5S培训大纲

第一篇：5S培训大纲

5S培训大纲

一．5S的起源和含义：

1955年，日本企业提出了“安全始于整理、整顿，终于整理、整顿”的宣传口号，开始推行整理、整顿活动，以确保作业空间和生产安全。为满足生产和品质控制的需要，又逐步开展了清扫、清洁、素养活动因罗马文中的整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)的首个字母都是S，因此被称为5S。5S管理因其简单实用、效果显著，在日本企业中得到广泛推行，并被许多国家引进.二．5S内容是：

1.Seiri（整理）2.Seition（整顿）3.Seisou（清扫）4.Seiketsu（清洁）5.shitsuke（素养）

三．5S培训目的是：

1.提高工作效率

2.定义每个人的职责及角色 3.提供作业指导

4.在日常的工作环境应用5S 四．5S培训的好处：

对于个人：

1.让你知道如何布置工作环境，物件的分布，和如何处理好工作 2.让你能愉快和满意工作 3.清除障碍和挫折

4.增加工作效率和能力 对于公司：

1.降低成本和提高质量 2.减少安全隐患 3.让客户更满意

4.增加工作效率和能力

五：在5S培训中您的角色及职责：

1.尽你所能学习有关5S的知识 2.提醒同事 3.热心宣传5S 4.首先在你的地方主动执行5S 5.向经理寻求支持并给予资源 6.参与执行和宣传5S的活动 7.把你的5S意见带给经理 8.树立榜样

一．整理

1.含义： 整理不仅是将物品整理好，更多的是将必需品与非必需

品区分开，处理掉不需要的东西，在岗位上只放置必需品。

必需物品：必须经常使用的物品，缺少它或其替代品，会影响正常工作。

非必需品：一类是使用周期较长的物品，一个月、一个季度甚至半年才使用一次的物品；另一类是对目前的工作无任何作用、需报废的物品。2.实施步骤：

1.现场检查

2.区分必需品和非必需品 3.制定基准 4.清理非必需品 5.处理非必需品

6.形成整体循环：整理活动不能只是某一天、某一阶段的突击行为，应成为一个循环的过程，随时、持续地进行。

3.目的：

1.使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率； 2.清除零乱根源，扩大空间，充分利用空间； 3.防止误送、误用无关的物品、材料； 4.保障生产安全，提高产品质量；

5.消除空间、资金、工时和人力资源的浪费； 6.创造良好的工作环境，保持工作场所整洁。注意事项：

1.明确整理的3个重要标准 2.从根源上解决问题

3.避免出现新的不用物品

(实施原则）：区分必需品和非必需品 二．整顿：

1.含义：整顿是指将必需品放置于任何人都能立即拿取的位置，最大限度缩短寻找和放回的时间。

2..实施步骤

1.分析现状：分析生产现状中存在的问题。

2.物品分类：根据物品特征/性质和划分类别，制定标准和规范，并正确命名和标识。3.决定储存方法：整顿多采用定置方法储存：固定位置或自由位置。4.实施整顿。3.目的：

1.工作场所一目了然，工作环境明亮整洁；

2.消除寻找和放回物品的时间，消除过多的积压物品； 3.使工作秩序井井有条。4.注意事项：

1.物品摆放应定位 2.统一各类标识 3.整顿应持之以恒

（实施原则）：定点，定容，定量。三．清扫

1.含义：清扫是清除不需要的物品，消除工作现场各处的脏污，使设备、工具保养良好，保持工作现场整洁。

2.实施步骤：

1.准备工作：a.清扫的安全教育工作—对可能导致事故发生的不安全因素，包括触电、烫伤、灼伤和落物等，进行警示；b.设备耐用教育—学习设备的基本构造，了解设备及其工作原理；c.指导并组织学习相关的指导书，明确清扫工具、清扫位置。

2.制定清扫标准：明确清扫对象、方法、重点、周期、工具和责任人等内容 3.清除垃圾灰尘：将地板、墙壁等部位堆积的灰尘、污垢彻底清扫干净。

4.清扫设备：清扫时，将设备清扫与检查、保养等相结合，使设备干净、无灰尘，保持有效状态。5.整修：对清扫中发现的问题，例如设备需要维修或保养或需要添置安全防护装置的地方，及时整修或更换。

6.查明污垢发生源：查找污垢的发生源，制作污垢发生源明细单，按计划逐步改善，从源头消除污垢。

7.实施区域责任制：划分清扫责任区域，责任到人。

3.目的：

1.保持整理、整顿成果；

2.保持工作环境整洁、干净，防止环境污染；

3.稳定设备、设施和环境质量，提高产品或服务质量，达到零故障、零损耗； 4.保持良好的工作情绪。

4.注意事项：

1.清扫不是打扫：打扫只是清理设备表面的灰尘、污垢，扫除地面上的垃圾、尘土等。而清扫不仅要打扫，而且还需维护打扫的结果；同时，找出更深层次的问题进行解决。

2.实现标准化和责任化：标准化是指开展清扫活动时，应统一方式、方法和标准，以减少不必要的浪费，提高效率，消除安全隐患。所谓责任化，就是要明确责任和要求。在开展清扫活动的过程中，应明确清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人和完成目标情况等，以提醒现场操作人员和责任人员需要做什么，怎么做，用什么方法和工具做，应达到什么要求等。

3.从根本上解决问题：在开展清扫活动的过程中，不能只停留在擦洗设备、搞好卫生的层面上，还要着眼于根本，找出并采取相应的措施改善处理污染发生源，杜绝问题再次发生。

四．清洁

1.含义：清洁是维护整理、整顿和清扫的工作成果，将其标准化、持久化和制度化的过程，也可称为规范。

2.实施步骤：

1.培训与教育—对全体员工展开长期7S基本思想、理念的教育，避免因理解不同得到不同的结果，是7S活动推行方法无法贯彻实施。2.区分必需品和非必需品—到达现场，整理物品，调查、记录使用周期，区分必需品和非必需品。3规定必需品摆放场所—将各种物品，特别是必需品，根据实际条件和作业规定，摆放于固定位置，方便拿取，避免妨碍周转和生产操作。

4.说明放置和识别方法—将规定的位置和放别方法告知生产作业人员，针对疑难问题做详细解释。5.划分责任区，确定责任人—在地面上划出分割线，明确责任区和责任人，以便管理 3．目的：

1.维持前3S活动的成果，使5S活动成为惯例和制度；

2.为标准化奠定基础；

3.形成企业文化，提升企业形象。4.注意事项

1.清洁不是简单地清扫干净

2.清洁的对象应全面化

3.实现制度化和标准化

五．素养：

1.含义：素养是指通过相关宣传、教育手段，提高全体员工文明礼貌水准，促使其养成良好习惯，遵守规则，并按要求执行。

2.表现：

1.全员严格遵守规章制度，认真按照标准作业时间观念，遵守出勤和会议时间规定 2.工作认真，无不良言行

3.衣着得体、规范，正确佩戴厂牌、工作证，待人接物诚恳、有礼貌 4.遵守社会公德

5.富有责任感，关心他人

3.怎么形成？

1.学习规章制度 2.理解规章制度 3.遵守规章制度 4.成为榜样 5.加强培训

一.上、下班方面的行为素养

二.交往方面的行为素养

三．出席会议方面的行为素养

四．接洽公务方面的行为素养

五．公共场所的行为素养 4.目的：

1.企业全员严格遵守规章制度； 2.形成良好的工作风气；

3.铸造团队精神。全体员工积极、主动地贯彻执行整理、整顿、清扫制度。

5.注意事项

1.不能只注重表面工作

2.领导应起到表率作用

3.注意批评的方法

4.素养的形成贵在长期坚持

第二篇：5S管理培训大纲

5S管理培训

课程大纲

一.培训目的

熟悉5S基本原理,掌握“整理”、“整顿”、“清洁”、“清扫”、“素养”推进重点与步骤，掌握目视管理和定置管理

实施方法。

二.培训对象: 企业生产部门中基层管理人员欲从事生产管理的人员相关部门人员如品管、仓管等。

三.课程内容

5S的原则与作用

5S的起源

5S的涵义

5S是现代企业管理的基础

5S的作用

推行5S的目的 推行5S的作用及原则

5S与精益生产的关系

整理

整理的目的 整理的实施重点

整理基准表

推行整理的步骤

红牌作战步骤

红牌作战表单开出及跟踪

整顿

整顿的目的 整顿的实施重点

整顿中的定置管理

推行整顿的步骤

整顿的实施重点

清扫的实施重点

清扫

清扫的目的 清扫的实施重点

清扫与TPM全面生产维护的关系 TPM中的设备自主维护

推行清扫的步骤

怎样消除发生源

5WHY五个为什么的应用

清扫中的安全教育

清扫标准的编制

清洁 清洁的实施重点

推行清洁的步骤

怎样标准化

素养

员工素养的实施重点

素养教育培训

人员的基本素质

企业文化建立

企业识别系统建立

5S检查表编制

定置管理

定置管理的步骤

工艺路线分析

改善布局

规划生产现场

改善物流

减少搬运

工厂平面布置基本原则

工厂平面布置的要素

确定工位布置

人机工程分析

十二个动作的浪费

经济动作范围

动作经济四项基本原则

动作经济的16原则

工位及动作的改善

目视管理

企业视觉识别系统在目视管理中的应用

企业标准色、标准字的应用

颜色管理

色彩的心理感觉

工厂目视管理的要素 目视看板作战

一般信息公布看板

生产管理看板

设备管理看板

模具管理看板

改善小组看板

质量管理看板

缺陷信息看板

业绩信息看板

沟通信息看板

看板格式的设计

5S的推行做法和步骤

建立5S推行组织

确定5S推行组织职责

规划5S的责任区域

制定5S推行方针及目标

5S活动推行的计划

制定5S活动实施办法

宣传活动与教育训练

5S活动试点展开

5S活动正式实施

5S活动的诊断与检查

5S活动评价 5S内部审核

5S内部审核的意义与基本原则

5S系统审核的条件及步骤

5S审核的注意事项

5S内部审核准备

前期准备工作

建立审核工作系统

资料搜集和审核的计划

5S的审核

首次会议

审核实施

末次会议

审核总结报告

5S的纠正与预防措施及跟踪

纠正与预防措施

纠正与预防措施实施状况的跟踪

第三篇：办公室5S培训大纲

办公室5S培训大纲

课程背景：

你曾经是否这样以为：

• 每天都忙死了，连午休都没时间哪有时间推行5S； • 5S就是打扫卫生；

• 我一个人做好了，其他人不改善有什么用； • 5S可以包治百病吗； • 5S活动看不到经济利益； • 这个行业不可能做好5S；

• 5S活动太形式化了，没什么实质内容； 但，我们也一定遇到过这样的问题： • 急等要的东西找不到，心里特别烦燥

• 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感

• 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 • 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪 • 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 • 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 • 制订好的计划，事务一忙就“延误”了

解决上述“症状”的良方——推行5S管理

课程对象：

办公室工作人员

培训目的：

 掌握办公室5S的含义  塑造一目了然的办公室环境  提高工作效率

培训时间： 1天

培训大纲

第一章

为什么需要导入5S  列举工作中存在的现象  导出5S管理是法宝  5S的目的

 5S的目的是创建良好工作场所  提高生产率、 5S文化的益处

第二章 什么是5S  5S起源

 5S 是5个专业日语术语前一个字母的缩写  5S定义  5S演变

 消除5S认知误区  5S是企业形象  5S实例  讨论练习

第三章

如何做好5S  为什么需要整理？  整理含义  整理目的

 办公室现场检查示例  1S整理策略—实施要领一  1S整理策略—实施要领二  1S整理策略—实施要领三  1S整理策略—实施要领四  1S整理策略—实施要领五  红标签实例  标识红标签过程  1S整理反例  1S整理实例

 练习： 1S整理案例分析  整顿含义  整顿的目的  2S整顿实例

 讨论： 整理、整顿有先后顺序吗？  整理整顿案例赏析

 思考：这张办公桌2S整顿做的怎么样？  2S整顿策略一

 2S整顿示例：科学布局，取用快捷  2S整顿策略二

 2S整顿策略三：定位、标识方法  2S整顿实例

 2S整顿实例：文件柜整顿  思考练习：问 题 点 在 哪 里？  2S整顿实例

 思考：2S 整顿找物品实例

 2S练习：请各组找出下图的问题点，并说明该怎么办？  清扫含义  清扫目的  3S清扫策略  如何清扫？  清扫要领  练习： 3S  清洁4S含义  清扫目的  4S清洁策略  4S检查表指南  4S检查表实例  素养定义  素养目的  5S素养策略  5S纪律规则  语言素养  着装素养  离位时素养  5S要领

 要主动整理、整顿传真？  打印前，我们应该做什么？  小组讨论：办公室中该如何维持  办公室5S活动  早上5S  下班前5S  文 件 的 5S  素养的形成  办公室5S如何评价

第四章

推行5S的实效  提升企业形象  减少浪费

 强化员工的归属感  提高工作效率

第五章 如何成功推行5S  维持5S的常见误区  讨论：如何避免常见误区  5S推 行 失 败 原 因  5S怎么才能成功

培训讲师： 见讲师介绍

第四篇：5S培训材料

5S培训资料

一、什么是5S？

1S－整理（Seiri）

整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。

整理的目的：

① 改善和增加作业面积；

② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；

③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；

④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；

⑤ 有利于减少库存量，节约资金；

⑥ 改变作风，提高工作情绪。

整理的意义：把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。

2S－整顿（Seiton）

整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。

整顿的目的：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。整顿的意义：把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

3S－清扫（Seiso）

清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。

清扫的目的：清除“脏污”，保持现场干净、明亮。

清扫的意义：将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。

4S－清洁（Seiketsu）

清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。清洁的目的：认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最佳状态。清洁的意义：通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

5S－素养（Shitsuke）

素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。

素养的目的：提升“人的品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。

素养的意义：努力提高人员的自身修养，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是“5S”活动的核心。

二、5S实施原则

1．自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

2．勤俭办厂的原则

开展“5S”活动，会从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

3．持之以恒的原则

“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。

三、5S管理方法

1．定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。

2．红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品，什么东西是多余的。

3．看板作战：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。

4．颜色管理：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。

四、怎样做好以5S为主的现场管理

•培训先行

公司质量管理处编写《现场管理》宣传教材，发到各车间生产班组。举办车间主任和职能处长参加的公司现场管理培训班，然后由主任、处长在本单位组织全员培训，使大家都知道现场管理的要求、5S管理法和考核标准。公司对车间员工进行现场管理知识抽查考试，公布成绩。通过培训和宣传，做到家喻户晓，营造出抓c的氛围。

•一把手工程

为了加大现场管理的力度，公司最高管理者明确提出现场管理是一把手工程。各生产车间一把手具体负责现场管理工作，抓落实、抓考核、抓奖罚。公司视各车间现场管理工作的优劣作为对一把手考核、奖罚和任免的依据。车间主任时常在现场巡视，对现场管理出现的问题随时要求员工纠正，做到雷厉风行。

•日检查日公布

各车间都成立了现场管理检查组，做到日检查、日公布，当日检查出来的问题，在第二日要公布整改结果。质量管理处是公司现场管理的组织部门，每周对车间现场管理按15条考核标准进行检查，每月向全公司公布车间排名和得分情况，并与奖罚挂钩。奖罚激励机制使车间的日检查日公布工作得以坚持下去，起到日清日高的效果，现场管理不断改善。

•职能处室齐上阵

职能处室都尽职尽责的配合车间做好现场管理工作，现场管理已从环境卫生、物品定置向设备维护、产品质量等深层次扩展。如总工办、产品所，工艺所要保证生产现场的技术文件正确、完整、统一，生产处要抓好物流管理，设备处要加强对车间设备的巡视、维修和指导，质检处要做好首检、巡检和终检等。

•规范管理行为

规范管理行为是推选以5S为主的现场管理的保证。公司制订了一系列现场管理的制度和规定，设计了各种记录表，还给每个车间配置了现场管理专用板，内容有现场管理要求，日检查、周检查公布栏和员工5S条例等。各车间都制订了《5S现场管理实施方案》。通过执行严格的规章制度、填写细致的记录表格和对照条例要求，调动起广大员工的积极性和自觉性。从约束员工个人行为走向规范组织管理行为，这是现场管理质的提高。良好的现场面貌代表员工素质良好的和组织的凝聚力，现场管理推动企业生产力发展。

五、推行5S最终要达到八大目的：

1．改善和提高企业形象

整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。

2．促成效率的提高

良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推

动5S，是促成效率提高的有效途径之一。

3．改善零件在库周转率

需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。

4．减少直至消除故障，保障品质

优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。

5．保障企业安全生产

整理、整顿、清扫，必须做到储存明确，东西摆在定位上物归原位，工作场所内都应保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。

6．降低生产成本

第六个目的，强调的是降低生产成本。一个企业通过实行或推行5S，它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。

7．改善员工的精神面貌，使组织活力化

第七个目的，可以明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。

8．缩短作业周期，确保交货

推动 5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，确保交货日期万无一失了。

六、5S实施要点

整理：正确的价值意识——“使用价值”，而不是“原购买价值” 整顿：正确的方法——“3要素、3定”+ 整顿的技术 清扫：责任化——明确岗位5S责任 清洁：制度化及考核——5S时间；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化——晨会、礼仪守则

七、检查要点

1．有没有用途不明之物 2．有没有内容不明之物 3．有没有闲置的容器、纸箱 4．有没有不要之物 5．输送带之下，物料架之下有否置放物品 6．有没有乱放个人的东西 7．有没有把东西放在通道上 8．物品有没有和通路平行或成直角地放 9．是否有变型的包装箱等捆包材料 10．包装箱等有否破损（容器破损）11．工夹具、计测器等是否放在所定位置上 12．移动是否容易 13．架子的后面或上面是否置放东西

14．架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放 15．危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检 16．作业员的脚边是否有零乱的零件 17．相同零件是否散置在几个不同的地方 18．作业员的周围是否放有必要之物（工具、零件等）19．工场是否到处保管着零件

八、改善建议

1．结合实际做出适合自己的定位

反观国内外其它优秀企业的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。通过学习，让管理者及员工认识到“5S”是现场管理的基石，“5S”做不好，企业不可能成为优秀的企业，坚持将“5S”管理作为重要的经营原则。“5S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。

2．树立科学管理观念

管理者必须经过学习，加深对“5S”管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理人员必须树立“5S”管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟“5S”只是现场管理的基础工程，根据柳钢的生产现场管理水平，建议“5S” 导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。

3．以实际岗位采取多种管理形式

确定“5S”的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。实事求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。

第五篇：5S培训

5S培训教材（伍德超讲师·供稿）

问题1：5S那么有效，它是一种新的管理方法吗？

回答：5S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。从这个意义上讲，5S不是一种新的管理方法。不过，我国的大部分企业并未推行过5S，部分企业甚至未听说过5S。因此，5S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。并且，随着企业管理水平的不断发展，5S的内容也不断丰富。比如：看板管理，目视管理、P-D-C-A（规划-实施-检验-改进）循环、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）及JIT（准时制生产）的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。所以5S本身也是不断创新的。

问题2：5S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？

回答：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。如果企业

并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。但要强调的是，不应该将生产与5S割裂开来，更不应该将两者对立。5S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间？这个问题一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确的工作了吗？导入5S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？

问题3：我是车间5S推行骨干，如何在本车间有效推行5S？

回答：车间5S骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。因此，车

间骨干应该：

1． 努力学习5S相关知识，积累经验。对5S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。

2． 及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。

3． 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。

4． 利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识，营造良好氛围。

5． 请推行办公室专家到现场诊断，指导，不断改进。

6． 组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。

问题4：5S是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？

回答：通常表面的东西蕴涵着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是管理吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？

问题5：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么？

回答：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。

但正因为5S是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效的多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S推行的时间较短，宣传教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。

问题6：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？

回答：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标

识是否清晰，醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。

问题7：如何让大家体会到5S的好处，然后参与到5S活动中？

回答：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工

作出发来进行整理整顿工作。但是，如果没有参与到5S活动中，是无法体会到5S的好处的。所以，应该先动起来，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说：“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人。

问题8：5S带来那么多额外的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？

回答：首先，5S并非额外的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下

子全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖，创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。

问题9：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？

回答：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变

环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。问题10：整理被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？

回答：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是不要的物品，也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。

问题11：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？

回答：三定及定点、定容、定量。实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施三定原则。问题12：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后，办公设施较差等影响评分，怎样平衡？

回答：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件

设施基础上。事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举一个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。

问题13：5S有无固定的模式？

回答：这是在推行5S过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初

期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就行了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断的提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动的做事。在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。

问题14：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？

回答：有必要。目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我，我乘车去，可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象，如果一个城市没有路标，没有门牌，初到此地的人会怎样。目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？

现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。

问题15：在很短的时间内就能提高人的素养吗？

回答：5S中所说的素养，主要是指职业素养，这和员工受教育的程度没有绝对的关系，提高素养也就是要克服

长期的工作过程中形成的不良的习惯。对改变习惯的困难程度大家都能有一个明确的认识，在推行5S的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为，达到改变习惯的目的，另一方面，也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识，来让员工主动改变自我习惯，这才是我们想要的，但这一过程决不是一个简单的过程。现场可能会在推行5S的很短时间内有很大的改观，但素养的提升却是一个长期的过程。问题16：5S的奖惩制度是否需要长期保留？

回答：在推行5S的过程中，需要采取一些奖惩制度措施。但通常都是以少罚多奖，目的是想通过它来激发员工的荣誉感，达到提高员工的自我改善意识的目的。在5S进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的。5S是我们日常工作的一部分，既然是我们的日常工作也就没必要对他进行单独的立项奖励或惩罚，可以把它列到绩效考核的内容中去。

问题17：在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案？

回答：每个企业都有各自不同特点，对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律。然而，解决问题的基本原

则却是一致的，即三定、三要素，在此原则的前提下做到易取易放易管理，充分发挥全员的主观能动性，创造力，寻找出最适合本企业的解决方案。

问题18：5S活动是突击性的活动吗？一般需要推行多长时间？

回答：5S活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升，使企业内部人员在思想上产生震动，从

而能够积极投入到5S活动的推行中去。但是，这并不意味着5S就是突击性的活动，应清楚的认识到人的惰性的一面，要使5S活动在维持现状的基础上更进一步深化，必须制定出相关的审核评定办法，要多引导、鼓励员工。5S活动没有终结，只有长期推行才能实现人员素养的提高，逐渐形成具有自身特点的企业文化。

问题19：5S推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产？

回答：在初期推行5S时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S与生产

是矛盾的。5S是为进一步提高生产效率、改善产品质量、实现现场管理的提升服务的，不应该与生产对立起来。在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S方面欠帐太多，因此导入5S活动应该不选在生产的旺季最佳。

问题20：5S做的差不多就行了，有必要那么认真吗？

回答：在整理整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。5S

就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提 高？又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会？

问题21：推行5S过程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎样克服？

回答：5S推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。推行初期，由于对5S了解不充分造成行动上的迟缓与不

统一以及行动热情的不足。开展任何活动都要开展充分的宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S热潮，适时导入。在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。这就需要推行人员对于具体问题的解决提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。在推行一段时间后，与推行前相比现场已经产生了显著的改善，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。此时，应该及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。

问题22：推行5S活动是否需要做大量工作？是否很难达成？

回答：在推行初期，由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后，每天只要很少的时间就

可以。短时间内5S活动会产生很好的效果，但是要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就可以实现的。

问题23：怎样才能维持较好的效果而不退化？

回答：关键在于建立良好的制度。制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不

断改善，两方面缺一不可。仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。

问题24：可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些？

回答：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推行，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙

导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。再就是，对于活动执行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。

问题25：导致人员对5S活动冷漠的原因主要有哪些？

回答：除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要 原因。除了长

远目标外，应该在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。

问题26：推行5S到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次？

回答：推行5S到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S活动失去原有的意义。一般可以考虑

导入TPM及JIT可以对生产起到更大的促进作用，对5S的认识就会更加深刻。

问题27：5S仅仅是工作现场的工作吗？

回答：推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变的明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S的好处。另外，也可以让员工时时处在5S的氛围中，有利于态度的改变。还有推行5S，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S的推行。很多的企业会错误的认为它只是中基层领导或者基层员工的事，这是不对的。当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。