项目团队建设总结

第一篇：项目团队建设总结

中国五冶集团路桥工程分公司

2017年项目团队建设

总结

2017年11月30日

项目团队建设总结

2017年路桥分公司根据集团工程部下发的文件要求，结合自身情况，针对项目管理团队，制定了建立发展提升类团队和常规团队的目标与计划。同时为加强项目管理团队建设，提升项目团队管理水平，保障现有和储备团队在今后实施的各类型项目全面优质履约，并制定了详细的管理细则。

一、落实管理带教工作及课题布置

按照路桥公司管理方案要求明确公司实施两级带教，形成专家带新手，以老带新的管理带教机制，按照系统和产品分类，指定老师和带教对象。

1、由人力资源部甄选团队建设各专业岗位带教老师，并组成联合课题组。

2、指定带教老师与学员签订管理带教协议书。

3、根据公司各系统对每个人的性格特点和现状分析给学员研究课题布置完毕。并完成课题作业由带教老师评审。老师审核完毕报工程部备案。工程部备案完毕后在2017年年前择期组织召开培训总结会。（课题总计19份，目前带教老师已完成评分）

4、项目团队的实施工作汇报

各项目团队由项目经理牵头制定实施方案。积极与带教老师沟通，认真完成带教老师布置的课题并在规定时间完成。积极与各系统对口沟通，同时积极参加集团及路桥公司组织的各类培训活动。团队管理人员经常进行心得交流并对每次活动项记录都如实填报。

5、已有在建团队2个，已完成考核。

二、外请专家进行技术、施工管理讲座

积极与中铁二局等相关单位联系需找客座授课资源。同时与上述单位授课人员一起制定超高层施工、隧道施工、及临电施工授课大纲。并在7-11月份完成组织培训，共参加培训培养150人次。

三、工程系统一般管理人员个人定向培养计划

路桥公司工程口主管领导牵头工程部、技术质量部、及安全技术部联合组织对各项目系统团队人员编制学习、交流、培训计划并由各部门负责组织实施。

根据路桥公司未来的发展需求，结合公司年轻工程技术人员的实际情况，为提升年轻工程技术人员的快速成长，公司工程系统已专门制定了工程技术人员个人定向培养计划。为工程技术人员安排了管带教老师，并根据每一位工程人员的特点布置了3-4项目专业作业。该计划已在10月份全部布置完毕。

路桥工程部先后对各项目工程部管理人员制定了学习计划和具体内容（包含相关法律法规、规章制度、规范、标准），并要求在规定时间内各学员完成指定的作业（如编制施工方案或选择规范学习并制作PPT讲解教材开展“每人一讲式”学习）。同时给每一个参与学习的人员指定了带教老师，要求带教老师全面关心被带教学员在思想、素养、行为规范及管理技能等方面的学习和提高，经常性地通过谈心给予教育和指导，对不当行为要敢于批评指正、并给予帮助；

四、项目团队建设存在的问题

1、工程系统的相关成熟人才不足，致使新产品类型和部分项目工程系统的配置人员不齐全；

2、部分年轻的工程系统管理人员还是经验不足，需要进一步培养和提升。

五、2018年工作打算

在2017年的团队基础上,路桥公司结合集团要求在新的团队储备上将对在2017年系统培训工作中出现的一些苗子、骨干和其专业特长组建项目预备团队，并由成熟团队班子成员一对一带教。同时加强力度组织培训、参观学习等措施。严格落实公司的教育培训及管理带教等制度，积极组织系统学习提升，认真考核，兑现奖惩。

五冶路桥公司工程管理部 2017年11月30日

第二篇：浅议如何加强项目团队建设

浅议如何加强项目团队建设

曾中富

工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。而项目管理团队作为建筑施工企业项目管理活动的实施主体，其自身建设的好坏势必决定整个项目管理的好坏。好的管理团队自然会有好的项目管理，给企业带来信誉与收益；差的管理团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。

要建设一个高效的项目管理团队，关键必须充分发挥好项目班子的积极作用，对此，笔者谈以下几点思考：

一、项目领导应让全员明确工作目标，创建沟通型团队 每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目管理团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目管理工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。项目班子应经常与员工交流，向每一名员工说明各个时期的中心工作，使全体员工在目标达成上取得共识。这样才能有利于项目成员心往一处想、劲往一处使。

同时，项目领导要擅于运用聚会、会议、座谈等直接有效的沟通方式，与员工开展交流。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，这样的项目团队才具有开放、坦诚的氛围，项目员工在团队中才能充分表达沟通意见，倾听、接纳其他员工的意见，并能经常得到有效的反馈。项目部要充分利用网络平台等即时沟通工具进行沟通，如建立QQ群、微信群等，大幅提高项目团队的沟通效率，进一步增强团队凝聚力。

二、项目领导应带头抓好学习，打造学习型团队 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在不断发展的社会中创造出更多的“奇迹”。从学习的角度来讲，老的项目管理团队学习意识不强，他们多满足于固有的知识和经验，而不会自觉吸收新知识，也不积极开展横向交流。而在学习型项目团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

要打造一个学习型项目团队，项目领导需要率先垂范和组织学习，并带头学习和取得各种职业资格证书。当大部分团队成员开始认真学习的时候，就会形成强大的团队学习氛围。由于个体间差异的存在，每个人都可以发现自身的比较优势。团队学习可以有效发挥队员个人的比较优势，来达到团队内部的互助。同时，通过团队学习能使团队智慧融入个人化理念中，以不断适应新形势下开展业务的工作需要。可以免费享受别人的工作技巧和有效方法，展示你的理解和独特设想，接受别人的启发和灵感。

三、项目领导应鼓励创新，构建创新型团队

在知识经济时代，只有不断创新才能保持项目发展的竞争优势。项目领导应该加强对创新的认识，合理充分利用各种资源，做好以下工作：一是体制创新。营造创新文化，搭建创新平台；二是激励创新。这包括物质和精神两个方面，对提出创造性想法和建议，付诸实践后实现改进或取得一定成果的，应给予褒奖，物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用，应该更多在精神层面开展激励，最有效的就是对创新成绩及时有效地肯定。三是认同创新。不是所有的创新都能取得伟大的成就，只要是创新，哪怕是一个小小的工艺改进、一个小小的管理创新，都应给予认同。美国总统肯尼迪曾说：“认同是共同前进最有效的方式”。四是服务创新。是指在形式、内容上的活动、工作要多考虑团队中全体，给每一个人都提供机会，这是一种服务。让每一个人感受团队的魅力，实现“团队为我，我为团队”的双赢局面。

四、项目领导应关爱员工，搭建和谐型团队

建筑施工企业的工程项目遍布于五湖四海，项目部员工长年累月在外地,条件艰苦且不说,与家人聚少离多，情绪难免会出现波动。项目部应树立以项目为家的思想，全力为员工营造一个温馨和谐的“流动之家”。

项目领导要懂得“家和万事兴”，要切实关心员工生活，多渠道为员工排忧解难，全方位构建员工利益保障机制，深化以项目为“家”文化，延续“家”的内涵，只有员工快乐工作、快乐生活，才能保持员工队伍的稳定，才能增强整个项目团队的凝聚力、向心力和战斗力。

项目部应坚持物质文明与精神文明协调发展，实现以人为本的管理。主要表现在工作和居住方面，如建成统一的板房办公室及员工宿舍和活动室，硬化地面，将员工餐厅设计得更加温馨，配备空调、投影音像设备、电热水器、淋浴器、洗衣机等，改善员工的生活环境和条件，建设环境优美、设施功能齐全的标准化工地。工程项目建设紧张而繁忙，项目部应结合实际，利用雨天及业余时间广泛开展文娱活动，做到文体活动“日常化”，生产大干和文化娱乐相互促进，协调发展，激发员工的工作积极性。如“篮球联谊赛”、“电影月”、“小乐队”、“项目图书角”和“游戏日”等活动，以丰富员工的生活，促进员工队伍的团结稳定。

第三篇：EPC项目团队建设

EPC项目团队建设

联盟会员：杜征均（dajundalao）原创 发布时间： 2010-2-23 点击： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC项目管理模式在我国目前比较盛行，为确保项目成功，EPC总承包商需要进行团队建设，构建一种氛围，以对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理，提高团队成员的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC总承包商可以从八个方面进行团队建设，并在团队建设中关注风险，加强风险监控与管理，从而确保团队建设有效、项目成功“交钥匙”。

关键词：EPC 项目 团队建设

1.概述

1.1 EPC概念及发展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即设计、采购、施工总承包的项目管理模式。这是一种带有管理性质的项目管理模式，由业主负责项目前期立项审批等工作，之后从设计、采购、施工、试运转全部工作仅与一个总承包商签约，由总承包商负责将其完成并交付使用。该模式起源于上世纪60年代，从上世纪80年代开始在全世界流行，上世纪90年代在我国运用。在PMC管理模式出现之前，EPC一直是一种先进的项目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司、或一家具有总承包资质的工程公司(在我国具体体现为这一种)、或一家具有相应资质的管理公司，作为总承包商对业主的工程项目进行EPC总承包，就该工程对业主“交钥匙”。

按照EPC工程项目的特点，总承包商很少为一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司。因而EPC总承包商需要把该工程按自身的实力和特点进行分包，具体有以下四种：一是E+PC，即一家设计总承包，一家采购和施工总承包;二是EP+C，即一家设计和采购总承包，另一家施工总承包;三是DB+P，即一家设计和施工总承包，另一家采购总承包;四是E+P+C，即一家设计总承包，一家采购总承包，一家施工总承包。当然，不排除总承包商按以上四种情况的一种，自己负责一块业务，其余的业务进行分包。同时，也不排除下一级别的总承包商把所承担的工程项目进行分承包、承包商对报承担的工程项目进行再分包、分包商把所承担的工程进行劳务分包的可能性。但无论EPC项目是怎样的管理层级，EPC总承包商对工程项目总体负责的性质不变。2.EPC管理模式下的项目团队建设

2.1 项目团队建设的概念

按PMI术语，项目团队建设即Develop Project Team，是项目人力资源管理的一个重要程序，是对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，以提高项目团队的凝聚力和战斗力，促进人力资源从质量上满足项目管理的需要。

作为EPC管理模式下的项目团队建设，就是EPC总承包商为确保项目成功，构建一种氛围，对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，提高团队成员的工作和相互配合的能力。本文所说的EPC项目团队，既包括总承包商自己，又包括其所属的承包商、分包商。本文所说的团队建设，是把它们作为一个总体来谈。这个团队内部除了合同关系，还应有一种超出合同关系的文化氛围，通过它传递感情，深化合作与配合，这就需要进行项目团队建设。

2.2 EPC项目团队建设的特点无论作为哪一方式的EPC总承包商，都需要在其承担的工程项目范围内，进行必要的项目团队建设。尽管进行项目团队建设不是项目的最终目的，但项目所有的任务都需要由项目团队的成员去完成，因而它是EPC项目人力资源管理重要的一环，也是整个项目取得成功的重要保障。

由于EPC项目本身的一次性和临时性，决定了项目团队建设的复杂性。一方面，EPC总承包商为完成这个项目，会从各个专业领域临时性地抽调人员前来完成一定的任务，或是临时性地进行招标分包，从整个过程看，临时性的行为普遍。另一方面，EPC总承包商不会是只靠一个项目来维持运营的，因而，他们还需要与各个专业领域的人员和信誉良好的承包商或分包商保持长期的合作关系，从而在下一个EPC项目中，有相同专业或需要类似资质的承包商或分包商时，能继续寻求合作。这两方面的因素会促使EPC总承包商及其承包商、分包商进行良好的协作和配合，寻求为项目团队建设创造良好的条件，共同为顺利地把项目做成功而努力。

EPC项目管理模式下，项目团队建设以保证项目的成功为中心，而不仅仅注重人力资源管理。有效的团队协作，可以使团队成员在个别人工作负荷失衡时互相帮助，可以使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，成员之间分享信息和资源，增强成员之间的信任感和凝聚力。另外，由于EPC项目的目标明确，项目团队建设的效率和有效性的评价标准和体系相对简单，只要是在EPC总承包商公司管理框架范围内和项目环境允许的条件下，项目团队建设有利于确保项目目标实现和工作效率的提高，则团队建设是积极和有效的。但同时，由于项目的临时性，使各专业、各层次的团队成员磨合时间短，相互之间的冲突会不可避免，而专业和层次的复杂性使团队建设过程中会充满艰辛，如何在有限的时间里，充分发挥团队的积极因素、抑制或防范消极因素，以确保项目的顺利推进，将体现其项目团队建设的水平。2.3 EPC项目团队建设工作

EPC项目管理模式下，项目团队建设应是一个体系，因项目所处的具体内外环境、民俗等的不同而侧重点不同。团队建设的工作至少应该包括以下八个方面。2.3.1 坚持以人为本的理念进行建设以人为本的管理理念目前在全社会流行，它也是团队建设必然遵守的法宝。作为总承包商，必须坚持一盘棋，并在此框架下确保团队沟通渠道的畅通，不把小问题或事件积累成事故，以促进项目运行的良性循环;力所能及地提供一个好的项目环境，关心整个项目团队的健康、安全、环境和利益;关注弱势群体，促进人与自然的和谐，以维护EPC总承包商及其所在企业的形象，获得整个团队的认同和支持。

2.3.2 通用的人际关系技能做支撑

这主要是指运用心理学、行为科学和西方有关的的理论(如马斯洛的需求层次理论、公平理论，X理论和Y理论、双因素理论等等)，从员工的心理角度和行为角度来考虑问题，验证项目管理过程中存在的弊端或问题，及时予以和处理，改善人际关系、工作环境或生活环境，解除员工心中的疙瘩，理顺员工情绪。使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，互相关心，互相帮助，互相爱护，支撑起项目团队人际关系的大厦。2.3.3 培训主要是进行入场教育培训和岗位培训，形式表现为开会、学习、岗上练兵等。培训本身是一个学习的过程，能促进团队成员对项目所需要的任务所体现出来的工作的认同。

入场教育培训主要目的是让员工迅速了解项目环境、项目的管理理念和一般遵守的规章制度和劳动纪律，以及在当地活动的行为规范和准则。入场教育包括常规知识教育、质量管理理念和HSE管理理念教育，以使员工在上岗工作之前，有一个统一的基础教育，对项目及其环境有一个基本了解，对本职工作的意义有一个基本理解。

岗位培训，主要是具备该岗位工作素质的员工，就项目自身临时性和独特性的特点，着手进行判断、归纳、总结，完成与业主方、地方政府相关部门的业务的规范与对接，从而使其能迅速适应自己所在岗位所承担的任务。2.3.4 改善人际关系的团队建设活动

主要是开Party、举行酒会、组织集体出游或户外体验，包括修建必要的文体娱乐设施，给团队中各的成员提供沟通、整合的机会，确保其通过非正式的方式，促进沟通和交流，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中团队的众多不同专业、不同项目合同层次的员工，在同一区域共同办公。这在西方普遍流行，我国有许多企业(特别是施工的企业)也采取了这种方式，在项目工作中也得到了运用。

在西方特别强调个人利益、个人隐私的情况下，为什么还要集同工作呢?其中最主要的一个原因，是通过耳闻目睹，能够促进各员工之间对工作的理解、支持、快速沟通，有利于工作关系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加强沟通管理

促进员工之间的沟通十分重要，PMI把沟通管理作为项目管理九大知识领域之一。项目实施中，沟通不畅是效率低下的原因之一;员工之间的冲突也主要是沟通不好;项目团队中所有形成的矛盾和问题中，因为沟通方面的原因在85%以上。因而，在整个EPC项目的管理过程中，需要加强沟通管理。

整个沟通管理过程中，既有与业主的沟通，又有与政府的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，还有与内部各部门、与内部员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用，从而管理好冲突，确保项目运行中的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。

2.3.7 考核和激励机制配套

这主要是对人力资源进行量化考核，并按量化考核的结果给予相应的薪酬，在确保效率、兼顾公平的基础上，相应地予以激励，按照适当的标准，实行内部差异化，从而激发项目团队中员工的积极性、主动性和创造力，促进项目的效率提升。

2.3.8 构建和谐的项目管理氛围

构建和谐的项目管理氛围是我们项目管理中，除了确保项目成功外追求的又一个目标。这既是我们坚持科学发展观，构建和谐社会的社会责任的一部分，又是我们在项目管理中，在利益层面上坚持效率优先、兼顾公平、在精神层面上坚持和谐持续科学发展的现实需要。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处;既要在EPC项目的大环境中坚持和谐，维护公正，保护弱势群体，又要确保管理的有效性和项目运作的效率;既要与业主及其他利益相关者和谐共处，又要与项目的周边环境和谐共处，达到项目内部的小和谐与其所在的公司、与项目所在的人文环境、自然环境和社会环境的和谐相统一。2.4 EPC项目团队建设中的主要风险及其管理

EPC项目团队建设中，也必然会遇到各种各样的风险。而相对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)，以及项目内部或自身的各个方面。

对EPC项目来说，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的消极影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审计，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目成功。EPC项目团队建设中的主要风险及管理请见下表：

EPC项目团队建设中的主要风险及其管理识别的主要风险 发生可能性

(定性分析)风险应对措施 风险监控方法

依托环境不利 较重 加强沟通和协调，寻求改善，接受并进行积极应对(应急演练)再识别，风险审计，状态审查资源本身的缺陷 较轻 加强培训、对不符合要求的进行替换，加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计

管理及制度缺陷 重度 加强沟通和协调，专家审查，加强管理，补充或完善制度 再识别，风险审计，状态审查

团队建设自身规律的缺陷 较重 加强沟通和协调，专家审查，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查激励措施不健全 重度 加强沟通和协调，专家审查，补充完善 再识别，偏差和趋势分析、技术绩效衡量、状态审查冲突管理不到位 较重 加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计，状态审查团队管理体制和方法自身的缺陷 较重 加强沟通和协调，多种工具综合运用，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查

3.EPC项目团队建设的发展前景

在我国，EPC模式在上世纪末已经比较成熟的利用。曾经一段时间，承包商为了得到项目工程实施的承包权而互相压价，个别业主也以这种合同的陷阱让EPC总承包商吃尽苦头。随着在市场规则下的磨合，业主方面意识到压低标价得来的项目工程不可能有好的质量或功能，其苦果也最终由业主自己吞下;EPC总承包商得到压低价格的工程必然进行分包，最后具体实施的分包商，要么素质不过硬不能保证施工质量，要么在施工中屡出安全事故，不光毁了分包商的信誉，也毁了总承包商的信誉与形象。当时EPC总承包商的生存环境差，项目团队内部以责权利为纽带，有关的团队建设基本上没有提上日程。

近年来，国家层面上开始狠抓安全事故，更重视施工质量，有关行业和部门联合出台措施整治，使EPC总承包模式逐渐走上了正轨。特别是学习实践科学发展观，构建和谐社会举措以来，国内EPC项目总承包的环境大大改善，EPC项目团队建设在我国渐渐开始被重视。我们有理由相信，在这种和谐的大环境的培育下，在不久的将来，EPC项目团队建设将倍受重视，国家能培育出一大批优秀的EPC总承包商来，为国家的发展和建设做出更大的贡献

第四篇：项目管理及团队建设

浅谈项目管理中团队组织和建设

---以《飞黄腾达》、《赢在中国》部分案例为参考

百大刚

项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，是项目人力资源的聚集体, 项目团队建设是项目成功的组织保障。项目的运行和操作中，可能项目的结果是美好的，鼓舞人心的，但整个过程却让人痛苦不堪，这就是项目。只以以目标是否完成作为一个重要的参考标准，而过程始终是不纳入项目成绩的考核标准之中。

1、团队在目标的认识：

在团队成员对目标的具体认识上是存在着明显的差异：基本上可以概括为“放长线钓大鱼型”和“细水长流型”。在《飞黄腾达》中peris团队非常在意马车资源的使用效率。正如peris所说“我们故意留着马车，等着捐巨款的人来临。我们不能为了50美元就去发车，因为我们没有足够的座位留给捐巨款的人了”其重的是质量。而trace团队虽然也知道应该目标是去募集最多的钱，但他们是通过细水长流的方式去经营马车的，重的是收入上数量的积累势必会因为许多小数目的经营而浪费了许多资源。从这一点上面讲其实也是一种资源的无效利用。效率最大化，成果最大化才是项目的王道。因此，在项目的操作执行中，一口吃成个大胖子也算是是一条明智之举，关键看你是否拥有这样的一个资源。

2、团队的组织成员建设上：

项目经理：项目经理的目标导向非常明确：募集最多的资金。piers最终能赢,是因为他牢牢地抓住了核心，最多的钱。他的“放长线钓大鱼”的政策，他的人脉与口才,.经验都为他最终赢得了最多的资金。项目的成功与否不是trace这个项目经理嘴里所说的：“我们已经做到最好了，因为我们的马车总是在忙个不停，每个成员也在全力以赴。”虽然trace团队看起来比较和谐融侨，但是对于整个项目的考核标准来说就是马车上到底装了多少的钱，这才是关键。

成员沟通与激励：沟通是合作的前提和保证，一个不善于相互沟通的团队会浪费成员很多的精力。而《飞黄腾达》中的tperis团队即是如此，ormasa在启动阶段就是说我一点也不尊敬我的项目经理，我在团队里就是去了解项目经理的弱点然后去击垮他。当然在激励员工上也peris是不合格的。虽然peris在做项目启动阶段的时候进行了队伍合作氛围的营造，试图去缓解与ormasa 的紧张气氛。但是其只是一时的隐忍而已，并没有真正的放下与ormasa之间的偏见。因此对于员工的激励，可谓是一塌糊涂，甚至再与OMARSA的问题上反而起到了起了副作用。

双重任务：队伍内的不和谐，让不是当事人的其他成员面临着其他的压力，可能他们还要进行双重的任务，特别是在项目经理陷入团队成员的矛盾中时候，其他成员要承担双重的问题会显得尤为突出。

人们理想中的和谐团队，高效团队，才是真正的胜利者。但是在项目的游戏规则里面，唯一的评判就是可交付性成果。因此在项目合作中“只有最后笑的团队才能笑的最好。”

第五篇：浅谈项目管理团队建设

浅谈建设工程项目管理团队建设

1、概述

项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目管理的难度，而最根本的问题还在于人员的管理（包括领导者及整个施工队伍的建设及管理）即整个团队的管理。

2、建设工程项目团队管理中的问题

如今在建设工程项目管理中越来越注重团队这一概念。这与传统的职能组织结构相比发生了巨大的转变。传统型的职能组织结构，被划分成一个个职能部门或一层层的层级部门。而在项目式的组织形式中，团队是最基础的组织形式，为了完成组织的整体战略目标，按照工作的流程和类别形成了一系列的团队。但由于这种组织结构形式在建设工程项目管理中还算是个新的概念，发展还不成熟，所以还存在以下一些问题：

⑴ 观念转型不到位。

认为团队等于一个群体或集团，这是一个概念的误区，其实团队并不是一个简单的群体，而是群体中的一个特殊体。群体是指两个或者更多的员工以一种方式相互作用，一名成员的行为和（或）业绩受到另一个成员的行为和（或）业绩的影响。分有正式群体和非正式群体。而团队是正式群体中任务群体的一种特殊类型。是由实现一个目标的两个或者更多的个体组成）。而在建筑工程项目管理中的团队又是一种跨功能（职能）的复杂团队。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一个共同的目的，其组织内部人员必然要求相互信任，每一个持久的关系都需要一定程度的信任。团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，这就是缺乏信任的表现，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。

⑶ 沟通渠道不畅。

沟通是信息在传送者和接受者之间进行交换的过程，从组织行为学来讲，信息沟通是指人们之间的信息交换，从而达到人们相互了解，相互认识，相互影响的过程。指人与人之间的信息的传递。其目的是通过各种表现形式让接收者理解信息的含义。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中，噪声很多，致使组织信息交流不畅。

⑷ 畏惧冲突。

人们通常将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。但这只是一种片面错误的观点。

⑸ 逃避责任。

项目团队是一个特殊的群体，成员之间的工作是互补型。在实现目标的过程中一旦发生什么意外，应共同承担责任，而在建设项目管理团队，成员往往采取推诿、逃避责任的方式，甚至是相互指责。

⑹ 内部竞争。

团队成员之间虽然是一种协同合作的关系。但是，每个成员不仅有组织需要，而且还有自己的个人需要，成员之间，可能为了更好的达成自己的个人需要，而又同时处在一种彼此竞争的关系之中。如果这种竞争关系不断加深，很有可能影响到原有的合作关系，从而毁灭团队工作中成员的合作精神。

⑺ 组织自身的结构设计和对团队的控制。

组织对团队的控制往往会集中在两个极端，要么对团队加强控制，要么不闻不问，任其发展。而要是组织自身的结构设计也不合理的情况下，会使得组织的责任不清，在一定程度上会影响团队的积极性以及沟通的效果。

3、解决问题的有效途径

⑴ 建立正确的团队建设意识，提高团队领导的素质

团队成员在各自的专业应有所特长，但并不要求个个精英，重要的是成员之间要协同合作。在团队建设过程中，团队领导者的影响力都是最重要的，代表着整个团队的前进方向。首先，领导者必须具有丰富的知识，是一个多面手：不仅要通晓有关的专业知识且要懂得领导艺术和管理科学，要有丰富的工作经验、社会阅历、较强的分析能力和临危不惧的气魄等。

⑵ 多手段、全方位进行沟通和协调

沟通的渠道有很多，以项目经理为例，如图1所示。除此外，还有项目团队之间的沟通，以及团队成员之间的相互沟通与交流。沟通是项目团队建设与目标实现的关键因素，沟通不畅，往往会造成许多管理上的问题，如本位主义、各种误解，不公平感等。因此在项目团队中应开展全方位，多手段的沟通与协调，包括正式的和非正式的多种手段，如发布指令、例会、个别交谈、建议、讨论、员工调查等。

冲突是任何一个团队建设过程中不可避免的现象。有建设性冲突和破坏性冲突两种。前者往往会让人们发现问题的所在，激发人们去寻找更好的解决方法，有益于团队的建设，后者对达成组织的目标起着阻碍的作用，若处理不当，往往会破坏团队的凝聚力。由于其不可避免性，组织应该正确的对待，合理有效地利用建设性冲突，提高团队的竞争力和凝聚力，使其产生积极的效果，且在沟通的过程中一定要目标明确，只有明

确了项目的目标，成员才能适宜地采取行动，而成员之间才能责任明确，避免扯皮产生破坏性冲突。只有设法减少破坏性的冲突才能有利于团队的建设。

⑶ 坚持和落实以人为本的思想

项目团队的核心在于协同合作，提高团队整体绩效。但是，团队的合作并不是要求团队的成员采用牺牲“小我”、放弃自身利益的方式来换取“大我”。团队合作的本质是“以人为本”，并重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，创造出尽可能大的团队绩效，而不是牺牲团队成员的利益去完成一项符合团队利益的任务。因此，在团队建设的过程中，只在真正坚持和落实“以人为本”的思想，才能在团队中营造一个明朗的氛围，正确的团队价值观，同时也可使得团队成员在信息交流中有个畅通无阻的渠道。

⑷ 定期培训是营建团队的不可缺少的手段

技术的发展和市场的变化要求企业员工不断的学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。企业也可以把培训机会作为工资之外的一种回报的手段、对于现代企业来说，企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具、企业培训不仅包括技术和业务培训、知识和技能培训，更包括企业精神和文化的传递与传播以及员工职业道德的提升、特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的、培训必须讲求效果，必须是有计划的、普遍的、不能是随机的，那样会挫伤员工学习的积极性，并且损害企业的沟通交流氛围，最终破坏企业的文化。

(5)丰富团队的精神文化生活是提升团队意识的潜在助手

建设工程项目中的精神文化生活往往是一个薄弱环节,由于参与项目的人员组成的复杂性及建设工程本身的流动性决定了项目中缺少必要的文化生活。然而定期组织有团队参与的活动不但会起到有张有弛的放松还会使团队在活动中协作意识空前高涨。

4、结束语

团队建设是项目管理中必须重视的问题，可采用多种途径多种方式来增强团队意识，建立企业文化，“以人为本”，注重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，创造出尽可能大的团队绩效。