大润发超市配送中心配送的现状及对策研究

第一篇：大润发超市配送中心配送的现状及对策研究

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内容摘要和关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ Abstract and Key words „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„II 文献综述

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一、绪论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1(一）国内研究现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1(二）选题的背景和意义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、大润发超市配送中心配送模式概况 „„„„„„„„„„„„„„„2

（一）大润发超市配送中心概况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„2

1、大润发超市配送中心基本情况 „„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、大润发超市配送中心作业流程 „„„„„„„„„„„„„„„„„„2

3、大润发超市配送中心的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）大润发配送中心配送模式的现状 „„„„„„„„„„„„„„„4

1、与其他同类超市配送中心配送模式的比较 „„„„„„„„„„„„„4

2、生鲜类、家电类、日用品类不同商品配送模式比较 „„„„„„„„„5

3、商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 „„„„„„„„„„„5

4、统一配送效率低，运作难度较高，传统物流资源难以适应 „„„„„„5

三、配送中心配送模式存在的问题分析 „„„„„„„„„„„„„„„5

（一）对配送中心认识不足 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）商品配送未形成规模 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（三）配送设施落后 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（四）管理落后 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（五）对物流信息重要性的认识不够 „„„„„„„„„„„„„„„„6

四、改进措施和方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（一）实现商品配送规模化 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（二）更新配送设施 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（三）建立高效信息系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

五、全文总结 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）确定合适的大润发物流配送模式 „„„„„„„„„„„„„„„8

（二）对大润发超市配送中心物流配送的展望 „„„„„„„„„„„„8

内容摘要

在竞争日趋激烈的连锁零售业中，物流配送已成为影响企业核心竞争力的关键要素之一。而我国连锁超市的物流发展现状在一定程度上制约了我国连锁超市进一步发展。

连锁超市越来越成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一，同时连锁超市业呼唤现代物流也已成为人们的共识。

本文分析了连锁超市配送的现状，以及配送中心在连锁超市发展中的作用与重要性，探讨了如何根据现状更好的发展连锁零售企业，并针对大润发连锁超市及连锁超市配送中心的物流发展现状着手，然后找出其不足，分析产生不足的原因继而结合所发现的问题，从物流环节的各个方面阐述发展连锁超市物流的具体解决对策,指出配送中心的重要作用。

关键词：

连锁超市 配送中心 物流配送

I

Abstract

In an increasingly competitive retail chain, logistics and distribution has become the core competitiveness of enterprises, one of the key elements.In China, the logistics of supermarket chains in the development of the status quo to some extent, restricted the further development of supermarket chains in China.Supermarket chains have increasingly become a commercial area of the country in a variety of retail formats, one of the fastest-growing Format, at the same time calls for supermarket chains of modern logistics industry has become the consensus of the people.This paper analyzes the distribution of the status quo supermarket chains, as well as distribution centers in the supermarket chains in the development of the role and importance of.To explore how to better development in accordance with the status quo chain retail enterprises.Key words: supermarket chains;delivery center;logistics distribution

II

文献综述

在竞争日趋激烈的连锁零售业中，物流配送已成为影响企业核心竞争力的关键要素之一。近年来，大大小小的连锁超市在我国城乡各地得到了长足的发展，连锁超市之间的竞争激烈化程度开始加剧。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，必须改进物流现状，重视配送中心的作用，降低物流成本以加强供应链的保障能力。连锁超市应力求提供花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要。连锁超市物流应在商品从供应商到消费者的过程中起着组织者和实施者的作用。我经过阅读和学习检索到的有关文献，对超市配送模式选择方面的研究状况作如下简要评述。

张宝华在《中国连锁超市物流的现状及发展对策》一文中介绍了国内的研究现状。连锁超市对物流的需求越来越高：连锁超市由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店，企业经营时需要为各个门店及时提供畅销的商品，这些都是产生提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意味着不断增加的门店对物流的需求与依赖。

连锁超市企业物流配送稳步发展：目前我国大部分连锁企业都有自己的物流中心，采取统一采购，自动化仓储，统一配送。经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流体系已不断完善，运营管理正稳步发展。物流已经成为保证连锁体系正常运营的基本条件。

曲宏飞在《超市物流配送中心模式的合理选择》一文中指出，连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，从而形成规模化经营，发挥了规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以，配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。但是配送中心强大的作用背后是一个需要多方支持的系统，该系统复杂而又庞大，因而在建设过程中不免会有很多的问题。文章中指出，目前连锁零售企业有企业自建物流配送中心、供应商直接进行物流配送、与供应商合建物流配送中心、委托第三方物流企业进行物流配送四种模式。我国的连锁超市应根据自身的规模，建立适合自身发展的共同配

III 送中心模式。

上述文献总结了我国连锁超市配送中心的发展现状，超市配送模式选择方法研究方面做了许多具有意义的工作，但目前的研究仍然存在某些不足：第一，对各类超市配送中心配送模式的分类过于笼统。第二，怎样才能把配送中心建设成多功能的供货枢纽。第三，对物流系统信息化建设的重视程度不高。第四，关于超市配送中心配送模式选择的研究比较零散，不够系统和全面，难以对配送中心配送模式改革提供有效的指导和帮助。

当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择后，市场上连锁超市的数目将减少，但同时他们的自身实力会增强。为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样，才可以使我国的连锁超市具有真正的配送优势，积极参与国际竞争。

IV

大润发超市配送中心配送的现状及对策研究

一、绪论

（一）国内研究现状

在竞争日趋激烈的连锁零售业中，物流配送已成为影响企业核心竞争力的关键要素之一。近年来，大大小小的连锁超市在我国城乡各地得到了长足的发展，连锁超市之间的竞争激烈化程度开始加剧。连锁超市要在激烈竞争的市场中取胜，必须改进物流现状，重视配送中心的作用，降低物流成本以加强供应链的保障能力。连锁超市应力求提供花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要。连锁超市物流在商品从供应商到消费者的过程中起着组织者和实施者的作用。

张宝华在《中国连锁超市物流的现状及发展对策》一文中介绍了国内的研究现状。连锁超市对物流的需求越来越高：连锁超市由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店，企业经营时需要为各个门店及时提供畅销的商品，这些都是产生提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意味着不断增加的门店对物流的需求与依赖。

连锁超市企业物流配送稳步发展：目前我国大部分连锁企业都有自己的物流中心，采取统一采购，自动化仓储，统一配送。经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流体系已不断完善，运营管理正稳步发展。物流已经成为保证连锁体系正常运营的基本条件。

曲宏飞在《超市物流配送中心模式的合理选择》一文中指出，连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，从而形成规模化经营，发挥了规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以，配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。但是配送中心强大的作用背后是一个需要多方支持的系统，该系统复杂而又庞大，因而在建设过程中不免会有很多的问题。文章中指出，目前,连锁零售企业有企业自建物流配送中心、供应商直接进行物流配送、与供应商合建物流配送中心、委托第三方物流企业进行物流配送四种模式。我国的连锁超市应根据自身的规模，建立适合自身发展的共同配送中心模式。

（二）选题的背景和意义

伴随着连锁超市门店规模的扩大，作为连锁超市发展基础的物流配送成为制约连锁超市发展的一大瓶颈。目前,连锁零售企业有企业自建物流配送中心、供应商直接进行物流配送、与供应商合建物流配送中心、委托第三方物流企业进行物流配送四种模式。前两年，理论界纷纷提倡企业应将物流业务剥离出来，通过外包第三方物流的形式来实现其主业的优势，于是物流外包一时间成为企业物流发展的主旋律。然而,经过一段时间的实践，企业物流外包市场的发展并不尽如人意，于是连锁零售企业纷纷自建物流配送中心，来满足企业物流业务的需要。

在今后的一段时间内，连锁经营必将成为拉动我国经济增长的一个热点，我国将迎来连锁经营业快速发展的重要时期。实践证明，连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现。能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。我国连锁经营中物流配送中心发展滞后，影响了连锁经营的发展。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。

二、大润发超市配送中心配送模式概况

（一）大润发超市配送中心概况

1、大润发超市配送中心基本情况

为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出。

第一，仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。

第二，装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。

第三，拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。

2、大润发超市配送中心作业流程（1）大润发配送中心的入库作业

①进货通知

通知供货商按订货要求进行配货，并在指定时段内送达配送中心。供货商通过预检并领取卸货作业指导书，按作业指导书要求至指定卸货地点卸货并规范码放。

②进货验收

供应商将货品送至指定卸货地点，验货人员手持终端扫读商品条码、外箱码，输入数量、生产日期关联托盘码，签收并上传收货信息，验收后的整托盘由升降机自动送达各相应仓位。

③入库上架

仓位保管员用电瓶叉车将整托盘货物送入指定货位，关联货位码上传入库信息。④库存管理

大润发物流配送中心为了及时掌握各类商品销售状况、实时回报库存量、明列每位会员的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、以及完整的盘点清查单品库存情况，开发建立了POS(Point of sales)系统管理（单品管理）「计算机销售点管理系统」。并对货物在仓库中的一些动态变化信息进行统计查询等工作。

配货中心的货品库存天数控制在15天内，随时查询库存商品中的商品编码、名称、单位、库存单价、零售单价、库存数量、售价金额、最高库存、最低库存、累入数量、累入金额，累出数量、累出金额、生产日期、有效期等信息。

以方便卖场补货为目的，将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，在最有效率的情况下找货、提货、补货上架。

⑤应收应付账款

针对各连锁门店尚未付款，系统将自动由销售单生成应收信息和对账单，中心可随时查询应收明细并可跟踪处理应收及回款情况

若在进货中尚未付款，系统将自动由进货单生成应付信息和对账单，用户可随时查询应付明细。

（2）大润发配送中心的出库作业

①拉单、订单处理

物流配送中心根据门店的发货指令视库存情况做相应的配送处理。收到总部传入各连锁门店的配货单后，配送中心在验货后将其审核确认。根据系统的安排结果按实际情况进行人工调整。

②拼车

根据各连锁门店的配货单要求，将定好的配送计划由专人负责货物的调配处理，可分自动配货和人工配货，目的是为了更高效的利用配送中心手头的资源。配送计划系统将自动地进行车辆、货品的出库处理，按不同货品的配送规格、数量进行拼车并及时配送到各门店。

③理货

配关中中心信息系统定期接收门店的要货信息后自动进行库存预分配，然后按各门要货量以及运输的装载能力等划分各作业批次、优化送货线路，打印发货条码。

④装载配送

作业人员按发货条码要求至指定货位取货并将发货条码粘贴于相应的货物的包装箱上（拆零配送商品的发货条码粘贴于物流箱上），然后按作业规范将粘贴有发货条码的货物搬上皮带输送线上，由自动输送系统自动输送到一楼借助自动分拣机进行自动分拣，分拣后的货物进入事先指定的标有相应门店信息的滑道。

3、大润发超市配送中心的作用

大润发配送中心除承担大润发华东区大型超市的物流配送业务外，还将实现大润发几大区域物流配送中心的货物对流。

（1）统购分销,形成经济规模,降低流通费用

大润发连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，不仅保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，而且降低了外部交易的信息管理费用。统一送货，协调分配运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，可以大大降低商品的损耗。统一检验、对商品编号入库，减少了分店的采购、检验、库存等费用，从而降低了物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。（2）减少分店的库存,提高商品的流通效率

在传统的购货方式中,零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品,而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的,这样由于信息交流不畅,影响了商品的流通速度。而连锁超市的配送中心,可以及时地为分店提供其所需要的一切商品,因此可以大大减少大润发各分店库的存量,同时也提高了商品流通的效率。

也就是说，大润发有了配送中心，才可能实现统一进货、集中库存、统一配送、各店分锁的连锁经营方式，才可能实现直接的产锁衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置有成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。

（二）大润发配送中心配送模式的现状

1、与其他同类超市配送中心配送模式的比较

目前，一些中型的连锁超市普遍拥有自己的运输工具和配送中心，这类连锁超市可以根据自身的进货数量情况，采取委托或受托的形式，共同利用这些分散的配送中心。他们将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输，而较多的商品则在接受其它超市委托的基础上实行统一配送。这种配送模式的的缺点是，由于各连锁超市经营的商品基本相同，而各个配送中心又必须有比较专一的商品配送，所以在各个配送中心配送商品的问题上比较难以达成一致。

大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，为了追求物流的效率，同时使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，大润发超市配送中心采取了自营配送模式占主导，辅以供应商配送模式。由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。在这种配送模式下，厂商负责连锁超市配送中心的商品调达和批发企业的商品调达，连锁超市自有的配送中心负责大批量的商品配送，而由指定的批发企业负责多额度小单位的配送，满足大润发连锁超市的要求。这种模式的缺点是增加了一个环节，企业会增加一部分成本。

2、生鲜类、家电类、日用品类不同商品配送模式比较（1）生鲜类配送模式

鲜活农产品具有生命活性和易腐变质等物理特性, 流通难度极大。存在着包装难、装卸难、运输难、仓储难等诸多问题。如生鲜蔬菜瓜果的散装运输、鲜活水产品的冷冻运输、各种鲜肉的冷藏运输、乳制品的恒温运输等等。这些都要求鲜活农产品物流拥有特殊的运输、包装、加工等技术和装配人员。

目前超市经营的生鲜食品主要的特性有：一是时效性，源于产品本身的易腐特性，与工业品物流的准时性相比，限制了采购半径。二是季节性，源于蔬菜水果等生鲜产品的生物生产周期，成熟季节时形成大批量的供给，很难配合超市的均衡经营与采购计划。三是地域性，这使得某些产品只在特定产地才有供货。生鲜食品的这三个特性限制了超市的产品开发、供应商选择。

一般说来，食品易腐败变质、保质期短，因此，食品的储存和运输都要在低温条件下进行。而低温食品物流难度又相对较大，需要采用特定的低温运输设备或者保鲜设备等组织冷链物流，随着食品消费市场的扩大，需要安排高级的冷链网络。生鲜类物流也是实行少批量、多频次的配送方法，要求分拣快速、配货及时，但是由于食品的加工周期短，食品保质期短，稍有差错就会影响食品质量与安全。大润发超市配送中心目前自身可能不具备这样的能力。在连锁超市众多商品的配送过程中，低温食品物流配送的自营比例相对很低，因此，大润发超市将生鲜类物流外包是与第三方物流握手寻求合作的一个重要领域所在。（2）家电类配送模式

一是门店配送：按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货这种补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。

二是给顾客配送：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送，配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。（3）日用品类配送模式

大润发连锁超市销售规模较大、经济实力雄厚、连锁门店数量较多，自身拥有较好的配送网络。对于大多数日用品的配送，大润发超市采用了自营配送的方式。这种配送模式可以保证配送规模效益，带来的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。

3、商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

大润发连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

4、统一配送效率低，运作难度较高，传统物流资源难以适应

大润发连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

三、配送中心配送模式存在的问题分析

（一）对配送中心认识不足

1、改变对超市配送中心的认知

超市普遍对配送中心概念、功能等的认识比较模糊。对如何建立符合自身营销战略和发展目标的配送中心，没有清晰的思路。有很多的超市配送中心实质上就是仓库，许多配送中心功能没有得到发挥，超市配送中心只是是负责备货、送货。

2、合理的配送系统，应达到下列目标

第一，顾客的订单传输时间少于0.5小时。第二，接收到的订单在4个工作小时内处理完毕。

第三，80%的订单订货在8个工作小时内分拣集合完毕，在16个工作小时内全部订单应分拣集合完毕。

第四，85%的顾客的订货发运时间不超过48小时，全部国内订货正式交付运输公司并在5天内送到。

第五，缺货不能超过订货数量的70%，并应立即电话通知遇到缺货的顾客。如果缺货可以后补，则缺货产品要在8天内送达顾客。

（二）商品配送未形成规模，统一配送率低

从目前看，大润发超市的配送中心对分店经营的商品尚未达到100%的配送，平均配送效率只有60%～70%，而这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率就会更低，而国外配送效率一般都在80%～90%。

（三）配送设施技术落后

由于高科技的发展，国外配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，装卸搬运由吊车、电动车和传送带完成。设有高层货架的立体仓库，使储存向空间延伸。美国的立体仓库大部分都建有专业通讯网，货物的存取搬运都利用托盘、货架铲车和吊车；日本已呈现出采用尖端物流技术的趋势，如电脑控制的机器人和搬运特殊物品的机械手，高速分拣装置和特殊运货车辆等，大润发超市配送中心虽然具有较高的技术含量，但大多数时候还是采用人工操作，未能充分发挥高科技配送设备的功能。

（四）管理落后

大润发的配送中心已实现了作业程序的规范化，但只停留在对商品的单纯处理上，缺少信息处理。计算机的应用仅限于配送中心业务、事务管理，而货物组配、运输车辆的送货路径规划、最优库存控制、配送中心的物流成本控制却未能采用计算机管理，计算机的应用仅处于初级阶段，使配送中心的现代化程度较低。

我国引进物流管理概念的时间不长，许多企业对物流配送的认识程度不深，大润发超市目前不断追求规模扩张，虽然建立了自己的物流配送体系，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，但是场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。加上市场的波动性，使各个连锁门店分散的储运资源利用率不高，整体物流环节效率低下，进一步造成企业总体的物流成本居高不下。

（五）对物流信息重要性的认识不够，信息系统落后

当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市的不一致，配送中心就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。在配送业务操作上，大部分连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。

物流信息是一个系统，系统内各环节是环环相扣的。企业现代物流的优势必须通过物流信息系统体现出来。因此，现代化物流离不开先进的物流信息系统。企业必须根据自身实际状况，做好企业的物流信息系统建设规划，使之不断符合企业的整体发展规划。在这方面，要求企业要舍得投资。

四、改进措施和方案

（一）实现商品配送规模化

大润发连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化。因而，它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧，如即时制等，大润发超市尚做不到。同时大润发超市要有系统的经营理念。实现商品配送规模化，这样就使得分店的进货要求能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来好处，连锁超市经营的优势也就得以发挥了。

（二）更新配送设施

配备比较成熟的计算机管理系统，建立严格的规章制度，配备比较先进的物流设施，以便确保商品在配送过程中的准确、及时、新鲜,切实起到了加快流通速度、降低流通成本、提高经济效益的作用。在物流中心，商品储存将不用货垛卡人工记录，而用与电脑联网的电子记录仪。收货发货按相应电钮,电脑会自动记录，并将信息分送到各有关部门(如统计结算、配车等部门)。

现代化的配送中心作业需面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，能够提供快速、准确的配送服务。为了实现规模效益，配送中心必须通过物流作用，商品配送的电脑化和管理，利用专业化的储运卸设备和现代化的信息系统，使物流作业达到自动化和高效化。

（三）建立高效信息系统

配送中心要进行的是物流信息系统建设和物流信息技术应用的准备，即配送中心物流资源的信息化。其主要活动是物流有关资源的数字化、文字化、图形化、图像化，其中数字化是物流资源信息化的根本，像商品的条形码、以及仓库中货架、货位、设备的编码等均属于配送中心物流资源的数字化。尤其是配送中心中农产品、水产品的比重常常很大，其条形码的编制、粘贴有一定困难，推行这些非包装产品或不易包装产品的信息记录和显示是信息基础建设的难点。因此要进行人员、商品、设施、设备、单证等方面的编号或电子标签的信息存储，配备信息识别、处理设备和技术，在配送中心内部各环节率先实现物流活动的信息化管理。

物流信息基础设施建设完毕后，可进一步实现配送中心物流信息的高度集成，将配送中心内部各环节、各部门的物流活动信息集中和连接起来。要做的主要工作为：信息规范化；信息处理程序规范化；信息的及时性、准确性和完整性；信息来自统一的数据库。要求在范围上包含配送中心内部物流所有环节的信息，在时间上包含配送中心经营活动历史的、当前的和未来预期的信息。物流信息集成管理能实现物流在配送中心内部流程的最优化，提高物流运作效率。集成的主要表现是建立涵盖配送中心各环节的信息管理系统。

五、全文总结

（一）确定合适的大润发物流配送模式

现阶段，大润发超市应改善配送模式和流程，也就是配送环节的建设。当前的配送部门的职能不明确，没有发挥出配送中心的作用。配送部门要根据各个门店不同的要货量，采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数，根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送，要货量相对少并较分散的店铺，应尽量通过配送中心集中，定期配货。要根据自身的实际情况，单独或综合使用科学的配送方式。

（二）对大润发超市配送中心物流配送的展望

作为连锁零售企业自营物流配送而提高自身竞争力是毋庸置疑的，但同时必须付出巨大的代价。在物流配送中心的投入方面，建设5000平方米的标准化配送中心，就要投入2000万元左右，在一些大城市建配送中心费用更高。在上海及周边城市，一个大型的连锁超市建一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流设备及IT系统等费用将达1亿元。连锁零售业建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定承担巨大的风险。像华联、联华、大润发等这样的中国连锁零售企业巨人，建立自己的物流体系更被看作是具有规模效应的举动。

当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择后，市场上连锁超市的数目将减少，但同时他们的自身实力会增强。为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样，才可以使大润发连锁超市具有真正的配送优势，积极参与国际竞争。

对大润发而言，采用的物流模式也不应是一成不变的，随着大润发发展阶段的不同，以及整体经济形式的变化，大润发对自己的物流模式也可以进行调整，以谋求最适合的发展方式。

第二篇：超市配送中心年终工作总结

，在超市领导的正确指导下，配送中心全体职工以打造“差异化、特色化、创新化、安全化”物流服务为目标，紧密围绕市区和外县市超市商品供需要求，尽职尽责、任劳任怨、团结奋进、开拓创新，不断加强员工队伍管理建设，不断强化商品物流安全配送理念，在出色完成繁重配送工作任务的同时，做到了安全配送和效率配送，较好地完成了全年超市商品配送任务。现将一年来的工作总结如下：

一、立足本职强抓管理，出色完成配送任务，配送中心共有车辆3辆、人员8名，其中5名职工，3名司机。我们的超市共有家店，其中市区13家，外县市8家。配送中心的主要工作任务就是负责外县市8家超市各类商品配送和市区13家店团购业务。与配送工作任务相比，人员和车辆相对较少，配送中心工作任务相对较重，员工工作压力也比较大。为了较好地完成全年配送任务，在人员、车辆等资源有限的情况下，配送中心狠抓管理，向管理要质量，向管理要效益，不断整合各类资源，做到了人力资源和物力资源在完成配送任务工作中的最优化使用。首先，配送中心建立了“订单处理中心”，综合受理电话订单、网络订单和现实客户订单，通过“订单处理系统”对接收到的订单进行分类，并将订单信息下达给仓管和配送工作人员。整个配送工作完成后“订单处理中心”会给配送人员进行考核，通过“订单处理中心”实现了配送管理的信息化，减少了配送失误率，大大提高了配送效率。同时，配送中心不断建立健全并严格落实“质量管理体系”，确保商品质量。建立收验货标准，且按商品不同季节进行调整，做到客观准确。通过对当日配送商品做日期标记便于超市找出商品质量责任，确保了配送商品的质量安全。另外，配送中心不断增强服务理念，以真心、细心、耐心对待每一位供应商和每一个门店，以实现双赢为目标，严格按照公司制度、流程、规范落实各项配送工作。，配送中心收货总金额：（元），退货总金额：（元），合计总配送金额：（元），较好地完成了全年配送任务。

二、加强教育培训，不断提高配送人员业务素质

配送中心工作看似简单，实则异常繁杂、琐碎，若要准确、及时的完成配送任务，员工不但要有较高的工作积极性、创造性，还要有娴熟的业务本领。为此，配送中心不断加强员工教育培训工作，通过日常学习，引导员工要严格遵守员工手册规定，按时上下班，不迟到早退、不矿工；工作时间不擅自离岗，串岗，聊天，打瞌睡，打牌，酗酒，抽烟，吃零食，干私活，写私人信件，不能私自外出；工作时间认真负责，严守操作流程和作业标准，减少损耗，提高品质，增加生产；上班提前到岗，打扫卫生，做好当日各项准备工作； 同事和部门之间互相合作，互相理解，团结为重。同时，配送中心不断培训员工，引导员工积极学习配送业务知识，熟练掌握超市商品的各种分类和配送常识。在长期的教育培训中，员工们的工作纪律性、积极性、创造性显著增强，配送效率显著提高，为顺利完成全年配送工作打下了坚实的人才基础。

三、夯实安全基础，为安全配送提供保障

安全是配送中心一切工作取得成功的前提和基础。全年，配送中心及时召开员工会议，多次强调安全工作在配送工作中的重要性，并研究制定了安全工作要点，并以此为主线开展全年安全配送工作。

一是认真落实安全配送责任制。配送中心主管与全体员工签订安全责任书，进一步明确了部门、主管和员工在配送工作中应负的义务和责任，明确了各岗位的安全配送责任，保证安全责任具体到人、到岗，确保安全配送责任制得到落实，提高了全员进行安全配送的责任心。二是完善安全制度，重视基础管理工作。中心结合配送实际，修订和完善了《安全管理制度》和《事故应急手册》，不断完善各种安全管理规章制度，不断规范安全配送行为。三是时刻确保仓库安全。定期和不定期检查发现和排除事故隐患，库房内严禁带入火种，不准任何人在库房内吸烟，不准在库房用任何电器具。库房内必须配备合格的消防器材，保管好钥匙，严禁丢失，出门必须落锁关灯，严禁非仓库人员进入库房，保持室内干燥，卫生，经常通风。四是确保人员安全。在进行配送工作中货物要合理安排，尤其在堆放高架货物时一定要摆放整齐，以免滑落砸到配送人员，在装卸货物的时候工作人员要注意自身的安全。通过完善、有效的安全管理，配送中心全年实现零事故安全配送。

四、精益求精，不断做大做强配送中心

在过去的一年里，配送中心取得了一定的成绩，这些与的领导和支持密不可分。同时，配送中心的工作还存在着一定的不足和问题，在新的一年里，配送中心定会秉持精益求精、好上更好的进取精神，进一步完善信息和财务系统建设，提高订单处理、供应商结算效率；进一步增加设备设施投入，不断提高配送中心现代化和科技化；进一步提高队伍素质，不断提高配送质量和效率。

第三篇：超市配送中心经理竞聘演讲

健康、梦想、美满、***，在武陵城的旗帜下，我们相聚在___。感谢公司给我这个机会，让我在这里面对大家，我竞聘的岗位是超市配送中心经理一职：

一、基本情况

本人___，现年——岁，大专学历、中级技术职称。我于02年12月进进公司，前后在超市财务室、董事局内审处做主管会计、审计、房产公司独立项目部兼职会计工作，05年10月因工作需要调回超市，现在配送中心负责部分平常管理工作。三年多来，“诚信、团结、创新、竞争”，深深地吸引着我、鼓励着我，我结识了很多新同事，也学到了很多新知识，我认同公司企业文化，不断进步自己的思想水平，我相信公司远景一定会美好。我为自己是一位___人而自豪和快乐。

在超市财务室，对工作，我投进了整个身心，和同事一起，克服了人手少、工作量大等困难，通过努力，初步理顺财务关系，完成了从手工核算到会计电算的转变，建立和完善了超市资产台账、收进分类统计、供给商对帐方式等工作，进步了财务核算的效力和水平,为做好其他工作，积累了经验。

在董事局内审处，我切实履行工作职责，通过对被审计单位的审计，对其管理活动、经济效益进行评价，在其加强内部控制、挖潜降耗、进步效益等方面，提出工作建议和意见。在做房产公司金滩春天、洪江武陵城广场独立项目部兼职会计时，工作积极主动，服务意识强，较好地发挥了会计核算和监视作用。

05年10月，因工作需要，我调回超市。在杨总、廖总的支持下，我变换工作角色，以身作则，在规范部分工作流程、改善部分工作环境、员工队伍建设等方面，做了很多努力。我们部分全员通力合作，较好地完成超市各门店06年年货商品的配送工作。

在武陵城的日子，是我宝贵的人生经历。

但是，在过往的工作中，我还存在着不足。如处理一些题目有时较为急躁，一些事情管得过细。我应加强学习，特别是超市物流知识的学习，进步自己熟悉，进步自己的工作能力和水平，以期能和大家一样，更好地为公司服务。

二、部分现状

我们配送中心，目前担当着___超市连锁尽大部份商品同一收货、集中配送工作。在超市的发展进程中，我们做了我们应当作的事情。但是我们还应当作得更细、更好：

1、一些工作相对滞后。近来，我们配送中心做的基本上是传统送货意义中的“保管和运输”。现在是有甚么，送甚么，而不是门店需要甚么，送甚么。好卖的商品缺货，我们却没有库存;不好卖的商品滞销，门店相互间(调解)方法单一，与配送意义上的“分拣和配货”还有间隔。我们的自营配送模式上风不明显，冷江超市的配送遭到现有配送的库存能力、吞吐能力、服务半径等方面限制;效力不高，小批量、多批次的供给商来货和及时配送原则背离，本钱分歧算。

2、工作流程不顺，制度、规定执行不力。超市成立至今已3年多，原来制定的物流流程，相对现在收货、退货、配送实际，已发生了不小的变化。在超市整个物流进程中，相对门店、采购，我们是执行部分，工作相对被动，部分工作有缺位现象，工作效果、效力遭到影响。我们在工作主动性、责任心、信息沟通等方面，都有待加强。

第四篇：XX年超市配送中心年终总结

XX年超市配送中心年终总结

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XX年超市配送中心年终总结

联华超市创建于19XX年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市(大卖场)、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。20XX年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。19XX年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到20XX年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。

联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。

联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开始操作系统进行拣选工作。当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

联华原来的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达%，而且每天只能配送200多家门店。配送中心投入运行后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。公司百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4小时以上，现在只要40分钟。生鲜类配送，从门店在网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。新配送中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到天，库存积压资金大降低;采用计算机数字化方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配置时间从4分钟/店压缩到分钟/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例。

物流配送信息化，使联华总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况;供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源;门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度，使联华超市的总成本下降了10%;供应链上的接点企业生产效率提高10%以上。联华先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为联华快速发展的重要保证。

XX年超市配送中心年终总结

在超市领导的正确指导下，配送中心全体职工以打造“差异化、特色化、创新化、安全化”物流服务为目标，紧密围绕市区和外县市超市商品供需要求，尽职尽责、任劳任怨、团结奋进、开拓创新，不断加强员工队伍管理建设，不断强化商品物流安全配送理念，在出色完成繁重配送工作任务的同时，做到了安全配送和效率配送，较好地完成了全年超市商品配送任务。现将一年来的工作总结如下：

一、立足本职强抓管理，出色完成配送任务，配送中心共有车辆3辆、人员8名，其中5名职工，3名司机。我们的超市共有家店，其中市区13家，外县市8家。配送中心的主要工作任务就是负责外县市8家超市各类商品配送和市区13家店团购业务。与配送工作任务相比，人员和车辆相对较少，配送中心工作任务相对较重，员工工作压力也比较大。为了较好地完成全年配送任务，在人员、车辆等资源有限的情况下，配送中心狠抓管理，向管理要质量，向管理要效益，不断整合各类资源，做到了人力资源和物力资源在完成配送任务工作中的最优化使用。

首先，配送中心建立了“订单处理中心”，综合受理电话订单、网络订单和现实客户订单，通过“订单处理系统”对接收到的订单进行分类，并将订单信息下达给仓管和配送工作人员。整个配送工作完成后“订单处理中心”会给配送人员进行考核，通过“订单处理中心”实现了配送管理的信息化，减少了配送失误率，大大提高了配送效率。同时，配送中心不断建立健全并严格落实“质量管理体系”，确保商品质量。建立收验货标准，且按商品不同季节进行调整，做到客观准确。通过对当日配送商品做日期标记便于超市找出商品质量责任，确保了配送商品的质量安全。另外，配送中心不断增强服务理念，以真心、细心、耐心对待每一位供应商和每一个门店，以实现双赢为目标，严格按照公司制度、流程、规范落实各项配送工作。，配送中心收货总金额：(元)，退货总金额：(元)，合计总配送金额：(元)，较好地完成了全年配送任务。

二、加强教育培训，不断提高配送人员业务素质

配送中心工作看似简单，实则异常繁杂、琐碎，若要准确、及时的完成配送任务，员工不但要有较高的工作积极性、创造性，还要有娴熟的业务本领。为此，配送中心不断加强员工教育培训工作，通过日常学习，引导员工要严格遵守员工手册规定，按时上下班，不迟到早退、不矿工;工作时间不擅自离岗，串岗，聊天，打瞌睡，打牌，酗酒，抽烟，吃零食，干私活，写私人信件，不能私自外出;工作时间认真负责，严守操作流程和作业标准，减少损耗，提高品质，增加生产;上班提前到岗，打扫卫生，做好当日各项准备工作;同事和部门之间互相合作，互相理解，团结为重。同时，配送中心不断培训员工，引导员工积极学习配送业务知识，熟练掌握超市商品的各种分类和配送常识。在长期的教育培训中，员工们的工作纪律性、积极性、创造性显著增强，配送效率显著提高，为顺利完成全年配送工作打下了坚实的人才基础。

三、夯实安全基础，为安全配送提供保障

安全是配送中心一切工作取得成功的前提和基础。全年，配送中心及时召开员工会议，多次强调安全工作在配送工作中的重要性，并研究制定了安全工作要点，并以此为主线开展全年安全配送工作。

一是认真落实安全配送责任制。配送中心主管与全体员工签订安全责任书，进一步明确了部门、主管和员工在配送工作中应负的义务和责任，明确了各岗位的安全配送责任，保证安全责任具体到人、到岗，确保安全配送责任制得到落实，提高了全员进行安全配送的责任心。二是完善安全制度，重视基础管理工作。中心结合配送实际，修订和完善了《安全管理制度》和《事故应急手册》，不断完善各种安全管理规章制度，不断规范安全配送行为。三是时刻确保仓库安全。定期和不定期检查发现和排除事故隐患，库房内严禁带入火种，不准任何人在库房内吸烟，不准在库房用任何电器具。库房内必须配备合格的消防器材，保管好钥匙，严禁丢失，出门必须落锁关灯，严禁非仓库人员进入库房，保持室内干燥，卫生，经常通风。四是确保人员安全。在进行配送工作中货物要合理安排，尤其在堆放高架货物时一定要摆放整齐，以免滑落砸到配送人员，在装卸货物的时候工作人员要注意自身的安全。通过完善、有效的安全管理，配送中心全年实现零事故安全配送。

四、精益求精，不断做大做强配送中心

在过去的一年里，配送中心取得了一定的成绩，这些与的领导和支持密不可分。同时，配送中心的工作还存在着一定的不足和问题，在新的一年里，配送中心定会秉持精益求精、好上更好的进取精神，进一步完善信息和财务系统建设，提高订单处理、供应商结算效率;进一步增加设备设施投入，不断提高配送中心现代化和科技化;进一步提高队伍素质，不断提高配送质量和效率。

第五篇：连锁超市配送中心文献综述

姓名：游科兵

学号：104920

51班级：物流管理

课程：配送管理 2班

连锁超市配送中心文献综述

连锁超市之所以成为一种比较流行的商业形态，它是以连锁体制为轴心，以广泛的店面网络为市场依托，以中央采购制形成批量采购利润，以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润。

配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：

第一，有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销，形成经济规模，降低流通费用。连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用。

第二，有利于实现超市连锁资源的优化组合，减少分店的库存，提高商品流通效率。连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

第三，有利于超市连锁的价格优势，密切了连锁超市与供应

商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

二、超市配送的难题

超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题：

第一，现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有6 0 % ～7 0 %，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在8 0 % ～9 0 %，足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二，运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，通过一些大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个

批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。

第三，缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚，而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识，是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验，国内这样的专业人才缺乏，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念，这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、成功模式

通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析，考虑到我国零售业未来发展必然发生企业重组，因此我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。我国的连锁超市，根据自身的规模，可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。

第一，小型连锁超市适用的配送中心。一些小型的地方超市，资金比较匮乏，每个连锁超市很难建立自己的配送系统，这时相对势单力薄的中小超市若能联合起来，与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。这样可以将节约的物流成本转化为利润，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而超市也有了稳定的供货渠道。

第二，中型连锁超市适用的配送中心。一些中型的连锁超市

普遍拥有自己的运输工具和配送中心，这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况，采取委托或受托的形式，共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输，而较多的商品则在接受其他超市委托的基础上实行统一配送。

第三，大型连锁超市适用的配送模式。对于比较大型的连锁超市来说，他们为了追求物流的效率，并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求，因而制定商品批发的制度，由指定的批发商统一几种不同厂商的产品，进行集中管理，统一运输。当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。