创业失败经验及教训总结范文

第一篇：创业失败经验及教训总结范文

创业失败经验及教训总结!

我曾经运作过数个项目，大多项目以失败告终．其中较短的项目运作时间在五六个月以上，较长的项目则到目前为止将近三年，中间的坎坎坷坷，酸甜苦辣无法一言道尽．从２００２年创业到目前为止将近五年，很简单的道理，但却都是我亲身验证或者我身边的好朋友们一一验证的，我们为此付出了沉重的代价。写下此文一是自勉自励，二是希望能对正在创业中的朋友有所帮助，在看《赢在中国》时，马云曾经说了一句话，没有必要学习太多的成功学，更多的应该学习一下别人失败的教训．所以才有了如下总结：

项目考察篇

1．任何东西都不能生搬硬套，要看清项目的本质，不要以为自己曾成功运做过一个同类产品，（也可能是自以为是的同行业产品）现在再做一个价格更加便宜的类似产品就能做得很好，这个没有必然性，往往细节决定成败。

2．向成功者学习成功的方法，可以极大的缩短摸索过程与时间，很简单的道理但的确是至理名言。做任何项目之前都要详细考察不能急躁，宁愿项目晚启动一到两个月，宁愿花大量的金钱与时间去实践、去体会，也总比项目启动以后套在里面强上十倍。切记，切记！！

合作伙伴篇

1．选合作伙伴一定要慎之再慎，不要随便拉一个技术水平高或者业务能力强的人去当合作伙伴，这样一定会失败的。我的原则水平第二，人品第一，必须要有良好的合作基础。否则合作过程中会伴随一些猜疑，互不信任，互相防备，那么这种合作关狄簿涂斓骄⊥罚绞焙蚰憔屯卵伞?/span> 2．选择合作伙伴尽量不要选择女性，女人相对来说目光短浅，自我倾向性明显，然后再给你掉几滴眼泪下来，你就心软了，破坏整个项目及计划的执行。

经营管理篇

1．节约、节约，不该花的钱一分钱都不能花。创业之初，尽可能的降低成本，随时掌控风险，固定资产弄不好就是负债，要从小做起。创业之初，不要过分地爱面子，是怎么回事，就怎么回事，你没有面子，你只能去挣面子。但很多时候人心会突然间迅速膨胀，开支会大幅度增长，这个时候就要注意了，危机随时就要来了，一定要提早警见。

2．不要简单地认为市场空间有多大，利润有多高，所以自己进入就一定能赚个金银满钵，这个没有必然的关系，你能看到的商机，我想别人也一定会发现，不要以为天下人都傻就自己聪明，别人都不如你，你要清醒地认识到，凭自己的能力、资金、社会资源、自己能分到多大的蛋糕。否则用不了多长时间，你就会抱怨说：“嗨，这个行业水太深了”。

3．不要光是看好项目前景，前期必须想好，要怎么做才能不赔钱，怎么做才能生存下来，然后再图发展，否则可能在黑暗结束前，你已经OVER了，前期的付出全是白费。

4．每一次的管理决策与项目选择都至关重要，最要命的就是决策，小的决策错误会让你损失金钱，时间,大的决策错误会让你输掉整个项目。为了避免决策错误，一定要多进行调查，走访。

5．时间就是金钱，时间用什么都买不回来，所以做企业不允许我们一错再错。

项目营销篇

1．老板就是最好的推销员，也是公司最大的推荐员，很多情况下不要指望别人比你做得更好。

2.业务人员没有抱怨的权利，唯一能做的就是把产品卖出去。

3．如果你想进入行业前三名，那么你必须有超越行业内第一名的勇气与信心，如果你向第二名或者第三名看齐的话，你能进入到五六名已经很不错了。尽最大的努力，调动最好的资源做最好的自已。

4．高科技的，先进的，未必就是赚钱的，未必就是能转化为生产力的。有时候往往是你熟悉的老东西帮了你。适合你的才是最好的。

项目用人篇

1．21世纪最缺的是人才，我非常认可这句话，人往往决定这个项目的成败。用人、选人是项目成败关键中的关键。选人选不好的话，你会发现钱没少花，精力没少搭，最后还浪费了很多时间。

其它篇(性格)

性格绝对能决定你的命运，如果没有一种吃苦耐劳，积积乐观、热情向上的坚毅态度，如果你不能果断地去行动，那么我建议你不要做企业，创业需要勇气，创业需要信心，创业需要热忱。假如有百分之一的机会，你就需要去付出百分之百的努力，你需要用你的精神、用你的热情去感染身边的每一个人，做企业还需要去包容，你想管理多少人就要去包容多少人，不只是包容他们的优点，还要包容他们的缺点。

项目结尾篇

如果一个项目已经失败或快要破产时。不要急着*起新项目来弥补损失，到时候窟窿会越来越大，让你陷入更深。一般人都能想得通的道理，但是在现实中，经过我的观察，却发现包括我自己在内的很多创业伙伴都会在疲惫不堪之后，又马上投入到另外一个项目当中。其结果可想而知。

失败了不要气馁，你没有成功一个是时间的问题，另外一个也可能是你性格的问题。要不为什么同时起步的人很多人都存活了下来，并且越做越大，总之是你有很多事情没有做到位，不为失败找借口，只为成功找方法。痛定思痛，重新收拾一下心情，重新摆放一下已经弄乱的阵脚，重新规划一下以后的人生。允许三十岁以前的自己可以“一无所有”，只要身在心在，该有的都会有的。放弃该放弃的，坚持该坚持的

几个失败案例的启示

一、品牌派生不彻底

案例介绍：稀世宝（含硒，可增加视力）矿泉水随着小燕子“常喝稀世宝，视力会更好”的广告而迅速走红，率先在中国水市场中树起了“特殊功能水”的大旗（注：在稀世宝之前，中国的各种水饮料只是“解渴”，并没有人想到要生产“特殊功能的水”）。因此，在消费者心中，稀世宝公司是一个以“硒（明目）水”为主导，兼产其他特殊水（如含碘益智水、含钙助长水）的水企业。这就要求它在主导品牌“稀世宝”的基础上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌资源。可惜的是，它没有。

分析点评：稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水，就应当在此基础上，把这一创意进行到底。所以，当专家们发现它这一漏洞时，就做了如下的跟风沾光式策划：“稀世典”（含碘益智水）“稀世盖”（含钙助长水）“稀世辛”（含锌健胃水）等一系列与“稀世宝”相近的品牌，这样，既最大限度地沾了稀世宝的光，又不违反法律。

规律总结：在推出主打品牌的同时，必须审查一下它能派生出其他品牌，如果能，就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用，以防止别人合法仿冒，跟风、沾光。当然，最好是自己实际使用，这样能更充分地利用知名品牌资源。

二、商标防御不彻底 案例介绍：在三株口服液正火的那几年，三株公司为了进行商标防御，以防他人在别的产品上使用“三株”商标，就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品，上都注册登记了。但百密总有一失，结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。

分析点评：三株公司出于商标防御之考虑，在多种产品上注册“三株”商标，这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞，功亏一篑”，差一步没把创意进行到底，结果就导致：当年，一个也生产健胃肠保健品的小公司，被三株一冲击，濒临倒闭关门，老板出于报复心理，找人策划一个“厚黑阴招”，要“损”三株一下子，由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类，不图赚钱，只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践，否则，恐怕三株不被那桩官司整死，也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。

规律总结：企业必须构筑起商标防御体系，以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是，大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册，以防对手污辱丑化。而实际上，他人跟风沾光，并不会严重损害已方，但对手污辱丑化，却会给已方以致命打击。可见，在进行商标防御时，必须二者兼顾，既防他人跟风沾光，更要防对手污辱丑化。否则，若只顾前者而忽略后者，会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。

三、功能展示不彻底

案例介绍：前几年的“磁疗热”中，哈磁集团独具慧眼，把“磁疗原理”运用在水杯上，研制出了“磁化杯”，掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来，随着厂家的急剧增加，消费者理智起来，他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下，厂家必须加强产品的功能展示，才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们：“你买回家，拿一个铁勺放进杯中，会感到勺子被一股强力吸住，这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。”但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时，另一个后起者――天磁杯却大为畅销。为什么？仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。

分析点评：哈磁杯虽然比天磁杯的历史久，名气大，但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底，导致它败给天磁――败在两个小铁勺上。为什么？因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意，但它没有把创意进行到底――试想，有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家，再用铁勺试验”？大概连3岁小孩子也会认为这是在*。相比之下，天磁杯就把这一创意进行到底了；每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样，顾客挑选时，必须会打开杯子仔细察看一番，看到里面有两个铁勺，就会把它们拿出来，在拿出的过程中，一定能切身感受到强大的磁力，如此，不必营业员多费口舌说它怎么好，顾客就会相信。

规律总结：说千次不如做一次，别人做千次不如亲自做一次，这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中，必须进行功能展示，让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且，必须把“功能展示”进行到底。一般说来，要在顾客尚未掏钱购买之前进行，这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中，哈磁让顾客“先买回家，再做试验”，明显不符合“交易安全”心理的；而天磁是“末买之前，当场试验”，十分符合人们的购物心理。

第二篇：创业失败经验及教训总结

创业失败经验及教训总结!创业失败经验及教训总结

我曾经运作过数个项目,大多项目以失败告终.其中较短的项目运 作时间在五六个月以上,较长的项目则到目前为止将近三年,中间的坎坎坷坷, 酸甜苦辣无法一言道尽.从2002年创业到目前为止将近五年, 很简单的道理, 但却都是我亲身验证或者我身边的好朋友们一一验证的, 我们为此付出了沉重的 代价.写下此文一是自勉自励,二是希望能对正在创业中的朋友有所帮助,在看 《赢在中国》时,马云曾经说了一句话,没有必要学习太多的成功学,更多的应 该学习一下别人失败的教训.所以才有了如下总结:

项目考察篇 项目考察篇
1.任何东西都不能生搬硬套,要看清项目的本质,不要以为自己曾成功运做 过一个同类产品,(也可能是自以为是的同行业产品)现在再做一个价格更加便 宜的类似产品就能做得很好,这个没有必然性,往往细节决定成败.2.向成功者学习成功的方法,可以极大的缩短摸索过程与时间,很简单的道 理但的确是至理名言.做任何项目之前都要详细考察不能急躁,宁愿项目晚启动 一到两个月,宁愿花大量的金钱与时间去实践,去体会,也总比项目启动以后套 在里面强上十倍.切记,切记！!

合作伙伴篇
1.选合作伙伴一定要慎之再慎,不要随便拉一个技术水平高或者业务能力强 的人去当合作伙伴,这样一定会失败的.我的原则水平第二,人品第一,必须要 有良好的合作基础.否则合作过程中会伴随一些猜疑,互不信任,互相防备,那 么这种合作关狄簿涂斓骄⊥罚绞焙蚰憔屯卵伞?/span> 2.选择合作伙伴尽量不要选择女性,女人相对来说目光短浅,自我倾向性明 显,然后再给你掉几滴眼泪下来,你就心软了,破坏整个项目及计划的执行.

经营管理篇
1.节约,节约,不该花的钱一分钱都不能花.创业之初,尽可能的降低成本, 随时掌控风险,固定资产弄不好就是负债,要从小做起.创业之初,不要过分地 爱面子,是怎么回事,就怎么回事,你没有面子,你只能去挣面子.但很多时候 人心会突然间迅速膨胀,开支会大幅度增长,这个时候就要注意了,危机随时就 要来了,一定要提早警见.2.不要简单地认为市场空间有多大,利润有多高,所以自己进入就一定能赚 个金银满钵,这个没有必然的关系,你能看到的商机,我想别人也一定会发现,

不要以为天下人都傻就自己聪明,别人都不如你,你要清醒地认识到,凭自己的 能力,资金,社会资源,自己能分到多大的蛋糕.否则用不了多长时间,你就会 抱怨说:“嗨,这个行业水太深了”.3.不要光是看好项目前景,前期必须想好,要怎么做才能不赔钱,怎么做才 能生存下来,然后再图发展,否则可能在黑暗结束前,你已经 OVER 了,前期 的付

出全是白费.4.每一次的管理决策与项目选择都至关重要,最要命的就是决策,小的决策 错误会让你损失金钱,时间,大的决策错误会让你输掉整个项目.为了避免决策 错误,一定要多进行调查,走访.5.时间就是金钱, 时间用什么都买不回来, 所以做企业不允许我们一错再错.

项目营销篇
1.老板就是最好的推销员,也是公司最大的推荐员,很多情况下不要指望别 人比你做得更好.2.业务人员没有抱怨的权利,唯一能做的就是把产品卖出去.

3.如果你想进入行业前三名, 那么你必须有超越行业内第一名的勇气与信心, 如果你向第二名或者第三名看齐的话,你能进入到五六名已经很不错了.尽最大 的努力,调动最好的资源做最好的自已.4.高科技的,先进的,未必就是赚钱的,未必就是能转化为生产力的.有时 候往往是你熟悉的老东西帮了你.适合你的才是最好的.

项目用人篇
1.21 世纪最缺的是人才,我非常认可这句话,人往往决定这个项目的成败.用人,选人是项目成败关键中的关键.选人选不好的话,你会发现钱没少花,精 力没少搭,最后还浪费了很多时间.

其它篇(性格 其它篇 性格)性格
性格绝对能决定你的命运,如果没有一种吃苦耐劳,积积乐观,热情向上的 坚毅态度, 如果你不能果断地去行动, 那么我建议你不要做企业, 创业需要勇气, 创业需要信心,创业需要热忱.假如有百分之一的机会,你就需要去付出百分之 百的努力,你需要用你的精神,用你的热情去感染身边的每一个人,做企业还需

要去包容,你想管理多少人就要去包容多少人,不只是包容他们的优点,还要包 容他们的缺点.

项目结尾篇
如果一个项目已经失败或快要破产时.不要急着*起新项目来弥补损失,到 时候窟窿会越来越大, 让你陷入更深.一般人都能想得通的道理, 但是在现实中, 经过我的观察,却发现包括我自己在内的很多创业伙伴都会在疲惫不堪之后,又 马上投入到另外一个项目当中.其结果可想而知.失败了不要气馁,你没有成功一个是时间的问题,另外一个也可能是你性格 的问题.要不为什么同时起步的人很多人都存活了下来,并且越做越大,总之是 你有很多事情没有做到位,不为失败找借口,只为成功找方法.痛定思痛,重新 收拾一下心情,重新摆放一下已经弄乱的阵脚,重新规划一下以后的人生.允许 三十岁以前的自己可以“一无所有”,只要身在心在,该有的都会有的.放弃该放 弃的,坚持该坚持的

几个失败案例的启示 一,品牌派生不彻底 案例介绍:稀世宝(含硒,可增加视力)矿泉水随着小燕子“常喝稀世宝,视力会更好”的广告而迅速 走红, 率先在中国水市场中树起了“特殊功能水”的大旗(注: 在稀世宝之前, 中国的各种水饮料只是

是“解渴”, 并没有人想到要生产“特殊功能的水”).因此,在消费者心中,稀世宝公司是一个以“硒(明目)水”为主导, 兼产其他特殊水(如含碘益智水,含钙助长水)的水企业.这就要求它在主导品牌“稀世宝”的基础上,派 生出一系列近似品牌,以求最大限度地利用名牌资源.可惜的是,它没有.分析点评:稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水,就应当在此基础上,把这一创意 进行到底.所以,当专家们发现它这一漏洞时,就做了如下的跟风沾光式策划:“稀世典”(含碘益智水)“稀 世盖”(含钙助长水)“稀世辛”(含锌健胃水)等一系列与“稀世宝”相近的品牌,这样,既最大限度地沾了 稀世宝的光,又不违反法律.规律总结:在推出主打品牌的同时,必须审查一下它能派生出其他品牌,如果能,就应及时有效地对 派生品牌加以注册,保护,使用,以防止别人合法仿冒,跟风,沾光.当然,最好是自己实际使用,这样 能更充分地利用知名品牌资源.二,商标防御不彻底

案例介绍:在三株口服液正火的那几年,三株公司为了进行商标防御,以防他人在别的产品上使用“三 株”商标,就把“三株”商标在保健品,药品,食品,饮料甚至洗涤品,上都注册登记了.但百密总有一失, 结果差点被对手狠狠“原黑”一下子.分析点评:三株公司出于商标防御之考虑,在多种产品上注册“三株”商标,这个创意,动机是很好的.但它“为山九仞,功亏一篑”,差一步没把创意进行到底,结果就导致:当年,一个也生产健胃肠保健品的 小公司,被三株一冲击,濒临倒闭关门,老板出于报复心理,找人策划一个“厚黑阴招”,要“损”三株一下子, 由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料,厕所刷子之类,不图赚钱,只求破坏三株口服液的形象.幸 亏这个“阴招”没付诸实践,否则,恐怕三株不被那桩官司整死，也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭.规律总结:企业必须构筑起商标防御体系,以防对手在商标上“入侵”.商标防御最主要的做法是把自 己的商标在尽量广泛地范围内注册.尤其应注意的是,大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册, 以防对手污辱丑化.而实际上,他人跟风沾光,并不会严重损害已方,但对手污辱丑化,却会给已方以致 命打击.可见,在进行商标防御时,必须二者兼顾,既防他人跟风沾光,更要防对手污辱丑化.否则,若 只顾前者而忽略后者,会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”.三,功能展示不彻底 案例介绍:前几年的“磁疗热”中,哈磁集团独具慧眼,把“磁疗原理”运用在水杯上,研制出了“磁化杯”, 掀起了一股磁化杯抢购风潮.但后来,随着厂家的急剧增加,消费者理智起来,他们恐怕买到假货.就对 磁化功能的有无和强弱产生了怀疑.在这种情况下,厂家必须加强产

品的功能展示,才能说服消费者放心 购买.于是哈磁杯在广告中告诉人们:“你买回家,拿一个铁勺放进杯中,会感到勺子被一股强力吸住,这 就说明哈磁杯具有很强的磁化作用.”但顾客对哈磁杯仍不放心.与此同时,另一个后起者――天磁杯却大 为畅销.为什么?仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺.分析点评:哈磁杯虽然比天磁杯的历史久,名气大,但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁 彻底, 导致它败给天磁――败在两个小铁勺上.为什么?因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱” 的创意,但它没有把创意进行到底――试想,有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家,再用铁勺 试验”?大概连 3 岁小孩子也会认为这是在*.相比之下,天磁杯就把这一创意进行到底了;每个杯里都放 两个赠送的小铁勺.这样,顾客挑选时,必须会打开杯子仔细察看一番,看到里面有两个铁勺,就会把它 们拿出来,在拿出的过程中,一定能切身感受到强大的磁力,如此,不必营业员多费口舌说它怎么好,顾 客就会相信.规律总结:说千次不如做一次,别人做千次不如亲自做一次,这是对功能展示之重要性的形象说明.尤其 是在同类产品很多,竞争十分激烈的市场中,必须进行功能展示,让顾客切身体验到本产品与众不同的优 越功能.而且,必须把“功能展示”进行到底.一般说来,要在顾客尚未掏钱购买之前进行,这样才符合“交 易安全”的消费心理.就像上述案例中,哈磁让顾客“先买回家,再做试验”,明显不符合“交易安全”心理的;而天磁是“末买之前,当场试验”,十分符合人们的购物心理.

第三篇：8位创始人讲述创业失败教训

失败，这是围绕在创业公司的创始人身上很常见的事情。在硅谷，这几乎成为一种荣誉。但是据统计，失败的创业公司还是一个可怕的数据，那这些创业公司真正失败的原因是什么呢？我们从中能获得什么样的教训呢？

我们采访了Young Entrepreneur Council（YEC）的8位成功的创始人，请他们分享一下自己最初创建的公司失败的原因——而他们当时是如何做的？

1.我们没有专注于一点

我创建的第一家公司，当时的团队有一个非常宏大的创意，致力于鼓励人们可持续利用物件。如果我们可以接触一些人群跟踪调查他们可持续使用小物件的频率，诸如用过的矿泉水瓶重新装满水使用，重复使用纸袋，等等。我们可以建立一种文化，让周围人认为可持续利用是普遍的。不仅仅是改变我们的习惯，而且我们认为将这种可持续性的游戏化将是个至关重要的元素。而关于可持续的教育也是一个关键元素。同时，我们认为社会分享也是重要的。当时我们的想法还有很多。

如果我重新创建这家公司，我将会聚焦于鼓励可持续行为的根源问题，而且仅从其中一个方面着手。现在我们看到许多公司进入这个领域，但每个公司都是专注于其中一点。所以，一开始创建公司时，要专注于一点，之后再谋求扩张。——Aaron Schwartz，Modify Watches

2.我们进入市场太早了

我的第一家公司失败是因为当时只是一个太过雏形的创意就过早的进入市场。我们希望帮助人们理解社交媒体在企业层面方面的风险。而我们没有想到的是当时这些企业的人们还并不知道社交媒体是什么。这样我们就需要花大量时间在给人们解释什么是社交媒体上，根本没有机会让我们去解释我们真正要做的事情。

如果我们重新来做这个项目，我们将会首先对企业进行社交媒体培训，然后提出它们背后隐藏的风险以及缓解风险的方案。而这次，我们一定确保我们的产品或服务已经很成熟之后再投入市场运作中，这样，用户不需要我们解释也非常喜欢这项产品、服务。-Benish Shah，Vicaire Ny

3.我们没有处理好现金流

数据不仅仅是业务的氧气，也是非常重要的指标。当时，年仅十几岁的我几经专注于我所喜欢的工作：创新、销售以及成长。我一直耗费资金提升业务直到有一天，我只剩下一大盒子的欠条，一无所有的离开。如果我当时能够选择一份很好的工作，维持我的现金流，并收回应收账款的话，我的公司应该可以避免最终的失败。

而在我接下来创建的公司中，我非常注重查看、研究财务报告并且聘请了一位会计主管。如果你的财务数据出问题，那么你一定不会走的很远。-Kent Healy，The Uncommon Life

4.我们所遇的时机不好

我第一次创建的公司在最初取得了不错的成绩，并获得了投资，但最终，我们还是失败了。我们当时的商业模式是基于求职广告的。当时我们发布了大受欢迎的测试版本。不用说，在2008年秋季要比在2008年春季要更难销售求职广告。我们每个人筹措了2.5万美元来创建这个公司，但我们的资金很快就用完了，之后很快也将资金耗完了。我们面临两种选择——要么借更多的钱，要么就关闭公司。

之后，我扪心自问：―这个创意值得我投入更多吗？‖而答案是，不！我所作出的最好的决定是创建了这家公司，之后做的最好的决定是下定决心关闭这家公司。所以，知道什么时候需要推出也很重要。Ziver Birg，ZIVELO

7.我们拥有不同的动机

在大学时，我试图与我的两个舍友创建一个公寓列表网站。他们一开始很积极的参与，但是当他们意识到参与这项工作需要付出多大的精力、努力时，诸如在冬天时围绕着威斯康辛州的麦迪逊市区的公寓拍摄照片并收集房东的信息进行文字编辑这些冗杂的工作，他们的激情就消退了。我们这个前景不错的项目慢慢的失败了，不仅仅是因为很难坚持去做这些琐碎的工作，而且我的合伙人也逐渐在他们的学习、聚会以及女朋友之间丧失了兴趣。

今天，我宁愿自己创建公司，再雇佣员工来完成工作，而不是在一开始就请如上所说的两位合伙人来一起完成了。-Nathan Lustig，Entrustet

8.我们在创业开始时没有想好如何应对最坏的情形

过去，我曾与合伙人一起创建了三个公司。第一个公司我们发展到7位数字的规模，而合作关系也非常棒。第二家公司完全没有走到这一步，因为我之前没有考虑好关于合伙人股权问题爆发时我们该怎么面对。在这次合作案例中，我一开始贬低了自己对公司业务发展做出的贡献的价值，但是发展到后来，我又以很高的价格换取了很小的股权份额。

所以，提前考虑这些问题并询问自己，“如果发生x事情怎么办？”。在创建公司时，将这些最坏的情况写进协议里，这样每个人在一开始就保持一致的想法。当我最终意识到在公司发生角色转变后我无法再发挥作用，也不能认同之前我曾同意的股权时，创业的动机消失了，员工士气也下降了，公司业务进度停滞了。-Trevor Mauch，Automize，LLC

第四篇：失败案例总结ERP教训

失败案例总结ERP教训

时间：2010-04-29

来自：会计网

编辑：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。

下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因：

案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。

案例二：哈药案例。2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

案例三：许继项目被迫暂停。1998年初，河南许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

案例四：美国最大垃圾运输厂商Waste Management一纸诉状将全球知名的管理软件厂商德国SAP公司送上法庭。Wate Management公司花费了1亿美元安装的电脑系统理应发挥省钱的功效，但结果却是一次“彻底的失败”。Waste Management发言人Lynn Brown表示，公司已经控告出售这套系统的德国商用软件商SAP，要求退还所有相关费用，外加惩罚性赔偿。

2007年第四季净收益为3.09亿美元的Waste Management，尚未决定是否要为公司对这套系统的相关投资求偿。Brown在回信中表示：那要看SAP对这件官司的回应。我们必须评估他们的反应。SAP发言人Andy Kendzie拒绝评论此案。

SAP卖给Waste Management的电脑软件，应该是专门针对美国的废弃物处理公司所设计的产品，可帮助他们运送垃圾和处理资源回收，不需进一步的客制。根据美国SAP在2005年12月的新闻稿，这些软件处理的工作包括帐务、垃圾物流、装载容器管理和同步运算等。

诉状指出：“Waste Management并不知道，这套‘美国版’的废弃物与回收软件不成熟、未经测试且不健全。”该公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP项目失败的原因究竟是什么?

执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。

把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了?也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。

1．ERP软件的选型失误

对于所有企业用户来说，从购买、选型，以及合同的签定，到后面的实施控制，大家都是没有经验的。比较专业的做法是，用户在购买前就应该知道自己到底需要什么样的东西。如果请厂商做分析的话，厂商往往从自己的产品角度去分析，把你引导到他现有的模式中去，这对客户是不公正的。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助分析需求。

很多企业由于在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，不清楚自己的需求，不了解软件的功能和厂商的实力；同样，技术专家没有按照企业的整体思路去设计并安装系统，而是出于完成系统上线或其它目的给企业提供了一套用非所需的系统，ERP系统很难取得成功的效益。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面地规划，而不能切不可以盲目地说上就上。

从三露的案例来说，三露的选型是失败的。可以说，首先，他们对自己的需求缺乏认识：上这个系统的目的是什么?这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单，就不必买国外的软件。更深层次的原因是这个软件代表的管理思想是三露厂没办法接受的，比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。软件本身从技术角度来讲，永远都是可解决的，包括M0vEx这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题?是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回无力了。选型失误原因之二，他们没有很好地对MOvEx产品进行非常深入的了解，在当时来讲，在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下，用他们的产品要想很有效地接近中国企业的需求，肯定会有问题。

选型失误之三，缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间，就开始进行组织机构等管理环境的大调整，势必需要对信息系统进行再设计和再实施，其调整成本是巨大的，而且对软件的可扩展性要求非常高，symix否这个实力和功能暂且不谈，许继的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析，导致信息系统在实施上马前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系统实施商的经验和实力不足

从三露案例来说，其失败的另一原因在于对实施商的选择。当时联想虽处于高速发展阶段，但它可能对管理软件的概念并不是很清晰，因为联想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此，他们没有想到做管理软件不是技术上的工程，而是一项复杂的管理工程，更多的应该是管理专家帮助企业去做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。

3．ERP咨询顾问缺乏稳定性

ERP提供商和咨询公司由于自身也处于国内市场激烈的竞争之中，一旦受兼并或资产重组的影响，高层变动大，甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”，有的连咨询公司都不存在了。企业迎来一大批“新人”，工作重新做起，几次反复，严重打击企业的积极性。

“哈药”案例的主要原因是由于利玛在哈药ER_P项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。所以，在ERP选型的同时也包括对ERP实施商的慎重选择，必须对实施商的实施能力、资格、信誉等有全面的了解和掌握。

4．把“上线”作为项目的结束

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10—20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

5．缺乏综合能力强的项目负责人

由于ERP项目的实旌是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业的现状及发展，制定好切实可行的ERP实施计划；如何发现并应对不合理的流程提出重组意见；如何与企业高层及时会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平；如何督促咨询顾问，制定分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料，这是ERP负责人的基本职责。但是，随着我国近几年掀起的ERP高潮，一些ERP厂商和咨询公司拿了不少订单，但如何组织实施，确保实施顾问的质量，就显得力不从心。由于项目负责人缺乏一定的能力和综合素质，导致项目走向失败或多走弯路的现象很多。

6．没有充分发挥整合信息的威力

ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等。尽管ERP系统能够提供这么多的信息，实际中的疑问却是：我们需要这么多的信息吗?我们该如何利用这些信息?

三露厂的叹息，哈药的无奈，和许继的忧郁，都正在成为过去。但事情远没有结束。由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术，虽然信息化历程中潜伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。

我们现在所能做的是：尽量多地研究失败，吸取教训，并能从失败中找出一些实质原因，借鉴其经验与教训，指导我们未来的实践工作。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。又例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。实时整合和精确数据可以改变人们的工作。全新的ERP技术会影响

第五篇：创业失败总结

前年面临毕业的小于和寝室两名朋友商量说自己想创业当老板，这一想法得到了两位朋友的支持，合计后他们决定开一家酒店，因为他们一致看好学校以及周边资源，认为酒店在这里比较有市场。三人迅速盘下学校附近的一家酒店，转让费4万，装修费4万，添置的空调、冰箱、锅碗瓢盆等基础设施3万，服务员、厨师、杂工和前台等工人的工资 1.5万，预留流动资金1万，三人初期的投总资金额约为l4万左右。经过前期的准备，三人的酒店正式开业了。

开业初期，他们推出进店即可享受八折的优惠活动以及 男士送啤酒，女士送红酒等活动，再加上与众不同地江湖菜“手撕鸡”、“火焰排骨”、“椒香牛柳”等菜肴让酒店步人了正轨。在接下来的两个月里，小店毛利润以达到每天近3000元，这让三位小老板喜出望外。看着酒店生意不错，三位老板开始“慷慨解囊”，几乎每天邀请亲朋好友免费用餐，时间一久，成本就上去了，但碍于面子，他们也只有硬撑。

此外，生意好了后，原本的两个炉灶根本不够用，有些顾客因为等得太久而选择离开。为此三人也发生了争执，有的认为应该立刻重新改造厨房，满足上菜需要，有的认为这样浪费时间，改造费用高，也影响目前的生意。由于意见不同，酒店一直没有进行改造，渐渐地，由于不满上菜速度，客户越来越少了。生意不好，三位合伙人经常发生争执，严重影响了员工信心，不断有员工辞职、跟换，酒店的服务质量和饭菜口感也随之下降，顾客大量减少。最终由于酒店人不敷出，三人不得不把酒店进行转让。

由于种种原因，小于的此次创业失败了，从他们的创业经历中，可以对我国大学生创业失败从以下几个方面进行分析：

（一）缺乏创业原动力

我国大学生创业队伍中，有相当数量的人，是因为无法就业，或找不到满意工作才创业的。这种创业者，是生存型创业，缺乏创业原动力。你连就业都困难，创业就更困难了。

因为就业难，不是大学生想创业，而是不得已才创业。大多数大学生创业者是缺乏创业准备的。他们往往选择低门槛、低成本、低风险、低利润的传统行业，如餐饮、零售等，但他们进入这些传统行业后，没有任何创新，一切模仿别人。

因为就业难，不得已才创业的人，缺乏创业意志品质，缺乏创业激情。一旦有其他较好的就业机会，他们就会毫不犹豫的放弃创业；一旦创业局面打不开，创业过程中遇到持续挫折，他们就会停止创业。

（二）大学生创业融资难

大学生创业启动资金，绝大多数由家中提供，对那些家底不厚的人来说，这种方式显然并不好。没有资金，再好的创意也难以转化为现实的生产力。

我国大学生创业启动资金很难从金融机构和风险投资者那里拿到，这一点与很多其它国家差别很大。以以色列为例，以色列仅有710万人口，但以色列大学生创业靠的主要是风险投资。即使在全球金融危机的2008年，以色列也吸引到了20多亿美元的风险投资。当年所吸引到的的风险投资资金是美国的2.5倍、欧洲的30倍、中国的80倍、印度的350倍。

反观我国，尽管有上万家基金，但是，真正投资大学生创业、支持有优秀创业创意的投资机构少之又少。

（三）缺乏项目竞争力

目前很多大学生的创业属于生存型创业。绝大多数大学生创业项目都是传统的大众的，虽然选择大众化的创业项目比如开小店，比较容易上手，成本也不高，但知识含量不高，科技含量不足，专业性不强，同时又缺乏创新，很难在市场竞争中获胜。

（四）缺乏优秀的创业团队及执行力

“孤胆英雄”的大学生创业者不在少数。他们资金缺乏，他们项目不被人看好，他们缺乏很多社会资源，于是他们很难吸引精英加入，很难组建优秀团队。最后靠个人勇气，单枪匹马闯天下。个人的智慧和力量是极其有限的，即使有好的创意，但这些创意得不到一个优秀团队的支持和执行，最终创业难免失败。

（五）缺乏企业经营管理经验

大学生对公司的运转管理理念，还处在书本理论上，停留在创业英雄的故事里。他们自发的创业行为往往充满了个人英雄主义和理想主义色彩。由于缺乏企业经营经验，当他们面对产品设计和生产、面对顾客、面对竞争者、面对员工激励等等问题时，很难找到解决办法，其中经营过程中任何一个环节的问题，都可能给创业企业带来毁灭性打击。

（六）缺乏创业教育和创业引导

目前，政府和高校宣传大学生创业的多，鼓励大学生创业的多，但正确教育引导方面做得非常不够。在大学生创业素质培养，自立、自强、进取、意志等创业品质方面培养非常不够；在创业实践能力、开拓创新、组织领导、协调协作和沟通能力、创造能力和社会交往等创业能力方面的提高帮助微乎其微。

目前，社会给大学生的创业平台及创业环境对大学生创业的支持还不够，对大学生的创业引导还非常欠缺。虽然已经有很多高校开展了针对大学生的创业培训教育，但大多数高校认为大学生创业教育的目的是促进学生就业，学生在接受创业教育后就立即进行创业。由于学生素质及创业教育体系的原因，学生在学校中不可能学到成功创业的所有知识、技能以及意志品质，更重要的是难以给予学生创业成功需要的创业显性与隐性资本。

通过对大学生创业失败的分析，我们为大学生创业提出如下几点建议：

（一）高校应该给与大学生良好的创业教育 再优质的高校创业教育，也是很难在短时间内让学生具备创业所有的素质和能力，创业素质及能力是需要长期积累的。

创业教育要培养大学生学习的能力，创业素质和能力无法短时间具备，需要不断学习，从成功者和失败者那儿学习，从市场顾客那里学习，从竞争对手那里学习……而且要终身学习，我们的创业能力才会源源不断的增加。

（二）积累创业经验

大学生创业前最好要有从业经验。没有任何从业经验，创业者连学习、模仿、借鉴的对象都难找到，就更谈不上创新。创新是不能凭空产生的，创新是在解决别人或自己某些问题时用到的新途径、新方法时，才产生出来的。

先就业，是积累创业经验的有效方法。在就业单位，你可以学习很多对创业有用的东西。企业组织结构、企业活动、企业制度、员工激励等等方面，先有一个深入的了解，以后自己创业时，就有学习、模仿、借鉴的对象；再分析就业单位有哪些弊病，以后自己如何克服和避免，这就产生了创新。

在创业过程中积累经验。在创业过程中，不断归纳总结得与失，这更是有效积累创业经验的方法。

（三）识别与抓住良好的创业机会 应尽量选择与自己的专业、经验、兴趣、特长能挂得上的项目；看准所选项目或产品市场前景；从实际出发，不贪大求全；要尽量选择潜力较大的项目；要周密考察和科学取舍。

下面是评价行业商机的主要标准：该行业产品容易找到顾客；投资该行业成本回收期短；该行业产品平均价格高，增值快；产品生命周期长；该行业市场结构不完善，竞争较分散或者是新兴的行业；该行业提供的产品市场规模潜力大，或该行业提供的产品市场容量大；该行业的年成长率超过17%；该行业提供的产品成本低，投资回报率高；该行业提供的产品研发和开发成本低；毛利率超过40%，并且持久。

（四）创业者要善于与人合作。

首先，要搞好创业团队内部的合作，形成一股合力；其次，要善于与供应商、销售渠道成员、顾客、投资者、社会公众等利益相关者合作，争取外界资源；同时，还有必要与政府相关部门、院校及科研机构、媒体等合作，争取外界理解和正面宣传本企业；也有必要与行业其他企业甚至竞争对手合作，提高学习能力，降低经验成本。

（四）组建优秀的创业团队

组建优秀团队，不是找最有钱的人，不是找学历最高的人，不是找名气最大的人，而是找合适的人。

企业团队保持相对稳定是有利于企业发展的，但也需要动态调整。企业初创时，团队的共同目标、团队的激情、团队成员能力的互补性等几个方面很重要；当企业发展到一定高度了，团队的效率、团队的长期激励机制就显得非常重要了。组建优秀的创业团队，就是要找到、要培养、要发展最合适的团队成员。

总结：

大学生自主创业是社会的一大问题，应引起重视。大学生要有充分的准备，并且要根据实际情况选择适合自己的项目，勇于正视困难，坚持不懈；学校、政府以及社会团体也应积极引导，帮助大学生降低创业风险，提高大学生创业成功率。