企业系统建设——组织架构学习心得

第一篇：企业系统建设——组织架构学习心得

企业系统建设——组织架构学习心得

1、每个人都有三个希望：无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。要让员工现在不断拼命干活，就要让他看到将来有不用再这样拼命干活的那一天。将来他可以让别人干活，自己可以休息、可以玩乐、可以潜心去做自己爱好的事情。我们设计企业愿景时要抓住这个重要的法则。

2、企业的目标和梦想必须是由企业老板提出。在一家企业里面，老板、高层、中层、基层都有不同的角色定位。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样。高层是着眼当下，接轨未来，将每一个大的梦想细化成具体的目标、想法、计划，推动实施；中层则是立足当下，关注的是如何将任务、目标执行到底，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去的工作经验来完成现行的工作。

3、优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。三国的刘备，就是一个优秀的愿景规划者。他48岁创业，穷光蛋一个，靠成功的卖出了让大家看得见、摸得着的希望，最终招揽了诸葛亮为其所用。

4、企业的愿景一定要有步骤，有详尽的政策、奖励、目标、组织机构图等等摆在人眼前的东西，才能取信于人，否则就沦为空想。

5、企业的愿景要能和大多数员工的利益结合起来，不是老板一个人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。

6、制定愿景后，企业老板在推行过程中要反复的培训，反复的讲，不断地重复。老板对高层讲，高层对中层讲，中层对员工讲，将理念、思想烙刻到每一个人心里去。

7、组织架构图的作用：1）显示职责的划分。2）显示上下级归属关系。3）显示主要业务部门与支持部门。4）显示业务协作关系。5）显示人员的晋升和发展方向。6）显示需要补缺的岗位。PS：我们的组织架构图是以人名做为单元格的，我觉得应该是以部门名称和职位名称做单元格，部门、职位下面再附人名，才是正确的逻辑。因事设岗，而不是因人设岗。下面的员工是从属于某个部门的管理，而非从属于某个人的管理。如果某个必须的岗位暂时没有人专职，也要做上去，写由某某暂兼。

8、一个优秀的系统要解除个人无限的权利。个人拥有无限的权利，对企业而言是非常危险的。因为无限的权利意味着可以随意做任何事情，而没有人是不会犯错的，这就容易出问题。在组织架构设计中，要考虑到各个部门、各个岗位之间的相互约束、相互控制。PS：我们在办事处的工作分配上尤其要注意这一点，避免某个人独裁。我们之前容易犯因人设岗的错误，觉得这件事就某人干得好，其它人干会干不好，这就导致了某个能力突出的人最终什么事都一把抓，形 1

成独裁局面。我们要记住分配工作时不仅仅考虑表面的工作内容的完成，还有这份工作背后所代表的权利和必须承担的责任。

9、企业授权模式有集权式、授权式、规范式三种。1）集权式是指管理权、决策权主要集中在决策层，老板参与实际经营、管理范围广。多适用于企业成立和发展阶段，决策速度快，推行阻力小。2）授权式是指根据各岗位的职责有分配相应的权限，这个权限是与他们所承担的责任相对应的。经理有经理的权限，总监有总监的权限。3）规范式是一种高度规范的管理模式，前提是企业有各方面各岗位完善的制度规范，一切完全按制度来，把人为影响降到最低。PS：企业在不断壮大的过程中必然要从集权往授权过渡，我们要明确出各个管理层有哪些权力，然后让他们去行使这些权力。行使权力的过程也就是管理人员在发挥他们管理力的过程。不让管理层有权力，不让他们行使权力，不鼓励他们行使权力，那所谓的管理层也是虚设，老板始终一肩扛着大小事。

10、分公司是指在业务、资金、人事等各方面均受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构。它事实上不是真正意义上的公司，在法律上、经济上没有独立性。公司的名称就是在总公司名称后面加上分公司字样，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。PS：要密切关注分公司的财务状况，要随时拿得出清晰、明细、及时的财务报表。公司涉及到分公司的管理的人员都要有一定的警惕性。防范未然是什么时间都必要的。

11、子公司是指一定数额的股份被另一家公司控制或依照协议被另一家公司实际控制、支配的公司。具有独立法人资格、拥有自己所有的财产、自己的公司名称，对外独立开展业务和承担责任。从本质上说，子公司与总公司是两家独立的公司，可以与总公司经营范围、经营行业不一致，所产生的法律责任也是子公司自行承担。

12、组织架构类型有：1）一般情况下，是有限责任公司制。2）跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制。3）跨装同时需要高度标准化、统一管理化时，使用连锁制。4）一个公司有不同的项目运营时，采用事业部制。5）计划扩张但又不需要独立的法人机构时，采用分公司制。

13、组织导向有营销导向、技术导向、生产导向3种。通过对组织导向的分析，能够决定企业组织架构中哪些职能在企业内部占主要地位。越是主导的部门，其部门编制越大，配置的岗位越多。PS：很明显我们是营销导向型，所以我们营销部门最庞大，有好几个部门、办事处，这个事业部的定义是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。后续可以考虑用事业部的叫法，显得比较国际化。

14、不同规模、不同行业的企业其财务部的架构设置都会不同，根据企业所处的阶段和财务管理成熟度不同，财务功能共分为4种层次：

① 第一层，财务报表阶段，此时企业只需设置会计、出纳即可。

② 第二层，费用控制阶段，此时企业不仅需设置会计、出纳，还需设置会计主管。③ 第三层，预算管理阶段，此时企业需考虑设置财务经理。④ 第四层，投融资管理阶段，此时企业可以设置财务总监。

15、会计岗位有多少种？1）生产制造型企业，往往存在主办会计、总账会计、税务会计、成本会计、材料会计、稽核会计、核算会计等。2）商贸类企业，往往存在主办会计、销售会计、总账会计、应收款会计、应付款会计、统计会计、核算会计、资金会计、预算会计等。3）大型企业，除以上会计类型外，还可能存在外汇管理员、银行对账员、投融资专员、往来账会计等等。

16、企业扩张往往用开办分、子公司的形式。而开办分、子公司，必然要考虑以下问题：1）分子公司的股权分配；2）分子公司高管人员的选派；3）分子公司的分配模式。

17、集团公司是指下属至少包括一家或一家以上子公司的企业。集团公司的负责人一般称之为总裁。

18、股权分配中常见的误区①：轻易承诺给股份或分红。如果不是系统建设的非常好的公司，不建议轻易的把股份转让给高管。因为缺乏必要的系统支持，缺少必要的游戏规则定律，最重要的是人的职业化程度也没有达到那么高。

19、股权分配中常见的误区②：入股总公司而不是子公司。在与他人合作前，应明确规定，入股是计入总公司，还是子公司。防止对方偷换概念，只承担子公司的风险，却享受总公司的所有收益。20、股权分配中常见的误区③：允许员工投资入股。有些企业在开设子公司时，允许子公司的总经理投一部门资金。这带来的最大问题是增大了企业对子公司的管控难度。有投资了的子公司总经理凡事以子公司的利益为先，不考虑总公司的立场和整体利益。

21、股权分配中常见的误区④：单纯按投入资金比例进行股份分配。企业经过长时间的发展，自身的品牌、商誉、渠道、产品技术、知识产权等已具备了相当的价值。再投资成立子公司时，就可以用这些入股，甚至有的情况下可以一分真金白银都不用投。但很多企业却忽视了这一点，单纯以资金投入比例来做股份分配的唯一依据，弱化了企业自身的价值。

22、股份的类型有三种：分红股、虚拟股、注册股。分红股并非实质意义上的股权，只是代表所享受的分红比例，企业可随时收回，员工离职不能带走股份。虚拟股也不是实股，享受的权益与分红股类似，差别在于员工离职时，企业按虚拟股对应的注册资金向员工购买该笔虚拟股。注册股就是实股，员工是企业的股东，不管他是否在公司任职，都不影响股东利润的分配。

23、依照过往的经验教训，在分子公司股权分配上要注意：1）子公司设立之初，由总公司全额

投资，总公司全权控股。2）给子公司高管人员的奖励股一开始以分红股或虚拟股形式体现，在一段时间内总公司可随时回收。一段时期后（如三年）视其业绩或表现再转为实股。

24、企业在扩张的过程中，分子公司的老总一定要是自己培养的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一个人从一个公司跳槽到新公司，他期望的薪酬几乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一个企业经常挖人，造成人力成本虚高浪费。2）对企业没有认同感，忠诚度差。不易于企业文化的传承和政策的执行。PS：所谓志同道合才能办成事，道不同不相为谋。原来有人总说，没什么大不了的，人才市场一招一大把。事实上，能通过招聘就能找到十分适合自己企业的人才，是非常困难的。每个企业的文化、制度、习惯、做法很多不一样，怎么可能找来一个人就能百分百符合你的要求呢。重点还是培养。

25、绝大部分的企业高管都应该由企业自己培养。世界500强的企业，都是培养高管的圣地。一个企业的老板，要把培养干部、培养高管当成企业的头等大事来抓。这些人培养成功与否，就决定了未来你的企业能做多大多久。

26、从正常编制上讲，分子公司设立要选派9个人前往，包括：分子公司总经理、副总、营销总监2人、营销经理2人、客服经理、出纳、财务。为什么？企业派过去的只有一个人，其它人都在当地招聘，派出去的这个人极有可能受到当地人员的影响。因为势力太单薄了，不受影响都不行。而派一批人前往，总经理动摇的时候还有副总，副总受影响的时候还有经理。互相牵制，就大大的增加了能很好的传承总公司的精神的成功率。如果确实企业能派的人比较少，至少也要保证3人：总经理、营销总监、财务。

27、只有具备充分的干部，企业才能大肆扩张。有些企业不敢提拔干部，总觉得员工素质太差。我们必须明白一点：人都是从不行到行的，要允许别人有犯错的机会，如果不尝试就永远不会有成功的机会，所以要大胆的培养干部、提拔干部。

28、员工的安全感取决于两个方面：制度、过往的案例。单纯虚无的口头承诺，其安全感为零。而如果所说的，有相应的制度或合同予以证明，其安全感可以达到50%。不仅有制度文本，而且在公司里还有过往的案例，这样安全感可以达到100%。

29、PK机制的建立。PK是一种心理激励，一个人打球特别没劲，因为没有对手，没有输赢之分，打一会儿就不想打了。一旦有一批人在一起打球，并且进行计分比赛的时候，就可以连续打几个小时，忘记疲惫。人在竞争的状态下能得到超常的发挥。但PK一定要透明。

第二篇：市场部建设及组织架构

市场部建设

按职能分工：

市场策划部：

主要责任：

1、根据公司计划和市场信息，按领导想法，制定活动策划方案。

2、进行宣传策划、形象设计，广告投放、促销品设计制作发放等。

3、参与编制公司新的推广方法。

4、和推广员共同实施活动策划方案，及营销活动开始前的相关准备。辅助责任：

1、协助市场调研员，收集市场和客户反馈情况，为套餐制定、活动推广、公司决策等提供依据；

2、协助拓展员做好客户维护工作

3、协助拓展员制定新市场开发方案。

市场推广部：

主要责任：

1、准备推广活动需要的资料和礼品等，做好预算，控制成本;

2、执行策划好的推广方案，并监督执行过程掌握执行进度;

3、根据活动效果进行评估，总结活动的亮点和需改进地方;

4、活动后做好客户回访工作 辅助任务：

1、协助策划员制定推广活动方案;

2、协助渠道公关联系和协调合作单位，配合推广活动;

3、协助拓展员进行新市场的前期开发；

4、协助调研员进行市场信息收集、整理、分析，提出合适的推广创意。

渠道公关部：

主要责任：

1、沟通、协调、组织与客户、单位、员工的关系，处理咨询和投诉，接待与安排来访等；

2、听取意见，收集、整理、分析与公司形象有关的信息，向公司提供相关建议；

3、发现并处理与客户之间的矛盾、问题和突发危机事件；

4、和市场策划员共同制定形象传播计划，编辑、制作和发行宣传材料，负责公司形象宣传。辅助任务：

1、协助拓展员维护客户关系，为新市场提供谈判公关等的支持；

2、协助策划员策划和组织活动，并提供意见；

3、协助推广员执行活动推广方案，出现问题及时解决，并做好活动后的回访工作。

市场拓展部：

主要责任：

1、策划开发新市场的方案；

2、执行新市场的开发，和潜在客户跟进开发；

3、发展组建客户网络，与客户密切沟通，维护客户关系。

4、随时了解市场开发情况，对遇到的问题进行及时上报和调整。辅助任务：

1、协助调研员收集客户意见及信息，并采取相应的措施；

2、协助调研员收集市场资料，汇总、分析、上报，供决策部门作为决策依据；

3、协助渠道公关做好部分客户的沟通工作。

市场调研部：

主要责任：

1、开展对消费群体、行业政策、公司内部、销售渠道、竞争对手的信息收集调查；

2、对套餐开发、市场销售、客户服务、经营管理等提出调查报告或改进方案；

3、负责调研方案的具体实施，保证数据和信息的充分和真实，撰写真实反映调查结果的调研报告。辅助任务：

1、协助渠道公关收集客户意见，2、协助推广员做好活动前人员和所需物资统计；

3、协助拓展员，提出新市场的开发方案，和数据支持。

市场部经理：

1、负责整个市场部的统筹管理，计划安排市场部工作

2、确定营销策略和计划

3、协调内部及其他部门的关系

4、监督、指导、检查、控制部门各项工作的实施

5、制定部门行为规范和奖惩措施

6、其他

市场部工作核心：

建立新的营销渠道、推广公司形象、协助公司各种方案的策划和实施。

市场部运行流程要点：

1、确定团队人员及职责分工

2、设立规章制度及奖罚措施

3、前期市场的调研考察，市场数据信息和内部员工提出的建议收集汇总

4、针对收集到的情况，策划针对性的方案和套餐产品等

5、讨论各种方案的执行细节，及物资人力准备

6、考察新市场，跟踪潜在客户，研究开发跟进方案

7、建立客户资源网络，并协助销售做好维护工作

8、执行策划的活动及新市场开发等各种方案

9、总结活动、新方案的执行、新市场开发中的得失，及时改进

a、各种客情关系的维护，相关单位的公关，及危机公关处理，回访意见建议收集等 0、公司形象维护，广告宣传，知名度推广等

市场部协作举例：

一、会议营销中各岗位职责（大体方案参考）

1、策划员提出会销具体方案，由部门统一研究可行性

2、调研员统计汇总由销售部门推荐的客户信息，并建立和客户的联系，推广、公关、拓展员协助

3、公关负责协调场地、讲师、时间安排，由策划、推广协助给予建议

4、由部门集体负责宣传，推广活动

5、推广员执行策划好的活动，安排好各种物资、礼品，并负责整个会销的节奏进度，和气氛烘托，策划、公关协助

6、公关、调研、推广、拓展员负责会后客户跟进，答疑等

7、推广员进行经验总结，部门给予意见

二、外部市场拓展（大体方案参考）

1、调研员进行周边市场信息调查收集

2、拓展、策划员根据已掌握信息，规划新市场开发方案

3、拓展、推广员执行开发方案的前期准备工作，如各种硬件设施等

4、公关负责新市场开发所需要的各种支持

5、拓展员执行具体开发方案，策划、推广员协助

6、调研、拓展员收集遇到的问题，及时反馈解决

7、部门定期总结经验，计划下一步方案

三、其他简单举例说明，具体方案部门成立后再详细策划

1、如农村市场开发，可由公关、拓展员负责联系当地卫生所，并维护关系，由策划、推广定期下乡宣传，2、预约新模式-微信软件预约等，由策划员设计模板，调研收集员工建议给予提议，公关联系网管制作

3、检后健康管理，由策划员，设计管理模式，推广、拓展、公关协助负责维护，调研员负责维护后的意见收集

4、公司冠名活动，调研、拓展员考察市场，给策划员策划方案提供建议，部门统一讨论具体流程，公关协调物资、场地、人员的安排等，并联系其他可提供帮助的单位、组织等，推广员执行方案，由部门共同协助，活动结束，部门开会总结经验，并做好活动后的维护

5、其他方案不再详细阐述

市场部需要的支持：

1、人员架构方面：需要公司领导安排好人数人选，设定职能范围，和发展目标

2、部门制度方面：需要部门领导和公司协商设定奖罚制度

3、薪酬方面：可采用底薪和提成相结合方式，由于市场部在新市场、新渠道开发，老客户维护，公司促销政策出台，公司形象推广方面有较大作用，并且前期谈业务时间相对较少等因素，可适当提高底薪，待部门成熟后，可根据具体情况再安排薪酬、提成方案

4、财务方面：由于经常会搞一些推广活动，需要财务做好相关审批制度

5、方案方面：需要销售部门经常提供意见和关于市场的数据，可以采用奖励制，设立市场部固定邮箱，公司内部人员平时有好的建议直接发送邮箱，一旦采纳有成果，可给予适当奖励

注：

1、关于技术员，由于部门人员限制，且工作强度不高，技术员可由市场部其他岗位兼任

2、关于部门成立初期，前期经验少，结构不稳，各岗位未必要区分的特别清楚，适当时候可由部门开会决定，谁负责哪方面工作

3、关于外部市场开发，可由市场部人员兼任，包括前期策划、执行，公司可根据方案派老员工给予支持，等市场逐步开发起来，有一定经验后，再确定外部市场人员的组织架构和人员招聘等

4、公司出台新方案，可由市场部先策划推广方法，然后会议上指导销售人员

5、其他注意事项，有待商榷

自我定位： 略

各岗位要求（简要概括）：

策划员：思维缜密，有一定创造力和表达能力 推广员：良好执行力，和一定的协调能力，公关员：谈判，关系维护协调能力，灵活，可随机应变 拓展员：抗压力强，心态好，有较强的综合能力和业务知识 调研员：有洞察力，责任心强，敬业

总结: 市场部在美年大健康中的组织架构和职责范围： 人员：

5部门-调研-策划-推广-拓展-公关 4部门-调研-策划-拓展-公关 3部门-策划-拓展-公关

定位：营销结合，偏向拓展业务（协助领导做策划，为销售提供销售方案支持，拓展新销售渠道）

主要职责：

1、为公司出台促销方案提供信息和建议，并做推广情况调查评估，和意见收集，做出改进提议

2、新渠道的开发

3、各种营销活动策划，执行等

4、客户网络的建立和维护

第三篇：服装企业组织架构

1.服装企业组织架构图

2部门职能

供应部：1.定合理的商品生产、调拨、库存包括分库建设与运输计划确保对销售部门的产品供应

2.制定、月度、季度及地区性产品开发、供应、调度计划

3.制定完善的储运管理制度确保产品安全存放和运输

4.建立健全货品出入库管理制度严格货品出入库管理保证帐、物相符。

品管部：1.负责贯彻落实公司质量方针和质量目标策划、公司质量管理体系的运行维护、绩效改善

2.责公司各种品质管理制度的订立与实施5S、零缺陷、全面质量管理等各种品质活动的与推动

3.负责对各部门品质管理工作进行内部质量审核

4.负责进料、在制品、半成品、成品的品质标准、品质检验规程和各种质量记录表单的制订与执行对出仓产品质量负全部责任

5.负责全员品质教育、培训

6.负责各种质量责任事故调查处理各种品质异常的仲裁处理配合营销中心对客户投诉与退货进行调查处理

技术部：1.根据公司总体战略规划及经营目标围绕商品部制订的产品计划制订公司各品牌服装的产品开发计划款式开发计划、打板计划等并按计划完成设计、打板任务

2.对公司现有产品与营销中心沟通进行销售跟踪根据市场反馈情报资料及时在设计上进行改良调整不理想因素使产品适应市场需求增加竞争力

3.负责产品设计过程中的设计评审设计验证和设计确认

4.负责相关技术、工艺文件、标准样板的制定、审批、归档和保管

5.建立健全技术档案管理制度

6.负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档。

外协部：1.制定并执行市场调查计划以及日常市场管理

2.进行品牌规划与管理

3.制定并执行公司整体市场营销计划与预算参谋

4.制定并执行市场推广计划与预算

5.制定并执行广告与专卖店、专柜推广计划与预算 6.制定并执行公关与促销活动计划与预算

7.负责市场推广用品的设计制作

8.制定与执行新品牌产品上市计划并做好产品计划

9.进行店员、店长培训

10.做好市场档案资料管理。

生产部：1.根据销售部销售计划和下达的制造通知单订单及自接生产订单拟定、月度生产计划并依订单情况作出生产计划和核定订单交货期下达生产命令控制生产进度保证按时交货

2.负责生产流程的管制、工作调度、人员安排制、修订各项产品工序工时标准和劳动定额及计件工资标准

3.负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩

4.负责用料管理及异常事项的追踪、改善

5.负责质量管理及异常事项的预防、纠正、改善

6.负责生产物料采购及进仓管理

7.负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养生产设备事故的调查、处理

8.搞好生产现场管理进行5S的持续推行活动

9.负责安全生产预防各种危险事故的发生

10.编制和上报各种生产报表

11.负责建立生产系统档案管理体系。

总务部：1进行市场调查、研究及销售预测及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态

2制订并完成公司中长期营销企划拟定符合市场实际和公司董事会要求的销售政策及营销组合策略

3制订公司销售计划承担公司下达的销售任务并销售人员的二次任务分配

4制订公司品牌开发计划包括新产品品牌定位、定价、形象规划并推导实施、落实、检查与总结

5制订公司各品牌广告及促销计划并负责、策划、执行以提升产品销量和品牌知名度

6负责整个中国市场的开拓、客户资源开发和管理客户资料的建档与运用代表公司与客户的联系协调和销售业务的往来

7策划公司订货会及参加大型展示招商会

8根据市场反馈及时公司内部召开各类营销、产品开发及产销协调等专题会议

9每年两季订货会之前制定公司营销手册及各类销售道具和宣传品

10根据公司的财务制度执行和负责各项资金回笼、费用结算工作和帐款异常的处理对货款安全负责

11负责产品储运管理确保产品安全存放和运输确保帐物相符

12负责建立健全营销档案管理体系

13负责销系统绩效考核方案的制订并配合人事部实施考核。

管理部：1.负责公司人力资源管理方针、政策和公司系统架构、部门职责岗位职责、人员编制的制定、推行及检讨、改善、修订

2.制定、推行与修订员工手册和其它人事、行政办公管理规章制度

3.办理员工招聘、录用、薪资、保险、迁调、考勤、考绩、奖惩、离职、人事档案等业务事项

4.调查处理各种工作失职、违规违纪案件和劳务纠纷

5.制定人力资源部招聘、调配、培训开发计划并实施

6.督促各部门编制各种工作计划、工作程序、规章制度并负责监督实施

7.综合处理公司各种文件资料传真和管理公司印信、文件

8.负责出入管理、警卫、厂区安全维护和异常事件的报告、监控

9.负责厂区环境清洁及维护

10.负责员工食堂管理

财务部：1.负责建立公司会计核算的制度和体系

2.按期做好年、季、月度财务报表做到帐表相符、帐证相符、帐帐相符

3.做好成本核算负责公司财务成本和利润计划的制定和实施

4.负责对各部门资金使用计划审核和对使用情况实施监督管好用好资金

5.对往来结算户随时清理、督助相关部门及时催收款

6.严格执行财务管理规定、审批报销各种发票单据

7.对公司经济活动进行财务分析向总经理提供综合性财务分析报告和根据工作需要向部门提供专项财务分析报告。

营业部：1.根据公司总体营销计划制定销售部及其区域、时间、品牌的销售计划与预算包括销售额、回款额、市场占有率、渗透率等指标的拟定

2.依据销售计划制定销售方针、政策对销售业务活动的过程及结果进行管理负责销售目标、市场占有率的达成

3.依据整体营销计划配合并执行公司、市场部所制订的各项市场推广计划

4.负责经销商、加盟商的开发、选择、评估与激励通过服务性销售方法与经销商、加盟商建立长期稳定的双赢关系

5.负责公司直属售点、分公司或办事处的建设和管理支持、服务和监控

6.负责销售货款的及时、安全回收

7.负责市场信息的收集、整理、分析与反馈

8.负责销售报表的收集、整理、分析与反馈

9.与市场部沟通和配合做好销售计划的制定确保销售计划的严肃性

10.负责销售队伍建设及管理依据业务发展与行政及人力资源部共同制订销售部人力资源规划人力资源的结构、储备等及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。

3.营销部业务流程

一、拜访新客户与回访老客户流程

1、销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月周的客户拜访计划

2、销售员在每周工作例会上向销售经理汇报下周的客户拜访重点

计划情况，并接受销售经理指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点。如有销售员出差不能参加会议的情况，可召开电话会议。

3、销售员在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录，并填写业务员《拜访记录表》，交予销售内勤。

4、销售员在每周五上午的工作例会上将拜访与回访的信息向销售经理汇报。

5、销售经理对销售员的工作予以指导和安排。

二、产品报价流程

1、为充分保证代理商和经销商利益，销售内勤接到电话询价时，应先核实对方身份、所处地域、购买量等信息。如该区域已存在我公司经销商，可告知对方经销商电话或将价格上浮10%以上。

2、销售员不得以任何理由降低销售价格，如有特殊情况必须上报销售经理，由销售经理向总经理请示后确定。

3、当客户有“特殊要求”时，销售员要根据具体情况适当提高销售价格，满足客户需要。

三、产品投标流程

1、销售员在得到用户招标信息后，第一时间向销售经理汇报，销售经理根据具体情况决定是否投标

2、如已确定投标，销售员要充分准备所需材料素材，撰写投标书。

3、销售经理对投标书进行审核后装订成册，上交总经理签字，盖章。

4、投标书发送后，销售员要及时跟踪投标结果。

5、当招标方要求现场竞标时，参标人员由总经理确定。

四、商务谈判与签订合同流程

1、客户通过电话、传真、电邮等形式通知订货后，销售内勤首先要根据客户的订单与客户取得联系签订供货合同。

2、当客户要求必须经过商务谈判方式签订销售合同的情况，销售员要第一时间向销售经理汇报。

3、销售经理与客户确定谈判主题、时间、地点。

4、销售经理确定参加谈判人员及各自分工，必要时可请技术人员参加，确保谈判成功。

5、谈判双方达成共识，所有问题均告解决后方可签订销售合同。

五、开票、发货流程

1、销售内勤按照销售合同的交货品种、数量、交货日期、库存量，录入系统。如果供货品种库存量不足时，与生产厂长联系生产，确定供货时间。

2、销售内勤以电子版方式将销售订单传送给会计。

3、会计核实单价、客户信用、打款情况后，录入系统，保存信息，再将信息反馈给销售内勤。

4、销售内勤确定可以发货后，打印“发货通知单”并上交总经理签字。

5、销售内勤将“发货通知单”交储运中心，储运中心调配车辆，库房备货。

6、库管员在确定无误后在发货通知单上签字，并通知装卸人员装车。装车完毕后库管员要要求配送人员在发货通知单上签字方可。

7、发货通知单共4联，库管员负责将绿联交给销售部，黄联交给财务部，粉联自己留存，白联交给配送人员作为出门凭证。

六、交货流程

1、货物发出后七天内销售员要主动电话询问客户是否到货

2、货物发出后，销售内勤要第一时间传真给总部财务开票资料，为客户开据增值税发票，并确认寄出时间。

3、销售内勤计算增值税发票寄出时间，要电话询问增值税发票是收到，做好售后服务工作。

4、除客户自提外，运费均采取“到付”的方式，但销售内勤要明确告知对方运费价格。如有客户对结算方式或运费价格有异议，销售内勤要上报销售经理。

七、回款流程

1、对超过合同还款日期尚未还款的客户，销售员负责催款。

2、对信用良好的老客户，确有资金周转问题的，但要确定具体还款日期，并出具书面协议，要求对方签字确认后，销售内勤存档。

3、对已经超过信用额度的不良客户，要求客户签订还款计划书，逐步清缴。

4、对于拒签还款计划书者，销售部拒绝再次发货，并上报集团法律部处理。

5、销售员带回或客户邮寄的承兑汇票由销售勤交予财务部，财务部确认无误后入账（原则上不收受一年以上承兑）。

八、客户异议处理流程

1、当接到客户投诉时，销售员或内勤要如实记录客户投诉建议内容。

2、销售员或内勤可自行解决或请相关技术人员能够协调解决的，可以先行处理，然后告知销售经理。

3、当涉及到例如赔款、退货等重大投诉时，销售内勤要第一时间通知销售经理

第四篇：组织架构

组织架构

公司设总经理一名

职责：

1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等

上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。

2、求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、工作计划，积极努

力完成董事会下达的各类任务。

3、全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或

者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。

4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部

门的作用。

5、负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全

面提高公司管理水平。

6、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。

7、主持制订公司预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处

理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。

9、定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提

出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。

10、司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。

副总经理一名

职责：

1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；

2、组织、监督公司各项规划和计划的实施；

3、负责将公司内部管理制度化、规范化；

4、组织编制营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；

5、有权向总经理提出适合公司发展的入职人选；

6、负责协调营业部门、财会、行政及客户、供应商等工作的协作关系；

7、对各部的工作负领导责任，协调各部的内部业务；

8、负责对企业文化的建设工作

9、在总经理缺席时，受托代行总经理职务。

10、总经理临时授权的其他工作

11、负责各部特定范围的管理职能，参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表

决权

总经理助理一名

职责：

1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；

2、及时收集和乐姐各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握

全公司主要活动情况；

3、协助总经理收集各部门重要报表，并校对各项重要数据，根据核对结果对各部门进行绩

效考核，并根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作；

4、负责公司行政文书档案的管理工作及各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；

5、负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实

施；

6、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准

及管理制度的拟定、讨论、修改工作；

7、协助总经理与加盟商建立良好的合作关系，并负责做好公司重要来宾的接待安排及重要

会议的组织与会务工作；

8、本着合理节约的原则，组织公司办公费用的计划、编制月度后勤用款计划；

9、做好办公室人员考勤和处理各种假期；

10、组织协调公司年会、员工活动，负责外联工作；

11、管理公司重要资质证件；

12、协助总经理筹备及发放日常福利、节日福利；

13、负责做好公司经营用水，用电管理工作。定期组织检查和维修办公用品。财务一名：（暂时会计和出纳兼职）

职责：

1、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完备、数字准确、书写整洁、登记

及时、帐面清楚。

2、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。

3、协助经理编制并执行全院预算。

4、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。

5、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。

6、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情况。

7、每月书面向经理汇报财务情况，当好总经理参谋，发挥财务监督作用。

8、定期装订会计凭证、帐簿、表册等，妥善保管和存档。当年会计档案由会计人员保管，往年会计档案由总经理助理保管。

9、协助出纳作好工资、奖金的发放工作。

10、负责掌管财务印章，严格控制支票的签发。

11、按期填报审计报表，认真自查，按时报送会计资料。

12、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行财务管理方面的安全制度，确保不出安全问题。

13、严格遵守，执行国家财经法律法规和财务会计制度，作好会计工作。

出纳员岗位职责

1、要认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续。

2、要根据原始凭证，记好现金和银行帐。书写整洁、数字准确、日清月结。

3、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支，不挪用，不得用白条抵顶库存现金，保持现金实存与现金帐面一致。

4、负责到银行办理经费领取手续，支付和结算工作。

5、负责支票签发管理，不得签发空头支票，按规定设立支票领用登记簿。

6、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行安全制度，认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证卷。

7、负责作好工资、奖金、医药费的造册发放工作。

8、负责编造学期和每月的现金支出计划，分清资金渠道，有计划的领取和支付现金。

9、及时与银行对帐，作好银行对帐调节表。

10、根据规定和协议，作好应收款工作，定期向主管领导汇报收款情况。

11、严格遵守、执行国家财经法律法规和财会制度，作好出纳工作。

销售团队负责人一名

职责：

1、在总经理的领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划。

4、确定销售政策。

5、设计销售模式。

6、销售人员的招募、选择、培训、调配。

7、销售业绩的考察评估。

8、销售渠道与客户管理。

9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。

10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

具体事务：

一、销售计划、组织与客户管理

1、营销范围的把握与市场现状调查。

2、决定新设客户的交易条件。

3、与客户人际关系的确立。

4、搜集竞争者情报。

5、销售目标与定额的设订和管理。

6、科学而有效的营业分析。

二、客户的计量管理

1、客户的销售统计和销售分析。

2、客户的经营分析指导。

3、客户资金运转指导及信用调查。

三、客户营销参谋

1、客户销售方针的设定援助。

2、支援客户的计划方案。

3、从客户处做市场观察。

4、为客户做财务指导

四、推销技术

1、技术研讨会的举办。

2、公司产品及销售基础知识的传授。

3、陪同销售代表及协助营销。

4、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。

五、专业推销

1、接受订单的业务‘

2、销售事务与公司内部联络。

3、帐款回收。

4、每日、周、月销售总结、汇报。

销售代表若干名：（初步设定4名）

职责：

1、新客户开发

2、旧客户维系

3、产品知识收集、整理、讲解

4、商业竞争分析

5、渠道通路洽询

科技技术一名：

职责：（自拟）

前台一名

职责：

1、接待来访人员；

2、负责接听、转接来电；

3、负责收发传真、负责收发快递；

4、定购饮用水；

5、搞好老板办公室和接待客户室；

6、开送货单；

7、考勤记录；

8、管理仓库；

9、做好卫生，保证花卉盆栽的美观，有问题及时更换，保证前台会议室老总办公室卫生整洁。

第五篇：组织架构

组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

金字塔型结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下

级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这

也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

扁平式结构

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

智慧型结构

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

作用

1、可以显示其职能的划分。

2、可以知道其权责是否适当。

3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。

4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。

5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。

6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：

首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个

人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？