绩效考核不合格的处理技巧[合集]

第一篇：绩效考核不合格的处理技巧

绩效不好的员工辞退技巧

话题

我们公司是一家做酒店服务的小公司，我是今年刚毕业进入公司的，5月份的时候公司出台了一个绩效考核方案，文件里说公司会拿出一下考核奖金，做得好就能拿到，做的不好就没有，如果连续两次考核不合格，公司将会予以辞退。

现在这个考核方案已经实施两个月了，有几个员工连续两个月考核不及格，领导让我和这几个员工谈辞退的事情，但这几个人的反应非常强烈，还表示要进行劳动仲裁，这让我我感觉好慌乱。

请问大家，公司是否有权利开除绩效不合格的员工？有哪些风险？这样开除有没有经济补偿金？

分析

一、员工连续两个月考核不及格，单位能否解除劳动合同？

能不能解除，我们要看法律有没有相关规定。员工连续两个月绩效考核不及格，可能是员工不胜任这个工作。那我们就先来看一下法律对不胜任工作的规定：

【法条链接】

《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

从上述规定我们可以看出，员工不胜任工作，单位可以解除劳动合同。但是，并不能直接解除，法律要求我们给予劳动者改正的机会：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，才可以解除。

【总结】

员工不胜任工作，单位经过如下流程，可以解除劳动合同：

1、初次证明员工不胜任工作。

2、对员工进行培训或者调整工作岗位。

3、再次证明员工不胜任工作。

4、解除劳动合同。

二、不胜任解除单位是否需要支付经济补偿金？ 要，为什么？看法条！【法条链接】

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《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。……

（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的。

【总结】

综上，不胜任解除的经济补偿金为N+1，若单位提前一个月以书面形式通知员工解除的，就只用支付N。

三、如何证明员工不胜任工作？

根据第一段给大家总结的不胜任解除流程，我们首先要证明员工不胜任工作。如何证明？先来看一下法律对不胜任工作的定义：

【法条链接】

《劳动部关于<中华人民共和国劳动法>若干条文的说明》第二十六条 …… “不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。

不能完成约定的任务或工作量？

那单位首先要与员工约定任务或工作量。实践中，单位一般是采用绩效考核的方式，通过绩效管理PDCA循环，来评估约定的任务是否完成，成绩如何，以此作为员工升降职以及辞退的制度依据。

而制度是否合法有效，需遵循法定程序，满足以下三个要素：

1、内容合法：不能与现行的法律法规相抵触。

2、经过民主程序：经全体职工或职工代表讨论，协商确定。

3、向员工公示：①作为劳动合同附件；②写入《员工手册》，保存签收记录；③重要规章制度做成试卷，员工填写；④规章制度培训，保留员工签到记录等。

【总结】

决定绩效考核制度，能否作为不胜任解除的依据，首先，要看规章制度是否符合上述法定程序，考核标准和考核指标是否已经明确告知员工。其次，绩效考核结果需要有员工本人签字确认。

四、员工不胜任工作，如何进行培训？

我们做绩效管理，主要是为了提高个人和团队的绩效，促进员工和公司的共同发展，而不是沦为公司对员工进行罚款、辞退的工具。

所以，当员工考核不合格时，我们首先要与员工进行面谈，找到影响员工绩效的 2 / 4

真实原因：员工是否刚调岗，不熟悉新岗位；是否对绩效制度不理解，产生了心理排斥等。

然后再进行相对应的培训。一是为了对症下药，改善员工绩效，二是为了仲裁认可，辞退合理。同时，注意保留好培训记录。

【总结】

不胜任培训要对应不合格点，员工明明是商务礼仪欠缺，公司却安排个计算机培训，仲裁是不会认可的。

【小技巧】

培训签到表的培训内容一栏，写上“不胜任工作培训”，员工签到后，能间接佐证员工不胜任工作。

五、员工不胜任工作，如何进行调岗？

培训还是调岗，单位根据自己的实际情况，二选一即可。人岗不匹配就调岗，员工技能问题就培训。

【思考】

不胜任工作调岗，需要经过员工本人同意吗？

一般我们认为，工作岗位属于劳动合同必备条款，调岗就属于变更劳动合同内容，根据《劳动合同法》第三十五条的规定，用人单位和劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更劳动合同，应当采用书面形式。可见，调岗需经员工本人书面同意。

但是，不胜任调岗就不一样了，法律认为，不胜任调岗，属于单位行使用工自主权，不需要经过员工书面同意。

【法条链接】

《劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》……因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。虽然，不胜任调岗属于单位的用工自主权，但是，我们还是要注意调岗的合理性，否则会被认为恶意调岗而不被仲裁认可。比如，把总经理调岗到清洁工，明显就不合理。

【总结】

1、不胜任调岗不需要经过员工本人同意。

2、调岗要注意合理性，要调整到符合员工技能的工作岗位，不能恶意调岗。

六、不胜任辞退有哪些风险？

前面，给大家讲了不胜任辞退的操作流程，所谓风险，就是没有按规定的流程作

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业。

常见风险：

1、埋头拟考核方案，未经民主程序，员工不知道胜任和不胜任的标准，造成制度无效。

2、考核指标没有量化，仅凭领导个人主观评价，无法体现客观公正，仲裁不认可。

3、考核不合格就辞退，没有经过培训或者调整工作岗位的程序，构成违法解除。

4、绩效考核结果没有员工本人签字确认，又没有其他证据佐证，员工矢口否认，仲裁只认证据，公司百口莫辩。

七、中小企业如何简化不胜任辞退流程

劳动关系管理的最佳状态，是靠完善的制度和流程进行风险管控，但是，中小企业往往资源欠缺，各部门管理水平有限，单靠人力资源部，难以搭建完善的风控体系。就算体系搭建完成。如何让员工在不合格的绩效考核上签字确认？职能部门等难以量化的岗位如何进行考核？都是难题！这时候，怎么办呢？这时候就要请出妖王大人的偶像，冼武杰律师了。以下内容，出自冼爷爷的法律讲座：

1、准备两份报表让员工填写，月初一份工作计划，月尾一份工作总结。

2、员工自己写的计划，自己又没有完成，得出员工不胜任工作。没了？没了！就是这么简单。

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第二篇：关于不合格材料处理报告

关于防水卷材不合格项处理报告

通州区监督站：

我项目部4#住宅楼于2013年7月13日进场的弹性体改性沥青聚酯毡 ‖型防水卷材，用于基础底板及地下一层外墙，涉及不合格的项目有可溶物含量试验编号FSJ13-00238、柔韧性试验编号FSJ13-00236。综上所述我项目部已于2013年7月16日下午15：35分责令生产厂家全部退场（详见退场照片），重新购置防水卷材，经监理现场见证取样，防水卷材复试检测合格（详见试验报告，试验编号：FSJ13-00252）。

不合格的情况现已处理完毕，特此报告！

建设单位（章）：

项目负责人：（签字）２０１３年８月２１日

监理单位（章）：

总监理工程师：（签字）２０１３年８月２１日

施工单位（章）：

项目经理：（签字）２０１３年８月２１日

第三篇：混凝土不合格处理

一、工程概况 工程名称: xx工业园工程 建设地点: xxx 建设单位: xx 设计单位: xxx工程设计建设有限公司

建设规模：七栋总建筑面积:71874.96平方米。其中厂房一:11019.60平方米；厂房二:40588.3平方米；厂房三:5810.38平方米；厂房四:4210.2平方米；办公楼:3476.3平方米；宿舍楼:5810.38平方米；仓库:968.8平方米。

二、本次事件概况

本项目采用的是创建混凝土搅拌站商品混凝土，厂房三地梁采用的同样为该搅拌站商品混凝土，厂房三地梁混凝土试块在监理见证下送检，同条件砼试块检测结果达标，标准养护试块未能达标。

三、砼强度不合格的原因分析

1混凝土企业数量太多，入行门槛太低，恶性竞争，有的企业专业技术人员的配置不健全，对混凝土生产的质量控制形同虚设，无法保证砼质量。

原材料原因

（1）水泥品种经常变换，水泥强度过高或过低，导致混凝土强度忽高忽低。

（2）砂石含泥量太高，混凝土中胶结材料的粘结力不够，导致强度低于设计值。

（3）砂、石的坚固性不符合要求，影响混凝土强度。

（4）碎石的压碎值太大，影响混凝土强度。3 配合比原因

（1）配合比设计时，水灰比过大不符合设计强度要求，导致混凝土强度达不到设计强 度等级。

（2）配合比设计时，水灰比过小，导致混凝土强度超过设计强度等级过多。

（3）配合比设计合理，在配合比执行过程中对砂、石的含水率扣除不合理，扣少了混 凝土强度低，扣多了，混凝土塌落度变小，强度偏高。4 运输过程

（1）混凝土运输前，搅拌车罐中有水未放干净，混凝土进罐后和水混在一起，混凝土的实际水灰比变大，导致强度偏低。

（2）混凝土运输到工地，等待时间过长，和易性变差，为了便于施工，在罐中加水搅拌再施工，增大了混凝土的水灰比，改变了混凝土的配合比，强度变低。砼试块的制作

（1）不按规范和标准要求制作和养护，这样即使做了试块也起不到原有的效果。

（2）有依赖心理和不负责的思想，试块不合格找混凝土供应单位，没有履行作为施工单位的义务。

（3）做试块的人员并非是专业技术人员，只是从工地上随便找工人做了就算，振捣、刮平、收面、拆模、养护，这些施工步骤根本无专人跟踪。

（4）试块做过后，拆模无时间概念，不及时拆模养护，拆模后有的试块缺棱掉角的。试模未校正，有的试块是菱形等，导致混凝土试块不合格。养护原因

现在正值夏季高温季节，现场浇水养护不及时，同样对于试块的养护不及时，水池水温过高，没有及时换水，同时也导致水中含碱过高不利于养护，养护池没有搭设防护棚。

四、处理措施

1、对于本次事件要及时通知监理及甲方，思想要明确，态度要端正，不抱侥幸心理，不隐瞒事实。

2、及时通知检测中心进行回弹检测，依据检测结果对结构处理，检测结果合格，可以判定砼结构合格，如果低于设计强度就请原设计单位进行核算目前的砼强度是否能够满足设计要求。如果低于设计值尚能满足设计要求，该砼可以使用，如果核算后不能满足设计要求就必须由设计单位出相应的补强措施或返工。

五、整改措施

针对本次事件，我司已高度重视，同时采取以下措施，以杜绝今后再次发生类似的事故：

1与砼公司加强沟通联系，同时加强技术交流，严格把关砼技术参数及浇筑部位，需要时可派人到搅拌站进行现场取证，以确保搅拌站发出的砼质量合格

2加强现场施工管理，施工过程中严禁在砼搅拌车中加水，同时也禁止在浇筑过程中向浇筑部位或模板内浇水，以方便砼浇筑。混凝土振捣一定要按规范要求振捣，以免因振捣不密实，导致砼强度不合格，浇筑完成后及时养护。

3混凝土试块派专人制作，包括养护、部位填写、强度及日期的填写都要专人跟踪，同时要求砼公司派技术人员来对试块制作人员进行指导，确保试块制作合格不存在缺陷。4试块要及时养护，勤换水确保水温及水质的合格，养护池搭设防护棚。

5试块的留置严格按照规范要求，一组拆模试块，一组同条件试块，一组标准养护试块，同时再多留一组试块以备用。

6试块送检严格按照规范要求，在监理的见证下送检。

六、其他

混凝土工程是一个系统工程，需要材料、施工、设计、检测等单位部门的共同协作，而混凝土只是工程中材料的一部分。商品混凝土更是一个过程产品，其质量的影响因素是多方面的，涉及的面也比较广，只有认清混凝土的性能和发展规律，参建各方各司其职，通力合作，严格按照规程规范操作，才能有效避免混凝土工程的各类质量问题或质量事故的发生。

第四篇：绩效考核技巧

绩效考核的技巧

绩效考核的原则

实施绩效考核必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

1．让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

2．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空泛，要抓住关键绩效指标。

3．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨Bill Gates为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的经理人员和研发人员应该给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4．形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

如何设计绩效考评文件

从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。

“考什么？”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。

首先要弄明白的是该职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。

然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。所以你所要找的是当前的关键点。找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。

下一步要将每个关键点的内容进行细化。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。

将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等等，用来量化员工的绩效考评结果。

“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适。而对团队合作的考评进行员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。

“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。

最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。

绩效评估的面谈技巧

所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括：

回馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除了工作职责之外，会另以目标管理（Management By Objectives，简称MBO）的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

改进与发展

所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

沟通与激励

所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。

公平与客观

由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重视绩效面谈。

绩效面谈的目的为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

双赢的绩效面谈

我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！

事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。

如何减少绩效评估中的误差

由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。可采取的措施如下：

1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

制定绩效改进计划

评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。

选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

绩效改进的实现

为了拟订一套完善的绩效改进计划，应符合下列要求要点：

1、计划内容要实际。拟定的计划内容须与待改进的绩效相关。只是泛泛地学习一些理论知识的现象意义不大。

2、计划要有时间性。计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表。

3、计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力实行；他们都应该保证计划的实现，而不是做做表面文章。

绩效改进的四个要点

绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了要使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。如果员工知道行为改变后获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。

第五篇：不合格产品处理程序

不合格产品处理程序 目的本程序明确不合格品处理的职责和流程、规范不合格品的控制过程，防止不合格品非预期的使用或交付。范围

适用于公司内包括来料不良、制程不良、交付不良及顾客退货产品等所有不合格品的处理。名词定义

3.1 评审小组：由总经理及各部门负责人组成，确定不合格品处理方式的评价小组；

3.2 返工：为使不合格品符合要求而对其采取的措施，重复正常的全部或部分作业。返工后产品由品质部重新检验；

3.3 返修：为使不合格品满足预期的用途对其采取的措施，实施正常操作之外的额外作业，会影响或改变不合格品的某些部门。返修后的产品应由品质部制定标准重新检验；

3.4 让步接收：允许不符合要求的产品限量或限时放行或使用，公司内部所有的让步接收均需向顾客提出申请，并得到书面批准；

3.5 报废：对不能通过返工/返修而符合要求的或不值得返工/返修的不合格品采取的措施。公司的报废采用集中回收、转卖的方式；

3.6 退货：对不符合要求且不能再公司内部进行返工/返修的外购物料采取的措施。职责

4.1 总经理负责功能失效不良的认定及改善对策的最终确认；

4.2 品质部负责：

4.2.1 不良类型及责任判定，以及不合格品处理方式确定；

4.2.2 对公司所有不合格品信息进行收集、整理及保存；

4.2.3 公司所有不合格品的标识、隔离、改善要求的发出及跟进；

4.2.5 对责任部门不合格改善对策进行确认，并向总经理报告A级不良的改善对策；

4.2.6 向顾客回复改善对策并跟进顾客反馈；

4.2.7 向顾客提出外观不合格原因引起的让步接收申请，并保存顾客批准记录。