关于管理咨询课程的学习心得

第一篇：关于管理咨询课程的学习心得

关于管理咨询课程的学习心得

这学期学校为我们开设了管理咨询这一课程，同学们普遍反映非常好，课程贴切实际，在深入加强理论学习的同时多了很多实践的操作，从第一堂课的企业文化到以后的生产与运营管理、营销管理、物流管理、清洁生产再到企业咨询、资本运营等等，每堂课程都为我们准备了内容丰富且不同口味得知识的大餐！在此衷心的感谢各位老师！对于这门课程的学习感触很多，而本文我只挑选了自己最感兴趣的一个方面来谈谈自己的一些见解。

一.什么是企业诊断

企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

综上所述企业诊断任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。

二、企业诊断的方式

企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。

企业内部人员诊断具有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。

企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果

三、企业诊断对于企业管理与经营的作用

企业诊断可使企业知已知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济体制不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处：

（一）促进管理改善，提高经营成效水平

开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业营运作成效的水平。

（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用

企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。

（三）为企业发展策划提供必要的依据

企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。

（四）弥补企业领导知识和能力的不足

企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。

（五）企业领导亲自诊断的四点好处

企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导与员工的关系得到改善，密切了干群关系。由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有机会接触。企业领导亲自诊断深入各部门进行调查，与基层领导和员工研究改进管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和激励。

四、落实好企业诊断的关键

在深入了学习企业诊断之后，我感觉要妥善的落实好企业诊断主要分为扎实的做好企业诊断的五大步骤即：

１、选好诊断组、诊断组长和诊断人员：

（1）不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断组；诊断组的人员要少而精，一般3--4人，最多不超过6 人，被诊断对象内容多时可适当增加。（2）诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。

2、明确诊断工作程序和诊断调查提纲: 根据其要诊断的方面，明确相应的工作流程，如：起草“诊断工作计划”，提出诊断组人员名单、进行诊断调查、召开与诊断专题有关部门领导人员会议，企业领导安排诊断工作；诊断组提出要求等，并总结分析编写诊断报告。

3、科学的诊断调查和找问题点的技法；

（1）调查的方法：企业诊断为了全面掌握情况，对被诊断领域工作不能采用抽样调查，必须进行全面调查。常用的调查方法，是调查研究法（简称调研法）。为了便于掌握，可将调研法概括成四个字“听、看、问、查”。

（2）评价确定问题点方法：综合分析获得的信息，按“诊断调查和评价提纲”逐项进行评价打分，并依据打分结果确定其是不是问题点

4、提出诊断报告和改进方案：“诊断报告”，应由全体诊断人员提供素材，在讨论通过“报告”框架提纲的基础上，由诊断组长亲自执笔，完成后全组讨论、补充、通过。

5、指导和帮助改进：诊断组长或经营顾问，在企业有关部门实施“改进方案”中应进行指导或帮助，主要作好以下几项工作：

（1）对实施“改进方案”中不明确或不了解的问题，应采用讲课或研讨的方式给予帮助解决。

（2）对实施“改进方案”过程中出现的新问题，应与有关部门领导研究并采取对策措施。

（3）为实施“改进方案”的某些改进项目，作出示范性指导。

总之，我个人认为：形象的说企业诊断就象医生给病人看病，以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因，并开出治疗处方，借用到企业经营管理上，就是一些经验丰富的咨询家以科学合理的方法对于阻碍企业发展的“病症”进行的“治疗”的过程。上述就是我对于企业诊断的一些肤浅的见解，里面肯定有些许不足，希望老师您予以指正，衷心的感谢您！

第二篇：管理咨询顾问课程

管理咨询定义认识管理咨询思辨两类管理产业结构解析国外管理咨询的发展历史全球著名的咨询公司中国管理咨询的发展历史中国管理咨询业的SWOT 分析产业大势研判发展态势成功模式解析管理咨询业务流程管理顾问工作流程企业诊断处方企业诊断路八步2.2顾问的角色管理顾问的平衡训练：管理顾问自身的设计管理咨询业务的内容BPR(业务流程重组）的特点ERP（企业资源计划）：信息技术在咨询中的应用管理咨询对信息技术的利用SWOT 分析法平衡记分法五种竞争力模型企业管理透析企业家警示标开发专用方法聚焦当代管理更换赢家标准刷新管理程序构建系统优势弊端分析体系竞争力诊断图扩张与管理曲线生命与生存曲线营造独享优势竞争优势整合P D C A PDCA 循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营PDCA 循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因6 7 8 1 5 4 3 2 4 麦肯锡问题树增加饰品销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本原材料的获得生产程序分销系统超速行驶专业迷失浅薄管理广告战略随机多元角色混淆组合分析法绩效考核评分表其它（自我开发）„„

2、商业道德10、MBA 微型课程

6、金融

8、经济学

9、战略

4、组织行为5、数量分析

1、营销

7、经营

3、会计MBA 教程模块silbiger PETRR SENGE 系统思考综合国力国家竞争能力企业竞争能力国家竞争能力1980 年开始持两套权威体系：WEF（世界经济论坛）IMD（瑞士洛桑国际管理学院）1990 年，美国（C．K．Prahalad）和英国学者（G．Hamel）《公司核心能力》、《竞争未来》。1996 年开始，中国企业联合会、首钢、宝钢、中石化、海尔的研究。企业竞争能力：企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。可控性市场性前瞻性系统性相对性参与竞争赢得竞争超越竞争习武-枪炮、坦克-飞机生产-销售、产品-品牌经验-学习、学习-超越4P 产地促价-整合营销OMBA-摹拟训练目标超越学习S-overC 之演示版重装程序云顶之赌怎样才能保证竞争优势？系统竞争能力基本能力核心能力+ = 炮进攻车防守& 支持进攻坦克攻守全能基本能力核心能力企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(Core―Competence)是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。核心竞争能力与系统竞争能力丢东西与想不到

社会效益开放程度职工素质科技进步管理水平财务状况经济效益企业竞争能力指标体系资产质量管理模式组织架构企业文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。创新优势做永远的先行者，始终先行一步。先入优势独特的发展历程和经验曲线。白沟。日销售2000 多万元，年销售60 亿细节优势无数的小决策Mail-box 组织优势社会性质复杂的资源和能力――如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象超越对手超越自我辛苦日多乐日少唐王建《水夫谣》前驿迢迢波淼淼入门身无彩凤双飞翼唐李商隐《无题》心有灵犀一点通专家夕阳芳草无情物清袁枚解用都为绝妙词大师PETRR SENGE 第一项修炼管理有方法、成功无定式医生、教练、麦肯锡* 管理咨询的地位当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会（MCA)企业发展过程创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。产品上，点子与系统。功效，治本与治标。抛弃与扬弃。运作，个人与团队。管理特性管理手段管理趋势一般管理创业管理经理人素质。则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。在相当多的情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑――就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；人遵从制度。人缔造制度。企业从人治到法治，机动性让位于规律性，维持均衡。打破均衡。正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求。兴兵

之策安邦之略企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。咨询业圈层产业结构塔层结构管理咨询技术咨询信息咨询战略咨询一般管理咨询Consult Consultant 特殊管理咨询组织财务人力生产营销„„酒店物业教育物流„„国外第一代管理咨询顾问于1914 年间诞生于美国。早期开拓者：Taylor 和Gilberth 夫妇等。1926 年芝加哥大学会计系教授Mikinsey 创建管理咨询业。管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。全球500 强的企业中有50% 的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。美国AT&T 公司有1000 多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5 亿美元。95% 的公司接受过管理咨询服务。KPMG（毕马威）德勤McKinsey & Co BCG 罗兰??贝格最新统计：2001 年收入第一：IBA108 亿美元第二：埃森哲95 亿第三：凯捷安永59 亿市场竞争十分激励渐趋专业化、规范划阶段第三阶段90 年代后期传统管理咨询与IT 技术融合阶段第四阶段90 年代市场竞争不激励点子与策划阶段第二阶段81 年第一家咨询公司成立信息咨询阶段第一阶段时间特征阶段中国管理咨询业的劣势：1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务定位，缺乏竞争力2、管理机制还不健全3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理体系4、从业人员的状况令人堪忧中国管理咨询业面临的机会：1、中国各方面环境对于管理咨询业发展很有利2、加入WTO 给管理咨询带来了巨大的市场机遇3、国外咨询业的先进的管理经验给国内企业提供了很好的学习和成长机会4、我国经济的深层次转型，给咨询业发展带来了机遇5、加入WTO 后企业面临的竞争和压力使企业有了引入“外脑”的内在需求6、新技术带来的新机遇中国管理咨询业面临的挑战和威胁：1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏差2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行业规范管理3、产业结构不合理，配套的企业少4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，国内咨询市场的竞争将更加激烈中国管理咨询业的优势：1、了解中国的国情、企情2、具体成本优势咨询业发展思想观念产业结构产业政策企业管理行业管理人力资源咨询业，沃土还是瘠地？产业发展的瓶颈2001 年中国国内生产总值9.6 万亿元，咨询业的营业额却只有近100 亿元，咨询业占的比例仅有0.11%, 而且这100 亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10 个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达

到1600 亿。在未来10 年中，中国管理咨询行业需求将以每年10 位的速度递增，到2010 年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100 亿美元。１９９7年，2个人３万多元起家２０００年营业额已达７０００万，2001 年计划达2亿元。现在顾问年薪最高达１００万。２０００年底，从香港上市公司亚洲物流融资５０００万元。总部迁至香港，拥有全国十几家分公司国家开发银行开价１０００万，请它进行全方位管理改造。老总说“以后３００万以下的案子少接，忙不过来！”取胜诀窍：将现代IT 技术与经典管理咨询相结合，通过业务流程重组，使企业每个业务在一条流水线上自动高效地运行。沟通反馈联系洽谈项目预备咨询正式咨询阶段方案实施阶段跟踪服务阶段

1、正确提出问题

2、选择管理工具

3、完整收集资料

4、全面系统分析

5、综合提出方案企业管理咨询的方法聪明与专业信息急救治理固化优化诊断合约方案组织预儆事实假设预备正式问题原因对策性量概述逻辑分析性量概述焦点检测确认症状客户访谈明确目的诊断系统扫瞄发现疑点问题归类判定性质因果分析查找病因综合整理诊断综述企业医生传输中介管理雇佣军专业技能专家策划人企业家辅导者管理知识供应商专业性建议性管理顾问的职责是提出高度客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。独立性管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。长期性管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。顾问的特性管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。适度先进实操理论价值价格尊重客观现实期许位于武汉的江汉物业管理公司是一个刚刚组建的小型公司。准备在深圳请一名物业管理顾问为他们提供专业咨询，咨询委员会向他们推荐了三名物业管理顾问。请顾问们分别介绍一下自己的情况。结论??品牌？??能力？??品格？??经验？企业战略管理咨询企业策略管理咨询企业技术管理咨询投资管理咨询项目管理咨询企业管理咨询根本性彻底性现状性流程性业务流程重组ERP 目标特征实施过程优点信息技术导入追踪评估、改善管理改善研究分析采集开拓传递优势机会威胁劣势内部优势革新和学习客户财务供应者购买者替代品行业竞争对手潜在进入者企业管理的20% 在哪里？负责法则/Pareto 定律/二八法则/犹太人

宇宙根本大法：20% 的功能决定80% 的效应20% 的人做80% 的事20% 的人拥有80% 的财富20% 的事获取80% 的收益成功者重要的是知道这20% 是什么，在哪里

核心竞争力分析*

第三篇：it项目管理课程学习心得

经过这两个多月的学习，我了解到了it项目管理的诸多新奇的知识，也学到了很多it项目管理的名词，这些名词给了我很多的启发，我也觉得有必要在此总结一下。

项目和项目管理价值在我看来，是此课程很核心的内容。项目是国民经济、组织运作和个人发张的基本元素，对国家、组织和个人的发展都起到了十分关键的作用。一般来说，一个组织是靠一个或多个项目来启动，并通过源源不绝的新项目推动自身的发展与壮大。项目价值是指项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需求。组织和个人的工作能力与业绩也是通过项目来展现的。项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。项目的价值来源于项目目标的完成，实现项目管理可以为企业创造巨大的价值。

第四篇：项目管理课程学习心得

项目管理课程心得体会

通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。

项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。

由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。

在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：

一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以IT项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。

三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。

四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。这就是我在IT项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。

项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。

在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。

在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。

确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。

项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。

此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。

在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不恰当或者错误的运用。（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。

感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性。

第五篇：项目管理课程学习心得

项目管理课程培训心得体会

通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过在线课程学习，我进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点：

一、项目管理理论知识的学习

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多

项目管理软件，如：microsoft project、p3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二、信息系统项目管理

传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。it项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的it项目是it系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。因此说，it项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。

随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，it项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是it项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划cims主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是it信息化项目管理的总体指导思想。

通过项目管理培训在线课程的学习，我从最初对项目管理的知之甚少，到初步了解项目管理的基础知识，感觉收获了很多。企业的创新工作一直在如火如荼进行，相信本次课程知识学习，对我以后的工作也有很大的帮助。但是要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，在日常生活中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，达到学以致用。篇二：项目管理学习心得

项目管理心得

通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。

项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等）。由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它

包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。

在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：

一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以it项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。

三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。

四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。这就是我在it项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。

项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各

样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。

在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找出问题的真正定义！在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。

美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想；问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理；执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。

确定是否要进行此项目。当我们决定要开始一个项目后，就应该制定相应的战略计划，战略要回答“我们怎样对这项工作展开活动”这样的广泛问题，而制定实施计划则要求一丝不苟，换句话说，制定实施计划有关怎样做这项工作的详细事宜。制定计划涉及回答的问题包括：做什么、谁来做、何时、何地、多长时间和怎么做。

项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的技术相比，其结果差不多。资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资源分配的问题，项目进度计划就不会成功。

此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造吗？市场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其他项目领域；确保业主获知项目状况。

在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部门对项目的支持等。项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目领导及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不恰当或者错误的运用。（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。同样项目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项目能够按计划不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。

感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念，也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性和积极性。篇三：项目管理课程学习体会

项目管理课程学习体会

---2012.10.19 ce 张晓军 10/13~10/14参加了深圳市中小企业”项目管理”的培训课程,经过两天的学习,对项目管理的概念有了更清晰的了解.项目管理是一个非常好系统管理工具,特别是对于复杂产品的开发过程有非常好指导意义,我司产品涉及技术领域多、结构复杂、供应链广泛、开发周期长，通过项目管理的方法，特别是有效运用项目管理九大领域五大过程的管理，能够有效整合公司资源，使项目及时、有序、受控地推进，项目成员能够了解产品的进程及存在的问题，高层能够把握项目里程碑及关键节点的项目质量；同时项目管理的思想可以体现在我们日常工作中的每一个细节。

通过学习，结合我们司现有情况，也认识到我们我们目前还存在着许多的不足，虽然我们有项目管理部，仿佛是在按项目管理的方式在走，但我认为我们应该算粗框的管理，很多地方都还有必要下功夫去改善,结合这几年的工作,我认为项目管理、品质管理、产品验证是我们三大急需努力改善的领域，结合老师的讲解,如下是针对项目管理这块的一点体会：

一.意识理解上的偏差

良好的执行力的前提,我认为应该是意识的高度一致性,所以一个公司要根据自身实际情况,结合管理的理论知识,形成一套适合的体系,并首先需要经过培训达到思想的统一,就我们公司而言,如下三个问题,不同的人可能就有多种理解,所以我们会很多时候同一件事情重复的发生,不同的人的执行结果也不一样,pm沟通的效果也大打折扣.谁对项目负责？

谁对过程结果负责？

职能部门与项目的关系是什么？

二.项目管理过程中的问题

要做好项目管理，要明白项目管什么，怎么管的问题。

项目管理对象是九大领域的管理,分别是范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、沟通管理、资源管理、采购管理、风险管理、整合管理，而在这九大领域中，每一个不能缺少，而针对我们的情况我认为下面几个方面需要优先解决：

九大领域管理关键不足：

首先是范围管理，一是产品的范围没有有效评审，有些产品部输入的信息不够明确及合理，导致立项即存在隐患，必然导致项目更改、进度delay甚至于产品失败；二是项目的范围漏失，项目分工不够细致，导致某些工作遗漏而影响项目的整体进度与质量。

其次是时间管理，进度基准与时间计划的理解差异，进度基准即各活动的正常完成的合理时间，随着一些技术的出现，可能会有所调整，如一定尺寸的模具，随着加工设备的升级，可能会有所减少，但这个是相对固定的，项目需要根据这些进度基准去制订项目的总体计划基准，而这个项目基准也是衡量项目进度的最关键里程碑，也是评估项目好坏的最重要的指标；而项目计划是可以调整的，根据实际情况，在项目总体计划基准的基础上实时更新进度计划，确保计划跟上变化，才能让项目有效的监控。

还有一个很关键的是沟通管理，沟通管理是项目成败的关键，也应该是项目管理最主要的工作，我认为沟通两个目的，一是统一意识，而是协调工作，我们目前的现状有点抓小放大，执行着非常多的琐碎的事情，骨干没抓住，反而给职能部门养成一种依赖性，使之缺少主动、自觉的动力；沟通也不是求人，适当要运用“威逼”+“利诱”的方式，不能一味的妥协。

知道了管什么，怎么管就显得相对清晰，我理解是有头、有尾、有监督，剩下就是计

划与执行！有头是指启动项目，这个也是我们的短板，评审不足，感觉总体项目成功率不高，我认为我们必须重视“善始”这个作用，适当运用品质工具“5w2h”，回答了：why（为什么要启动这个项目）、who（谁要求、谁执行？）、what（做什么）、when（什么时间做？）、where（哪做？自己or外发？）、how（怎么做）、how much（做成什么样子，即项目验收标准有没有），有好的开始，才能有好的结束！有尾即“善终”，按标准验收项目，对项目进行总结功过得失，好的表彰，差的总结教训并改善之，做好监督最主要的是确认好里程碑与工作关键节点，才能做到监查并控制，这是项目的监督，另外一个是产品的监督，这部分关键是建设好产品验证的团队，可以使产品的质量瑕疵暴于阳光之下，这是我们公司另外一个重点需要关注的地方。

凡事预则立，不预则废，预即计划，计划的好坏关系项目成败，而实际计划是否能做好，关键是经验与知识结构，要对项目各环节有所了解，有一个比较综合的才能，清楚产品的生、老、病、死的过程，熟悉工艺、材料、制造、品质等内容，这些对项目管理者都是一个很高的要求，都不是一个毕业生或工作1~2年的人能够胜任的；剩下是执行的问题，这部分需要的更多是职能部门的配合，职能部门内部的工作态度、技能培养很关键，这部分可以通过品质管理去逐步培养成良性提升的习惯，这也是一个系统工程。

提升需要不断的努力与积累，也需要不断的总结与实践。

以上是本次培训的粗浅认识，请领导指正。