QC要点

第一篇：QC要点

本阶段关注要点：

一、QC小组活动程序分几类？问题解决型等程序一样吗？（大类两类，问题型程序一样；问题解决型程序不一样，一是指令性目标，目标在先，进行目标分析；一是自选目标，现状在先）

二、选题的基本要求是什么？（课题宜小不宜大，课题名称一目了然，选题理由简明、扼要、充分）

三、为什么进行现状调查？（找出问题症结，为确定目标值提供依据）

四、什么是目标制定的依据？（现状调查）

五、什么情况下进行目标可行性分析？（目标为指令性目标时）

六、什么是指令性目标？（上级以指令形式下达给小组的活动目标，小组直接选定的上级考核指标）

七、原因分析有几种工具可用？（因果图、关联图、系统图）

八、确定主要原因的方法有哪些？（调查表，简易图表，散布图，正交试验设计等）

九、对策表中的5W1H指什么？（对策、目标、措施、地点、时间、负责人）

十、怎样描述实施过程？（少用文字，多用图表）

十一、经济效益如何计算？（计算经济效益同事应考虑社会效益；应实事求是，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期含巩固期；对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等）

十二、怎样制定巩固措施？（把对策表中通过实施以证明了的有效措施初步纳入有关标准、报有关主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广；不能与对策脱节，不用口号、形容词写巩固措施；到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准；在巩固期内做好记录，用数据说明成果的巩固状态，巩固期能看到稳定状态为止。）

十三、统计方法分为几类？有哪些特点？（描述性和推断性，特点：描述性、推断性、风险性。）

十四、波动有几种？其主要特点是什么？（正常和异常。正常波动特点：大量存在，影响很小，消除难度大，经济代价高。异常波动特点：不经常发生，一旦发生影响较大，容易查明原因，容易预防和消除

十五、分布有几类？常见的分布有几种？（连续型，离散型，常见的三类：正态、二项、泊松）

十六、正态分布的主要影响参数有几个？（平均值：表现集中位置；标准偏差：体现分散程度）

十七、统计数据几为几类？分别服从于什么分布？（两类，计量数据、计数数据；计量数据，服从于正态分布；计数数据分为：计件数据服从于二项分布，计点数据服从于泊松分布；）

十八、不合格品数、不合格数，不合格率属于什么数据（计件、计点、看分子，分子是什么就是什么）

十九、表示集中位置，分散程度的数据分别有哪些？（表示集中位置的有平均值、中位数；表示分散程度的数据有方差、标准差、极差）要会计算。

二十、什么是两类错误和风险？表现形式是什么？（弃真，α，将好的作为坏的放弃，风险在企业；取伪，β，将坏的作为好的处理，风险在用户。）

二

十一、直方图规格化的上限和下限如何确定？（规格要求加减公差）

二十二、异常直方图有几种类型？分别是什么？（5种，偏向型、双峰型、孤岛型、平顶型、锯齿型）

二十三、直方图显示超规格界限是不是不合格？是

二十四、散布图研究什么数据？如何画（成对出现的两组相关数据）

二十五、控制图的控制界限和直方图的规格界限是否相同？（不是，直方图是公差和规格进行要求，控制图是平均值和3倍标准偏差进行要求）

二十六、控制图判断异常波动的方法有几类？（2类，点子越出控制界限；点子虽在界限内，但排列的形状有缺陷）

二十七、控制图的点子的排列缺陷有几种？（7种，连续9点落在中心线同一侧；联系6点递增或递减；连续14点中相邻点子总是上下交替；连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外；连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外；连续15点落在中心线两侧的C区内；连续8点落在中心线两侧且无1点在C区中）

二十八、控制图在什么情况下不宜使用？（过程不稳定5M1E因素未加控制，过程能力不足CP<1）

二十九、过程能力用什么描述？如何计算过程能力指数？（B＝6σ，Cp=T/6σ=(Tu-Tl)/ 6σ）

三

十、排列图、直方图、散布图、控制图最少收集多少数据？（50，50，30对，20-25组）三

十一、什么方法即可以用于统计型，又可用于情理型？（2种，分层法、调查表）三

十二、调查表分几类？怎样设计调查表？（2类）随意设计

三

十三、分层法的特点是什么？（同一层内的数据波动幅度尽可能小，层与层间的差别尽可能大，与其他方法结合使用，可用于数字与非数字分析，必须考虑各个因素的纵横影响效果）

三

十四、头脑风暴法采用什么形式？讨论时应注意哪些问题？（会议，不批评，不表扬）

三

十五、头脑风暴法有不同意见如何处理？只记录，不统一 三

十六、亲合图可以用于原因分析吗？不行

三

十七、排列图依据什么原则进行排列？关键少数、次要的多数 三十八、一张因果图或系统图可以分析几个问题？1个

三

十九、原因分析应该分析到第几层？直接采取措施的那层 四

十、什么是末端因素？

可以直接采取对策的因素

四

十一、什么情况下用关联图进行原因分析？单一或多个问题，原因之间有关联或交叉关系的

四

十二、关联图如何判断末端因素？中间因素？用箭头来判断，箭头只进不出的，问题；只出不进的，末端因素；有进有出的，中间因素

第二篇：QC活动要点

开展QC活动要点

QC小组活动的类型

按活动程序的不同划分，QC小组活动有两种类型，即：问题解决型和创新型。按活动内容的不同划分，QC小组活动的类型可以分为：现场型、服务型、攻关型、管理型和创新型五类。

其中：现场型通常是以改进生产质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。

服务型通常是以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。

攻关型通常是以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，通常经济效益显著。

管理型通常是以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小，课题难度也不相同，效果也差别较大。

创新型是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品、新方法，实现预期目标的课题。QC小组活动的程序

QC小组活动依据PDCA循环的程序展开。小组活动有两种类型，问题解决型和创新型。问题解决型的活动程序有“四个阶段，十个步骤”，即：P阶段：选择课题、现状分析、设定目标、分析原因、确定主要原因、制订对策，D阶段：按对策实施，C阶段：检查效果，A阶段：制订巩固措施、总结和下一步打算。

创新型活动程序分为“四个阶段，八个步骤”，即：P阶段：选择课题、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制订对策表，D阶段：按对策实施，C阶段：确认效果，A阶段：标准化、总结和今后打算。QC小组活动的课题来源

课题来源一般有三个方面：

指令性课题，依据上级下达的任务、公司KPI指标、公司战略任务等必须实现的目标所选择的课题活动。

指导性课题，公司质量管理部门依据公司的经营战略、方针、目标公布一批可工各QC小组选择的课题，每个QC小组结合自身的条件选择相应课题开展的活动。

自选课题，小组完全自由做主一举实际工作需要选择的课题活动。自选课题所考虑的因素是什么？ 可以从以下三方面考虑：

1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。

2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。

3、从顾客不满足的问题中去选题。选题和取名应注意事项

应注意以下三方面问题：

1、课题宜小不宜大。应该是小组可以完成和支配的工作。课题太大，不是小组能够完成的。

2、课题的名称要一目了然。一定不要取成像工作总结或大口号型的名称，要直截了当，如：“降低××××消耗”，“提高××××效率”。选择题目时还要考虑到目标设定问题，一定要可量化、可衡量的比较合适，否则，很难开展活动，对活动成果也很难评价。

3、选题理由应直接写出课题的目的和必要性即可，切不要长篇大论。课题名称取的一定要这么刻板吗？

问题解决型的课题名称一般为：“降低××××消耗”，“提高××××效率”；创新型课题名称一般为：“研究××××新方法”，“探讨××××新方法”，“××××的研发”。

这样取名是与质量管理活动的标准化特点相一致的。从审阅成果的角度看，对课题的类型判断一目了然。避免题目不清楚的课题，再遇到活动程序出现错误的时候，难以判断其属于哪一种课题类型。同时，也规范了QC小组活动主题“小、实、活、新”的特色。现状调查的目的

这里说的现状调查是针对PDCA循环中“现状调查”步骤的内容而言。这里的现状调查目的是为了给目标设定作依据的，因此，其数据和说明的关键点一定是能够支撑后面的目标设定的充分性、可信性和可行性。

现状调查尤其要注意三点：

1、用数据说话。因为后面的目标设定是要有具体数据的，整个过程的完成标准也是要有数据的，所以这也是成果善始善终、完整和符合逻辑的要求。

收集数据要注意三点：数据要有客观性和可比性，对收集数据的时间要有约束。

2、对数据要整理、分类，进行分层分析。

3、不仅要收集有记录的数据，还要做到亲自到现场去观察、测量和跟踪，直接掌握第一手资料。设定目标应注意的问题 许多人习惯于只要解决了问题，事先是否设定目标无所谓的工作方法，这正是工作盲目性、不规范性的表现。要想提升工作效率，改善工作秩序，就应该按部就班地事先制定目标，这是QC活动程序的要求，也是QC活动能够培养人们良好工作习惯的意义所在。

目标设定要注意三个问题：

1、目标要与问题相对应。是和课题题目紧密结合的。

2、目标要明确。不能量化的目标，一般不设定为目标。

3、要说明制定目标的依据。目标既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。分析原因如何进行

分析原因要注意四个问题：

1、要针对所存在的问题。

2、要展示问题的全貌。即： 5M1E。人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Mathod）、测量（Measure）、环境（Enviromen）。

不同的行业可以依据这六个方面套用到适合本行业、专业所适用的内容中，便可以较全面地把握问题全貌了。如何套用，就看分析问题的能力了。这是考验小组活动中，组员们分析问题的实力和思想深度的关键环节。

3、分析原因要彻底。即：要将末端原因分析到可以直接采取措施的层面。原因分析是否到位，直接影响到后面程序的进行。如果分析不到位，或分析有错误，到了制定措施步骤就很难顺利实施和达到效果，即使进行下去，也是勉强完成，或错误百出。正因如此，QC活动可以培养小组人员严密的逻辑性、分析能力和解决问题的能力。

4、要正确、恰当地应用统计方法。在原因分析时可以用因果图、系统图和关联图，其中，因果图是针对单一问题时用的，且原因之间没有交叉，分层不超过四层；系统图也是针对单一问题时用的，且原因之间同样没有交叉，只是对分层数没有限制，更适合多层原因时使用；关联图是针对两个以上问题一起分析时使用的，问题之间可以有交叉，对原因层数没有限制。为什么要确定主要原因

对于问题分析的原因有很多，如果每一条原因都要去解决，不仅没有必要，也不符合做事的规律和效率要求。凡事要先抓住主要矛盾，主要矛盾解决了，问题基本就会得到解决，如果还是解决不了，再进一步分析出主要原因，继续解决，这也符合PDCA循环的方式。

所以说QC工作法是很缜密、很有逻辑性的方法，可以细致地培养人们严格的逻辑思维和系统思维的能力。尽管从学校出来的人们都经过严格的训练，但实际工作中的逻辑性还比较欠缺，而QC活动的实践，恰恰弥补了这一点。如何确定主要原因

确定主要原因可按以下三个步骤进行：

1、将末端原因收集起来；

2、在末端原因中看是否有不可抗拒的因素，即无法采取措施解决的原因，剔除出去；

3、对末端原因逐条确认，找出影响问题的主要原因。制定要因确认表： 末端确认目标 确认方法 确认情况 责任人 完成日期 是否要因

原因 确认常用的方法有以下几种：

1、现场验证。

2、现场测试、测量。

3、调查、分析。

可以用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。如何制定对策

制定对策通常可以分三个步骤：

1、提出对策。对策越具体越好，一条原因可以对应若干对策，只要认为是可以作为解决主要原因的措施都可以。

2、研究、确定所采用的对策。

分为以下几点进行：1）分析研究对策的有效性；2）分析研究对策的可实施性；3）避免采用临时性的应急对策；4）尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。

3、制定对策表。按“5W1H”原则制定对策表。即：What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。序号 要对策 因

目标

措施

地点

时间

负责人

如何区分对策和措施

对策主要是针对要因所要采取的解决方案、方法等，而措施是实现这些方案、方法的手段。在制定对策表的时候，一个对策应该对应若干条措施，对策大，措施小，这才是合情合理的。但措施不能够和对策一样，他应该是具体的，可以直接做的事情。是可以直接衡量效果，确定和检验目标的内容。措施要体现实事求是的作风，不要凑数量，不要弄许多花架子。如何进行对策实施

每一个对策实施后，都要有效果检查，这和小组活动和针对活动目标的效果检查是不同的，它只针对对策而言。如果对策没有达到预期效果，可以继续采取新的对策，直至解决对策要解决的问题。

所以说在整个QC活动中的PDCA循环体现的是一种思想，在整个的活动各环节中都贯穿其中。这又从另一方面告诉我们QC活动是如何培养人们的系统思维能力和习惯的 如何进行效果检查

对策措施全部实施完毕后，要按照新的情况收集数据，这些数据要与活动前的数据有可比性，如：前面选取了五个月的数据，这里也应该选取五个月的数据作对比。经过前后的数据对比，检查所取得的效果到底怎样，确定前面制定的目标是否已达到。

要把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及目标进行比较；要计算经济效益（包括社会效益等方面）。怎样制定巩固措施

制定措施不是形式和完成步骤的表面文章，没有巩固措施，就不算是质量提升的管理活动，对前面大量的工作所付出的辛勤劳动也是不负责任的。巩固措施的制定方法是：

1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报相关主观部门批准，使其进入管理的制度条款中。

2、再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度。

3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。

这些在成果材料中都是应该体现的。如何完成总结和今后打算

总结和今后打算应围绕以下内容：

1、通过本次活动，除解决了课题要解决的问题外，还解决了其他什么问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。

2、检查在活动程序方面，在以事实为依据的数据说话方面，在方法工具的使用方面的优长与欠缺之处；概要的心得体会。

3、无形效果。在能力等几个方面的成果评价。一般用表格或雷达图方式表现出来。

4、最后提出下一次活动的课题。体现出小组活动是不断解决问题的循环提升的特点。

第三篇：QC课题报告关注要点

QC课题报告关注要点地

步骤一：选择课题 注意点：

1、课题应为小组力所能及。

2、课题名称要具体，尽量选择能以特性值表达的课题。

3、用数据说话，并以工具方法表达、分析：调查表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比法、流程图、简易图表等。

4、用框图表达，不必层层追溯过多，一般用3层。选题存在的主要问题：

1、前言过长，与课题联系不紧密。

2、选题理由复杂，未利用“前言”作铺垫。

3、层层追溯上级要求，导致选题理由层次过多。

4、课题名称不准确、不具体。

5、选题理由无数据。

6、只做课题选择，无选题理由。

7、将具体的小课题整合为大课题。

8、将现状调查内容（找症结/主要问题）放到选题中。

9、小组活动计划表（甘特图）放在选题理由之前。

10、所取数据（或各步骤活动时间）与小组活动时间不符合。

步骤二：现状调查/目标可行性分析 现状调查/目标可行性分析存在的问题：

1、未为目标值制定提供数据；

2、指令性或自选目标值程序错误；

3、简单重复选题的数据，无深入分析；

4、未找到症结/主要问题；

5、现状调查不深入，分层分析不够，找出的主要问题还带有综合性；

6、排列图应用错误：中将无法或不能准确计量的项目用来分层排列；或将不是同一层次的项目放在同一个排列图。

7、数据不充分；

8、统计方法应用不足。

步骤三：设定目标

一、目标值确定原则（1）一致性原则（2）单一性原则（3）量化原则（4）先进性原则（5）可行性原则（6）民主性原则

二、目标值制定常见问题

1、小组自定目标未通过现状调查找到目标值制定依据，在目标提出后再加目标值制定依据或目标可行性分析。

2、指令性目标值：目标可行性分析过于简单、不能证实目标可行；目标可行性分析的内容应与现状调查的内容基本一致。

3、用套话、空话来分析目标可行。

4、目标值过多且互相关联

5、根据现状调查的结果测算目标值的问题

6、用措施来论证目标值可行

步骤四：原因分析

（一）原因分析中应注意的问题

1、针对现状调查找出的症结分析原因

2、原因分析要展示问题的全貌

3、原因要展开到可直接采取对策的程度为止

4、正确、恰当地选择统计方法

（二）原因分析应用的工具： 因果图、树图、关联图 存在问题：

1、原因分析回到总课题上

2、原因分析未到能直接采取措施的程度

3、因果分析工具选用错误

4、因果关系颠倒或无直接因果关系

5、两个因素和在一起

6、省略了中间层次，导致原因分析跳跃式

7、工具方法运用错误：

◆关联图中的因素无因果关系；

◆关联图的某些因素已展开到直接采取措施，再用一个因素将这些因素包容起来； ◆两个或两个以上的因果图或树图中有相同的因素，未选用关联图；

步骤五：确定主要原因 存在问题：

1、要因确认泛泛而谈，未到现场取得数据信息。

2、无要因的判别标准或判别标准不合理。

3、未根据未端因素对分析问题的影响程度大小来确定要因。

4、要因确认偏离。

步骤六：制定对策

不正确的对策措施表现：

1、对策超出了小组能力，是靠领导决策，不能体现小组的努力程度。

2、对策措施不符合小组身份。

步骤七：对策实施 要求：

1、重点突出、详略得当；

2、生动、易懂：图文并茂；

3、展示小组的集体智慧、努力程度；

4、展示小组/课题的特质、风范。

步骤八：效果检查 效果检查的内容： 小组目标实现否

现状改进情况：症结是否解决 经济效益 无形效益 意外收获

非预期效果（副作用）

步骤九：巩固措施 存在问题：

1、未将小组已实施的有效对策标准化，或未将小组全部有效措施标准化。

2、将口号、愿望、努力方向作为巩固措施

3、无巩固期或巩固期不够长。

第四篇：浅谈QC成果发布的几个要点

浅谈QC成果发布的几个要点

内容提要：QC成果发布是将一年来小组的QC活动展现给大家、推广QC成果的重要平台，发布人在此扮演着非常重要的角色。笔者从动画制作的要求、发布人的选择、仪容仪表及语言和应必备的心理综合素质等方面系统阐述了QC发布的几个要点。

本文关键词：QC成果发布；要点

QC即英文QUALITY CONTROL的简称，中文意义是全面质量办理即品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。

全面质量办理（以下简称QC）在企业、事业单位中越来越得到重视，下至小单位、上至全国性的QC成果评比也日渐出现出规模大、参与人数多、奖项分量重的特征，相应地，各企事业单位对QC的重视程度也在不停增加，对QC活动的开展不停赐与人、财、物的大力扶持，在很多大企业中，QC已经成为日常工作中不可以忽视的一项有力武器，对内，它能可行提升员工的工作创造热情、协同合作本领，提升企业的工作效率和效果与利益；对外，在各种级别的QC成果发布会上获奖，可以提升公司的知名度和市场信誉度。

现在的QC成果评比分为两部分，首先是QC的报告请示材料得分，针对上报的书面材料，从QC的完成程序、逻辑严密性、数据准确性和统计工具的应用等方面来评判；另一部分是项目在QC成果发布会上的现场发布成绩，这一部分，由现场评委根据选手的现场发挥打分，并且是QC小组将一年来的QC活动展现给大家的平台，所以，QC成果的现场发布是至关重要的。

下面，咱们就谈谈QC成果发布的几个要点：

一、发布人的选择

正常情况来看，在选择发布人的难题上，形象出众固然是重要的，但不可以仅仅以这个作为唯一条件，发布人的选择还应考虑对课题(意是指我们要研究或者要解决的问题)的熟练程度，由于发布人是展现QC成果的直接人，并且肩负着

处理听众疑惑和答复评委提问的重任，所以，发布人应是QC成果的直接制作参与者。也便是说，幻灯片放映者和发布者不可以是外行，要懂得综合知识（知识是人类生产和生活经验的总结）的运用。如某年河南省电力公司举办的QC成果发布会上，一名52岁的老者发布的QC成果获得了一致好评，他没有年轻俊朗的外表，但是他直接参与了QC成果的全整个过程，对整个成果了如指掌，以平实质朴的语言行云流水般的将他们平时开展的QC工作娓娓道来，他的发布没有华丽的辞藻和急于求成的刻意设计，却饱含成熟智者对所从事的工作的经验与熟练，很好地体现了QC活动已经透彻到了一线班组，表现了电力人对电力事业发展的责任心。他的稳重朴实认真令现场的评委和观众都体会到了他对这份工作的热爱和熟悉，相应的，他在现场也获得了很高的发布成绩。可知，除了对形象的要求以外，人们更能接受那些真正投身于QC工作的发布人。除了直接参与QC成果外，由于是现场发布，突发情况大概时有发生，如大屏幕突然空白、配合人翻页不准时或翻页过快等等，所以，要求发布人还要有一定的应变本领和心理综合素质。

二、动画制作

在QC发布中，发布人要借助大屏幕上的图像完整的报告QC完成整个过程。所以，动画的质量毫无疑问发挥着重要的作用，不论是用flash，还是用ppt，都要尽量做的清晰精美，减轻枯燥感，增加观赏性，这是动画制作者的重要任务。最好能有让评委和观众眼前一亮的东西，不拘泥于幻灯发布，采用影片或其他高科技进行细节介绍，在能充实反映主要QC内容的前提下，给人以适当的视觉冲击，让评委和观众在轻松与享受的气氛内了解QC内容，并且是提升发布成绩的关键环节。

三、发布人的仪容仪表及语言

由于是现场发布，发布人的表面形象也显得非常重要，仪态端庄、仪容整洁、仪表大方是最起码的要求，仪态举止也在潜移默化的给观众和评委以正面或负面的印象；出场表态的第一印象相当多取决于发布人的仪容仪表，QC现场发布会专家云集，同行众多，学术交流气氛浓厚，是一个非常庄重的场所，切忌浓妆艳抹、奇装异服；面部可化淡妆，头发整洁，打扮搭配应清新大方，给人以视觉好感；发布人在发布全程应合理分配时间，声音音量适中，语气自然亲切，配以恰当的手势或其他肢体语言，态度亲和，不做作，语言风趣实用，不哗众取宠，但是于雕饰，哗众取宠容易引起厌恶，过于雕饰则会令人起鸡皮疙瘩，所以，把握

好语言的度并且是非常重要的。

四、发布人要精心准备，应对流利

除了外部原因以外，发布人对QC 内容现场报告更是整个发布整个过程的核心。发布人对发布内容要精心准备，反复演练，做到烂熟于心、背诵如流；最好完全脱稿，一定不可以照着屏幕诵读，不然将会大大影响发布效果。为有准备充实，才会更加自信更加完善地将一年来的QC活动在短短十五分钟内表达出来，使观众和评委在流畅的报告中了解所发布的课题(意是指我们要研究或者要解决的问题)。

五、掌握本领，抓住人心

除了发布流利外，掌握一定的演讲本领并且是必不行少的，发布人要了解部分心理知识（知识是人类生产和生活经验的总结），掌握一定的演讲技能（对动作方式的一种概括，是按一定的方式反复联系或模仿而形成的熟练的动作），开头设悬念、巧铺垫，结尾善结束语、引回味，让观众置身在一个完整的报告与情节中。再者，采用创新的发布形式并且是必不行少的（如双人发布或多人发布），但双人或多人发布讲究配合和协作，发布时要注意声音层次感，交互效果，发布人的技术知识（知识是人类生产和生活经验的总结）应跟上，语言描述要准确，避免出现漏洞，所以一定经过反复演练和揣摩方可登场，这将会为整个发布整个过程增色不少。

总而言之，QC成果发布是一个集查验成果质量、展现个人风采、彰显团队合作等为一体的完整整个过程，是对一年来QC组织活动的精华整理，是展现、推广QC成果的重要平台，小组成员在一定时间内进行的现场发布，是综合素质的展现，是先进技术运用的展现，并且是企业实力的展现。所以，每一个成果发布员都要明确本身肩负重任、背负着全组人员的厚望，精心准备，良好发挥，将最好的一面展现给大家，以收获最优异的成绩。

第五篇：QC小组活动问题所关注要点

QC小组活动问题所关注要点

1、问题解决型课题程序是否有差异？

答：有差异。因目标值设定不同而程序不同，指令性目标不要作现状调查，要作目标可行性分析；自选型课题不要作目标可行性分析，但要作现状调查。

2、选题的基本要求是什么？

答： 1.课题宜小不宜大 2.课题的名称应能一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象。3.关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不能长篇大论地陈述背景。

3、为什么要进行现状调查？

答：找出问题的症结，为确定目标值提供依据。

4、什么是制定目标的依据？

答：

1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。

2、是顾客的需求（如合同要求），必须予以满足。

3、通过水平对比，同行已经达到的先进水平，我们设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该可以达到的水平。

4、历史上曾经达到的水平。

5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。

5、什么情况下进行目标可行性分析？

答：当目标是指令性目标时，因为指令性目标的QC小组直接按照上级指令要求设定目标，活动目标明确，因此不需要进行现状调查，而是需要进行“目标可行性分析”。

6、什么是指令性目标？

答：由上级主管部门根据企业或部门的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术公关性的课题。

7、原因分析的工具？

答：因果图，系统图，关联图。

8、确定主要原因的步骤和方法有哪些？

答：现场验证；现场测试、测量；调查、分析。

9、制定对策时应注意什么？

答：

1)不要将“对策”与“措施”混淆；

2)“目标”要尽可能量化；

3)针对要素逐条制定对策；

4)避免抽象用语；

5)避免采用临时性的应急对策；

6)尽量依靠小组自己的力量。

10、怎样描述实施过程？

答：

(1)体现小组活动的全员性、创造性及努力程度；

(2)体现小组的特点、课题的特点。

(3)少用文字，多用图表，图文并茂。

(4)此阶段是改进的实质性阶段，各种改进结果均需用数据表达，并应用工具方法进行分析。

11、经济效益如何计算？

答：实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期(包括巩固期)。计算出的经济效益还应该减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。

12、巩固期时间要多少？

答：巩固期要用数据说明成果的巩固状况，巩固期的长短的确定，是以能够看到稳定状态为原则，一般情况下，通过看趋势判稳定，至少应该有3个统计周期的数据。

13、怎样制定巩固措施？

答：把对策表中通过实施已经证明的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。

有效措施标准化，纳入的标准要正确执行。

14、统计方法分为几类？有哪些特征？

答：统计方法分描述性和推断类两类；1）、描述性：对统计数据进行整理和描述；（2）、推断类：在对统计数据进行描述的基础上，进一步进行分析、解释和作出推断性结

论。

15、波动有几种？其主要特点是什么？

答：波动分为正常波动和异常波动两类；

1、正常波动：随机特点。大量存在、影响很小、消除难度大、经济代价高。（2）、异常波动：系统特点。不经常发生、一旦发生影响较大、容易查明原因、容易预防和消除。

16、分布有几类？常见的分布有哪几种？

答：分布有两种类型：一种是连续型分布，常见的有正态分布；另一种是离散型分布，常见的有二项分布和泊松分布。

17、正态分布的主要影响参数有几个？是什么？

答：正态分布的主要影响参数有2个，平均值和标准偏差。

18、统计数据数分几类？分别服从于什么分布？

答：统计特征数分2类。（1）、计量数据，服从于正态分布；（2）、计数数据的计件数据符合二项式分布，记点属于泊松分布。

19、不合格品数、不合格数、不合格率属什么数据？ 答：不合格品数属计件；不合格数属计点；不合格率属计件。

20、表示集中位置，分散程度的数据分别有哪些？

答：表示集中位置：平均值和中位数；表示分散程度：方差、标准偏差和极差。

21、什么是两类错误和风险？表现形式是什么？

答：Ⅰ类是“弃真”，是把质量好的产品作为坏的处理，这类风险是企业风险，“α”是Ⅰ类错误风险率；Ⅱ类是“存伪”，是把质量坏的产品作为好的处理，这类风险是用户风险，“β”是Ⅱ类错误风险率。