海尔5S管理的好处

第一篇：海尔5S管理的好处

现场管理5s的好处2006-10-20 00:00

---------走进海尔的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有5S的贡献，只不过，海尔在5S的基础上有加了一个“安全（Safety）”,称为“6S”。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S大脚印”，这是专门用来总结6S经验的场所，足见海尔人对6S的重视程度。深圳3A企管顾问有限公司总经理肖智军先生拥有丰富的日资企业现场管理经验，致力于研究和推广5S管理，并编撰了以实用著称的《5S活动推行实务》一书。为进一步探求5S的奥妙与真谛，在近期企业管理杂志组织的“现代企业现场管理与改善培训班”期间，记者采访了作为主讲专家的肖智军先生。5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。记 者：您经常提到一句话--“99%的中国企业应该实施5S”，为什么？ 肖智军：这句话其实是一位企业老总在接受5S项目咨询，看到现场变化、人员意识变化之后的有感而发。众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S，规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，我在1993年第一次去日本时，所参观的企业无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。有学员曾经问我“为什么会这样？”，我总结出两点原因： 第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中国正在成为一个“世界工厂”，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。一般企业管理人员对5S的认识存在两大误区：一是将5S理解为大扫除;二是没有认识到5S的最终目的在

于提升人的品质。记 者：5S的实施使许多企业的管理水平得到了提升。然而，也有部分企业推行5S未能取得成功，其中主要原因或许是对5S没有正确认识和理解。在您看来，一般企业管理人员对5S的认识有哪些误区？肖智军：目前主要存在的误区有2点。第一，将5S理解为大扫除。去年10月在青岛的“现代企业现场管理与改善培训班”上，某企业领导说道：我们企业1992年就开始推行5S，只推了一年，因效果不好而终止。2000年又推行了1年，还是没能推下去，这次听完肖老师的讲课后，才知道5S管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用，推行过程控制不当，对5S的精髓完全没有把握住，结果最后推成了大扫除。第二，没有认识到5S的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件”小事“）、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把5S认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为5S可有可无，没有什么特别的地方。在这种意识下，推行5S的效果可想而知。记 者：您本人对5S认识是否也经历了一个逐渐形成和转变过程？ 肖智军：我于1991年有幸进入全球500强之一的理光公司，当踏入公司大门的那一刻起，就有与我以前接触的工厂完全不同的感受，干净、整洁、各种标识一目了然，根本看不到脏乱的现象，一切井井有条。比如个人工具箱中，在工具的放置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应该放什么，有没有物品丢失；用一条斜线给文件夹定位，当文件夹位置摆放不正确时，任何人都十分清楚。真让我耳目一新。虽然曾经怀疑过是否需要这么“小题大做”，但随着时间的推移，逐渐体会到一个一目了然的工作环境，就是一个有约束、能自我提升的环境，能培养良好的工作习惯：规范、效率、遵守规定。人造环境、环境育人。通过5S的推行，也体验到了工作光有认真、努力是远远不够的，工作方法非常重要。比如，以前经常发生工人搞错品种的现象，在使用目视管理用不同的颜色纸做检查表后，此种错误的现象极少发生。此外，在理

光工作的同时，到许多供应商指导工作，看到不良的现场所造成的效率、品质、成本、精神、形象等损失时，更加体会到5S管理之重要性。总体来说，5S带来的影响有：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境等7大方面。5S是工人、干部、企业“3赢”的管理活动。记 者：总结以前的推行和应用经验，您认为5S的推行可给企业带来哪些变化？肖智军：有效地推行5S，能在以下7个方面带来良好的影响：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境。完全可以这么说：5S是工人、干部、企业”3赢“的管理活动。我们在昆明某企业进行5S辅导时，当看到仓库管理员十分辛苦地查找各种半成品的尾数箱时，我们建议明确规定红色箱装不合格品、绿色箱装合格品、黄色箱装尾数，花了一周时间对整个工厂内的红、黄、绿色箱进行调整后，对尾数箱一目了然，既减少了寻找的时间，又不容易混淆合格品与不合格品。另外，在2001年5月国内许多媒体报道了这样一件事：美国某汽车权威机构将全世界小汽车分为16类，每类评出1款品质最好的车，结果16款最高品质的车中日本独占10款！品质管理的基础是现场管理，而现场管理的基础是5S管理。许多管理专家认为日本工业成功的因素中有2点非常重要，5S与QCC(品质管理圈)。5S解决了人的品质问题，养成了日本人有规定按规定去做的良好的工作作风；而QCC则最大限度地发掘出了全员的智慧。我还想说明的一点是，只要理解了5S的最终目的是提升人的品质的话，除了工厂需要5S，医院、学校、百货商场、行政事业单位也非常需要5S。香港政府在全社会推行5S方面就已经开始了卓有成效的努力。5S只是现场管理的基础工程。建议5S之后再导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生产）、MBO（目标管理）及ERP（企业资源计划）。记 者：要成功实施5S，企业应注意哪些问题？肖智军：第一，5S推行办公室在推行过程中扮演者重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中

高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应注意避开生产旺季及人事大变动时期。第二，如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。3A公司倡导样板区先行、通过样板区的变化引导干部工人主动接受5S，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、5S考评制度、5S竞赛等，在形式化、行事化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。第三，最高领导必须树立5S管理是现场管理的基础的理念，要年年讲、月月讲，并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟5S只是现场管理的基础工程，根据国内大多数企业的现场管理水平，建议5S之后导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生产）、MBO（目标管理）、ERP（企业资源计划）。顺便说一点，在理光运行多年ERP的经验及接触国内众多企业实施ERP的结果，我认为在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。记 者：企业实施5S一般需要多长时间、多大投资？ 肖智军：5S的推行是一件长期的工作。我们通常所说的“实施时间”或“辅导时间”是指开始推行到效果显著的时间周期。如果请经验丰富的顾问师辅导，视企业规模一般需要3~6个月。自己推行能否取得显著的效果很难说，如下表所示有很多不利的因素影响自己推行的效果。因此无法肯定地说自己推行需要多长时间。至于投资，这要视企业情况及希望达到的目标而有巨大的不同。我们辅导过的企业中，总投资从数千到数十万的都有，客户对效果均十分满意。有一个客户，开始要求我们少花钱办好事。但当公司领导参观完海尔、通用之后，希望达到海尔、通用的标准，这自然投入就会大增。那种只把旧的、破的全部丢掉，花钱买新的做法不能称之为5S管理。

第二篇：海尔的5S管理

海尔的5S管理

现在很多企业都在推行5S管理，其中比较典型的应该是海尔集团的5S。而且它还在日本创建的“5S”现场管理模式基础上进行了补充，形成了“6S”管理体系。

一、“6S”管理的含义

日本企业流行“5S”管理法的内容包括：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisu）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）管理活动。“5S”是对生产企业现场环境的综合治理，由此可以看出一个企业的管理水平，看出企业员工的素质。“5S”的核心是素养，没有职工队伍素养的相应提高，“5S”管理法难以开展和坚持下去。

海尔增加了“安全（Safety）”，仍是S开头。海尔“6S”管理的基本含义如下：

整理：通过清理，将办公场所和工作现场中的物品按用和不用分开，需要品留下来，妥善保管，不需要品进行处理或报废，现场只保留必要的物品，进而改善作业环境，增加作业面积，提高工作效率。

整顿：在清理的基础上，合理规划现场空间和工作场所，将需要品依据定位、定品、定量的标准，摆放整齐，予以标识，令所有人都清楚、都明白，使寻找需要品的时间减少为零，提高工作效率。

清扫：将办公场所和工作现场看得见、看不见的地方全部清扫干净，保持无垃圾、无灰尘、无脏污的干净整洁状态，防止污染发生，维护保养设备，改善生产经营环境，提升作业品质。

清洁：维护整理、整顿、清扫的成果，实行标准化、制度化，形成干净、卫生的工作环境，经常保持环境美观，创造明朗、干净的生产或工作现场。

素养：从根本上提升员工的素养，建立习惯与意识，养成严格遵守规章制度的好习惯、好作风，使整理、整顿、清扫、清洁等改善活动成为员工的自觉行动；进而提高企业管理水平，提升企业的美誉度。

安全：采取系统措施，建立人员、场地、物品的安全系统，建立发现安全隐患、避免和消除安全事故的机制，采取有效措施，使防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施落到实处，在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中，给员工带来既安全又舒适的工作环境。

二、“6S大脚印”的方法

在海尔的每个生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，颜色是黄的，被称为“6S大脚印”。“6S大脚印”前方一般都有高悬的一块大牌子，上面写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个大字。“6S”脚印旨在提醒上、下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并要求昨日执行“6S”较差员工站在脚印上，检讨自己的工作，比如违背了“6S”中的哪一条，对自己工作中的缺点、不足，进行自我反省，负责人说明情况，进行沟通，并给予批评、帮助。

一开始，海尔只让工作中出了问题的员工站到大脚印上进行反省，以改进工作为目的，就事论事，制度公开，执行公正，这种当众自我批评的方式，对规范员工行为，起了显著作用，受到员工的普遍接受。

1998年，江泽民主席到海尔参观时，欣然站到大脚印上，人大常委会委员长吴邦国说：“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，江泽民反应机敏，马上说：“吾日三省吾身吗！”

这件事触动了海尔集团。此后，海尔把大脚印的黄角板改为绿角板，海尔不仅让当天工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评，并进行自我反省。同时，鼓励当天做出成绩的员工站在上面，介绍工作经验和事迹，进而起到表彰先进、鞭策后进、激励全体的作用。

2000年以后，海尔开始在海外建立工厂，由于文化差异，海尔在美国南卡工厂的美国员工们不愿意站在大脚印上充当“反面教员”，他们说，让员工站在“6S大脚印”上，是对员工的一种侮辱。经研究，工厂决定，变有问题反省为有成绩表扬，鼓励工作优秀员工站在“6S大脚印”上，与大家分享经验。

另外，海尔还坚持开“6S”班前会，在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在“6S大脚印”前，面向同事们介绍经验。

三、“6S大脚印”的推行

一是达成共识。在推行“6S”管理时，必须认识“6S”管理的真正意义，消除心理障碍，克服自以为是的排斥心理；树立严格、认真、执著、持之以恒精神，要让员工内心真正接受“6S”管理。

二是成立推行组织、明确责任。谁是“6S大脚印”的推行者？应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任推行者，一般是直接管理生产的最高领导者。领导者必须身体力行，自己首先实行“6S大脚印”法，这样，在企业员工中全面推行“6S大脚印”方法，也就有了基础。

三是先试点后推广。通过样板解决引导问题。在试点中，要找出推行“6S大脚印”遇到的问题，为全面推行找出规律，扫除心理障碍，注重解决员工主动接受“6S大脚印”管理法问题。

四是全面推广。按单位制定实施“6S大脚印”管理方法的规划，包括宣传手段、思想沟通、教育训练、过程控制、检查评估等。

五是总结经验，使之规范化。要按单位总结“6S大脚印”管理方法的经验，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。“6S大脚印”方法已经深入到了海尔每一个员工的血液中，做到了“6S”，就是榜样，感到荣耀、自豪；做不到“6S”，感到羞耻，进而修正自己行为，直到完成“6S”要求。它不仅是一种有效的生产管理方法，更是融入了企业文化的现场管理法。

四、“6S”管理法的效果

企业追求卓越是建立在员工追求卓越的基础上。企业和员工追求卓越的前提是素质不断提升，理念、方法、机制、制度、执行、结果都要不断的自我超越。自我超越的人，必须具有批评和自我批评的素养，必须永不自满、永远进取。

海尔“6S”管理法的表现是“就事论事”，实质上是塑造企业和员工的“工作伦理”，真正意义在于追求卓越。“6S”管理法的实践证明，其效果显著。

首先是八个为零：亏损为零；不良为零；浪费为零；故障为零；切换产品时间为零；事故为零；投诉为零；缺勤率为零。

其次是树立海尔形象，6S成为最佳的推销员，在行业内被称赞为最干净、整洁的工场，无缺陷、无不良、配合度好的声誉远扬，忠实的顾客越来越多，来参观的人越来越多，争着到海尔工作的人越来越多。

第三是“6S”成为海尔品质零缺陷的护航者。提高员工品质意识，机械设备正常使用保养，产品按标准要求生产，检测仪器正确地使用和保养，干净整洁的生产现场，这是确保品质的前提。

第三篇：5S管理看板的六大好处

5S管理看板的六大好处

1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

2.营造竞争的气氛。

3.营造现场活力的强有力手段。

4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

5.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。

6.树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。

5S管理是现场管理之基础，管理看板凝聚企业管理之精髓。两者结合起来，一定能让客户由衷赞叹!

第四篇：海尔管理

海尔管理理念： 斜坡球体论(海尔定律)

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--创新--海尔发展的动力与源泉

--止动力是基础管理

--上升力是创新

--企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

海尔管理面面观

（二）二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可

能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；

2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

海尔管理面面观

（三）四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括

1、指标的合理性；

2、数据的真实性；

3、激励的公正性；

4、让每一个员工参与；

4、创立即时激励机制。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问

题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念„„顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

海尔管理面面观

（四）六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。

（四）6S大脚印：“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”的位置在生产现场；“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ＭＢＡ毕业，为学习海尔而推行的是７Ｓ管理，比海尔的６Ｓ还多１Ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７Ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但

是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ＷＴＯ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

第五篇：5S管理（推荐）

5S检查制度

1、目的

确保配送中心的各种工作的顺利进行，保持各种工具的方便使用，加强中心的有效管理和提高工作效率，保证各单位能有效的完成工作，提供一个方便、快捷的工作环境。

3、适用范围：

适用于各种工作环境场所和人员，对各部门的工作环境进行规范化管理和人员素质的提高，更好的管理公司事务和人员，使用公司员工养成良好的习惯。

4、工作程序

4.1 配送中心品控组品控员负责日常的5S工作检查，检查的部门涉及全部部门，特别是加工现场5S管理检查。

4.2 品控员发现不符合项，出具整改报告单，应及时要求相关部门整改和监督。

4.3 检查要求：各部门必须按5S管理工具的要求做到整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整理：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。

整顿: 必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。/ 2

清扫: 清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。

清洁：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。

素养：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。

4.4 检查频率：两次/月

附件：5S检查表

不合符项整改表/ 2

质量管理部 2013年10月15日