第一篇：结合项目发展部工作浅谈参加战略绩效管理学习体会
结合项目发展部工作浅谈参加战略
绩效管理学习体会
7月11日-12日，公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上骨干人员进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训，通过这次管理知识的培训深有感触，概括来讲主要体会有两点：
（1）绩效管理的本质是人本管理（2）没有量化就谈不上管理
项目发展部从2006年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大部分人员通过努力得到了提升和锻炼，也有部分人员因适应不了公司和中心的发展而被辞退或离职。
2009年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面，团队组织涣散，项目推动不力。今天召开项目发展部专题会议，在此向大家做个检讨。
1、上半年项目发展部绩效达成率和计划达成率在中心四个部门中是最低的，因此下半年项目发展部的工作首先从整顿自身队伍开始，把整顿人员的思想意识作为工作出发点，通过整顿队伍提高大家的思想认识，跟上公司对项目建设的要求。因此各项目部首先要做好公司、中心和部门会议精神传达和贯彻，并要限期上交个人心得体会。目前人员从数量上不够，从素质上还不高，今后将根据项目建设需要，项目发展部人员实行动态进出机制。
2、项目部KPI指标的设置要进行修改完善，其中项目现场管理的权重比例不应低于70%，对工期进度、质量、安全、信息沟通与基础管理等这些指标进一步量化。如何量化？就是在每周工作总结中围 绕工程进度、成本控制、质量控制进行量化，总体进度要量化到天数，质量控制要严格执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要求。项目建设关键指标量化后，在今后工作中要不断纠正和纠偏，在项目施工管理上还要进行不断强化，这项工作从下周由综管信息员重新梳理编制出模板后开始执行，没有进行指标量化的周总结一律返回。
今年上半年新建项目不多，除两个新建项目外，下半年将有唐山众品项目、大学生公寓、油脂加工、驻马店生鲜物流等项目陆续开工建设。因此，围绕下半年项目建设，首先要求项目经理要带好自己的队伍，以往项目管理经验证明：哪个项目经理管理到位项目工程就会有好的结果，否则就会出现这样那样的问题。作为项目主管，一定要清晰工程进度，掌握关键工序，对问题快速反应，对内外现状了如指掌。项目经理一定要负起责任，项目经理责任书要重新修订，重新签订。人员自身观念要转变，下步要严格按照KPI指标每月进行考核，把制度切实落实下去。作为项目经理要在工程进度和质量保证、队伍管理上狠下功夫。
下半年要在人才储备上做好准备，首先认清自己，提高个人认知度，更新观念，要硬起手腕大胆管理。现在有些人员是有能力的，但是认知度不高，不能负起责任，从而导致工作拖沓，工作没有主动性，绩效不高，因此没有好的人本管理也就谈不上好的绩效管理。
总之项目发展部下半年的工作与上半年相比任务十分艰巨。近期天津项目和6万吨肉制品项目设备合同要尽快招投标和商务谈判，提前把合同定下来，占据主动，错过了时间就错过了一切。
第二篇：绩效管理学习体会
绩效管理学习体会
变电检修 武琼
二十一世纪，企业管理的核心是人力资源的管理和开发，而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理。科学有效的绩效管理可以促进企业战略目标的落地，实现企业与员工的共同发展。
2011年3月1日，天津市电力公司召开了2011年绩效管理工作电视电话会议，在此次会议中，张宁总经理指出，绩效管理是促进天津公司科学高效管理，持续提升工作绩效的有力抓手。要运用绩效管理手段，充分调动全体员工的积极性和创造性，提升工作质量和效率，支撑业绩目标的实现。绩效管理作为现代企业管理的重要手段，将在公司战略目标落实、生产运营规范、员工积极性与创造性发挥以及企业文化培育等各方面发挥更加重要的作用。
为了更好的认知绩效管理、树立正确的绩效管理理念，积极投身其中，助推绩效文化的形成，市电力公司编写了《全员绩效管理知识》宣传手册，为更好的理解什么是绩效管理，如何在今后的工作中贯彻落实绩效管理工作，变电检修工区组织全员专门进行了宣贯与学习。手册分为绩效管理综述、绩效管理关键词、绩效管理误区、本部绩效管理体系简介四个部分。
所谓绩效管理，是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理不但可以促进组织和个人绩效的提升、促进管理流程和业务流程的优化，还可以保证组织战略目标的实现。无论管理者还是员工，都需要绩效管理。管理者需要传递组织目标给员工并掌握员工信息；员工需要了解自己的工作完成情况并希望自己的工作得到他人的认可与尊重，这些都离不开绩效管理。
绩效管理系统分为七大关键环节：绩效管理理念与共识、绩效机制与制度设计、绩效计划与绩效合约、绩效辅导与培养下属、绩效评价方法与实施、绩效沟通与反馈面谈、绩效结果与开发应用。绩效管理过程通常是一个PDCA的循环过程，其中：P（绩效计划）；D（绩效实施）；C（绩效评估与反馈）；A（绩效结果应用）。它是任职者与上级之间的沟通过程；是昂奋对目标有共同、清晰认识的过程；是双方合作、达成协议保证的过程；是对目标实施过程监控、对业绩进行持续改进与发展的过程。
有些人认为绩效管理就是为了扣（发）奖金，但事实上，绩效管理还有更多的工作要做。其中包括：绩效监督与辅导过程中查看员工是否能顺利完成工作，是否需要资源支持；绩效诊断时，及时激励员工表现好的方面，对于不好的方面加以监督；充分发掘员工优势与潜力等方面内容。不能把绩效管理的目标和作用想象的过于简单化。还有些职工认为，部门的绩效与自己无关，只要做好自己的事情就可以了，这种观点也是错误的。因为部门绩效与员工绩效是一个有机联系的整体，部门的绩效等级影响部门内员工的绩效等级分布比例，同时也影响本部门员工的绩效薪金水平。因此我们不但要保证个人绩效，更应该努力实现部门绩效。
第三篇：对战略绩效管理承担责任
对战略绩效管理承担责任
成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任
传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准；组织制定公司的经营目标，提供各种资源和政策支持；经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式的沟通；积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺；
定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因；与部门签订绩效合约；
组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。
公司中层管理者（主要是指部门负责人）在战略绩效管理系统中承担的责任
同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划；为下属员工提供持续的绩效指导和反馈；
定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果；
参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议；组织部门内部员工绩效合约的签订工作；
与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。
员工在战略绩效管理系统中承担的责任
在上级主管的帮助下制定自己的目标责任计划，在实施过程中分解到月度（或者季度、半）；
根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈；
按照事先确定的个人绩效计划，对自己月度（季度、半、）工作目标完成情况进行评估；
对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标；
公司人力资源部在战略绩效管理系统中承担的责任
负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作；
负责为战略绩效管理提供专业技术支持。
上述管理实践表明：那些想通过战略绩效管理来提升组织业绩的公司，通常需要公司的高层主管们来主导整个战略绩效管理系统，而人力资源部仅仅提供专业技术支持！
第四篇：战略绩效管理复习重点
战略绩效管理开卷资料
一、绩效考评和绩效管理的区别
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一种手段。
要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；
以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
二、绩效考评的目的（多角度）
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
2、组织对员工的绩效考评的反馈；
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；
4、对员工的薪酬决策提供依据；
5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
6、了解员工和团队的培训和教育的需要；
7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
三、关于年终考核（戴维舒斯特）
1.这是一种很好的激励办法，让员工知道自己的不足，又指出其的优点。让员工更加卖力为公司工作。
2.这是一个团队！团队体现出的是协作，而不是个人。在这团队里的每个人都知道，大家只有相互帮助才有获得更高的荣誉。所以，他们懂得奉献，懂得付出。
本案例读来感情很细腻，感受到一个工作小集体成员间互相帮助、共同发展的和谐而积极的氛围，在这样的工作环境中工作，令人心情愉快，相信各种才能也能发挥到尽致；看来管理大师梅奥的观点是对的：人际关系是提高劳动效率的关键因素。
本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课件讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分——奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于具体某一奖金方式是否适用，其判断标准是该奖金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激励人才。显然，在遵循这一标准的前提下不拘一格地、创新地采用新颖的奖励方式，定会收到出其不意的效果。
四、作为管理者，如何做年终考评 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。
第一步：准备
成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。
目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。
第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。
其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。
第三步：回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。
第四步：选择合适的地点
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。第五步：考评信息的清楚传递
把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，五、员工冗余 编码效率：Coding Efficiency（机理类比）一个小公司根据业务情况需要40人，“一个萝卜一个坑”，正常情况下，运作比较好。但是一遇到人力资源市场上的风吹草动，公司离职5人，业务马上无法正常开展了。为了解决这个问题，公司领导决定冗余配置各个岗位，原先需要40人，现在配置60个人，一般性的人力资源市场干扰，不会引起业务中断。实际需要的人员配置和冗余后的人员配置之比可以称之为人力使用效率（类似编码效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一个县的税务部门额定编制15人，实际在岗人员达45人，人力效率是1/3，超级冗余。
人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失对业务的影响较小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失对业务的影响较大，但人力成本较低。
很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我们所能做到的就是通过折中的方法，找到中间某个平衡点作为稳定的工作状态。
六、绩效评价指标设计
P156 P256
七、绩效评估中容易出现的偏差
P235
一、光环效应：由于被考核者在一个品质上表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的考核。出现光环效应的原因是考核者犯了逻辑错误，混淆了不同考核维度的含义。例如，一个被考核者从来不缺席或迟到，我们可以认为他是可靠的，但有的考核者进而推论认为他是正直的，从来不会利用组织的资源牟取个人私利，这种推论就是没有依据的，犯了光环效应的错误。
二、趋中效应：倾向于将被考核者所有的品质都考核为平均或接近平均的水平。在从1—5分的考核标准中，常常将被考核者考核为3分。
三、过于苛刻：倾向于将被考核者考核成为低于平均水平。
四、过于宽容：倾向于将被考核者考核成为高于平均水平。
五、近因效应：考核中较多受到被考核者最近的行为表现的影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据最近的行为表现做出考核。
六、首因效应：考核中较多地受到对被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现．仅仅根据对其的第一印象做出考核。
七、推理错误：在进行绩效考核时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，考核者就由此推断出他的工作能力一定很强，进而推论出这名员工的绩效一定很好。
第五篇：绩效管理战略10步法
绩效管理战略10步法
在未来几年，企业可能需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。
一个总部位于英国的全球主要金融企业意识到自己面临着严重的挑战，因为它发现自己没有完善的执行官继任计划。这一需求推动了企业管理者制定绩效管理方案，将公司的200名员工都列为执行官职位的继任候选人。除了执行官及其人力资源部的领导之外，公司的所有员工，包括200名候选人无一知道谁将成为公司的新领导。这可能是世界上同类事件中最为独特的了。在该案例中，公司制定了一个卓越的目标，并带领员工朝该目标发展。
那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢？以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：
——明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗？制定计划是为了改善表现不尽如人意的组织的绩效吗？
——确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。
——确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。
——确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。
——根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
——让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
——为员工提供职业发展机会。牛津管理评论消息：一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。
——将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。
——鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。牛津管理评论消息：当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
——找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。
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