绩效考核培训5篇

第一篇：绩效考核培训

绩效考核

1、绩效考核概念概述 1．1绩效考核的概念

绩效考核，是指企业依据职务标准对员工的工作行为，工作态度。工作结果进行考察，测定，评价的过程。也可以说是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量和定性评价的过程。1.2绩效考核的目的

（1）促进企业目标实现，平衡员工、部门发展。（2）提高工作效率，保证工作质量，促进与昂发展 1.3绩效考核的功能

绩效考核有五种功能，即控制，激励，标准，发展和沟通。

（1）控制功能：通过绩效考核，使工作过程保质保量，有序进行，提升效率，促进员工依照规章制度开展工作。

（2）激励功能：通过绩效考核，肯定与昂的成绩与进步，满足员工的成就感，调动其工作积极性和责任感。

（3）标准功能：通过绩效考核，完善合理的考核标准，依据考核结果决定晋升，奖罚，调配，确定人力资源管理标准化。

（4）发展功能：通过绩效考核，发现员工能力差距，有针对性地提高员工素质；另一方面，发现员工长处，扬长避短，充分发挥个人长处，促进个人发展。

（5）沟通功能：通过绩效考核，主管向员工说明绩效考核结果，听取员工看法，加强沟通，增进相互的了解。1.4 绩效考核的内容（1）工作业绩考核

主要是对员工在工作中对企业所作出的贡献进行客观评价，同时也要兼顾到员工所在部门对企业所做出的贡献。（2）工作能力考核

工作能力包括三个方面：基础能力，业务能力和心理素质。其中业务能力较为抽象，考评业务能力主观性较强，为了尽量做到客观，一般只能通过考核工作成绩间接地进行。（3）工作态度考核

是指员工对工作持有的评价和行为倾向，包括工作积极性，遵纪守法的自觉性，对待本职工作，企业组织及其它成员的热情，责任感，自我开发愿望等较为抽象的内容 1.5.由谁来考核

（1）由直接主管进行考评。

由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选择这一方法的原因有： ①主管通常处于观察员工工作业绩的最佳位置。②对下属进行考核，也是树立主管威信的管理手段。

③对下属进行考核，是把绩效考核与员工的培训，开发等环节有机联系起来。（2）由同事进行评估

这种考核办法可以有效地预示员工的发展潜力，即谁应该被提升，谁应该被免职。有如下优点：

①小组成员对彼此的业绩更为了解，作业的评价更为准确。②同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力的激励因素。③互相评价，促使内部成员表现出更高的积极性和工作效率。④同时的评价中包括众多的观点，且不单独针对某一个人。（3）由考评委员会进行考评

考评委员考评形式有很多优点，它可以从不同角度来评定一个人的工作行为。因为有了3-4名主管是非直接主管，他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实，公平，有效。（4）自我评估

员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相联系的。（5）由下属对主管的行为进行考评

现在有许多组织都提倡下属用不计名的方式对他们的主管工作行为进行评估，这一过程又称“向上的反馈”。实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在问题，并用管理者的要求采取一些正确的行为。

2.考核标准的确定 ①计划（预算）标准。是指以事业制定的年度计划，预算和预期达到的目标作为考核标准。计划标准主观性较大，人为因素较强，但如果制定得科学合理，激励效果就比较好。

②历史标准。是指以企业以前年度的业绩状况作为考评标准。它是以一种自身最优判断方法，可以进行自身的纵向比较，具有排他性。

③客观标准。是指以其它同类企业的业绩状况作为考评标准。它是以一定时期，一定范围内的同类企业为样本，采用一定的方法，对相关数据进行测算而得出的平均值。

④经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生的考评标准。

3、绩效考核的步骤

实施绩效考核的步骤通常是通过确定考核对象，将考核对象分类，设定考核标准、设定考核主持人、实施考核、审定考核结果、与被考核人面谈确认、考核结果上级复议、考核结果处理等步骤来进行。

4．绩效考核方法分类 ① 排序评价法

排序评价法是一种古老而简单的考评方法，类似于学生“学业成绩排名单”。

优点是：这种方法有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象，能够为员工培训奠定良好的基地。

缺点是：当被考核的人较多时，要准确地将他们依次排列，费时费力，且效果也不一定好。还可能造成员工之间的互相攀比和不正当竞争。

② 对比较法。也叫两两配对法。

它是将所有的被考核就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。

优点是：通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，因而其评估结果更为可靠。

缺点是：也受到被考核者人数的制约。③ 迫选择量表法。

是第二次世界大战后，由美国国防部开发研制的一种考评工具。是要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中，选择出最能反映与最不能反映被考评者的两个选择项。

优点是：在这种考评工具中，考评者个人偏好或偏见性大大减少，从而保证考评分数有一个合理分布，而不是集中在分数过高的一头。缺点是：一是这种方法最大的问题存在于平均主义，考核结果往往不能完全做到实事求是和客观公正。

二使一个诚实客观的考评者，也很难按照自己的意愿去把握对员工考评的结果。

三是不能让员工在考评中产生自我激励。④ 解式评价法。又叫图尺度评价法。

图解式评价又叫图尺度评价法，是业绩评价中使用最为广泛的考评方法。

优点是：简单实用且开发成本小，人力资源专业人士能很快的开发出这种形式。

缺点是：这样的评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而他们对被期望做什么一无所知。⑤ 键事件法。

是要求每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中由员工工作绩效密切相关的事件，好事、坏事都可记录。

优点是：一是以员工行为为基础，避免了考评中的近期化误差。

二是员工的日常事务记录，使考核中考核者的许多主观误差得到了有效的控制。

缺点是：一是什么是关键事件，不同的主管又不同的界定。

二是给每个员工做“工作日记”会耗费主管太多时间。

三是使员工过度关注工作日记内容，产生恐惧和抵触,不利于考核的实施 ⑥ 为尺度评定量表法。

是对每一种行为特征的说明，被称为“尺度”。设计行为尺度评量表法的步骤是：

一是主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效考核指标。二是主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。

三是中间立场管理员选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。

四是每个考评指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为尺度评定考核体系。

优点是：一是用具体行为明确每个尺度标准，提高绩效考评的效果与效率。

二是量表能给员工提供其所需要的改进信息表和强化性反馈结果，因此有利于对员工的激励与绩效的辅导。

缺点是：一是典型事件文字描述无法全面涵盖被考核者的行为表现，而且文字描述不能与现实行为表现完全吻合，考核者可能会产生不严格按照既定标准考核，从而影响考核的可信度。

二是行为尺度评定量表法的评分表的制定比较费时费力，特别是当职务的难度比较多时，更是增添了工作难度。

⑦ 行为观摩量表法（与行为尺度评定量表法相似，再此省略）⑧ 标管理考评法。

即管理者与每位员工一起确定特定的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。

目标确定的目的：通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，得到满足感，并在工作中进行自我控制，从而为更好地实现组织的总目标做出自己的贡献。

优点是：有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标，考评标准直接反映员工的工作内容，结果容易观测，很少出现误差 ·为控制提供明确的标准 ·更好地考发人力资源 ·减少工作中的冲突

·更精确地判明什么是需要明确解决的问题 ·使工作任务和人员安排一致

缺点是：·设计目标管理考核体系需要花费很多资金和时间，成本很高。

· 法提供员工与部门绩效比较的依据，不便于奖金的分配以及日后晋升决策提供支持。目标管理考评法非常适合用于对员工提供建议反馈和辅导。

5、绩效考核结果的使用

5.1 绩效考核在人力资源规划中的应用。5.2 绩效考核在招聘中的应用。

5.3绩效考核结果在人力资源开发与培训中的应用。5.5 绩效考核结果在新酬管理中的应用。5.5 绩效考核在企业内部人员流动中的应用

第二篇：绩效考核培训总结

主要内容：

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。

第三篇：绩效考核培训心得

绩效管理培训有感

9月18日，朱总给我们艾华集团的员工上了一堂关于绩效管理系统的课程。在课堂上，他主要从绩效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面进行了系统的讲解，让我受益匪浅。下面，我就感触最深的地方谈谈我的感想。

在日常工作中我们一直认为绩效管理就是平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念。我们也会有人把绩效管理看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想得复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，而我们平时缺乏太多的沟通！同时，关键性指标不能过于太多，2-3个，要灵活，也要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底考评打分，缺少中间控制过程。

绩效管理培训以前，其实我一直在考虑如何提高生管部成员的积极性，尤其是裁切和计划这一块。这次绩效管理培训真的很及时，它给我了很多启发，下面是通过绩效管理培训后，我对绩效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取应该是从公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；

2.各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向。比如说生管部门计划员KPI指标的制定就应该与品保部，工程部，制造部相关岗位的KPI指标联系起来

3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司(部门)的价值观及相关文化为导向来制定，比如我们公司（部门）提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；

4.在绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：⑴认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果；⑵员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样伸手援助，而是坐观其乱；⑶干得多、错得多、扣得多，使员工推卸扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；⑷跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满；⑸员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向，讨好上级、诋毁业绩竞争者等； 5.绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足，从而达到绩效考核的目的。

总之，做好公司的绩效管理需要公司各级各部门的相互协调配合。我们只有制订了科学合理的绩效目标与计划，全力彻底进行实施与辅导，公正公平地进行绩效考核与评估，及时有效地进行绩效反馈与面谈，整个绩效管理的机制才能真正形成运作起来。让我们大家共同努力，建立一个良好运作的绩效管理系统，我们就向百年艾华迈进了一大步！勤劳的蜜蜂有糖吃

第四篇：2012版本绩效考核培训心得

2012版本绩效考核培训心

得

根据公司安排和工作分工需要，我与公司两位同事于2月23日参加了大道博一关于绩效管理的培训项目。初步接手公司绩效相关的工作，在精读公司相关制度、规定的同时，这次的培训让我对绩效管理、流程绩效等方面的认识又更深了一层，虽然对于当前的工作而言，可能这次培训的内容的层次较高，但相信正确理念的引导将有利于后期的绩效工作。

通过培训，在老师深入浅出的剖析讲解中学习到了一些新的绩效管理的观念，懂得了在实际中打造一支高绩效的团队的关键因素所在，结合讲解内容与公司的实际，相应进行总结加强理解和进一步学习。

历时一天的培训，基本上是从观念导入、深化剖析、互动体验、实践操作等环节来进行的，观念导入对绩效的理解，形成模式等做了介绍，深化剖析则就卓越绩效模型做了整体阐述，下午的时间从一个互动游戏导入，导出绩效形成的过程与相应实施的因素，后面则就过程性KPI做了一定的细化。根据以上课程的相应内容，谈几点体会：

从公司目前的情况出发，在日常工作中一直将绩效管理等同于的绩效考核，做绩效就是为了奖金分配或惩罚。应该来说这样的绩效工作离系统的绩效管理还有较大的差距。绩效是针对于问题改善的，而问题是基于现实与目标的偏差，虽然很大程度上而言，绩效的一个重要作用是激励，但没有目标的激励是盲目的，也容易导致成本上升但对公司目标并无贡献。绩效管理的目标就是有效的聚合、利用企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。其中资源是成本，聚合、利用是手段，回报是实现企业目标或企业价值。绩效管理管理的目标是在一定的成本的基础上创造最大的价值，是实现企业目标的杠杆。这一点在互动游戏的环节感受明显，参与的所有学员都想获得更高的分，但对于集体的目标不明确的情况下还是存在对资源的争夺，虽然最后因为大家的合作意识和努力成绩尚可，但如若在企业内，由于部门间的利益差别更大，可能更容易导致无视总体目标的现象，因而绩效的第一步是明确目标，并让员工接受理解这一目标。

公司现在还处在绩效管理工作的起步阶段，推进、深化绩效管理单靠一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。公司在实行绩效考核的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。总结而言，诚如老师所讲，有做绩效的愿望与需求，但技术、制度、心智模式等因素往往又阻碍了绩效的实施，所以绩效管理需要持久耐心的推进。

绩效工作的推进更多的应该注重在行动中逐步加强，而对于行动，个人觉得丁晖老师讲的“5清”具有较好的行动指导作用。这“5清”是：想的清关系，只有明确了各部门，各程序对于公司目标的贡献的关键点才能知道相应的考核的重心在哪，应该确立什么样的考核分目标，设立适当的指标；说的清事实，明确当前现状，不是对于问题的一个赘述，也不是对于问题的演绎，而是确实的、具体详尽的明确当前现状，分析与目标之间的差距的体现，并把这些现状形成相应的指标值；写的清计划，每一项行动都应该经过周密的计划，不打无准备之仗，详略得当的部署，以及对工作中可能出现的状况的相应措施都是保障后期执行的有力保障；做的清过程，在计划执行的过程中必然会有很多流程需要规范，只有过程清晰明确才能青春的显示出各个环节直接的权责，对于结果形成贡献；要的清结果，对于结果的强调似乎显得可笑，因为绩效最终必然体现在结果，但对于绩效而言既应该是平衡目标的体现，又应该经过清晰的量化而不至于在执行中模糊。

应该来说理论对于我们有引导的作用，能在准备之初给予我们相应的方向指导，但真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不

断地完善。希望在我们不断完善公司绩效管理的同时也不断实现公司绩效的飞跃！

人力资源部XXX

2012-2-26

第五篇：商业银行绩效考核需要什么培训

商业银行绩效考核需要什么培训

在企业人力资源部门的规划中，培训是一项必不可少的工作，可见培训越来越得到企业的高度重视，随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合常常处在动态的矛盾之中，其中，商业银行的绩效考核就是为了适应市场变化而采取的一种管理手段，考核思路、业务导向、考核指标都在不断变化，所以，需要不断对员工进行培训。

一、绩效考核体系建设的“循环”周期

绩效考核体系的建设从最早的思路形成到最终的应用，其实就是从考核理念到考核方法、考核技巧的一个完整循环；在这整个过程中银行高、中、基层承担着不同的责任：

所以，高层领导需要“考核理念”的培训，中层人员需要“考核方法”的培训，基层员工需要“考核技巧”的培训。

二、各岗位培训有哪些知识点

1、高层培训

绩效考核是一把手工程！领导在做决策之前，首先需要了解什么是绩效考核、绩效考核有哪些意义和作用、绩效考核对银行及各岗位有什么帮助，推行绩效考核需要有什么基础和前提，是否是最好的时机。同时还需要了解绩效考核的发展趋势、历史背景、银行绩效考核现状、绩效考核工具和方法，结合本行的实际情况确认考核目标及所采用的解决工具和方法，是按规模考核还是考核利润、EVA？是按KPI、MBO还是BSC？各考核工具和方法之间有什么联系和优劣、应该如何选择？对于绩效考核中如何垂直考核到个人、中后台如何考核、行员换岗时业绩如何转移、支行行长是团队长还是大客户经理等定位问题等等，这些最头疼问题同行又是如何考虑和解决的？

总的来说，高层领导需要掌握绩效考核是什么、为什么、做什么、达到什么目标、关键问题及解决思路等，需要经常走出来现场考察、高峰论坛、同行交流和参与专家培训。

2、中层培训

高层领导确定了“做对的事情”后，中层管理人员做为承上启下、承点启面的岗位，就是要“把事情做对”，重在落实和执行。绩效考核的落实和执行不仅仅是牵头部门的事情，它与各条线业务部门、各保障部门、分支行都息息相关，比如涉及人力资源部薪酬管理、计财部的经营目标和计划、科技部门的技术支持和保障，各分支行的绩效考核业务和技术专管员等，这些都需要中层人员的支持和协调配合。在绩效考核体系推行和应用的过程中，中层人员需要了解和掌握绩效考核相关的重点内容。

需要掌握业绩关系管理的方法。业绩关系管理包括存贷款的存量和增量的分配管理。业绩关系管理是垂直考核到人的基础，业绩分配到人后能更好的做好客户的维护和管理工作，增强客户的满意度和粘性，同时还能有效的将支行行长从日常的存量客户关系管理中解脱出来。但是，业绩关系该如何管理，比

如存量存款清理的基本原则是什么、将如何分配到人、分配给谁、有什么分配方式、如何确定主办人和协办人、分配比例如何确定、大家不认领怎么办、大家争抢客户资源又怎么办等等；增量业绩如何分配、行员换岗业绩如何转移、日常业绩关系管理流程是怎样的？做为牵头部门及支行行长等中层管理人员，这些统统都与你们有关。

需要掌握本行的绩效考核制度。绩效考核是指挥棒，企业想要什么就考核什么，考核什么未必就有什么？员工只有深入了解绩效管理体系，才能提升个人绩效。中层管理者需要充分掌握绩效考核做什么，包括什么内容，是怎么做的，同时还需要了解为什么要这样做，统一思想、形成合力。只有这样才能更好的将考核思想传递到下面员工，并帮助员工充分绩效考核工具提升绩效。

需要掌握‘如何利用绩效考核工具帮助员工提高绩效’。绩效考核是工具、是手段，中层管理人员可以充分利用它，帮助员工提高绩效，水涨船高从而提高团队的整体绩效。工欲善其事必先利其器，可以通过考核系统客观了解员工业绩情况，了解员工绩效考核指标及算法，了解考核系统功能和特点，了解如何从系统中确认业绩分配、掌握客户业绩变动情况、如何确认和验证绩效数据准确性，帮助员工分析问题、告诉员工如何合理利用考核规则提高个人绩效、提醒员工如何规避绩效陷阱。

需要掌握绩效跟踪、辅导的方法。绩效考核系统上线是不是万事大吉了？回答是否定的，因为它仅是绩效管理PDCA中的一环而已，绩效考核系统仅仅是辅助员工提高绩效的工具，它可以利用信息化技术高效准确地计算出相关指标数据、可以帮助员工第二天T+1了解业绩及绩效、可以大大减少绩效考核管理相关部门人员的工作量。绩效考核体系推行后对中层管理人员更为重要的事情是要做好绩效跟踪和辅导！如何做好辅导、日常要做哪些事情、难点或头疼问题有哪些、需要掌握什么关键技能和方法等等相关问题，都可以通过培训来了解和掌握。

中层管理人员在绩效考核培训中除了需要了解为什么做、做什么，更应该掌握谁来做、怎么做、什么时候做、做到什么程度、别人怎么做。

3、基层培训

基层员工不一定关心为什么要推行绩效考核体系，他们更多的是关心推行

绩效考核对自己的影响，是否影响自己的业绩、是否增加了工作量和工作强度、是否影响自己的收入等。所以针对基层员工的绩效考核培训，内容设计时应少理论、多技巧，应更加务实和具体，比如考核哪些业务、哪些指标、指标口径和标准、系数及价格；表达方式应简单、直接、明确，通常可以采取沙盘演练和实际操作来强化和提升培训效果。

三、打造银行绩效考核培训课程体系

绩效考核是一项巨大而又复杂的工程，所涉及到非常专业的知识，内容也非常多，对银行相关人员的技能要求非常高，培训需要作为管理部门日常重要的工作来落实；在不同阶段，设计培训内容时针对不同对象应重点突出、有的放矢。

四、天维绩效培训实践应用

天维公司凭借13年专业经验、超过170家客户案例积累，针对银行各层次人员搭建了专门的培训交流平台。针对高层人员的高峰论坛，与会人员全部为银行一把手、主管绩效的行领导，同时天维公司会邀请行业专家一同出席共同

探讨、思维碰撞；总经理交流会专为中层管理人员而打造，专注于绩效考核管理中的关键问题进行集中讨论、经验交流，寻找解决问题的思路和办法，共同进步；同时，天维公司每年至少举办两期的专管员培训会从绩效考核系统运维方面进行专业的培训和能力提升；全行动员会、制度宣讲等会议重点在于提高员工对绩效考核的理解与支持，传达提升业绩和绩效的技巧。天维公司把自己的经验、客户的成功案例通过培训互动的平台分享给大家，为银行的绩效考核建设贡献一份力量。