绩效考核培训的故事

第一篇：绩效考核培训的故事

绩效考核实施前培训

一、绩效考核实施意义

目前许多公司已经实行了绩效考核，但从实际的工作中发现考核的效果、绩效的改善、及对员工的激励上仍然存在一些不足。

下面给大家举个例子，了解一下目前实行绩效考核的现状及存在的一些问题： 1.案例 花猫的故事

主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。

对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从主人的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。

2.公司目前的绩效考核

将以上的案例折射到目前公司进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：

(1)内部环节脱节，绩效考核趋于走形

目前，河南的大部分企业的绩效考核都是如此，我们公司也有这种现象：尽管管理层制定了详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。

(2)没有绩效考核就等于没有管理

既然是管理，我们就应该走向正规化，对工作目标进行管理，对目标实施绩效考核，所以必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。下达公司目标并对目标进行管理，能让我们了解到企业的目标是什么，我们努力的方向是什么，努力后会得到什么样的回报（包括工作能力的提升，工资的升降等），假如不管理目标，那么目标在下达后的执行中就会出现误差，我们的工作就会做很多无用功。所以我们要管理，要提高我们中层员工的管理领导能力。（例六面旗帜）

3、绩效考核的定义

绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

通过这个定义，可以发现其中强调的绩效考核的四个核心内容：(1)绩效考核是管理者的责任

“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的职责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。另外做好绩效管理能更有利于帮助中层主管达成自己部门的目标，提升部门绩效，完成上级主管下达的年度目标任务，使自己得到更快的提升与发展。因此，就不存在主管个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题了，而是主管必须做的一项工作。

在目前的实际操作过程中，许多主管的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如GMP厂、或者人事部等。这在修订部门岗位说明书及业绩考核表的时候很多存在的问题，设置的有下属的首先二级主管要对此岗位进行考核，然后才是一级主管的审核，要在此强调一下，只要是主管就负有对直接下属考核的职责。划分不明确就会导致一系列的问题：

例如：直线管理者对下属的管理将会出现偏差；

外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；（被服务部门则更清楚此岗位某项工作的目标或要求是什么，或者对工作中间出现什么问题进行反馈，反馈的问题则由集团生产总监、综合部门进行核实，核实后定事故责任人。）

考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。（不能量化的工作无法去考核，可以依据相关的行政管理制度执行。否则就容易出现分歧，因为无法量化，无法去鉴定应该扣除多少考核分才算合理。）(2)绩效考核针对的是员工的绩效

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不只是针对员工所有的行为。

员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的，这需要我们用企业的文化、企业的相关行为标准去约束而达到一个统一的标准；道德行为标准统一以后，考核他完成绩效的情况，完成了，他就是优秀的。

(3)绩效考核是一个管理的过程，而不是终点

人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，我们企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。

(4)绩效考核需要定性与定量相结合

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。

业绩定量，行为定性相结合，打造一个高素质、高绩效的团队。这里还需要强调一点，在关注业绩结果的时候，我们首先要考虑工作的过程，监督工作的过程，使其按规定、标准去操作，那么好的结果才可能出来。如果只追求结果，主管不帮助员工去纠正工作过程中出错的问题，那么势必没有一个好的结果、好的业绩。所以严格控制工作过程中的每一个过程也是很重要的。

4、绩效考核的辅导与实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：

1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；

2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，减轻我们管理中的无用功，把管理做得更有效。

5、绩效考核与反馈

作为系统的绩效管理体系，它是一个系统化的操作，不是说打完分了上交综合部了，工资发了，那么这次的考核工作就算结束了，而应该是“考核+反馈”，也就是说，衡量每个人的绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，主管在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

6、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，公司要组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进，以达到改善绩效的目的。

如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。

所以说，我们实施并加强绩效考核是很有必要的，且能使我们的企业能在管理上走向更正规。同时实现权责明确，奖罚分明，多劳多得，建立规范科学的激励机制；管理人才，吸引人才，从而打造优秀员工团队，实现良好的梯队建设；更重要的是持续改善绩效，为实现公司的“六面旗帜”奠定坚实的基础。

二、绩效考核指标制订的原则

1、主要业绩指标1－3项，不超过3项；

2、主要业绩指标具体、量化、可达成、现实、有时间性，明确考核人（服务部门）、考核周期；

例如：产品的月产量多少吨，产品的质量合格率100%、本月招聘的费用多少元、每月几日交报表等；

3、固定工资部分≤60%，考核工资部分≥40%；

4、行为方面考核参照各部门制订的相关制度执行；

5、目标制订后上下要达成一致意见，双方签字确认。

三、绩效考核的流程

1、集团公司绩效考核评估小组及其职责分工

（1）总经理任组长：负责月度考核的领导工作；负责考核工作的具体安排；负责考核的纠偏及考核争议的处理；下一年度考核目标的制定。

（2）各部门（或厂）主管为考核组员：负责部门考核工作的执行；负责月度或年度员工绩效考评的面谈；负责月度或年度考核的记录工作。

（3）集团生产总监与综合部为检查成员：负责核实考核的真实性；负责收集考核总结、改进执行计划；负责监督指导考核环节的循环的执行。

注：各部门主管、销售经理配合相关部门提供考核所需的真实材料，不予配合者由组长进行处罚，处罚措施临时决定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部门负责人抽出两天时间对下属员工进行考核，每月5日将考核资料汇上交至综合部，每月5－10日之间由综合部协同生产总监针对本次考核进行检查，如发现有徇私舞弊的情况，由考核评估组长直接处罚部门主管，如果资料真实由集团生产总监和综合部经理签字；每月18日前根据最终的考核情况由综合部针对各部门的考核表核算考核分值及考核工资；每月25日前各部门主管针对考核情况对员工进行辅导、面谈、提出改善绩效方案（处理程序：先按主管意见处理，如有不同意见再投诉至综合部进行协调），并写出绩效考核总结和改进执行计划，分别上交综合部和集团生产总监；每月月底由集团生产总监同综合部将考核情况汇报组长，商议考核指标的制订与修订；集团生产总监和综合部跟踪指导下一个考核环节继续进行。

3、绩效考核流程图（附表）

四、绩效考核结果的应用

1、选拔与招聘 绩效考核结果是招募与甄选有效性的依据；

2、晋升与配置

可以参照绩效考核结果晋升员工，调整人员配置；

3、员工潜能评价和职业发展指导

依据绩效考核结果可以对员工的发展提供一个指导的方向。

五、各部门（或厂）整理各项行政管理制度（考勤管理制度、培训制度、卫生管理制度、安全管理制度、车间管理制度等）

在会议中由各负责人公布考核时参考的相关制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出台则依据新制度进行考核。

第二篇：绩效考核培训总结

主要内容：

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。

第三篇：绩效考核培训心得

绩效管理培训有感

9月18日，朱总给我们艾华集团的员工上了一堂关于绩效管理系统的课程。在课堂上，他主要从绩效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面进行了系统的讲解，让我受益匪浅。下面，我就感触最深的地方谈谈我的感想。

在日常工作中我们一直认为绩效管理就是平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念。我们也会有人把绩效管理看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

通过绩效管理培训，可以看到其实我们把做绩效管理想得复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，而我们平时缺乏太多的沟通！同时，关键性指标不能过于太多，2-3个，要灵活，也要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底考评打分，缺少中间控制过程。

绩效管理培训以前，其实我一直在考虑如何提高生管部成员的积极性，尤其是裁切和计划这一块。这次绩效管理培训真的很及时，它给我了很多启发，下面是通过绩效管理培训后，我对绩效考核方面的一些想法：

1.KPI的提取应该是从公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；

2.各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向。比如说生管部门计划员KPI指标的制定就应该与品保部，工程部，制造部相关岗位的KPI指标联系起来

3.在制定绩效考核指标时，需要根据公司(部门)的价值观及相关文化为导向来制定，比如我们公司（部门）提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；

4.在绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：⑴认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果；⑵员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样伸手援助，而是坐观其乱；⑶干得多、错得多、扣得多，使员工推卸扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降；⑷跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满；⑸员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向，讨好上级、诋毁业绩竞争者等； 5.绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善，我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标，如何在实施的过程中多进行沟通，收集反馈意见并改进绩效考核中的不足，从而达到绩效考核的目的。

总之，做好公司的绩效管理需要公司各级各部门的相互协调配合。我们只有制订了科学合理的绩效目标与计划，全力彻底进行实施与辅导，公正公平地进行绩效考核与评估，及时有效地进行绩效反馈与面谈，整个绩效管理的机制才能真正形成运作起来。让我们大家共同努力，建立一个良好运作的绩效管理系统，我们就向百年艾华迈进了一大步！勤劳的蜜蜂有糖吃

第四篇：绩效考核培训

绩效考核

1、绩效考核概念概述 1．1绩效考核的概念

绩效考核，是指企业依据职务标准对员工的工作行为，工作态度。工作结果进行考察，测定，评价的过程。也可以说是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量和定性评价的过程。1.2绩效考核的目的

（1）促进企业目标实现，平衡员工、部门发展。（2）提高工作效率，保证工作质量，促进与昂发展 1.3绩效考核的功能

绩效考核有五种功能，即控制，激励，标准，发展和沟通。

（1）控制功能：通过绩效考核，使工作过程保质保量，有序进行，提升效率，促进员工依照规章制度开展工作。

（2）激励功能：通过绩效考核，肯定与昂的成绩与进步，满足员工的成就感，调动其工作积极性和责任感。

（3）标准功能：通过绩效考核，完善合理的考核标准，依据考核结果决定晋升，奖罚，调配，确定人力资源管理标准化。

（4）发展功能：通过绩效考核，发现员工能力差距，有针对性地提高员工素质；另一方面，发现员工长处，扬长避短，充分发挥个人长处，促进个人发展。

（5）沟通功能：通过绩效考核，主管向员工说明绩效考核结果，听取员工看法，加强沟通，增进相互的了解。1.4 绩效考核的内容（1）工作业绩考核

主要是对员工在工作中对企业所作出的贡献进行客观评价，同时也要兼顾到员工所在部门对企业所做出的贡献。（2）工作能力考核

工作能力包括三个方面：基础能力，业务能力和心理素质。其中业务能力较为抽象，考评业务能力主观性较强，为了尽量做到客观，一般只能通过考核工作成绩间接地进行。（3）工作态度考核

是指员工对工作持有的评价和行为倾向，包括工作积极性，遵纪守法的自觉性，对待本职工作，企业组织及其它成员的热情，责任感，自我开发愿望等较为抽象的内容 1.5.由谁来考核

（1）由直接主管进行考评。

由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选择这一方法的原因有： ①主管通常处于观察员工工作业绩的最佳位置。②对下属进行考核，也是树立主管威信的管理手段。

③对下属进行考核，是把绩效考核与员工的培训，开发等环节有机联系起来。（2）由同事进行评估

这种考核办法可以有效地预示员工的发展潜力，即谁应该被提升，谁应该被免职。有如下优点：

①小组成员对彼此的业绩更为了解，作业的评价更为准确。②同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力的激励因素。③互相评价，促使内部成员表现出更高的积极性和工作效率。④同时的评价中包括众多的观点，且不单独针对某一个人。（3）由考评委员会进行考评

考评委员考评形式有很多优点，它可以从不同角度来评定一个人的工作行为。因为有了3-4名主管是非直接主管，他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实，公平，有效。（4）自我评估

员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相联系的。（5）由下属对主管的行为进行考评

现在有许多组织都提倡下属用不计名的方式对他们的主管工作行为进行评估，这一过程又称“向上的反馈”。实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在问题，并用管理者的要求采取一些正确的行为。

2.考核标准的确定 ①计划（预算）标准。是指以事业制定的计划，预算和预期达到的目标作为考核标准。计划标准主观性较大，人为因素较强，但如果制定得科学合理，激励效果就比较好。

②历史标准。是指以企业以前的业绩状况作为考评标准。它是以一种自身最优判断方法，可以进行自身的纵向比较，具有排他性。

③客观标准。是指以其它同类企业的业绩状况作为考评标准。它是以一定时期，一定范围内的同类企业为样本，采用一定的方法，对相关数据进行测算而得出的平均值。

④经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生的考评标准。

3、绩效考核的步骤

实施绩效考核的步骤通常是通过确定考核对象，将考核对象分类，设定考核标准、设定考核主持人、实施考核、审定考核结果、与被考核人面谈确认、考核结果上级复议、考核结果处理等步骤来进行。

4．绩效考核方法分类 ① 排序评价法

排序评价法是一种古老而简单的考评方法，类似于学生“学业成绩排名单”。

优点是：这种方法有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象，能够为员工培训奠定良好的基地。

缺点是：当被考核的人较多时，要准确地将他们依次排列，费时费力，且效果也不一定好。还可能造成员工之间的互相攀比和不正当竞争。

② 对比较法。也叫两两配对法。

它是将所有的被考核就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。

优点是：通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，因而其评估结果更为可靠。

缺点是：也受到被考核者人数的制约。③ 迫选择量表法。

是第二次世界大战后，由美国国防部开发研制的一种考评工具。是要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中，选择出最能反映与最不能反映被考评者的两个选择项。

优点是：在这种考评工具中，考评者个人偏好或偏见性大大减少，从而保证考评分数有一个合理分布，而不是集中在分数过高的一头。缺点是：一是这种方法最大的问题存在于平均主义，考核结果往往不能完全做到实事求是和客观公正。

二使一个诚实客观的考评者，也很难按照自己的意愿去把握对员工考评的结果。

三是不能让员工在考评中产生自我激励。④ 解式评价法。又叫图尺度评价法。

图解式评价又叫图尺度评价法，是业绩评价中使用最为广泛的考评方法。

优点是：简单实用且开发成本小，人力资源专业人士能很快的开发出这种形式。

缺点是：这样的评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而他们对被期望做什么一无所知。⑤ 键事件法。

是要求每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中由员工工作绩效密切相关的事件，好事、坏事都可记录。

优点是：一是以员工行为为基础，避免了考评中的近期化误差。

二是员工的日常事务记录，使考核中考核者的许多主观误差得到了有效的控制。

缺点是：一是什么是关键事件，不同的主管又不同的界定。

二是给每个员工做“工作日记”会耗费主管太多时间。

三是使员工过度关注工作日记内容，产生恐惧和抵触,不利于考核的实施 ⑥ 为尺度评定量表法。

是对每一种行为特征的说明，被称为“尺度”。设计行为尺度评量表法的步骤是：

一是主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效考核指标。二是主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。

三是中间立场管理员选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。

四是每个考评指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为尺度评定考核体系。

优点是：一是用具体行为明确每个尺度标准，提高绩效考评的效果与效率。

二是量表能给员工提供其所需要的改进信息表和强化性反馈结果，因此有利于对员工的激励与绩效的辅导。

缺点是：一是典型事件文字描述无法全面涵盖被考核者的行为表现，而且文字描述不能与现实行为表现完全吻合，考核者可能会产生不严格按照既定标准考核，从而影响考核的可信度。

二是行为尺度评定量表法的评分表的制定比较费时费力，特别是当职务的难度比较多时，更是增添了工作难度。

⑦ 行为观摩量表法（与行为尺度评定量表法相似，再此省略）⑧ 标管理考评法。

即管理者与每位员工一起确定特定的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。

目标确定的目的：通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值和责任，得到满足感，并在工作中进行自我控制，从而为更好地实现组织的总目标做出自己的贡献。

优点是：有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标，考评标准直接反映员工的工作内容，结果容易观测，很少出现误差 ·为控制提供明确的标准 ·更好地考发人力资源 ·减少工作中的冲突

·更精确地判明什么是需要明确解决的问题 ·使工作任务和人员安排一致

缺点是：·设计目标管理考核体系需要花费很多资金和时间，成本很高。

· 法提供员工与部门绩效比较的依据，不便于奖金的分配以及日后晋升决策提供支持。目标管理考评法非常适合用于对员工提供建议反馈和辅导。

5、绩效考核结果的使用

5.1 绩效考核在人力资源规划中的应用。5.2 绩效考核在招聘中的应用。

5.3绩效考核结果在人力资源开发与培训中的应用。5.5 绩效考核结果在新酬管理中的应用。5.5 绩效考核在企业内部人员流动中的应用

第五篇：历史故事中的绩效考核

历史故事中的绩效考核

蔺相如在秦国用计将和氏璧完好无损的送回赵国并全身而退之后，又在绳池之会上为赵王挣回了面子。经过两次立功，蔺相如从名不见经传的小人物，很快升迁为比大将军廉颇职位还高的上卿，这让久居将军位置且屡立战功的廉颇很不服气，于是产生抵触情绪，导致其与蔺相如不和。

那么从绩效考核的角度来分析的话，这种不和在一定程度上是由他们的上级，也就是赵王的失策导致的。

首先，赵王对廉颇与蔺相如的考核违背了绩效考核的公平原则。廉颇曾经的功绩并没有得到赵王的认可，至少是得到的没有像蔺相如得到的那么多。廉颇屡立战功，却仍只是个将军，而蔺相如只是立功两次，就跃升至廉颇之上，表面看来的确有失公平。

其次，赵王对属下的考核也违背了严格原则。考绩的严格性包括：明确的考核标准；严肃认真的考核态度；严格的考核制度；科学而严格的程序及方法等。很明显，赵王的考核根本没有明确的标准，更没有严格的制度、程序与方法，完全凭借主观臆断，很难服众。

再次，赵王的考核也不符合结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使成绩好的人再接再厉，也可以使成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。如果赵王不对廉颇公开自己的评价，就无法令他心悦诚服。

最后，赵王的做法不符合绩效考核的客观考评的原则。虽然在绩效考核中，我们无法考核员工的全部工作，只是使用关键指标进行考核，但是赵王对考核项目的数量、程序都没有固定的标准，并且对于考核结果也没有公开与解释，所以引起廉颇的不满与质疑是必然的，也是导致将相不和的主要原因。