，还有利于零件质量的提高。

（五）针对“库存差异比较大”的改进方案

要减小库存差异，我们的建议如下：

1、规范仓库实际操作流程，建立KPI指标考核体系，规范员工实际操作；

2、改进盘点方式，制定合理的盘点计划以减小库存差异；

3、对仓库管理人员进行定期培训，提高职业技能及劳动素质，使其能够对仓库进行科学管理。

四、小结

通过采取以上措施，SM公司的物流大部可以有效地解决库存准确性和物流成本控制问题，提高公司整体的运作效率，降低成本，进一步挖掘企业新的利润增长点。

第五篇：WW公司案例分析报告参考

Ww公司零售商品货源采购案例分析报告

一、前言及背景

WW公司是法国一家大型零售商，在法国主要城市和城镇共有800家店铺。WW公司主要出售五类商品：玩具，童装，娱乐产品，糖果及家庭厨房用品。在法国市场排位中有着较强的优势地位。为了降低成本、增加销售收入，扩大利润，WW公司出售的商品中，亚洲制造占45%，每天平均需要进口14TEU，保证销售额和利润，因此WW公司面临全球采购问题，如何做好全球采购工作将关系到WW公司的生存和发展。

WW公司目前在全球采购与供应链管理环节碰到以下问题：

1、采购人员不科学的采购导致库存过多。

2、各部门协作不融洽。

3、清关工作的单证和程序处理不稳定。

4、配送中心对商品信息或交付时间不明确。

5、缺少质量认证体系。

6、与供应商关系不融洽

二、现状描述

1、商业环境分析

零售企业实施全球化采购是一个必然的发展趋势，WW公司按照一系列的采购程序来采购商品。优势：采购人员有着丰富的专业知识和谈判经验，完整的采购流程。弱势：公司的支付条款选择不当；部门间的合作不融洽；对供应商的管理存在不足；与供应商关系较差。机会：零售企业实施全球化采购是一个必然的趋势；改善部门间的运作，WW公司有相当大的节省余地。威胁：汇率和外贸政策的不利变动；海运部无法改变公司的进口政策。

2、采购职能和地位分析

WW公司有三个主要的商品分部（玩具，家庭必需品和童装），它们都是直接进口。每个分部都有一位部门总经理和若干个采购小组。采购部门在公司特别有影响力，它负责从计划采购到需求预测、发出采购订单、确定商品数量和交付时间表的全部活动。

3、供应链结构分析

供应链的环节有：供应商，采购人员，货物经手人，海运部，财务部，配送部。当采购人员确定了某一潜在的商品供货来源，供应商要接受质量保证部门的检查。采购员将采购订单交到海运部，海运部审查无误后，供应商安排装运和支付运费，海运部组织进口货物的单证和清关，并安排从港口交付给指定的配送中心，配送中心收到商品后，将质量合格的商品发往商店，否则退货。而货物经手人管理着货物的处置，包括给适当的配送中心分配库存量、指定配送中心何时可以得到货物、确定交付的数量和安排从配送中心到商店的时间表。

三、问题识别与分析：

1、采购人员不科学的采购导致库存过多。原因是采购部门的责任和流程不明确。

WW公司是一家零售企业，采购部门负责为公司采购货物，从货源决策，供应商的选择，签订合同，订货准备，收货与验货，采购人员都扮演着重要的角色。虽然采购人员都具备了一定的专业知识和谈判经验，但是采购人员不能仅凭自己的 “直觉”去采购货物，这种方法是不科学的，最终会导致库存问题。对于一些时尚产品或季节性产品，采购人员需要根据POS系统去预测未来销量。

2、各部门协作不融洽。采购工作繁多，平常工作中没有对错误进行总结，人与人之间的沟通不良，没有保持联系，收发信息的不连贯，使工作效率低下。而且公司部门工作分配混乱。

3、清关工作的单证和程序处理不稳定。采购人员没有相应去通知海运部，海运部对银行单证的收发时间不明确，导致清关工作不能及时完成。

4、配送中心对商品信息或交付时间不明确。货物经手人是多余环节应取消，采购人员负责商品质量的验证。配送部门对商品信息或交付时间不明确，主要是因为采购人员不能及时将信息发给配送部门。导致配送中心工作延误，从而影响其他部门的效率。

5、缺少质量认证体系。采购人员在选择供应商之前应该首先对供应商进行资格认证，但是

由于供应商资格认证体系没有建立，没有对供方的质量体系进行审核、评定和注册等工作，最终导致交付的产品质量不符标准。

6、与供应商关系不融洽。供应商方面，WW公司出售的货料大部分从远东采购，距离的遥远使得公司对供应商难以管理。缺乏对供应商有效管理的手段。公司与供应商之间不良的关系如单方面退货、沟通渠道不统一，采购系统不顺畅使供应商与公司之间关系进一步恶化。最后就使采购的整个流程变混乱。

四、结论

根本原因在于目前各部门工作分配不合理，各部门信息沟通不畅。

五、建议

1、加强采购职能和采购流程管理

WW公司所出售的各种商品都是由采购部门负责进行采购。高效的采购是WW公司零售业成功的核心。采购部门通过销售数据的汇总、分析和预测，根据企业发展战略和采购策略，负责制定采购计划，经过上级主管部门审核，按照WW公司采购流程，确定合适的供应商、发出采购订单，确定产品数量和交付时间表的全部活动。采购人员有丰富的采购经验，通过大批量的采购，从而降低采购成本。采购货物被送到配送中心进行严格随机抽样测试。运用季节指数法，对季节性产品未来状况做出预测。掌握了季节变动规律，就可以利用它来对季节性的商品进行市场需求量的预测。对产品实施ABC控制法，这种方法是按照存货价值对生产经营活动的重要性的高低讲存货分为A、B、C三类。ABC控制法便于企业抓住存货管理的重点，保证存货管理的高效率，同时也有助于有效地减少存活资金的占用。确定安全库存，降低库存水平。建立采购管理信息系统。连接财务、采购、配送和海运部门，商场建立POS系统与采购系统连接。

2、加强采购部门与其它部门的协作关系

采购部门需要对供应商进行严格的资格认证。确认供应商之前，财务部门需要对其自身详细背景进行确认，然后采购部门就会对供应商所提供的样品进行测试，样品符合公司需求后，由采购部门向所提供产品的供应商发出采购订单，签订合同。

采购订立合同后，财务通知银行开信用证，供应商装船后当供应商装船后要及时通知采购人员货发出。这一过程不能有耽误，否则就造成延期，影响后续工作。采购人员根据船期通知财务、海运和配送部门，做好付款、报关和入库准备。商品到岸后经双方约定的商检机构出具品质检验证书作为卖方交货的最后依据（发现货物不符合合同规定，责任确属卖方时，WW公司可在规定时间内向卖方提出异议和索赔），检验合格后财务部门付款赎单，通知海运部门报关、通知采购部门与配送中心衔接做好商品检验准备。各部门要一环扣一环地工作，做好自己的工作计划，也要经常地保持联系，总结工作中的经验，和大家一起分享。

3、采用电脑进行综合管理，电子报关替代手工报关。

4、采购人员应该提高通信速度及时向配送部门提供一系列的商品信息和交付时间。采购部门与配送部门要保持良好的联系，对各项工作认真落实，加强信息交流。

5、建立科学的供应商资格认证体系是实现全球采购的关键。建立采购质量认证体系，作好与体系认证直接有关的各项工作。认证的对象是供应商交付的货物，确认货物满足指定质量保证标准要求，保证采购过程质量。不符标准的货物将被拒绝。

6、持续高效的供应源是有效采购的基本前提，与供应商的良好关系是采购成功的关键。选择供应商最重要的是质量、供应商的业务水平、供应商的生产能力和服务水平。对经过初选、考核、评定的合格供应商，建立起供应商数据库。根据产品类别和供应商产品对成品质量的影响，以及已证实的供应商能力和业绩的评价记录，对合格供应商实行分类控制。对供应商的管理，可以使采购方与供应商在采购活动中不断增进沟通，最大限度地发挥团队精神，以获得采供双方的最佳利益。WW公司应该对现有的供应商进行分类管理，与重要的供应

商要建立起合作伙伴关系。对于一些质量问题、交付问题或者退货问题，双方应该要及时地进行沟通，面对面的谈论，找出解决方案，不要使用一些强硬手段去解决纠结，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

六、总结

WW公司在内部和外部不断改进，公司采购的货物从品质到配送都要做出积极的尝试和快速响应，相信WW公司在执行上述的建议后，在降低成本，改善质量等方面会有很大改善；各部门之间运作不断协调，促进公司总体的积极改进，提高公司的运营能力和经济效益，稳固占领市场。