EAS组织架构搭建心得体会

第一篇：EAS组织架构搭建心得体会

EAS-7.0零售版 组织架构搭建心得体会

金蝶软件（中国）有限公司营口分公司 实施部 姜再斌 2011年3月5日星期六

内容摘要

本文档主要描述本人在搭建组织架构过程中对EAS相关知识的认识与理解。主要内容包括EAS中一些相关概念的定义，管理单元与组织单元创建过程中所应注意的细节问题等。我想对EAS实施的新朋友在工作中多少会有些帮助。

目录

一、有关概念的认识...............................4

（一）管理单元..................................................................................................................................4

（二）组织单元..................................................................................................................................4

（三）行政组织..................................................................................................................................5

（四）财务组织..................................................................................................................................5

（五）HR组织.....................................................................................................................................5

（六）销售组织..................................................................................................................................6

（七）采购组织..................................................................................................................................6

（八）库存组织..................................................................................................................................6

（九）责任中心..................................................................................................................................6

（十）实体..........................................................................................................................................6

（十一）虚体......................................................................................................................................7

（十二）委托关系..............................................................................................................................7

（十三）科目表及科目......................................................................................................................7

（十四）业务控制策略......................................................................................................................7

（十五）物料......................................................................................................................................7

二、构建组织架构.................................8

（一）管理单元作用..........................................................................................................................8

1、管理单元是基础数据共享和隔离的基本单位。......................................................8

2、管理单元是业务规则共享的单位。.............................................................................8

3、管理单元是区分组织单元的单位。.............................................................................8

（二）创建管理单元注意事项.........................................................................................................8

（三）组织单元维护........................................................................................................................10

1、创建组织单元..........................................................................................................................10

2、维护组织单元属性..................................................................................................................11

3、组织单元的委托关系..............................................................................................................12

4、维护合并范围..........................................................................................................................13

EAS组织架构搭建心得

组织架构是EAS系统的骨架，不管是基础资料还是系统的业务单据和报表，都与组织架构有着必然的联系，所有的数据都记录了组织信息。同时，组织架构也支持多样的业务应用，融会贯通的将各种业务数据进行串联和过滤，组织在系统中表演了天然的隔离墙的角色，同时组织也为基础数据的共享和分配引用提供了方便，所以组织是一个有原则的带透水透气功能的隔离墙，为业务数据的发挥提供了良好的扩展和集成平台，正所谓海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，组织架构为业务应用支起了一片广阔的天空，为个性化的ERP应用提供了一个无边的蓝海。

一、有关概念的认识

（一）管理单元

Control Unit，简称CU，管理单元是基础数据共享和隔离的基本单位。所谓共享，就是一个管理单元内使用相同的基础数据，这些基础数据包括物料、客户、供应商、科目等与管理单元相关的基础资料；所谓隔离，就是不同管理单元的基础数据，互相看不到，不使用，如需要互相使用则要另外分配或引用。

管理单元是组织单元的一种，是共享模型中的隔离区域、是管理权的分离、是集团政策控制力度调整的主要载体。

（二）组织单元

Orgniazation Unit ,简称OU，组织单元是EAS的组织架构的基本单位，所有组织都是组织单元，CU也是OU的一种。

组织单元是EAS系统中对组织节点的叫法，组织架构上的每一个节点都称作一个组织单元。组织单元如果定义不同的组织属性，就叫做对应的组织，例如维护了采购组织属性，那么这个组织单元就可以叫做采购组织。

组织单元及其层次关系基本上与企业的行政架构一致，同时，为了基础数据管理和业务政策控制的需要，也可增加一些非行政架构的节点。

组织单元由于其所涉及的业务不同，可以划分为不同业务类型，每一类可以构建这一类业务的树状视图，反映这一类业务的数据汇总关系。

组织单元是各类业务发生的主体，为业务汇报和统计分析提供组织维度。

（三）行政组织

行政组织是企业行政管理的单元，是集团，公司，部门等具体的行政单位，在EAS中，行政组织是个重要的基础档案，许多重要的业务信息都与行政组织相关，在HR业务中，职员通过职位与行政组织相关，在财务业务中，可以将行政组织作为核算项目。

（四）财务组织

从业务上看，财务组织是一核算主体或会计主体；有一套或多套完整的会计账簿；独立出三大表：资产负债表、损益表、现金流量表，有独立的资产、负债、权益、成本、损益分类数据。

财务组织是财务业务处理的载体，只有财务组织才能处理财务业务。

（五）HR组织

HR组织是HR业务集中的载体，比如集团统一定薪定级，集团内人员调配，如果集团进行集中管理，那么做这些业务的集团必须是一个HR组织，其它组织单元可以通过HR业务委托关系的设置委托同一个HR组织进行相关业务处理；HR组织也可以实现一个行政组织的HR业务在不同HR组织处理。

同一HR业务组织内使用同一政策体系处理HR业务，比如同一职称体系。必须有至少一个HR组织才能处理HR业务。

HR组织与行政组织的关系：行政组织委托HR组织进行HR的业务处理，多个行政组织可以委托同一个HR组织做业务。

（六）销售组织

销售组织是指企业按照一定的业务模式区分出的一个组织模式，是能够独立或相对独立运作销售业务的公司或部门的集合。

从业务上看，销售组织是依据业务运作的关系，执行独立销售政策，比如物料的销售价格，客户管理，销售单据管理的组织，从执行角度看，可能是一个或多个销售部门。

销售组织是销售业务处理的载体，只有销售组织才能处理销售业务。

（七）采购组织

采购组织是负责一个或多个单位采购物料和提供服务以及与供应商协商价格和供货款的组织单位。从业务上看，采购组织是依据业务运作的关系，执行独立采购政策，比如物料的采购供应商管理，价格，采购单据管理的组织，从执行角度看，可能是一个或多个采购部门。

采购组织是采购业务处理的载体，只有采购组织才能处理采购业务。

（八）库存组织

库存组织管理实际物资，从业务上看，库存组织是依据业务运作的关系，执行独立MPS、MRP等计算，库存成本计算域，对于生产制造企业，是一个独立主生产计划的工厂，在系统中工厂概念同库存组织；对于流通企业，可以是一个区域，一个地点，一个配送中心，是一个独立的库存管理组织的单位。库存组织下可以有一个或多个所属仓库。一个库存组织只能属于一个财务组织，一个财务组织可以有多个库存组织，库存组织还代表了物的所有权。

（九）责任中心

责任中心是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位或责任单位。责任中心可以是企业的组织、地点、项目组。责任中心主要用于确定投资、成本、利润产生于组织内的何处。责任中心包含：利润中心、成本中心。

（十）实体

实体是指在组织架构中最明细的节点组织。在EAS系统，具体业务只能发生在实体上，也就是说单据只能记录在业务组织的实体上。

实体的确认通过对组织属性来确定，如将某组织定义为“财务实体”，则该组织成为财务的载体，在此组织可以进行财务核算。

（十一）虚体

虚体和实体一样也可以作为业务政策的载体，但是不能发生业务。两者的区别在于实体业务组织是从事具体业务的节点，而虚体是不能发生具体业务的，虚体是汇总查询的数据统计的口径。

（十二）委托关系

每一类业务组织都有自己明确的职责，例如财务组织负责财务核算，采购组织负责采购，库存组织负责库存，等等。但是每一种业务都无法由一个组织独立完成，必然需要跟其他的业务组织协同工作，这种协同关系就通过委托来实现。

如果一个组织单元同时具有多种业务组织属性，那么可能会自己委托自己。

（十三）科目表及科目

在EAS系统，会计科目按管理单元进行隔离，一个管理单元内可以存在几套会计科目，科目表相当对会计科目进行归类的一个工具，通过科目表，可以把不同行业的会计科目进行分类管理。不同行业的会计科目，归集在不同的科目表内。

在EAS系统中，科目是逐级管理单元控制，上级管理单元可以控制下级管理单元的科目设置，特别是科目的关键属性，从而达到控制下级财务核算的目的，通过逐级管理单元对科目的管理，集团和子集团都能将自己的核算政策分配给下级管理单元，整个集团在核算政策上就实现了统一，为后续的集团查询下级公司的账务数据，从总账查明细账再查到具体的凭证、单据提供了可能。也为集团有效的控制下级单位的核算政策和核算制度提供了可能。

（十四）业务控制策略

业务控制策略是通过对关键基础资料的管理，达到控制下级管理单元的相关核算政策，核算范围的一个控制功能，该控制功能是系统个性化的一个重要体现，同时也是上下级控制协同的关键功能。

（十五）物料

物料作为企业不可缺少的一部分，也是ERP系统中非常关键的基础资料之一，它包括了企业中所有能用到的原材料、产成品、半成品、低值易耗品、包装物等。

二、构建组织架构

组织架构支持集团型应用，集团内的所有公司和部门都可以在系统中建立，集团内数据统一管理。集团能够及时查询所有下级公司的数据，随时查看各家公司的运行情况，统一制定业务控制策略，编码规则、数据转换等等。组织架构根据不同的业务需要，分设了多个业务组织类型，包括财务组织、采购组织、销售组织、库存组织、成本中心、利润中心、行政组织、HR组织等类型。每种业务组织类型都有具体的业务应用和业务含义。每个组织类型都能独立成树，按照业务组织树进行业务政策的分配、基础资料的管理以及业务数据的汇总。EAS系统中，首先要创建管理单元，再分管理单元来维护组织单元。

（一）管理单元作用

1、管理单元是基础数据共享和隔离的基本单位。

所谓共享，就是一个管理单元内使用相同的基础数据，这些基础数据包括物料、客户、供应商、科目等与管理单元相关的基础资料；所谓隔离，就是不同管理单元的基础数据，互相看不到，不使用。

2、管理单元是业务规则共享的单位。

管理单元内的各种业务规则，如编码规则、BOTP、预警等，可以被管理单元下的组织单元引用。

3、管理单元是区分组织单元的单位。

管理单元是组织单元的一种，在创建的管理单元会自动显示在组织单元中，组织单元是分管理单元维护的，管理单元内还可以创建不同的组织单元，而且要求管理单元对应的组织单元，需要具备其下级组织单元的所有属性，也就是说，下级组织如果有采购组织、销售组织和库存组织，那么管理单元对应的组织单元就必须同时具备这些属性。

（二）创建管理单元注意事项

在EAS服务器创建好数据中心后，系统会内置一个管理单元，即根管理单元，一个数据中心只允许有一个根管理单元。系统不允许删除，但用户可以根据需要，对该管理单元的名称作修改。

在根管理单元下创建完下级管理单元保存成功后，系统给出如下提示：

提示信息已经很清晰，如果希望administrator能够维护这个管理单元，就点击“是”，则administrator自动成为该管理单元的系统管理员。

如果点击“否”，administrator就无法登录该管理单元，此时用户务必给该管理单元指定管理员，否则没有管理员可以管理该单元，会给该管理单元带来一定的维护麻烦。

在实际操作中，有时候系统不会给出上面提示信息，但是要想将所创建的管理元自动加入administrator的管理单元范围中，以便于以administrator身份切换维护不同的管理单元。在创建管理单元前，可通过【系统平台-系统配置-参数设置-公共参数】下：参数编码：AutoAddOrg 参数名称：自动增加组织范围的参数值改为“是”。这样设置完成后，管理员在增加管理单元后自动增加到管理范围中。

管理单元修改，在管理单元使用后只允许修改编码和名称，只要编码和名称不重复，就可以保存成功。

管理单元的删除，管理单元在删除前必须保证该管理单元内没有组织单元、该管理单元对应的组织单元的所有组织属性都已经删除、该管理单元内没有创建任何与管单元相关的基础资料、用户、编码规则、单据转换规则等等业务数据，还要该管理单元没有被任何管理员作为管理单元范围引用。在保证上述前提下，由上级管理单元的管理员，到上级管理单元去删除该管理单元。

在管理单元使用了一段时间后，管理单元不再需要使用或者暂时不希望看到该管理单元，则可以通过封存功能，将该管理单元封存。封存 9 后，管理单元在正常的业务应用过程中不可见。在管理单元封存之前必须要保证该管理单元内所有组织单元都已经封存，该管理单元对应的组织单元的相关属性都已经封存，组织单元封存完之后，才能到上级管理单元去封存该管理单元。

管理单元创建完毕以后，正常来说应该去维护管理单元相关属性和建立组织单元。但是管理单元属性及组织单元属性里包含一些基础资料（例如：会计科目、币别、汇率等），没有这些基础资料，是无法维护管理单元属性的。同时管理单元属性未维护，组织单元也无法创建。所以，在维护管理单元相关属性和建立组织单元之前，应该维护CU内局共享的基础资料。包括：科目表、科目、会计期间类型、币别及汇率。

对于集团内全局共享资料，只要根管理单元已经维护，下级管理单元自动继承，当然，下级管理单元也可根据本集团的实际情况，进行新增或修改。而科目表、科目属于按管理单元隔离的资料，如果下级管理单元的科目表与根管理单元不一致，则下级管理单元手工增加科目表并增加科目，操作方法同根管理单元增加科目表。如果集团统一核算体系，集团内所有的公司使用同一套科目表，即上级管理单元的科目表与根管理单元一致，则可根据根管理单元的业务控制策略，进行分配或引用。

在EAS系统，根管理单元和下级管理单元在组织单元属性维护上有一些不同之处，下级管理单元在各组织属性设置里，需要指定上级组织。如为行政组织，需指定上级行政组织。

（三）组织单元维护

组织单元的维护可以由当前管理单元的管理员来维护，也可以由经过管理员授权的普通用户来维护。组织单元的维护是分管理单元进行的，所以维护人员登录到某个管理单元看到的组织单元人是当前管理单元内的组织单元。

组织单元可以通过外部Excel文档导入，注意，外部导入组织和新增组织的要求是一致的，就是只能导入和新增当前管理单元内的组织单元。

组织单元的维护有如下几个步骤，一是创建组织单元，二是维护组织单元具体的属性，三是指定组织单元的委托关系，四是维护合并范围。

1、创建组织单元 组织单元的创建比较简单，组织单元信息比较简单，可以理解成组织的基本信息，相当于物料的基本信息，一个组织单元本身是可以不带任何业务属性的，其管理的是组织的最基本的编码名称，以及整个组织的启用和封存时间，还有助词码，在EAS系统中，已经支持按照组织的编码、名称和助记码进行快速查询，组织单元的新增界面如下图：

2、维护组织单元属性

EAS的业务组织是业务运作的主体，各种业务政策的制定、业务流程的流转都需要以业务组织作为载体。EAS的业务组织是以业务流作为区分的，因此分了较多的类型，如：财务组织、库存组织、销售组织、采购组织、成本中心、利润中心、HR组织和管理单元等。

维护组织单元的组织属性，也就是给组织单元增加业务属性，一个不带业务组织属性的组织是不可以参加业务处理，必须给其附上业务属性。根据组织的业务需要，可以在上图的组织类型中勾上对应的组织类型，每个不同的组织类型需要维护的属性是不一致的。

在具体组织属性维护过程中应注意如下事项：

⑴如果某组织定义为“财务实体组织”，必须先定义该组织的相关会计政策，如科目表、币别、汇率表等。财务实体组织可以进行财务核算。

⑵如果某组织定义为“采购实体组织”，则必须录入其“记账委托组织”，即采购组织发生的费用和收入对应的记账组织；同时还必须录入“库存委托组织” 11 即采购组织需要存储和周转物资对应的组织。采购实体组织可以处理采购相关业务，如采购价格管理、采购订单等。

⑶如果某组织定义为“销售实体组织”则必须录入其“记账委托组织”，即销售组织发生的费用和销售收入对应的记账组织；同时还必须录入“库存委托组织”，即销售组织需要存储和周转物资对应的组织。销售实体组织可以处理销售相关业务，如销售价格管理、销售订单等。

⑷如果某组织为“库存实体组织”，则必须录入其“记账委托组织”，即库存组织发生的费用和收入对应的记账组织；同时必须录入“采购委托组织”，即库存组织需要采购物资时对应的采购组织；还必须录入“销售委托组织”，即库存组织需要销售物资时对应的销售组织。

⑸利润中心（或成本中心）是否实体，如果是实体，则可作为利润（或成本）的承载体。实体不可有下级。如果是虚体利润（或成本）中心，则可对下级利润（或成本）中心进行汇总。

⑹只有HR实体组织才可以时行对应的人力资源业务处理，确认HR组织的账务处理对应的财务组织是财务实体组织。

⑺所有管理单元内的组织单元只能切换到本管理单元才可以增加，同理，管理员还需要登录到其他管理单元，将所有管理单元内组织单元全部新建好。建好的管理单元及组织单元在【企业组织架构树】里可以完整显示，并可以启用组织架构树。

3、组织单元的委托关系

在EAS系统中，各个组织类型树之间的协作关系被定义为委托。

业务委托主要是为了各个不同类型的业务组织之间的协同工作而设计的，单据加上委托形成业务流。委托类型大致包括：行政组织委托财务组织（对应行政组织属性中的记账委托）、采购组织委托财务组织、销售组织委托财务组织、库存组织委托财务组织等。

我们在创建组织单元属性后不要急于布置相关组织委托，这样不利于全局业务委托和业务委托调整。在相关的组织单元的组织属性维护完后，可以采用批量维护业务委托来批量维护组织间的业务委托关系，与单个指定业务委托关系达到的效果是一致的。

4、维护合并范围

合并范围是EAS系统一个特色功能之一，系统支持根据用户合并的需要定制合并的公司范围以及合并的顺序。合并范围只允许存在一个基本合并范围，作为集团对外出合并报表的直接依据，其他的合并范围一般是出于管理的需要，集团内部使用的合并范围。

每个合并范围对应着一颗合并单元树，合并范围就是这颗树的总称，合并范围支持禁用、启用、版本化功能。

根据合并范围的不同状态，系统标识了不同的底色，启用状态的是浅黄色，禁用状态的是浅绿色，处于新增状态的是白色底色。禁用状态的合并范围都有截止日期，说明该合并范围使用到什么时候为止。启用状态的合并范围，只有启用日期，没有截止日期。新增状态则没有启用和截止日期。对于同一个合并范围在不同的状态，合并范围的区别只是启用日期和截止日期的区别，编码和名称是相同的。

⑴合并范围维护注意事项

一个集团只允许一个基本合并范围，要求新增状态合并范围编码和名称唯一。

要求合并范围内有至少一个合并单元组才允许启用合并范围；必须是新增状态的合并范围才能启用，启用后，不允许随意修改，要修改就必须反启用或者对合并范围实行版本化。只有合并范围的创建管理单元才能对合并范围进行修改、启用、反启用、合并单元等维护。

⑵合并单元维护注意事项

每个合并范围都是由至少一个合并单元组构成的，真正在业务应用中用到的是合并单元组，合并范围只是整个合并单元组树的名称。

合并单元组是根据企业合并的公司范围和顺序来定义的。合并范围可以建立不同级次的合并单元组，以便于业务合并时可以逐级合并。

在合并范围的相应级次中引入公司。在一个级次中的公司，其业务合并，也将根据合并单元组的级次设置逐级合并。这里所说的引入公司只能选择实体的财务组织。同一个公司不允许多次引入，系统已经有此判断。

⑶合并范围版本化注意事项 在实际业务中会因组织的增加和删除等发生一系列的变动，这些变动是因企业持续经营期间必然会存在的业务变化，不能因业务变化，要将合并报表业务暂停定来，更不能将合并范围重新建立，所以就产生了合并范围的版本化的需求。

增加的新版本和原版本之间，合并报表等数据要结转的，结转动作在新版本的合并范围启用的那一瞬间，系统自动完成。新版本的合并范围与旧版本的合并范围编码和名称完全一样，新版本维护完毕后，需要启用。

在EAS系统中提供了用户自由选择是否版本化的功能，即选中一个启用状态的合并范围，可以直接修改其合并单元组。

以上相关信息，是本人在EAS项目中工作和学习一个多月来对我们EAS产品的认识。有关EAS产品的知识体系是非常庞大的，在此我的总结只是从组织架构搭建的角度来总结对EAS产品的认识。其中，可能有些知识点理解的不是那么透彻、到位，还请各位同仁指证批评。我想在以后的工作学习中，我会阶段性的对EAS产品相关知识以不同文档形式（WORD、EXCEL、PPT）进行总结，并也大家分享。

第二篇：组织架构

组织架构

公司设总经理一名

职责：

1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等

上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。

2、求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、工作计划，积极努

力完成董事会下达的各类任务。

3、全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或

者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。

4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部

门的作用。

5、负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全

面提高公司管理水平。

6、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。

7、主持制订公司预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处

理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。

9、定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提

出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。

10、司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。

副总经理一名

职责：

1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；

2、组织、监督公司各项规划和计划的实施；

3、负责将公司内部管理制度化、规范化；

4、组织编制营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；

5、有权向总经理提出适合公司发展的入职人选；

6、负责协调营业部门、财会、行政及客户、供应商等工作的协作关系；

7、对各部的工作负领导责任，协调各部的内部业务；

8、负责对企业文化的建设工作

9、在总经理缺席时，受托代行总经理职务。

10、总经理临时授权的其他工作

11、负责各部特定范围的管理职能，参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表

决权

总经理助理一名

职责：

1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；

2、及时收集和乐姐各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握

全公司主要活动情况；

3、协助总经理收集各部门重要报表，并校对各项重要数据，根据核对结果对各部门进行绩

效考核，并根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作；

4、负责公司行政文书档案的管理工作及各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；

5、负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实

施；

6、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准

及管理制度的拟定、讨论、修改工作；

7、协助总经理与加盟商建立良好的合作关系，并负责做好公司重要来宾的接待安排及重要

会议的组织与会务工作；

8、本着合理节约的原则，组织公司办公费用的计划、编制月度后勤用款计划；

9、做好办公室人员考勤和处理各种假期；

10、组织协调公司年会、员工活动，负责外联工作；

11、管理公司重要资质证件；

12、协助总经理筹备及发放日常福利、节日福利；

13、负责做好公司经营用水，用电管理工作。定期组织检查和维修办公用品。财务一名：（暂时会计和出纳兼职）

职责：

1、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完备、数字准确、书写整洁、登记

及时、帐面清楚。

2、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。

3、协助经理编制并执行全院预算。

4、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。

5、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。

6、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情况。

7、每月书面向经理汇报财务情况，当好总经理参谋，发挥财务监督作用。

8、定期装订会计凭证、帐簿、表册等，妥善保管和存档。当年会计档案由会计人员保管，往年会计档案由总经理助理保管。

9、协助出纳作好工资、奖金的发放工作。

10、负责掌管财务印章，严格控制支票的签发。

11、按期填报审计报表，认真自查，按时报送会计资料。

12、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行财务管理方面的安全制度，确保不出安全问题。

13、严格遵守，执行国家财经法律法规和财务会计制度，作好会计工作。

出纳员岗位职责

1、要认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续。

2、要根据原始凭证，记好现金和银行帐。书写整洁、数字准确、日清月结。

3、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支，不挪用，不得用白条抵顶库存现金，保持现金实存与现金帐面一致。

4、负责到银行办理经费领取手续，支付和结算工作。

5、负责支票签发管理，不得签发空头支票，按规定设立支票领用登记簿。

6、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行安全制度，认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证卷。

7、负责作好工资、奖金、医药费的造册发放工作。

8、负责编造学期和每月的现金支出计划，分清资金渠道，有计划的领取和支付现金。

9、及时与银行对帐，作好银行对帐调节表。

10、根据规定和协议，作好应收款工作，定期向主管领导汇报收款情况。

11、严格遵守、执行国家财经法律法规和财会制度，作好出纳工作。

销售团队负责人一名

职责：

1、在总经理的领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划。

4、确定销售政策。

5、设计销售模式。

6、销售人员的招募、选择、培训、调配。

7、销售业绩的考察评估。

8、销售渠道与客户管理。

9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。

10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

具体事务：

一、销售计划、组织与客户管理

1、营销范围的把握与市场现状调查。

2、决定新设客户的交易条件。

3、与客户人际关系的确立。

4、搜集竞争者情报。

5、销售目标与定额的设订和管理。

6、科学而有效的营业分析。

二、客户的计量管理

1、客户的销售统计和销售分析。

2、客户的经营分析指导。

3、客户资金运转指导及信用调查。

三、客户营销参谋

1、客户销售方针的设定援助。

2、支援客户的计划方案。

3、从客户处做市场观察。

4、为客户做财务指导

四、推销技术

1、技术研讨会的举办。

2、公司产品及销售基础知识的传授。

3、陪同销售代表及协助营销。

4、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。

五、专业推销

1、接受订单的业务‘

2、销售事务与公司内部联络。

3、帐款回收。

4、每日、周、月销售总结、汇报。

销售代表若干名：（初步设定4名）

职责：

1、新客户开发

2、旧客户维系

3、产品知识收集、整理、讲解

4、商业竞争分析

5、渠道通路洽询

科技技术一名：

职责：（自拟）

前台一名

职责：

1、接待来访人员；

2、负责接听、转接来电；

3、负责收发传真、负责收发快递；

4、定购饮用水；

5、搞好老板办公室和接待客户室；

6、开送货单；

7、考勤记录；

8、管理仓库；

9、做好卫生，保证花卉盆栽的美观，有问题及时更换，保证前台会议室老总办公室卫生整洁。

第三篇：组织架构

组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

金字塔型结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下

级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这

也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

扁平式结构

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

智慧型结构

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

作用

1、可以显示其职能的划分。

2、可以知道其权责是否适当。

3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。

4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。

5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。

6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：

首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个

人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？

第四篇：组织架构

顾 问

智囊团队（6人）

特助（4

商品开发部营销中心管理部财务中心

产品开发企划媒体数据源分析梦幻中心英雄中心工厂部人力资源部 行政后勤物流部管理部

栏目策划市场运作运营长流程人会员部核单部助理中心 HR市场部薪酬社保员工晋升员工成长 培训部组训部

执行团长

团 长现场校园外派

队字辈

导 购

第五篇：组织架构

岗位分布图（组织架构图）

工会主席(李宁)副主席（唐宏）经费审查委员会女工委员会工会小组工会委员会主任(杨国强)委员(钟伟霞)委员（王莉）组织生活委员（蔡丽丽）文体宣传委员（王晞）财务委员（邓轶飞）劳动争议委员（梁西胜）

三委委员会成员的工作职责

1、工会主席职责

（1）在上级工会的领导下积极主动地开展工作，贯彻执行公司工会的决议，完成公司工委会布置的各项任务；

（2）主持工会工作，指导委员开展工作，做好工作计划和总结；

（3）组织会员积极参与公司民主管理，依法维护会员的民主权利，及时如实反映会员的意愿和请求；

（4）组织会员参与各项活动，努力提高会员的综合素质，带领会员积极参与公司文化建设；

（5）定期召开会议，讨论工会工作，促进会员的团结进步；（6）每一年初订好工会工作计划，年末做好工作总结（计划与总结要报送基层党组织和上级工会），定期向会员群众汇报工作，遇重大问题应及时向上级工会请示汇报；

（7）做好工会经费的管理审批工作。

2、工会副主席职责

（1）协助工会主席开展工作，主持工会日常工作。

（2）召集本单位工会委员会、工会小组长会议，传达上级工会的有关指示文件，讨论研究贯彻实施办法。

（3）根据本单位实际情况和上级工会的部署，主持制定本单位工会工作计划，做好工会工作总结。

（4）负责本单位职工代表大会和工会会员大会的筹备工作、会务工作及大会决议的贯彻执行。

（5）负责工会民主建设工作，配合有关部门做好本单位事务公开工作，与纪委监察部门一道做好事务公开的检查，监督工作。

（6）组织好工会工作人员的政治和业务学习，不断提高思想政治水平和工作能力，适应工会工作的需要。

（7）努力表达和维护本单位职工的合法权益，教育和引导本单位职工正确处理国家、企业和个人三者之间的关系。

（8）密切联系群众，做好调查研究工作，经常了解各工会小组工作情况，指导帮助工会小组开展工作。

（9）认真做好本单位职工的集体福利工作，做好送温暖工作，积极组织开展群众性文化娱乐活动和全民健身活动。

（10）完成工会交给的其他任务

3、组织生活委员职责：

（1）负责工会的组织建设工作，使工会架构合理化；

（2）根据公司工会的工作计划，组织推进各项工作的开展；

（3）负责发展新会员，建立、健全会员档案，办理接转会员关系。执行对犯错误会员的组织纪律处理，建立健全工会小组；

（4）协助公司做好劳动模范、先进工作者等各项先进的评选工作；（5）按期做好各项统计报表；

（6）配合公司工会做好工会委员业务培训；

（7）协助主席做好各项资料整理、上报和归档；

（8）了解掌握本单位职工迫切需要解决的困难，做好困难职工补助的调查工作。

（9）做好职工的家访工作，经常听取和了解职工对生活方面的意见和要求，及时通过工会向党组织和行政反映。

（10）积极配合有关部门搞好后勤服务、身体检查、医疗保险等有关职工福利工作。

（11）完成工会交给的其他任务

4、文体宣传委员职责：

（1）积极调研会员的文化、体育等活动需求，组织开展适合职工不同年龄特点的体育活动和健身活动。

（2）组织各种业余文艺小组，组织观看电影和戏剧演出，开展影评活动。负责各项协会的完善和建设，并对各会长进行管理。

（3）经常了解会员思想情况，进行实事求是的分析，提供有关部门研究，使思想教育有的放矢。

（4）会同人力资源中心举办重要节日的活动。

（5）负责对工会各项法规、制度的宣传教育工作；

（6）做好宣传鼓动工作，充分开辟和利用宣传阵地。负责工会的宣传栏建设，开展信息收集、上报工作；

（7）组织完成公司工会布置的各项学习活动。（8）完成工会交给的其他任务

5、工会财务委员职责

（1）编制工会的预算和决算，定期向会员和上级工会报告经费收支情况；（2）做好会费及其他工会经费的收支管理工作；

（3）遵守国家财经制度，坚持勤俭节约原则，把好各项费用的支付关。（4）完成工会交给的其他任务

6、劳动争议委员职责（1）劳动争议委员依法调解企业与职工之间发生的下列劳动争议。

①因企业开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议；

②因执行国家有关工资、社会保险、福利、培训、劳动保护的规定发生的争议；

③因履行劳动合同发生的争议；

④法律、行政法规规定应当调解的其它劳动争议等。（2）劳动争议委员职责：

①调解本公司内发生的劳动争议；

②检查督促争议双方当事人履行调解协议；

③对职工进行劳动法律、法规的宣传教育，做好劳动争议的预防工作。④完成工会交给的其他任务

7、工会小组长职责

（1）了解小组成员的思想、工作、生活、家庭情况，并经常听取与反映会员对工会和公司的意见与要求；

（2）协助工会负责人做好思想政治工作，发动职工完成各项任务；（3）有准备地过好工会小组生活，发扬民主，增强团结；（4）关心职工生活，开展文体活动；

（5）协助组织委员做好新会员的发展工作，收交好会费。（6）完成工会交给的其他任务

8、经费审查主任职责

（1）主持工会经费审查委员会的工作，对工会经费收支和财产管理的事项进行审查、监督。

（2）检查工会会员大会或职代会关于工会财务工作决议的执行情况，督促和审查工会委员会定期向会员群众公布帐目和向会员大会报告财务收支情况。

（3）深入实际，深入群众、调查研究、总结经验，对收好、管好、用好各项经费和加强工会财产管理，提出意见和建议。

（4）宣传党和国家的财经方针政策，支持工会财务人员的工作。

9、经费审查委员职责

在经审主任领导下，履行以下职责：（1）协助工会经费审查委员会的工作，对工会经费收支和财产管理的事项进行审查、监督。

（2）协助检查工会会员大会或职代会关于工会财务工作决议的执行情况，督促和审查工会委员会定期向会员群众公布帐目和向会员大会报告财务收支情况。

（3）深入实际，深入群众、调查研究、总结经验，对收好、管好、用好各项经费和加强工会财产管理，提出意见和建议。

（4）宣传党和国家的财经方针政策，支持工会财务人员的工作。

10、女工委员职责

（1）协助主席做好工会工作，并抓好工会的常务工作。

（2）负责组织工会全体同志学习党的路线、方针、政策和上级有关文件，不断提高政策理论水平和业务工作能力，充分发挥工会作为公司联系职工的桥梁纽带作用。

（3）代表和维护职工权益。深入基层，调查研究，密切联系群众，听取并反映职工的合理要求，更好地为职工谋利益。

（4）协助主席组织实施工会各项工作的落实，组织制定工会的工作计划、召开工会办公会、工会各组、委员会会议，做到有布置、有检查、有落实、有总结，帮助解决工作中存在的问题，总结、交流工作经验，推动工会工作。

（5）组织好工会工作人员的分工协作及领导工会所属部门工作，发扬民主，搞好团结，同心协力，搞好工作。

（6）领导女职工委员会，做好女职工的工作，贯彻女职工的有关政策和条例，保护女职工的合法权益，配合做好计划生育工作。

（7）根据财务制度用好工会经费，并定期或不定期地向主席报告工会经费收支使用情况，抓好工会统计报表、文件、档案的整理工作。

（8）协助主席组织召开会员大会和职工代表大会，检查大会决议、提案执行和落实情况，并做好会员大会闭会期间的日常工作。

（10）积极做好新婚姻法的宣传教育，协助行政做好晚婚和计划生育工作，教育青年职工正确处理恋爱、婚姻、家庭等问题；（11）关心职工家属工作；

（12）组织安排“三八”节和“六一”节活动。（13）完成上级工会及工会主席交办的其它工作。