用优秀文化提升企业竞争力讲座心得体会

第一篇：用优秀文化提升企业竞争力讲座心得体会

讲座《用优秀文化提升企业竞争力》心得体会

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的价值观、信念和行为方式。企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变。企业文化是服务品牌的灵魂，服务品牌是企业文化的承载。只有依托行业文化、地域文化和企业先进文化元素，形成自身特色文化，才能有利于体现服务品牌的内涵、树立良好的品牌形象、促进品牌的传播。核心是以人为本，出发点是为客户创造价值。

首先要以企业文化做支撑。服务品牌的基础来源于企业文化，只有企业文化得到广大员工的广泛认同，才能在服务意识与服务行为上展现出具有企业明显特质的文化与形象。而服务品牌化将会进一步强化服务的差异化、个性化、规范化和标准化，形成品牌发展优势，对促进企业长远发展起到巨大的推动作用。

其次企业活动的企业全员参与也是一项提升企业竞争力的重要环节。每一项服务的落实，最终都要归结于员工服务本身。员工素质的高低，直接影响到服务品牌的构建和发展。全系统各单位各部门必须要加强员工素质的培养和提升，要不断通过举办不同层次的培训班，开展多种多样的观摩交流，创造更多的培训机会，进一步提高员工的整体素质和业务能力。要加强绩效考核管理和岗位考核管理，建立专门的监督考核评价体系，通过目标管理、量化管理、基础管理和动态管理，切实做到工作流程化、操作标准化、服务个性化。同时，调动广大干部职工自觉参与品牌创建的积极性、创造性，营造人人关注品牌、爱护品牌的浓厚氛围，让每位员工在服务过程中增长才干、收获知识、提升价值，从而实现客户效益、企业效益和社会效益最大化。

最后，优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性，并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离

了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。构建优秀的企业文化就是要将企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的精神观念提炼出来，并且把这种精神观念具体地体现和落实在企业经营管理的制度、行为、物质和企业形象建设等各个层面之中。

总之，加强优秀企业文化建设，已是一项重要而紧迫的任务，这会有利于塑造企业的良好形象，提升企业的知名度和美誉度，提升企业的核心竞争力。

第二篇：杨杰-文化力提升企业竞争力

文化力提升企业竞争力——企业文化理论与建设实践如何深化拓展

双击自动滚屏 发布者：dd 发布时间：2007-4-17 阅读：39次

20世纪80年代以来，全球企业发展的一个重要趋势是:企业文化对企业经营业绩、对企业兴衰成败所起的作用越来越大、越来越重要、越来越显著、越来越突出。对企业文化我常说三句话:企业文化建设是提升企业整体素质的系统工程；企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力；企业文化建设是企业长寿、基业常青之道。

1、建设什么样的企业文化？怎样建设企业需要的企业文化？

一是坚持一个基本点，就是体现科学发展观，以人为本，着力提升企业的整体素质，提升企业的核心竞争力与综合竞争力。国资委关于中央企业加强企业文化建设的意见，突出强调了这一点，是非常重要的。

二是实现两个融合，即企业文化建设与企业战略目标实施相融合，企业文化建设与企业经营管理相融合。这两个融合，也可叫两个融为一体。有些企业的企业文化设计，不是两个融合，而是两个脱离，只是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，这种“口号化”的倾向，是应当克服的。

三是企业文化建设要注重“三性”，即自有性、原创性、独特性。优秀的企业文化，都具有这“三性”。

四是以“四好”为标志，企业文化要好识、好记、好用、好传播。

五是“五个不能”，即企业文化不能繁琐化、不能雷同化、不能模式化、不能故弄玄虚、不能“双脚离地”而要“落地生根”。

2、企业文化到底是什么？如何定位？

首先要明确:不能把企业文化等同于企业文体活动；不能把企业文化变成脱离企业运作的文化概念的演绎；不能把企业文化变成经济学知识外加文化二字的罗列堆积；不能把企业文化变成一般社会观念变革的举例。

企业文化的“出生证”、“身份证”是管理文化。现在看只讲管理文化，面太窄，需要加“经营”二字。所以，企业文化的定位，应当是:市场经济条件下的企业经营管理文化。进一步细化，对企业文化的主要内涵，可以用一个简化了的公式来表达:企业文化=价值理念＋行为规范。用公式表达有局限性，但可以突出说明问题。企业文化的全部内容，当然不止这两个方面。但这两个方面，是基本内容，是不可缺少的。国家有关部门关于企业文化师的定义“:在企业经营管理活动中，从事企业价值理念体系构建及其转化工作的管理人员。”这个定义是准确的。

再进一步细化，价值理念与行为规范都包括哪些内容？

价值理念包括:企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业哲学、企业精神、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、学习理念等。

常常有人问:价值理念多少条目合适？现在的企业文化手册，对价值理念条目的开列，有多有少。究竟应当有多少条目？原则是从企业实际出发，以简明扼要为好。

行为规范包括:企业整体行为规范、企业组织行为规范和部门行为规范、员工个体行为规范。

编制《企业文化手册》，应注意什么问题呢？

不能把《企业文化手册》变成若干精神理念口号的简单汇编。价值理念一定要为广大员工确认、信奉和实践，一定要变成员工的思维方式、行为习惯与行为规范。这样才能表现为经营业绩。

优秀企业文化手册的一个重要标准，就是价值理念与行为规范的有机统一，二者有着内

在一致的逻辑，是浑然一体的。价值理念蕴涵着应当有什么样的行为规范，行为规范体现着价值理念的引导。

3、怎样概括企业精神？

在企业文化设计中，企业精神是个主件。

一位企业家说:“启动企业要从人开始，启动人要从精神开始。”这话讲得好。

概括企业精神要做到两个不能:不能把企业精神的概括空洞化、雷同化；不能把企业精神变成“企业界共有精神”。

企业精神要体现共性与个性的统一，突出个性，要特色鲜明，有独具的文化魅力和底蕴，不求其全，但求其特。如同仁堂的“济世养生”精神有两句话:“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”全聚德的企业精神是:“全而无缺，聚而不散，仁德至上。”他们的企业精神都是很有特色的。

4、《企业文化手册》、企业价值理念如何贯彻推行？

《企业文化手册》的制订，是企业文化整合与提升的结晶，标志着企业文化的“系统化”、“精炼化”和进一步“行动化”。在这个阶段，要注重企业文化的宣传贯彻和实施推行。重点是做到“两化”:化文本为行动，化理念为实践。

具体途径和做法是多种多样的。其中一个有效途径和做法就是发挥企业故事(国外叫企业神话)、企业格言的作用。我们称之为“故事理念化，理念故事化”。海尔、惠普等企业都有这方面的经验。

5、企业文化的功能有哪些？企业文化力的“力”有多大？

在企业经营管理实践中，企业文化有六大功能，也是六种力量:一是导向功能、导向力。导向功能包括价值导向与行为导向。二是激励功能、激励力。三是约束功能、约束力。四是凝聚功能、凝聚力。五是辐射功能、辐射力。六是纽带功能、纽带力。我向来主张企业发展的“双纽带论”。企业健康持续发展，不仅需要有产权的纽带、物质利益的纽带，而且需要有文化、精神、道德的纽带。

6、建立学习型组织的企业文化

要明确衡量一个企业学习力大小的标准。要变个体学习为团队学习，变个体企业家精神为企业团队精神。要确立向“学习要未来”、向“培训要未来”的新理念。要学以强智、学以立德、学以致用，实现学习力、创新力与提升综合竞争力的有机统一。

21世纪是呼唤企业家的时代，是呼唤企业家提升素质的时代，是呼唤企业家捕捉机遇、准确决策、创新创业，展示才能与智慧、展示人格魅力与气质风范的时代。在企业文化建设中，提升企业家“学习力”、“决策力”至关紧要。企业文化是企业家人格魅力的锻造炉。

7、迎接新挑战，企业文化建设如何向纵深发展？

1）企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的动态的不断创新、不断发展的过程。文化具有稳定性，又具有流变性、创新性。在今天，对于企业文化来说，应强调它的创新性。这是因为市场竞争的形态在变化，经济体制改革在深化，企业组织制度在创新，所谓“企业再造”在不停发展，企业的运作形式也在发展变化。例如，过去是单枪匹马式的竞争，现在是协作竞争或者叫合作竞争，叫“竞合”或“合竞”。企业的外部竞争形态发生了变化，这就需要研究协作竞争的新思维新文化。再如，过去是什么都由企业自己做，现在讲“外包”、“外购”，这是一种智慧型的运作。企业内部运作方式也发生了变化。在这个问题上，也要有新的文化观念。上面只是两个举例。发展变化还很多，可以说是层出不穷。

企业文化研究应当立足于企业本身的发展变化；而企业本身运作的发展变化又必然要求在企业文化上得到反映。这才是倾听实践的呼声，才是科学的认识论。比如，2005年12月，为适应全球化品牌战略的发展，海尔集团更改了企业精神与工作作风。新的海尔企业精神为

“创造资源，美誉全球”；新的工作作风为“人单合一，速决速胜”。海尔决定这样做，是很对的。因为企业的竞争环境、发展战略、运作模式变了，企业文化也就要随之而实行创新。不适时进行创新，不利于企业的发展，也不符合辩证法的发展观。

2）企业文化的定位，是市场经济条件下的企业经营管理文化。这个定位是准确的。但从企业的发展要求来说，从我们研究的角度来说，对企业文化的理解不能搞得太狭窄，应当深化、拓展、延伸。比如，品牌文化、营销文化、服务文化、环境文化等等。有些是企业文化的应有之义，但过去重视不够，没有真正深入研究，需加以强调。

3）我们要进一步重视品牌战略与品牌文化的研究。从企业实践来说，无品牌战略肯定是失败的战略。不搞自主创新，没有自主知识产权，没有自主品牌，这种状况已有很多数据说明是不行的。

品牌文化与企业文化是什么关系？品牌文化是企业文化的一个重要组成部分。我讲了三句话:一是企业文化建设是品牌文化培育的基础工程。品牌文化是企业文化的一个亮点、一个闪光点、一个综合展示点；二是品牌文化是企业文化传承的一个“纽带”；三是品牌文化是企业文化辐射的一个“光环”。这个问题需要深入研究下去。因为这方面的研究太薄弱了。

4）关于营销文化也是需要深入研究的。经营、营销、销售这三个概念有联系也有区别。有一本书专讲“这个叫销售的东西究竟是什么”。过去企业讲生产第一线，现在讲营销第一线。营销太重要了。营销文化的内涵与定位到底是怎样的？讨论和研究问题不能笼统化、不能空泛论述，而是要细化，要具体剖析。

5）关于服务文化研究已经开了头，还要进一步深化和拓展。服务文化是服务理念与服务行为规范的有机统一。如何实现“服务增值”，如何使“抱怨用户”变成“满意用户”、“忠诚用户”，这是一门值得深入研究的学问。现在企业越来越重视服务文化建设，城市越来越重视服务功能的开发，是一大进步。我们应当立志创建中国的服务经济学与服务文化学。

6）企业的环境文化、资源文化、节能文化、安全文化需要引起重视。当然叫资源理念、节能理念、安全理念也可以。

7）关于企业的文化整合、文化融合、文化沟通问题，这里有几种不同情况，包括企业重组、兼并、并购、结盟等不同类型，而文化“整合”又有许多不同形式。

8）企业美学与企业美的研究，很不适应企业在市场竞争中的需求。因为美的竞争力越来越突出了。过去讲企业美是三大要素，即主体美、环境美、产品美。主体是指企业人，包括企业家、领导者、中层管理人员和广大员工。主体美既包括心灵美，又包括行为美。现在看，企业美只讲主体美、环境美和产品美是不够的。因为企业是个动态的运作过程，包含着管理、营销、服务等若干环节。提出企业美有主体美、环境美、产品美、管理美、营销美、服务美六大要素，这是个突破性进展。国外没有企业美学的专门著作，也很难找到企业美学的概念，他们搞过实验美学，更多的是技术美学。我们今天讲的企业美学，同过去西方学者研究的技术美学是有联系，但是有重要区别的，并不是一个概念。美学应当走向企业，走向市场经济，这是企业竞争的呼唤。

8、培育创新文化与和谐文化

党的十六大以来，中央提出科学发展观，构建和谐社会；提出自主创新，自主品牌，建设创新型国家。前不久召开的16届6中全会又提出，要倡导自主创业、艰苦创业、和谐创业。所有这些重要论断，都应当引起我们进行企业战略、企业文化研究的高度重视。

从企业的角度来讲，提出注重培育创新文化与和谐文化，根本上说，这是塑造自主品牌、提升企业核心竞争力与综合竞争力的需要，是企业基业常青、实现健康持续发展的需要。这也是许多企业发展中的实践经验所告诉我们的。概括地回答这个问题，就是这样几句话:创新是一个有生命力的持续发展的企业的内在需求与本质属性，和谐也是一个追求基业常青的企业所必不可少的内在要求与本质属性。所以，创新文化与和谐文化必然是企业文化建设中

具有根本意义的两项重要内容。

在企业文化建设中，培育创新文化与和谐文化，二者相得益彰，缺一不可。创新离不开和谐，和谐也离不开创新。说创新离不开和谐，从根本上说，是因为“和谐凝聚力量，和谐成就伟业”，这两句话是六中全会决定上讲的。事实说明，在企业，想创新而无和谐的环境和氛围，没有同心同德、齐心协力，创新不成。同样，没有创新，和谐也难，也不能真正实现。六中全会决议讲“社会要和谐，首先要发展。社会和谐在很大程度上取决于社会生产力的发展水平，取决于发展的协调性。必须坚持用发展的办法解决前进中的问题，大力发展社会生产力，不断为社会和谐创造雄厚的物质基础。”和谐首先要发展，而发展就要创新。过去有句话说:“合则齐美，离则两伤。”对于创新与和谐，也可以说:创新有利于和谐，和谐有利于创新；在和谐中求创新，在创新中促和谐。

在企业的和谐文化建设中，要注重体现中华民族优秀传统文化的根脉。我们中华民族的优秀传统文化是博大精深的，我们的传统美德是底蕴深厚的，这些都已经传承到我们一代又一代中华儿女的思维方式、行为规范、言行举止中。6中全会的决议讲:“弘扬我国传统文化中有利于社会和谐的内容，形成符合传统美德和时代精神的道德规范和行为规范”。在我们的企业文化建设中，在社会主义核心价值体系的引领下，如何有效地培育和谐精神，倡导和谐理念，用和谐的思维观察事物、处理矛盾，是需要我们认真加以研究的。在企业构建和谐文化，如何实现优秀传统文化与时代精神的融合，如何把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中，体现在文化整合、提升的操作实践中，体现在企业文化的宣传贯彻实施推行中，这是需要努力研究的。

第三篇：浅析提升企业竞争力

建立长效人才经营机制

俗话说：万事人为本。劳动者是生产关系中最活跃的因素。组织与组织，企业与企业的竞争说到底是人才的竞争。无论是国企还是私企，无论是大型企业还是中还小型企业。人才都是推动企业持续发展的动力，人才优势也是形成企业综合竞争力的重要因素。然而，许多企业在不同发展阶段都或多或少的存在人才经营的问题。能否很好解决这一问题，成为企业持续发展的关键。在此，本人借助企业内刊的交流平台与各位同仁就人才经营等一系列事关企业竞争力的问题做一些探讨。以期对我公司综合竞争力的提升提供一些参考。

我来公司时间不长，对于公司人才经营的了解可能还不是很全面、很深入。一个多月以来，从外销部的组建和运营来看。最突出的问题有两个：一是人才引进难。招聘具有一定职业素养的人才尤难；二是留人难。本来人员素质不高，我个人和公司对于这些人员的培养投入了很大的精力和资源。但是面对公司的严管政策及业务开展中的具体要求。许多人思想转变慢，甚至“知难而退”。人员素质低，不稳定是对公司资源的浪费，对工作开展影响也很大。面对这一问题，企业管理者需要理智分析、系统总结。建立长效的人才经营机制来解决问题，从而提升企业的竞争力。

任何一家企业的持续发展，都要依赖于一支具有战斗力的团队。团队乏力或是不稳定，需要从内、外部分析原因。从外销部招聘业务代表难的现状，我们可以做以下分析：外部原因。锡林浩特市人口少，高等教育不发达。优秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型国企、党政机关。愿意回本地中小型企业工作的很少。这在客观上对许多本土中小型私企造成了人才经营的瓶颈；内部原因。公司处于发展中期，有些业务板块正在扩张。对人才的需求比较大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好适应人才的转型、引进。人力资源开发与管理滞后于企业的扩张速度，造成人力资源匮乏。

客观环境是我们暂时不能改变的，主观因素是我们可以着力改进的。所以，我结合企业解决人才经营瓶颈的一般方法，辅以我个人的一些感悟。提出以下解决方案：

一．转变思路，扩宽人才经营渠道。作为用人单位和一家具有广阔发展前景的企业。我们在选人、用人上，不必拘泥于区域的限制。可以考虑把公司行政中心设在首府，面向全省和全国招贤纳士。尤其是高级管理人才和优秀的中层干部，可以从埠外招聘，派驻公司各网点工作。只要公司有完善的配套制度保障，这种方式的成本不会太高，风险也可以在可控范围之内。目前，我们的困难表面上是“受制于人”，实则是“受制于地”。既然公司的业务可以扩张到埠外，那人才何尝不能延伸至公司所到之处呢？麦当劳、肯德基遍布

全球，我们并没有看到所有国家和地区的麦当劳、肯德基的经理和店员都是美国人。反之，他们倒是赚全世界不同肤色人的钱。全世界不同肤色的人都为其所用。

二．提炼企业经营宗旨，形成理念导向。企业宗旨就是企业存在的目的和使命。企业的持续发展依赖于宗旨的指引。好的宗旨是企业的名片，可以产生良好的社会效应和强大的感召力、凝聚力。毛泽东为中共制定的宗旨是：全心全意为人民服务；任正非给华为的定义是：提供有竞争力的通信方案和服务，持续为客户创造最大价值；华夏银行致力于成为中国中小型企业的忠实伙伴；蒙牛希望让中国的青少年每天都能喝上一杯鲜牛奶；报喜集团宣称要发现美、创造美、奉献美，如此等等。这些案例都可以引起我们的思考，从而基于我们公司的发展历程总结出我们的经营宗旨。形成全体金鑫员工所接受和认可的核心价值理念。

企业只有明确了宗旨，战略、目标、使命与愿景，及人才策略才会有方向。我们的企业也只有确立了宗旨，形成了核心价值观，才会有内涵、有文化、有生命力。

三．确定战略目标，做好战略规划。战略是企业的发展方向，规划是实现目标的资源利用和步骤。企业要让员工，尤其是管理团队知道：我们的企业明天去往哪里，要实现什么使命和目标。没有战略目标，员工就不知道自己可以和企业走多久，能实现什么个人价值。

员工需求是多层次的。仅承诺一些利益，不一定能打造出一支高素质的、有战斗力的、稳定的团队。同时从管理的角度看，明确战略才能很好的进行目标管理。目标管理能为人才的发展提供一个宽敞、透明、公正的跑道。从而使员工的职业规划能与公司的发展紧密的结合在一起。

四．建立科学的利益分配制度。利益分配制度是所有员工最关心的问题。也正因如此，利益分配制度也成为企业有力的调控杠杆。受人的心理作用影响，两家公司即便实行同样的薪酬支出。但具体分配制度不同，却可能产生完全不同的效果。

利益分配大体可以分为三类：一是保障性的。就是给员工提供基本的生活所需。这个额度主要依据区域消费水平和行业基本工资制定。它所体现的是安全性作用，要确保发放；二是绩效性的。就是依据员工或部门为公司创造的效益来分配利益。它的额度主要参照企业经营范围和利润率确定。它所体现的是保障性作用，要及时发放；三是激励性的。就是依据企业效益和公司利润分配比例来制定各项奖金和分红。它所体现的是激励性作用，要足额发放。

我们公司对于以上三个层面的薪酬设计还是比较合理的。随着企业的不断发展壮大，新入人才会逐渐增多。以上利益分配制度要协议化。这样能使优秀人才，特别是外埠人才安心于本职工作，与企业一起创新、成长。

五．进一步完善绩效考核制度。绩效考核本身带有激励的作用。具体有两个关键点：一是考核标准要科学。尽量公正、透明，避免人为因素；二是考核开展与落实。有制度执行不力，制度的作用就发挥不出来。对于考核更是如此，执法者必须公平、严明执法。最好不是直接利益者及相关者来执行。这样有利于考核的落实。

考核标准关系到资源的分配、员工的士气和目标的达成，考核的落实关系到企业对目标管理的系统处理效力。因此，对于绩效考核工作企业最高领导者要适时关注，确保公正、有效。

六．加强企业文化和思想建设。企业文化是一个企业的精神风貌，是一个企业区别于其他企业的内在标志。企业文化的建立，有助于营造积极、健康的工作氛围；有助于企业提高对外部不良风气的免疫力；有助于加强团队的凝聚力、协作力。企业文化中应有尊重人、培养人、成就人的基因。这样的企业文化，有利于满足员工的精神需求。进而提高员工对企业的忠诚度。

环境影响人、塑造人。这种影响力和塑造力其实就是思想和文化。企业文化要在企业创始者的亲自主持下，提炼形成。并通过反复的学习、培训融入到员工的日常行为中。

七．加强领导干部的组织建设与培养。随着公司规模的扩大，干部队伍素质的提高、能力的补强尤为重要。企业可

以通过内部领导干部不断学习提高，外部人才不断引进的办法来提高公司整体领导水平和管理能力。以往那些单纯的经验性领导和管理方式已越来越不能支持企业的持续发展。专业化、职业化、年轻化是企业发展对领导者和管理者的必然内在要求。领导者和管理者不断提高领导力和管理水平，拥有开放、包容、公正的心态，这是企业包括人才经营在内的一切制度、目标得以切实贯彻、实现的关键。

此外干部队伍的选择和搭建，必须在稳定性和成长性中形成动态的平衡。各级管理层，都要培养接班人。形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流失对公司造成的风险。

以上是我根据来公司一个多月以来，在具体工作中遇到的问题与思考。结合以往学习、经验所得，以全面提升公司竞争力为落点，就人才经营所做的一些粗浅分析。未必完全正确或适用，作为金鑫的一名员工我一方面有责任为公司的发展壮大献言献策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家学习、交流。

最后，我借此平台向公司所有同事问好。欢迎大家就商贸外销工作多提宝贵建议。祝大家工作愉快！

商贸公司外销部：郭伟奇二零一零年四月十一日

第四篇：以文化软实力提升企业竞争力

以文化软实力提升企业竞争力

国内总装厂书记 原云林

在集团扭亏解困的新形势下，推进企业文化建设，必须进一步解放思想，更新观念，扎实推进创建集团优势企业步伐，为集团“一年扭亏三年解困五年走上健康发展之路”做出积极贡献。

企业精神是企业核心价值观的集中体现，是广大职工的基本理想信念和不懈追求的价值目标，要继承和发扬大庆精神、铁人精神，既特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献等精神，同时应赋予企业精神以新的内涵：在广大员工中开展承担践诺使命，扭亏解困为先，永续油田辉煌的精神。

在基层企业文化建设方面我们从以下几个方向展开： 建设廉洁文化，塑造管理者新形象。国内总装厂结合工作的实际和需要，为了以现实生活教育党员干部和群众，相继组织党员干部学习了《以权谋私利

金钱毁前程》等十篇案例剖析材料，并在座谈会上进行了交流。全厂党员集中组织参观反腐倡廉教育影片《远山的红叶》、近年来的案例图片展、收听收看反腐败光盘等，为了提高职工道德意识，开展了对职工公民道德教育，组织进行了知识竟答测试，在日常工作中，分厂坚持每周召开干部工作会议，逐一总结上周工作汇报本周安排，使分厂的管理人员能够查找到差距、振奋精神，形成良好的廉洁工作风气。

建设安全文化，推进分厂安全生产。文化赋予安全以灵魂，赋予员工以自觉，赋予发展以安全。要把安全文化建设与安全生产管理活动有机结合起来，做到“勤提醒，勤检查，勤处理”，做到安全理念认同化；严抓“三违”对吊锁具及天车定期检查、及时维修，克服厂房狭小，设备坏、旧等不利安全因素，把隐患消灭在萌芽中，力求安全行为自觉化；随时应对突发事件的发生，做到有险情随叫随到。以确保生产经营活动的正常进行，实现安全制度长效化。以外显文化带动内隐文化建设，创造更佳的经济效益。

建设学习文化，构建学习型分厂。国内总装厂是一个生产单位，同时由于历史原因，职工的整体素质和技术水平相对较低，学文化、学技术的氛围不是很浓。优质的产品最终是从职工手中干出来的，如何提高职工学文化、学技术的积极性，突出体现“自觉”，而不是“死看死守”，就我厂而言，我们从实际去锻炼，在工作中学，从理论去升华，在干活中检验。

建立良好的交流沟通文化。分厂基本做到以情感人，把“家和万事兴”的理念灌输到所有的职工思想中。在分厂营造一种家的气氛，形成上下级之间、职工之间互相尊重的氛围。首先，要充分体现职工在分厂中的主人翁地位，尊重职工参与分厂管理的权利，大力推行民主管理、民主决策，实行厂务公开，建立权力公开透明运行的监督和约束机制，使广大职工充分享有知情权、参与权和监督权，进一步增强职工参与分厂管理事务的积极性和主动性，增强职工的自豪感和归属感，使职工将个人的前途与企业的兴衰联系在一起，与企业同呼吸、共命运，为企业发展的献计献策。其次，要建立良好的交流沟通机制。

分厂党、团、工会组织作为职工的“向导”和“家长”，从关心员工生活、解决员工后顾之忧处入手，保持了员工队伍的稳定，开展“温馨”传递活动。在每名员工过生日的时候，送上一份祝福；在“三八”妇女节的时候为每一位女职工送上一件小礼物。让员工深切感受到各级组织大家庭的温暖及融合之情；职工家中无论喜事、丧事、住院,领导班子成员都要前去祝贺、帮助、慰问；帮助关心有偿解除劳动合同人员的生活和就业问题,有病住院、子女结婚、办理丧事,只要通知单位,都要派领导代表单位前去看望,把组织的一片深情带给他们，时刻关注职工的身心健康，言语行动间处处想职工之所想、急职工之所急，努力解决好职工工作、学习和生活中遇到的困难和问题。

加强职工培养与教育，帮助职工实现自我价值。我们要善于发现职工的特点，并通过不同形式的教育培训，进一步提升职工的个体技能和综合素质，进而更好地适应生产发展的需求。一是要明确培养方向，始终把加强职工的能力建设作为企业人才培养工作的主题；二是要丰富培养内容和方式，坚持整体培养和拾遗补缺相结合；三是要拓展培养途径，坚持集中性的理论业务培训与实践相结合。同时，要根据职工的专业特长和潜在能力，赋予职工相应的岗位和责任，帮助职工实现自我价值。真正做到让想干事业的职工有条件，让能干事业的职工有机遇，让干成事业的职工有地位。

分厂在企业文化建设方面。突出以人为本，构建和谐这一主题，在管理上标本兼治，重在治本，关心到家，教育到位，形成文明、自然、和谐、健康的人际关系，在分厂内外都更换了贴近实际，具有人性味的企业文化标语，使职工感受到敬业就是敬自己，爱岗就是爱家庭，为了家人多干活、多收入，为了家人讲安全、保平安。在综合治理方面，利用周一职工大会对职工进行形势任务教育的同时，加强对职工法制教育，对公司、集团等出现的案例进行剖析，使职工增强法制观念，今年以来没有发生治安案件。

分厂通过各个方面的企业文化宣传和建设将硬实力的竞争优势转化为软实力的“品牌竞争”优势，提高无形资产的市场价值，提升企业的核心竞争力，促进工程局持续协调健康发展。

要紧密结合分厂实际，推动科技创新，促进持续发展能力。要大力实施“科技兴企”战略，形成较强的科技创新能力；要总结提炼已有的技术成果，加大宣传和推广的力度，把先进的科技成果及时转化为现实的生产力，为生产发展提供强有力的技术支持；加强设备的更新改造，努力提高设备的使用率，不断增强我们的市场竞争力。

把企业文化建设与集团交付的各项工作相融合，并渗透到分厂经营管理活动的各个环节中去，为分厂的发展营造一个良好的人文环境和舆论环境，以文化软实力提升企业竞争力。

第五篇：加强财务管理=提升企业竞争力

《2》加强财务管理＝提升企业竞争力

财务管理在企业管理中的重要性已经深深地刻在企业家们的脑海里。实践证明，通过成功实施企业财务管理，企业的竞争力也会随之逐步提高。笔者结合自己的工作实践，仅就企业财务管理的点点滴滴谈谈自己的体会。

资金管理

货款坏账的管理。国内市场三角债很普遍，公司的兴衰更替也很频繁，呆坏账损失巨大。为了减少坏账损失，可以考虑以现金折扣方式来进行规避。应当让营销人员深刻认识到应收款项的潜在风险，充分考虑坏账损失。企业应当建立客户档案，在订立合同时，对客户信誉进行评价，并据此确定回款条件，缩短资金回收期限。此外，企业还应充分重视销售过程的现金流动，转变完成订货即完成任务的观念。

存货资金成本管理。物资零库存是企业追求的目标，在现有市场条件下，实现真正的零库存困难很大，但是，采购部门应当对主要材料的经济订货量进行测算，然后根据实际情况进行修正，逐渐制定符合市场情况的经济采购机制，降低资金占用，加快企业资金周转，节约资金成本。

固定资产更新或改造。应当坚持严格审核，快速实施的策略，尽快使资产达到生产状态，进入生产运行体系。一方面使资产功能更贴近市场需求，一方面避免资金长期占用带来的风险。只有尽快加入生产运行体系，才能发挥资产更新、改造的目的。早日实现盈利，收回投资，为下一轮的资产更新提供资金保障。

盈利管理

扩大盈利不外乎两种途径，一是提高售价，二是降低成本费用。

售价管理。决定商品售价的因素很多，营销部门应当根据企业的具体情况，做出符合企业发展方向的决定。在企业初创时期，为了挤进已有市场，企业应当采取较低的价格，以扩大市场份额，在产品品质、品牌得到市场认可的情况下，逐渐完成价格回归；对具有鲜明特点、市场接受愿望强烈的产品，应当提高价格，以在短期内获得高额利润。在其他类似产品进入市场时，逐渐调低价格，对其他产品进行挤压，争取更大的市场份额。当市场接近饱和，市场价格一降再降的情况下，应当尽快开发新的利润增长点，避开低层次的价格战。企业应当不断的开发新产品，不仅要根据市场需求开发，而且要在开发后（根据市场的远期需求）主动向客户推荐、推广，不仅要占领已有市场，而且要引导和开辟新的市场。消费者求新、求快、求全、求强的需求是无限的，只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。

成本、费用管理。成本、费用管理涉及到企业经营的全过程，涉及到每一个员工。企业的盈利是收入减去各项成本、费用的剩余。成本、费用包括材料成本、人工成本、能源成本、质量成本、借款利息、营销费用、日常管理费用等。

降低材料成本可以采用比值比价方式。在年初，由生产部门提出各项材料总的需求计划，采购部门向供应商发布招标通知，供应商按照供货量报出供应价格，采购部在综合价格、生产能力、质量保证、付款方式等因素的基础上，确定1－2家供应商。通过这种方式，不仅使供货商有稳定的销售量，同时也使企业更容易获得较低采购价格。企业有稳定的货源渠道，有利于缩短采购周期，降低库存，减少资金占用，降低资金占用成本。