XX年超市配送中心年终总结

第一篇：XX年超市配送中心年终总结

XX年超市配送中心年终总结

XX年超市配送中心年终总结怎么写，以下是小编精心整理的相关内容，希望对大家有所帮助!

XX年超市配送中心年终总结

联华超市创建于19XX年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市(大卖场)、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。20XX年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。19XX年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到20XX年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。

联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。

联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开始操作系统进行拣选工作。当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

联华原来的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达%，而且每天只能配送200多家门店。配送中心投入运行后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。公司百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4小时以上，现在只要40分钟。生鲜类配送，从门店在网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。新配送中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到天，库存积压资金大降低;采用计算机数字化方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配置时间从4分钟/店压缩到分钟/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例。

物流配送信息化，使联华总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况;供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源;门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度，使联华超市的总成本下降了10%;供应链上的接点企业生产效率提高10%以上。联华先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为联华快速发展的重要保证。

XX年超市配送中心年终总结

在超市领导的正确指导下，配送中心全体职工以打造“差异化、特色化、创新化、安全化”物流服务为目标，紧密围绕市区和外县市超市商品供需要求，尽职尽责、任劳任怨、团结奋进、开拓创新，不断加强员工队伍管理建设，不断强化商品物流安全配送理念，在出色完成繁重配送工作任务的同时，做到了安全配送和效率配送，较好地完成了全年超市商品配送任务。现将一年来的工作总结如下：

一、立足本职强抓管理，出色完成配送任务，配送中心共有车辆3辆、人员8名，其中5名职工，3名司机。我们的超市共有家店，其中市区13家，外县市8家。配送中心的主要工作任务就是负责外县市8家超市各类商品配送和市区13家店团购业务。与配送工作任务相比，人员和车辆相对较少，配送中心工作任务相对较重，员工工作压力也比较大。为了较好地完成全年配送任务，在人员、车辆等资源有限的情况下，配送中心狠抓管理，向管理要质量，向管理要效益，不断整合各类资源，做到了人力资源和物力资源在完成配送任务工作中的最优化使用。

首先，配送中心建立了“订单处理中心”，综合受理电话订单、网络订单和现实客户订单，通过“订单处理系统”对接收到的订单进行分类，并将订单信息下达给仓管和配送工作人员。整个配送工作完成后“订单处理中心”会给配送人员进行考核，通过“订单处理中心”实现了配送管理的信息化，减少了配送失误率，大大提高了配送效率。同时，配送中心不断建立健全并严格落实“质量管理体系”，确保商品质量。建立收验货标准，且按商品不同季节进行调整，做到客观准确。通过对当日配送商品做日期标记便于超市找出商品质量责任，确保了配送商品的质量安全。另外，配送中心不断增强服务理念，以真心、细心、耐心对待每一位供应商和每一个门店，以实现双赢为目标，严格按照公司制度、流程、规范落实各项配送工作。，配送中心收货总金额：(元)，退货总金额：(元)，合计总配送金额：(元)，较好地完成了全年配送任务。

二、加强教育培训，不断提高配送人员业务素质

配送中心工作看似简单，实则异常繁杂、琐碎，若要准确、及时的完成配送任务，员工不但要有较高的工作积极性、创造性，还要有娴熟的业务本领。为此，配送中心不断加强员工教育培训工作，通过日常学习，引导员工要严格遵守员工手册规定，按时上下班，不迟到早退、不矿工;工作时间不擅自离岗，串岗，聊天，打瞌睡，打牌，酗酒，抽烟，吃零食，干私活，写私人信件，不能私自外出;工作时间认真负责，严守操作流程和作业标准，减少损耗，提高品质，增加生产;上班提前到岗，打扫卫生，做好当日各项准备工作;同事和部门之间互相合作，互相理解，团结为重。同时，配送中心不断培训员工，引导员工积极学习配送业务知识，熟练掌握超市商品的各种分类和配送常识。在长期的教育培训中，员工们的工作纪律性、积极性、创造性显著增强，配送效率显著提高，为顺利完成全年配送工作打下了坚实的人才基础。

三、夯实安全基础，为安全配送提供保障

安全是配送中心一切工作取得成功的前提和基础。全年，配送中心及时召开员工会议，多次强调安全工作在配送工作中的重要性，并研究制定了年度安全工作要点，并以此为主线开展全年安全配送工作。

一是认真落实安全配送责任制。配送中心主管与全体员工签订安全责任书，进一步明确了部门、主管和员工在配送工作中应负的义务和责任，明确了各岗位的安全配送责任，保证安全责任具体到人、到岗，确保安全配送责任制得到落实，提高了全员进行安全配送的责任心。二是完善安全制度，重视基础管理工作。中心结合配送实际，修订和完善了《安全管理制度》和《事故应急手册》，不断完善各种安全管理规章制度，不断规范安全配送行为。三是时刻确保仓库安全。定期和不定期检查发现和排除事故隐患，库房内严禁带入火种，不准任何人在库房内吸烟，不准在库房用任何电器具。库房内必须配备合格的消防器材，保管好钥匙，严禁丢失，出门必须落锁关灯，严禁非仓库人员进入库房，保持室内干燥，卫生，经常通风。四是确保人员安全。在进行配送工作中货物要合理安排，尤其在堆放高架货物时一定要摆放整齐，以免滑落砸到配送人员，在装卸货物的时候工作人员要注意自身的安全。通过完善、有效的安全管理，配送中心全年实现零事故安全配送。

四、精益求精，不断做大做强配送中心

在过去的一年里，配送中心取得了一定的成绩，这些与的领导和支持密不可分。同时，配送中心的工作还存在着一定的不足和问题，在新的一年里，配送中心定会秉持精益求精、好上更好的进取精神，进一步完善信息和财务系统建设，提高订单处理、供应商结算效率;进一步增加设备设施投入，不断提高配送中心现代化和科技化;进一步提高队伍素质，不断提高配送质量和效率。

第二篇：超市配送中心年终工作总结

，在超市领导的正确指导下，配送中心全体职工以打造“差异化、特色化、创新化、安全化”物流服务为目标，紧密围绕市区和外县市超市商品供需要求，尽职尽责、任劳任怨、团结奋进、开拓创新，不断加强员工队伍管理建设，不断强化商品物流安全配送理念，在出色完成繁重配送工作任务的同时，做到了安全配送和效率配送，较好地完成了全年超市商品配送任务。现将一年来的工作总结如下：

一、立足本职强抓管理，出色完成配送任务，配送中心共有车辆3辆、人员8名，其中5名职工，3名司机。我们的超市共有家店，其中市区13家，外县市8家。配送中心的主要工作任务就是负责外县市8家超市各类商品配送和市区13家店团购业务。与配送工作任务相比，人员和车辆相对较少，配送中心工作任务相对较重，员工工作压力也比较大。为了较好地完成全年配送任务，在人员、车辆等资源有限的情况下，配送中心狠抓管理，向管理要质量，向管理要效益，不断整合各类资源，做到了人力资源和物力资源在完成配送任务工作中的最优化使用。首先，配送中心建立了“订单处理中心”，综合受理电话订单、网络订单和现实客户订单，通过“订单处理系统”对接收到的订单进行分类，并将订单信息下达给仓管和配送工作人员。整个配送工作完成后“订单处理中心”会给配送人员进行考核，通过“订单处理中心”实现了配送管理的信息化，减少了配送失误率，大大提高了配送效率。同时，配送中心不断建立健全并严格落实“质量管理体系”，确保商品质量。建立收验货标准，且按商品不同季节进行调整，做到客观准确。通过对当日配送商品做日期标记便于超市找出商品质量责任，确保了配送商品的质量安全。另外，配送中心不断增强服务理念，以真心、细心、耐心对待每一位供应商和每一个门店，以实现双赢为目标，严格按照公司制度、流程、规范落实各项配送工作。，配送中心收货总金额：（元），退货总金额：（元），合计总配送金额：（元），较好地完成了全年配送任务。

二、加强教育培训，不断提高配送人员业务素质

配送中心工作看似简单，实则异常繁杂、琐碎，若要准确、及时的完成配送任务，员工不但要有较高的工作积极性、创造性，还要有娴熟的业务本领。为此，配送中心不断加强员工教育培训工作，通过日常学习，引导员工要严格遵守员工手册规定，按时上下班，不迟到早退、不矿工；工作时间不擅自离岗，串岗，聊天，打瞌睡，打牌，酗酒，抽烟，吃零食，干私活，写私人信件，不能私自外出；工作时间认真负责，严守操作流程和作业标准，减少损耗，提高品质，增加生产；上班提前到岗，打扫卫生，做好当日各项准备工作； 同事和部门之间互相合作，互相理解，团结为重。同时，配送中心不断培训员工，引导员工积极学习配送业务知识，熟练掌握超市商品的各种分类和配送常识。在长期的教育培训中，员工们的工作纪律性、积极性、创造性显著增强，配送效率显著提高，为顺利完成全年配送工作打下了坚实的人才基础。

三、夯实安全基础，为安全配送提供保障

安全是配送中心一切工作取得成功的前提和基础。全年，配送中心及时召开员工会议，多次强调安全工作在配送工作中的重要性，并研究制定了安全工作要点，并以此为主线开展全年安全配送工作。

一是认真落实安全配送责任制。配送中心主管与全体员工签订安全责任书，进一步明确了部门、主管和员工在配送工作中应负的义务和责任，明确了各岗位的安全配送责任，保证安全责任具体到人、到岗，确保安全配送责任制得到落实，提高了全员进行安全配送的责任心。二是完善安全制度，重视基础管理工作。中心结合配送实际，修订和完善了《安全管理制度》和《事故应急手册》，不断完善各种安全管理规章制度，不断规范安全配送行为。三是时刻确保仓库安全。定期和不定期检查发现和排除事故隐患，库房内严禁带入火种，不准任何人在库房内吸烟，不准在库房用任何电器具。库房内必须配备合格的消防器材，保管好钥匙，严禁丢失，出门必须落锁关灯，严禁非仓库人员进入库房，保持室内干燥，卫生，经常通风。四是确保人员安全。在进行配送工作中货物要合理安排，尤其在堆放高架货物时一定要摆放整齐，以免滑落砸到配送人员，在装卸货物的时候工作人员要注意自身的安全。通过完善、有效的安全管理，配送中心全年实现零事故安全配送。

四、精益求精，不断做大做强配送中心

在过去的一年里，配送中心取得了一定的成绩，这些与的领导和支持密不可分。同时，配送中心的工作还存在着一定的不足和问题，在新的一年里，配送中心定会秉持精益求精、好上更好的进取精神，进一步完善信息和财务系统建设，提高订单处理、供应商结算效率；进一步增加设备设施投入，不断提高配送中心现代化和科技化；进一步提高队伍素质，不断提高配送质量和效率。

第三篇：南宁某超市配送中心实训总结

一：实训目的：

为了日后能更好的适应工作和学习，在系领导的安排下，我们利用了9天的时间到利客隆配送中心参加实训。实训时间为：2012-06-4—2012-06-14，其中前两天时间参加课程培训了解相关知识，之后的7天到配送中心参加实操训练，最后一天参加实训结束考试。在这10天时间里，不仅了解到配送中心各部门的作业流程，还能为日后的工作打下一定的基础。

二：实习要求：

了解配送中心的作业环节，配送工作流程，完成老师布置的作业任务，并针对这些实践依靠自己所学的理论提出自己的观点和看法。

三.实训内容：

1.了解配送中心的知识点划分

2.了解利客隆配送中心的每个区域划分（由直流收货区即收货、验货、门店货物暂存区、配送区、仓储区、返品去、票据室五个区域组成）

3.进入利客隆配送中心学习每个作业流程，了解每个工作岗位的工作职责，并从中发现问题解决问题

前言

利客隆配送中心是一个年纪较大的配送中心，其年龄大对于各项配送工作有着自己的经验和模式，并且日积月累的实战经验使之一直为利客隆超市每年的盈利做出必不可少的贡献。虽然利客隆配送中心内各个员工都有相当丰富的工作经验，但是经过仔细观察和留意还是发现其中存在着一定的问题，并且经过必要的思考提出了相对可行的解决方法，由于利客隆配送中心功能分区较多，若详细分析总结时间有限，本次总结只针对其中的直流收货区进行分析总结。文中若有不足之处还希望老师及时指出。

直流收货区

我们小组到直流收货区实训的时间是两天，第一天我们了解直流收货区流程大概情况，制作收货区平面图，验货单填写，堆码实验操作等。第二天则是计算收货区工作人员收货点货的效率以及供应商送货的效率。经过两天的观察和学习，我们不仅学到了利客隆配送中心的收货流程从中还发现了配送中心存在的一些问题，并且根据自己所学到的知识提出自己的改进建议。

<一>直流收货区基本情况

1.配送中心的直流收货区占地面积并不大，将近200平方米。看得出直流收货区是后期改造而成的。

2.顶棚陈旧并且为铁皮仓顶，有地方被锈蚀下雨天有漏雨现象，天气炎热时室内温度经常超过40度，严重影响员工工作，还会破坏部分商品化学属性。

3.办公桌、资料柜、木制托盘、通风散热设备陈旧，尤其是散热设备有老化现象。

4.衔接入口相对小，倘若工作繁忙衔接入口就形成了拥堵的现象，降低了工作效率。

5.区域入口设在死角位置，倘若供应商送货车辆多容易形成门口堵塞的现象，导致出货车辆无法及时出车。

<二>.直流收货区流程介绍：（详见附件图）

当供应商接到订单并且按照双方协议制定的时间送货到利客隆配送中心收货区外后，供应商的配送人员持订单以及送货单先到到配送中心的票据部投单处进行投单，投单处的信息录入员调出订系统订单对供应商的送货单和订单进行审核，审核送货时间是否超时，订货价与送货价是否有出入以及货号等信息，审核无误后供应商持单据到收与工作人员进行货品交接并由工作人员查验货品数量、包装、质量、货号、规格以及相关信息等，查验无误方可收货，验收完毕验收员将验收单交回票据室，由信息录入员将单据信息录入系统并打印出配送单和已审核的货品验收单，随后上交验收单到财务保管配送单则移交到拣货区。拣货区工作人员拿到配送单后悔货品进行分拣并且进行二次确认，货品确认无误后即可发货。

<三>.对工作人员的跟进及发现的问题

（一）对工作人员的跟进

我们小组对利客隆配送中心的直流收货区里各工作人员工作效率、时间以及方法等进行一一记录。

1.对供应商美运斌公司送货卸货入库作业的跟进计时：

该供应商为食品调料代理商，该公司为利客隆供应的商品为花桥牌豆腐乳、辣椒酱、酱油、糙米醋、味丹牌味精、橄榄菜以及陶华碧老干妈系列等产品，包装基本为玻璃瓶。此类货品为易碎品，因此在装卸，入库等作业中需要小心，同时增加了时间消耗。

补充说明：该供应商的送货相对来说算是最早送货的供应商之一，由于该供应商所送的货品中有一部分货品需要入库到保管区，在此次送货入库中该供应商将需要送到保管区的货品运送到二楼保管区所花的时间长达31分43秒。该供应商反应在入库此批货品所花时间相对较快，但其作业过程浪费了不少的时间，其中等待，找车等都耗掉了不必要的时间。另外该供应商在货品送到时，等待工作人员验货也耗掉了将近20分钟的时间，在这20分钟时间了，每个人都抓紧的话，工作效率会大大提高。

2.对收货区某验货员复核检验横县、天等部分货物的计时

（二）跟进发现的问题

1工作人员时间概念不强，工作积极性不高，工作效率低。2.供应商工作人员会异常发货到收货区导致工作混乱，同时供应商的工作人员一样没有时间观念，无法提高自身卸货入库效率。

3.供应商发货时间无法按照合同规定时间送货，引起双方争执，浪费各自工作时间。4.供应商美运斌的送货司机兼任卸货工作，在卸货作业中需要两人配合，一人卸货一人码货。此次卸货中，两个人配合相对默契，但是在配合中存在着重复码货现象即一人卸货完成已经码好货品却将货品堆放地面，第二个人码货需重新搬起货品再码，这就使得两个人都浪费了各自的力气同时还增加了卸货时间。

5.收货区工作人员工作心情受天气影响，由于顶棚为铁皮材料，夏天天气炎热时，仓库内室温达40度，影响工作人员心情，无法提高工作效率。6.该区域占地面积有限会产生通道不畅的现象，造成互相等待的情况发生，降低各自工作效率。同时该工作区域作业交错，同样的地方既是收货区，又是验货区同时还是直流配送发货的复核区，容易形成作业混乱，互相影响干扰。

7.出货前的二次确认工作无法根据时间的先后顺序复核验货（如： 票据部的配送单打印时间不安排不当导致配送单到达收货区就开始二次验货，二次验货中途会因为配送单不完整停止二次验货或者中断，甚至有同一批次货品的配送单多次打印的现象；二次验货途中有供应商发货送到时，由于工作人员有限只能停下手中验货工作收货，降低了验货效率。）。8.复核验货的配送单与订单以及送货单的格式不一致，工作人员为了确认货品信息在看单据的时间会增加，降低了验货工作人员验货的验货效率。9.每托货物里经常夹着多份单据，货物堆放紧密时，复核验货人员难以发现单据并且在找单和找货的时间就占去复核验货作业总时间的64.1%以上，其他35.9%的时间则是二次验货、写单，但这35.9%的时间当中，验货员签名的时间占用了将近三分之一的时间，有些人签名为全名，若全名为三个字签名的时间相对会多些。

10.直流收货区入口小供应商送货到货却未能及时入库，并且只能先卸货到门口等候货物入库，这样浪费的时间掐指可算。

11.周末上班的工作人员不多，但仍安排了供应商送货，这就造成收货人员忙不过来的现象。

<四>直流收货区中存在的问题

1.后期改造的收货区实用面积较小、铁皮仓顶，仓顶有地方被锈蚀下雨天有漏雨现象，天气炎热时室内温度超过40度，严重影响员工工作，并且降低工作人员工作积极性，同时会破坏部分商品化学属性。

2.直流收货区中收货、验货和直流配送的发货复核几乎在同一个地方进行，造成作业交错，作业流程不通畅，相互干扰。

3.出货前的二次确认工作无法根据时间的先后顺序复核验货（如： 票据部的配送单打印时间不安排不当导致配送单到达收货区就开始二次验货，二次验货中途会因为配送单不完整停止二次验货或者中断，甚至有同一批次货品的配送单多次打印的现象；二次验货途中有供应商发货送到时，由于工作人员有限只能停下手中验货工作收货，降低了验货效率。）。4.供应商送货不预约时间，导致供应商扎堆送货后争抢先后验收，其中原因有验收人员有限、地方有限，但更主要的还是供应商送货不完全根据送货流程或者不按照规定卸货，这样的现象不仅破坏供应商客户关系还降低了各自的工作效率。

5.办公设施设备陈旧老化，抽气扇很多都无法工作，达不到散热效果。

6.衔接通道口不够宽敞，倘若工作繁忙衔接通道就形成了拥堵的现象，降低了工作效率。7.区域入口设在死角位置，倘若供应商送货车辆多容易形成门口堵塞的现象，导致出货车辆无法及时出车。

8.直流收货内设有24个直营门店以及其他周边县的加盟店的验货暂存区，各门店的暂存区间隔很小，货物摆放比较散乱，相邻的门店存货常有相互交错存放的现象。

9.直流收货内的搬运通道不足三米，通道只能通过一辆液压式人工叉车，运送货品只能

单程通过，通道不够宽，托盘货物暂存不当，影响了搬运的流畅性。

10供应商的单据和利客隆配送中心的单据形式不一，例如在货品名称、规格、数量单位等信息中会有多个说法，容易使新员工缺乏经验而无法准确复核验货。11.工作人员工作时间长，没有紧迫感。

12.直流收货区各工作人员忙绿工作时，办公桌一般无人看守，存放直流收货区的公章抽屉无锁，有供应商自行打开抽屉盖章的现象，造成工作混乱。13.供应商的配送员不按收货流程送货：（1）未经审核订单和送货单，就自行将货物霸占收货暂存区，造成其他货物验收工作延迟并且容易造成供应商自身等待时间长；（2）供应商打印的单据没有按照要求按门店划分规整送货单、订单以及验收单，影响验货员验收货物和填写验收单的速度；（3）分货到各门店货区的来往时间花费较多，导致验货中断。

14.货品的复核验货完毕无法做到先进先出的原则出货，导致有货品积压的现象，实训过程中发现存在有4月18号的货品到六月份都无法发货的现象。<五>问题存在的原因分析 1.内在因素:

（1）直流收货区设备设施陈旧老化，天气因素对该区域工作影响大。

（2）配送中心年纪大，很多不合理的区域分布无法修改，例如通道的狭小无法重新规划，收货入口也不能扩大，区域面积也无法扩建。

（3）公司薪酬不高，虽然福利不错，但工资单的数字显示无法提高工作人员的工作积极性。（4）工作人员的工作经验对工作效率有很大的影响，老员工工作熟练程度远远高于新员工，新到任的工作人员工作速度远不如老员工的速度快。

（5）各门店的需求不一，造成订货量不一，容易形成暂存区无法满足货品的暂存需求，导致窜货现象。

（6）周边县的加盟店发货频率低，造成货品发货不及时，并且货品的发送不按照先进先出原则发货，导致有几个月前的货品积压。

（7）工作人员身兼数职，会出现工作人员忙不过来的现象。（8）领导层的管理有漏洞，造成管理疏忽而影响收货验货工作。1.外在因素:

（1）供应商会故意不按照合同送货，多送或者错送货品。趁收货人员忙碌时打马虎眼向收货人员隐瞒事实，虚报事实真相（例如有一批货品的有效期已经超过双方合同规定的时间，收货人员发现后向供应商询问是否有入库，供应商此时已经入库完毕却向工作人员否认事实，由于工作人员的忙碌而疏忽没有亲自确认选择相信供应商，这就留下了给狡猾的供应商钻空子的机会）。2.供货不达标，验出不准确货物或与供应商配送员出现意见分歧，也会影响验收速度甚至中断验收。如：a供应商不按时发货造成供应商与供应商之间出现争执影响收货进度；b供应商有重复送货的现象，验收员马上执行拒收，但货品已堆放到收货区，供应商必须将货品运回公司，这样的的一进一出对双方的工作都造成了一定的影响。3.天气因素对该区域的工作影响大。<六>问题的解决方法

1将收货、验货区和出货复核验货区分开，将出货复核验货区分到一楼出货区。即当货物送达，在目前的收货区进行直接验收，验收完马上送到出货区，按门店整齐归存。

2收货、验收人员与出货复核验货的复核员职能、人员分开，包括业务的办公地方都随以上两区分开，相互不仅起到监督的作用，还能疏通作业流程，大大提高工作效率。3双方协议好的供应商供货时刻表需要双方共同遵守执行，使要维护好双方更好的合作关系，就应该各自遵守协议。

5在条件允许的前提下，可以改造一楼出货区，将西面的三分之二区域设置好所有门店分配的货品位置，并配置立体货架，提高该区空间利用率，同时减少收货区货物拥堵的压力。6.增强采购部门、票据部、配送部门的业务沟通，避免任何环节发生突发情况时，减少对其他部门作业产生的影响。（如今天“耶树”产品在快迅期发来一批货物比之前同快迅期内的另一批货物定价不同（这批送货单上单价是2.7元/盒，上一批成本单价是2.6元/盒），这就是采购部门在采购过程中有突发情况发生（虽然后面通过协商供应商修改了订货价），没有及时通知下单员导致的错误，差点给公司带来直接的经济损失。（公司规定：一般特迅期为十天，规定“前七后八”天数内，下单人员必须以最低采购订货价下订单）

7.编排员工编号印章，验收员、验货员包括所有需要签名的环节，可以直接盖编号章，节省写单时间，并且采用编号印章还能使编号印章重复使用，例如有员工辞职新上任的员工还继续使用前任员工的编号印章，从中还能为公司节省一定的开支。

8.深化管理体系才是改革的根本所在，对于员工的薪酬应做到与时俱进才能提高员工工作积极性同时员工只能细化使工作更加细致明确。不一定要增加人手，只是对各个工作人员的工作进行细分，使各自的工作目标明确才能更好地完成工作。对于每天的工作应给工作人员设定目标和计划，使工作人员工作都能按目标工作。在供应商送货前先电话确认是否能及时送货，以便工作人员收货做好准备。

9.采取奖励制度远比奖惩制度好很多，可以对于员工每天的工作完成情况进行跟进，对于按目标计划完成工作的员工可以采取奖励制度这样也可以提高员工的工作积极性。

10.加强员工的培训，对于新上任的员工要进行岗前培训，使其明白自己的工作职责，对于老员工也要进行定期培训，指导他们与供应商的送货及时沟通协调。

结束语：

为期10天的实训结束并不代表我们学习的终点，今后的工作实习中还会有更多的东西需要认真学习了解。并且次总结报告存在一定的局限性，多方面原因无法详尽地对利客隆配送中心内部的每个区域进行一一分析，只针对该配送中心的直流收货区进行分析总结，发现其中存在的问题并且提出自己想到的改进意见，若文章中出现不合理的地方需老师及时指正。

第四篇：超市配送中心经理竞聘演讲

健康、梦想、美满、***，在武陵城的旗帜下，我们相聚在___。感谢公司给我这个机会，让我在这里面对大家，我竞聘的岗位是超市配送中心经理一职：

一、基本情况

本人___，现年——岁，大专学历、中级技术职称。我于02年12月进进公司，前后在超市财务室、董事局内审处做主管会计、审计、房产公司独立项目部兼职会计工作，05年10月因工作需要调回超市，现在配送中心负责部分平常管理工作。三年多来，“诚信、团结、创新、竞争”，深深地吸引着我、鼓励着我，我结识了很多新同事，也学到了很多新知识，我认同公司企业文化，不断进步自己的思想水平，我相信公司远景一定会美好。我为自己是一位___人而自豪和快乐。

在超市财务室，对工作，我投进了整个身心，和同事一起，克服了人手少、工作量大等困难，通过努力，初步理顺财务关系，完成了从手工核算到会计电算的转变，建立和完善了超市资产台账、收进分类统计、供给商对帐方式等工作，进步了财务核算的效力和水平,为做好其他工作，积累了经验。

在董事局内审处，我切实履行工作职责，通过对被审计单位的审计，对其管理活动、经济效益进行评价，在其加强内部控制、挖潜降耗、进步效益等方面，提出工作建议和意见。在做房产公司金滩春天、洪江武陵城广场独立项目部兼职会计时，工作积极主动，服务意识强，较好地发挥了会计核算和监视作用。

05年10月，因工作需要，我调回超市。在杨总、廖总的支持下，我变换工作角色，以身作则，在规范部分工作流程、改善部分工作环境、员工队伍建设等方面，做了很多努力。我们部分全员通力合作，较好地完成超市各门店06年年货商品的配送工作。

在武陵城的日子，是我宝贵的人生经历。

但是，在过往的工作中，我还存在着不足。如处理一些题目有时较为急躁，一些事情管得过细。我应加强学习，特别是超市物流知识的学习，进步自己熟悉，进步自己的工作能力和水平，以期能和大家一样，更好地为公司服务。

二、部分现状

我们配送中心，目前担当着___超市连锁尽大部份商品同一收货、集中配送工作。在超市的发展进程中，我们做了我们应当作的事情。但是我们还应当作得更细、更好：

1、一些工作相对滞后。近来，我们配送中心做的基本上是传统送货意义中的“保管和运输”。现在是有甚么，送甚么，而不是门店需要甚么，送甚么。好卖的商品缺货，我们却没有库存;不好卖的商品滞销，门店相互间(调解)方法单一，与配送意义上的“分拣和配货”还有间隔。我们的自营配送模式上风不明显，冷江超市的配送遭到现有配送的库存能力、吞吐能力、服务半径等方面限制;效力不高，小批量、多批次的供给商来货和及时配送原则背离，本钱分歧算。

2、工作流程不顺，制度、规定执行不力。超市成立至今已3年多，原来制定的物流流程，相对现在收货、退货、配送实际，已发生了不小的变化。在超市整个物流进程中，相对门店、采购，我们是执行部分，工作相对被动，部分工作有缺位现象，工作效果、效力遭到影响。我们在工作主动性、责任心、信息沟通等方面，都有待加强。

第五篇：连锁超市配送中心文献综述

姓名：游科兵

学号：104920

51班级：物流管理

课程：配送管理 2班

连锁超市配送中心文献综述

连锁超市之所以成为一种比较流行的商业形态，它是以连锁体制为轴心，以广泛的店面网络为市场依托，以中央采购制形成批量采购利润，以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润。

配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：

第一，有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销，形成经济规模，降低流通费用。连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用。

第二，有利于实现超市连锁资源的优化组合，减少分店的库存，提高商品流通效率。连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

第三，有利于超市连锁的价格优势，密切了连锁超市与供应

商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

二、超市配送的难题

超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题：

第一，现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有6 0 % ～7 0 %，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在8 0 % ～9 0 %，足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二，运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，通过一些大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个

批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。

第三，缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚，而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识，是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验，国内这样的专业人才缺乏，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、成功模式

通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析，考虑到我国零售业未来发展必然发生企业重组，因此我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。我国的连锁超市，根据自身的规模，可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。

第一，小型连锁超市适用的配送中心。一些小型的地方超市，资金比较匮乏，每个连锁超市很难建立自己的配送系统，这时相对势单力薄的中小超市若能联合起来，与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。这样可以将节约的物流成本转化为利润，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而超市也有了稳定的供货渠道。

第二，中型连锁超市适用的配送中心。一些中型的连锁超市

普遍拥有自己的运输工具和配送中心，这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况，采取委托或受托的形式，共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输，而较多的商品则在接受其他超市委托的基础上实行统一配送。

第三，大型连锁超市适用的配送模式。对于比较大型的连锁超市来说，他们为了追求物流的效率，并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，因而制定商品批发的制度，由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。