第一篇：公司治理与管理的区别和联系
公司治理与管理的区别和联系
一、治理和管理的定义 治理：
1、治理(Governance)一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。
2、是以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。（这时译为Administer）管理：
1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。
2、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。
3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。两词可以采用的英文译本有：administer，administrate，manage，run，supervise，rule，依据具体情况选定，英文的含义区分请查阅相关辞典。
二、公司治理与管理的区别、联系
从上述对公司治理的认识来看，公司治理是公司运作的一种制度构架，是引领公司发展方向的一种基本安排。而公司管理是在这种基本的构架和安排下，通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来实现公司的目标。应该说，如果一个公司有一个良好的公司治理模式和结构，那么就为公司管理提供了一个很好的平台，从而为公司开管理，实现企业目标创造了条件。很难想象，在现实中也难以发现，一个缺乏很好的公司治理基础的公司，还能够将公司管理得好，这正如没有很好基础的地基就不可能有牢固的大厦一样。当然，再好的公司治理，如果没有相应的管理配合，那么公司治理也只是一个空架子，不能形成最终的效益。而且公司管理的创新与发展也会对公司治理产生一定推动作用，并在战略层次上两者得到了联结和统一。(一)公司治理与管理的区别
1.两者的目的不同。
公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是实现企业经营的目标，即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的，公司治理基本目的的实现，最终也是为企业实现其经营目标而服务的。从而达到利益相关者利益的满足。很显然，一种公司治理模式的确立或形成，就是为公司管理创造了一个适宜的环境，并最终完成对财富的创造，并使利益相关者的利益达到最大化。
2.两者的主体与客体不同。
公司治理的主体是利益相关者，主要指股东、债权人、政府、职工、社区等，他们由于投入了专项资产，因而都要参加公司治理，以维护各方的利益。公司管理的主体是经营者，主要是指经理和员工，他们为应对供应、生产、销售等基本生产经营问题而进行日常决策。比较而言公司治理主体更多元化些。公司治理的的客体一般包括两个层次，股东及其他利益相关者对董事会的治理，另外一层的治理是指董事会对经理层的治理。公司管理的客体包括供应、生产、营销、人事等的管理。3.环境的影响程度不同。
从法律的约束力来看，公司治理不仅要遵从《公司法》、《证券法》等较高层次的法律规范，而且还要遵守政府或相关自律组织提出的治理指引，如我国的《上市公司治理准则》等。因此规范的程度较高，约束力较强。公司管理在遵守基本的法律法规外，如何管理一般认为是企业自己的事情，因而体现较大的自由度和灵活性。另外，从政府的作用来看，公司治理中政府通过积极的干预能够发挥更大的作用，因为政府也是现代意义上的治理主体之一，当然这里政府在公司中的作用与计划经济时代的政企不分不能相提并论。
4.资本结构反映出的信息不同。
从公司治理的角度来说，反映的是债权人权益和股东权益，从而反映的是这两者的不同地位和权利的问题。而资本结构相对于公司管理就是反映了企业的财务状况即资产的提供与组成。5.实施的基础不同。
公司治理通过市场机制以及内外部的显性、隐性契约来实现的，而公司管理主要是通过行政权威的关系来实现。6.稳定性不同。
一般公司治理结构在一段较长的时间内会保持相对的稳定性，这是保证公司健康稳步发展的需要，而公司管理往往会随着市场的不断变化调整相应的管理方法与决策，尤其是对于公司具体的作业管理层次。(二)公司治理与管理的联系
企业制度构架层次的公司治理与以经营决策为中心的公司管理是构成现代企业整体运作的不可割裂的两个组成部分，它们之间是相互影响、相互作用，共同促进企业作为社会经济利益主体目标的实现。1.两者的最终目标是一致的。
虽然从基本目标上来说，两者的目标不尽相同，但归结到底都是要实现企业的最终目标，及企业价值最大化，从而实现利益相关者利益的满足。2.从广义的角度来说，公司管理是公司治理的一种延伸。
从公司治理(corporate governance)的字面来解释，英文为“统治”(动词)、“管理”(名词)。据《英汉双解词典》、《韦氏新世界词典》等解释，“统治”有统治、管治、影响、支配之意；“管理”有统治、支配、管理、管理方式之意。现代汉语中，据《辞海》、《现代汉语词典》等解释，“治理”有统治、管理、处理、修正之意。因此广义上的治理应包括管理的范畴。其实有学者在谈到公司治理与管理的区别时甚至认为，在某种意义上中层以上的管理也就是治理。其实，按笔者陋见，企业管理层次中也存在治理的问题，不同的层次的决策也是在权责的一定安排下进行的，只不过这种安排没有像通常意义上公司治理的那种安排正式与宏观。但不管怎么说这也确实是一种责权的安排与配置问题。
3.两者相互影响相互制约。
虽然公司治理规范了公司的基本运行的制度构架并建立了相应的运行机制，但这只是给企业的具体运作提供了一个舞台，如何在这个舞台台上唱戏、唱好戏那是公司管理的问题。当然要唱更大的戏、更特殊的戏就必须对舞台提出新的要求，因此公司治理也有适应特定公司的管理环境的问题。
第二篇：公司治理之制度机制流程与文化区别与联系
制度、流程、机制与文化的区别与联系
四者的定义如下：
制度：
企业中的制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。
流程：
企业为了完成某一项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，流程具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理反复等要素。
机制：
企业机制内部组织和运行变化的规律。一个机制完备的企业，在外部条件发生不确定变化时,能自动地迅速做出反应，调整原定的策略和措施,实现优化目标。
文化：
企业的文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
四者的区别与联系
文化做为企业的灵魂，是企业形成机制，以及成员行为规范和制定相关制度，流程的隐形指导力量。具有强大的内在生命力和张力，对企业的机制，制度，流程有着无形的支配力量。它具体的外化为企业的制度、流程和机制。
由文化首先外化为一种企业的机制，机制反应了企业文化的要求和独特性，并形成企业组织和运行的一般原则，用以指导企业制度和流程的制定以及实施。
企业制度和流程必然依据企业的机制而产生并规范企业的日常运行，它们反应了企业的内生机制，并将企业机制外化为具体的指导规范。
因此企业的机制、制度和流程与文化是有机统一的整体，企业的文化包括了企业的机制、制度和流程，这三者是企业文化的具体化，企业文化不是独立于此三者单独存在的口号，它必须借助于具体的机制制度和流程来表达实质的内容。企业的机制制度和流程也不会脱离企业文化的束缚，独成一格，否则将使不立足于企业文化的上述三者无法顺畅得到实施。
第三篇：领导与管理的区别与联系
领导与管理 领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两者既有紧密联系，又有很大差异。领导和管理都有着丰富的内容。从传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。现代社会的领导和管理已经在实践中各有侧重，且有了一定的区别。
【管理者≠领导者】管理者：是“牧羊犬”，以（权）力服人，以理服人，以利服人。领导者：是“领头羊”，以（魅）力服人，以身正服人，以情感人。管理者：务实者，执行者，执行领导者的战略布署，目的是完成领导者的战略任务，举轻若重。领导者：务虚者，决策者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革，举重若轻；他们的主要区别在于领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照；领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制；领导者给出方向做正确的事，管理者寻找方法正确地做事。
从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面： 第一，领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说．领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。
第三、领导是对人的行为施加影响，管理则是对事情加以控制。领导以人为导向，管理以事为导向。
第四、领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。相对应的是，管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，管理注重做事，把事情做得效果既有又有效率，也就是我们常说的又快又好。
所以，领导不能等同于管理。领导和管理有很大差异。在具体的工作中，因
为管理过分而领导不力或是领导过分而管理不力都会造成一定的损失，我们应该要正确、科学地处理领导和管理的关系，而不应该简单地将两者混为一谈。
联想集团名誉董事长柳传志这是一代领导大师。他与1984年创立联想，经过十几年的发展后，于2004年卸任董事长。然而联想在2008年遇到危机，遭受巨额亏损，此时柳传志火线复出，迅速调整领导班子，重新制定发展战略。经过两年的发展，联想成为了全球第二大PC制造商。，联想在柳传志的带领下重获新生。2011年，柳传志再次卸任联想集团董事会主席，退居幕后。柳传志的领导可以归纳为：定战略、搭班子、带队伍。30年弹指一挥间，岁月无情地将当年意气风发的柳传志变成了一个年近七旬的长者，他用他毕生功力所积累起来的领导艺术，引领着联想经历政治与经济的风风雨雨一路走来，并慢慢将联想塑造成了今天的“性格”。
第四篇：管理与领导的区别与联系
管理与领导的区别与联系：
区别：1.管理是日常性的、非决策性的工作；领导主要是负责方向性的工作，起带领和引导作用。2.从事管理的管理者主要凭借正式职位发挥作用，而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。管理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种追随关系。3.管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科学性。管理追求的是精确，领导追求的是生动。4.管理主要强调控制，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。5.管理通常解决常规问题，具有确定性；而领导则通常处理非常规问题，具有不确定性。6.管理的功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景、创新求变。7.管理比较重视权力的作用，而领导则重视个人魅力的作用、重视影响力等。
联系：1.领导是从管理中分化出来的。2.领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。3.领导是管理的一个职能（领导职能）但管理的其他职能不属于领。4.领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。5.最终目的一致，不论是管理还是领导都是通过一系列的努力，最终来实现组织的既定目标。6.行动一致，企业活动中，领导与管理相互完善、相互补充、统一行动，才能最终达到目标。
第五篇：企业经营与管理的区别和联系
浅谈企业经营与管理的区别和联系
企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。
首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别：
（一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配臵发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。
（二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观
念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。
（三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。
（四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，培养顾客群，市场策划与开拓，研发并营销适销对路的新产品，销售渠道与网络建设，树立良好的企业公共关系与形象，通过资产经营与资本经营加速企业发展等。企业管理的关键和理念文化是，强调以人为本，以企业的员工为中心，尊重和调动企业全体成员的积极性和创造热情，其重点为培养和树立员工的敬业创新、团结协作、遵守制度、提高效率、勤俭节约的精神和意识等。
综上所述，企业经营与管理有着本质的区别，不是一回事，不可相互替代，但却有着必然的不可分割的联系。其次，应用系统论的观点把握好经营与管理的联系：
（一）二者的根本目标一致。无论企业经营与管理，其根本目标都可概括为顾客满意并取得合理利润，从而实现企业价值的最大化，为顾客、股东、员工创造出更多的财富和价值。
（二）二者相辅相成。经营与管理是企业齿唇相依的不可或缺的两个重要的不同领域，像人的左脚与右脚，必须交替前行，齐抓共管，既外抓市场经营、又内抓规范管理，相互促进，才能促进企业的健康发展。且企业管理的历史远远悠久于企业经营。从广义的角度看，作为社会科学的大学科管理学包容了企业经营学，企业经营学则是到了市场经济阶段从企业管理学分立与分解出来的新学科。
（三）必须用系统工程的观点搞好企业的全面创新。在目前激烈竞争的市场经济中，必须认识到，搞好企业是一项较为复杂的系统工程，市场是企业的领导，经营是企业的龙头，管理是企业的基础，技术是企业的工具，必须以创新的观念促进企业的经营、管理、技术的全面创新，并以技术创新促进企业经营、管理的创新，以企业管理服务于企业经营，以企业管理创新服务于企业经营创新，从而促使企业达到既能满足客户需求又能取得合理利润，即获得企业资本的最大增值，为企业顾客、股东和员工创造出更多的财富与价值的目的，使得企业得以更好地生存与发展。
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