向标杆企业学习之项目管理的心得体会

第一篇：向标杆企业学习之项目管理的心得体会

向标杆企业学习管理培训心得体会

项目管理中心 徐佑松

2016年5月26日，我有幸参加了集团公司在金阳高新区贵阳国际人才城三楼组织的向标杆企业学习管理--成功项目管理的6个核心法宝培训学习，聆听了拥有20多年职业经历，深谙IT业、工程服务业、制造业等多个行业的业务运营，担任过项目工程师、部门经理、项目总监、资深项目经理等职位培训导师肖老师关于《向标杆企业学管理——成功项目管理的6个核心法宝》精彩报告，并结自工作岗位及工作中遇到的问题和困难进行了认真广泛的讨论。通过学习思考，使我学到了不少有关质量管理、安全管理、进度管理等方面的知识，深刻认识到我们工作中良好沟通的重要性，为今后更好的工作奠定了基础。通过培训使我受益匪浅，感触颇深。

一、本次培训，我学到项目管理的方法

项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。然而困惑着很多企业的是，虽然对员工做过多次项目管理培训，但发现不少项目经理在实际带项目时仍然在靠自己的经验指挥着项目，不知如何使用学到的方法。怎样打通从理论到实践的瓶颈是企业需要解决的问题。

通过讲师在十几年的项目管理、企业管理工作中，结合PMBOK(项目管理知识体系)、哈佛管理理论等理论知识及实际工作经验，向我们讲解了管理方法论(成功项目管理6个法宝)。肖老师通过讲授、示范、小组练习、讨论分享等方式从以下几个方面讲述了成功项目管理的方法：

1、挖掘项目本质：通过学习干系人管理，挖掘干系人的want/need，体会到项目成功的标志是项目特性符合干系人要求。

2、制定项目目标：通过学习purpose和objectvie的关系，SMART原则，掌握制定项目目标的方法。

3、工作分解结构：结合麦肯锡方法，以及一些实用小工具，快速掌握项目管理最重要的基本技能—WBS

4、关键路径：通过任务的逻辑关系，网络图，关键活动等知识点，学习项目管理中进度控制的有效工具。

5、风险分析：通过风险识别、风险分析、风险应对三个步骤学习项目风险管理要点。

6、项目沟通：项目沟通是项目经理的重要工作，课程通过有效沟通的前提条件，沟通的5种语言等知识点让学员快速掌握有效沟通要点。

通过对方法和经验的学习，让我们打通了项目管理从理论到实践的瓶颈，更好地应用理论指导工作。

二、通过学习培训，使我清楚地体会到要不断加强素质、能力的培养和锻炼

1、是要加强员工培训，提高思想素质和业务水平。21世纪是知识经济社会，是电子化、网络化、数字化社会，大数据时代，其知识更新、知识折旧日益加快。一个国家，一个民族，一个个人，要适应和跟上现代社会的发展，唯一的办法就是与时俱进，不断学习，不断进步。企业管理与创新要靠学习、靠培训，要接受新思维、新举措。加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要。管理出质量，管理出效益，管理是企业永恒的主题。加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有通过加强学习，才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。

2、是要不断强化大局意识和责任意识。要树立公司利益第一位,局部服从整体，小局服从大局的原则，始终保持健康向上、奋发有为的精神状态，增强勇于攻克难关的进取意识，敢于负责，勇挑重担，锲而不舍地推进公司持续健康发展。

3、是要加强沟通与协调，熟练工作方法。要学会沟通与协调，要善于与领导、中层干部、职工进行沟通，要学会尊重别人，放下架子，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，要围绕公司领导的思路，积极主动地开展工作。要经常反思工作、学习和生活，把反思当成一种文化，通过反思，及时发现自身存在的问题。

4、是要敢于吃亏、吃苦、吃气，弘扬奉献精神。“三吃”是一种高尚的自我牺牲精神、奉献精神，是社会的主流风气。就是要为人处世要心胸开阔，宽以待人。要多体谅他人，遇事多为别人着想，即使别人犯了错误，或冒犯了自己，也不要斤斤计较，以免因小失大，伤害相互之间的感情。要树立奉献精神，树立“吃苦、吃亏、吃气”的思想。中层干部就是要吃苦，吃别人吃不了的苦，做别人做不了的事，忍别人忍不了的事，严格要求自己。

5、是要宽宏大量，学会包容。包容是一门艺术，是一种境界，要达到这种境界，就必须拥有博爱的心，博大的胸襟，还要有一份坦荡、一种气概，包容是赢得朋友的前提，包容是人生的财富。包容不等于迁就和放任自流，包容别人的过错，是为了让别人更好地改过，与人相处要学会容纳、包涵、宽容及忍让，做到心理相容。

三、通过学习培训，使我清楚地体会到项目管理过程中沟通的重要

为什么要沟通？沟通是一种自然而然的、必需的、无所不在的活动。通过沟通可以交流信息和获得感情与思想。良好的沟通才能达成共识。对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创新的建议，再完善的计划，离开了与员工沟通都是无法实现的空中楼阁，所以沟通是项目管理的重要工作，通过有效沟通的对项目管理至关重要。

总之，这次的培训学习不仅是对我的工作，更重要的是对以后的生活产生了重要的影响，我将在以后的学习、工作和生活中加以运用，理论结合实际，更好的做好项目管理工作。

2016年6月3日

第二篇：请旗帜鲜明地向标杆企业学习

请旗帜鲜明地向标杆企业学习

今天学习已成为一种潮流，很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜和高兴的行动，但是，如何学习？如何构建学习型组织却是很多企业没有搞清楚的事情，以我个人的认识，我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”„„

2005年是一个全民快乐的年份，因为有“超女”。我们看到湖南卫视创造奇迹的同时，也看到了学习的效果--这档节目也许应该是创造性地学习了英国ITV电视广播网的着名电视选秀栏目《流行偶像》和美国FOX广播公司的电视业余青年歌手大赛《美国偶像》的结果。

对于所有成功的企业而言，设定标杆企业并全力学习，是其成功的关键要素之一。我们可以举出无数的例子：GE公司的观念革命，要求GE全员“全力以倾”向丰田学习；宏基可以说是在惠普的带动下走出坚实的步伐；当三星以索尼为神，仰视10年之后，索尼说三星是神，需要仰视。

今天学习已成为一种潮流，很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜和高兴的行动，但是，如何学习？如何构建学习型组织却是很多企业没有搞清楚的事情，以我个人的认识，我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”。

我们都很清楚，中国企业与世界上一流的企业相比，无论是在技术、管理、品牌上都有很大的差距。所以，很多人认为别人的东西我们学不到，更有人认为这些差距很难消除。于是得出结论：中国企业有中国企业的问题，不能够向一流的企业学习。我想具有这样想法的人，一定是没有好好理解中国企业20年的变化根由--中国企业20年之路正是学习之路。我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。

但是，这并不意味着中国企业就会学习。我认为中国企业学习常常带有严重的本位色彩，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到部分的就学，做不到的部分就不学；形式上学习并没有关心根本的内容；更多的是学习概念和知识，没有学习规律和体系等等。如果是这样的学习，我们的确没有学到什么，学到的只是形式而已。所以说，中国企业的问题不是该不该向标杆学习的问题，而是如何学的问题。

所以，请选定一个标杆企业，全面全力地学习、毫不怀疑地学习、不打折扣地学习吧，你就会看到效果！

我们可以向三星学习什么

三星曾旗帜鲜明地提出向世界榜样学习，并列出了对照不同标杆企业的各种学习主题。作为一个离我们最近的世界级标杆企业，我们又应该和能够向三星学习什么？我的建议是：

一、以质量和品质取胜的战略思维

三星只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，李健熙要求只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，三星也抛弃了当时盛行的“以数量为主”的模式，积极地推进质量经营。三星曾一把火烧毁了 15万部不合格的手机。

二、以人为本的产品设计原则 有一个故事能够说明李健熙的产品观：强调设计要以人为本。他认为，以往三星电器的遥控器设计过于复杂，显然技术人员没有考虑使用者的方便。他提出要设计出容易握在手上、而且只有启动和关闭功能、操作简单的遥控器。这一细节凸现三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。

三、心态开放的用人之道

三星在用人方面有“败者复活术”之说。三星电子的尹钟龙、现在韩国的国会议员南宫皙

等都曾经离开三星，但是后来又被李健熙招回得到重用。三星给予降级的三星成员以东山再起的机会；积极吸纳国外人才；重视设计人才；三星曾经改变了韩国公司作息时间的7-4制，给了员工更多的业余时间去“充电”学习；重视新进员工的培训，对他们进行27天26夜的密集训练、600多项内容的网上教育等在职教育。

四、吸取同行优点的学习能力

三星鼓励公司员工使用其他品牌的电器以取他人之长。李健熙自己的家里就是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步、吸取同行的优点也是三星人的优势之一。

五、化为行动的危机意识 李健熙始终保持清醒的头脑，时时提醒三星的员工不要安于现状，不要满足于韩国第一，形成了重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。三星的危机意识最特别之处是：化为

实际的行动而不是停留在概念中、意识中。

六、基于效率的管理考量

三星对于管理的认识是基于效率的。在三星的管理概念中，不能够遵循千篇一律的管理

模式，不能够以指示、管制、干涉来进行管理。三星要求管理者必须从追究责任及对策的守备型管理转换为攻击型管理，一切管理都围绕着效率进行，要求管理者凭借不断学习来培养提高自己的实力。

作为亚洲企业的典范，三星所展示的作用会更加贴近中国本土企业的具体情况。而李健熙的成功也代表了部分亚洲企业家的成功，他的亚洲特色的经营之道，是中国企业家可以拿来一用的方法。

请像李健熙一样，倾注你的财产、名誉和生命，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业。

重新定位向标杆学习

基于前面的认识，我觉得中国企业学习需要重新定位。具体建议如下：

一、以实用为导向，学以致用

企业的学习是一个运用的过程，而不是割裂的为学习而学习的过程。2003年，很多的

中国企业掀起“企业再造”的学习热潮，看到一大批中国企业前仆后继，纷纷进行大幅度的调整系统和软硬件的建设。当时感到很是无奈，因为进行流程再造、引进信息系统等全新的管理手段和管理理论，需要企业具备一些条件，并不是所有的企业都可以进行这样的改造的。结果正像很多企业得出的结论：ERP不好用。

二、以结果为导向，学习方法

企业不同于其他组织的特性就是：企业以绩效说话。如果不能够盈利的企业，不管它学习做到什么程度都是无意义的。这就像有些企业以“标杆企业”学习管理制度的建立，但是拥有完整的管理制度而没有形成企业自身的运营能力，结果制度没有问题，企业有一大堆问题。很多时候看到企业不断地建立制度，甚至照抄先进企业的制度文本，但是这样做一点意义都没有，企业所需要学习的是这些先进的企业所摸索出来的一套行之有效的方法，比如海尔的用人机制体现在它的“相马不如赛马”的方法上，GE的事业部制体现在它的考核方法上等。

三、以品质为导向，找人优点学习

在观察GE公司快速成长的20年的历程的时候，有一个地方让我非常感兴趣，那就是

GE公司所倡导的“标杆学习法”。GE公司要求向其他企业学习、向同行学习、向同事学习，正是这种彻底的学习使得GE公司成为最具竞争力和最具价值的企业。学习是一个不断寻找优点、不断提升品质的过程。有人提出向失败学习、向挫折学习，我基本上是持相反意见的，我觉得，学习需要向先进学习，需要向成功学习，需要向优点学习。学习本身是为了提升品质，品质的获得需要在学习过程中不断调整自己，尤其是参照先进调整自己的标准。参照优秀调整自己的标准，才会得到品质的提升。

四、要有开放的心态

中国的企业的学习热情高，学习质量差。当我看到很多企业把学习看做是一种形式时，我很难过。我为什么会这样？因为很多企业在学习的过程中，会找出学习对象的不足，会探讨自身的做法的依据，甚至学习的取舍标准也是企业自身的主观判断，而没有用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。我不会认为企业自己的习惯就是不好，但是当我们学习的时候，是要忘记自己的，是要把身心放开，接纳所有。同时我们还需要知道，开放意味着吸收与辐射，我们很多企业可以吸收，但是不会也不愿辐射。如果不能够辐射，事实上是没有开放的心态，也就不可能真正学到东西。

五、带着问题学

如果只是学习而没有把问题作为基本的出发点，这样的学习不是企业的学习。很多人总是强调学习的是一套，实际运用的是一套，总是把企业的问题放在企业里面去思考，不愿意也不会把企业的问题放在学习中去思考。但是如果不能够解决问题，企业的学习是无效的，必须带着问题去学习。

六、要学习规律，不要只学概念、只学知识

作为一个大学教师，我最感到可怕的是，每一次为企业的管理人员讲课，他们都很高兴的告诉我：“我知道如何跟大家讲解这个概念了。”我更为担心的是管理人员都已经变成“教授级别”，人人都很会讲，PPT文件的水平越来越高。他们对于管理概念非常热衷，口中的管理概念层出不穷，让下属应接不暇，甚至根本无法搞得懂这些概念的最基本的含义。很多经理人在热衷学习管理知识，更多的经理人已经得到的MBA或者EMBA或者类似课程的系统知识的培训，但是更多的学习过系统的知识的经理人反而不知道该如何做事。更加可怕的是，学习这些管理知识之后的经理人除了会寻找企业的问题之外，没有人会解决问题。最终企业会认为这些管理学院教出来的学生不好用。概念和知识固然重要，但是知识和概念只是管理所需要能力的一部分基础，而且这部分基础所发挥的作用取决于管理者自身对于知识和概念的应用。换个角度说，如果管理者自己没有能力发挥知识和概念的作用，知识和概念是没有用的。因此，我坚持企业学习的内容是学习规律，而不是知识和概念。只有掌握规律才能够带领企业走向成功。对于规律的把握也是衡量一个管理者能力的标准。当拥有了管理的能力，也就能够运用知识和概念了。

大智靠学。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠。因此，99%的成功靠学习造就。

第三篇：学习标杆管理

学习标杆管理，促管理升级

3月28日下午，在北厂五楼会议室召开食品厂3月份月度学习会。生产二部主管吴诚林分享《学习标杆管理，促管理升级》培训，本次是月度学习会形式创新后，让更多的管职人员走上讲台，分享管理实践的第一堂课。吴师傅前期充分的准备和富有激情的演讲，为管职人员开了个好头。他从三个方面，阐述了培训内容：

一、什么是“标杆管理”；

二、标杆管理六种“性能对标法”；

三、“标杆管理”过程步骤是什么。从标杆管理的定义、作用、由浅入深，重点介绍了标杆管理的四个步骤。分别是立标、对标、达标、创标。他讲到：“无论是外部标杆还是内部标杆，要找到适合自身的方法才是最实用和有效的，而不是照搬、硬套。”立标环节并不仅限于寻找外部标杆，可以“培植”一个内部标杆，推进、培养一个试点，试点成功后，再复制或推广。生产二部通过班组间立标杆，学标杆，创标杆，班组管理水平有很大提升。之后观看孙少雄老师的培训光盘，现场6s—之清扫章节。

会议最后，孙鹏副厂长进行讲话，孙厂长对培训内容给予肯定。并阐述自己对学习的认识，有三种形式，一种是懒惰，不爱学习；二是想学但不知道如何学习；三是学习之后，不敢与大家做分享。他鼓励每位管职人员通过学习会的平台，锻炼自己的表达能力，敢于分享自己的学习收获，并提出在日后的学习会上进行创新，锻炼管职人员分享自己的学习收获，敦促大家不断思考，共同学习，共同提高。

第四篇：学习标杆企业培训心得体会11.13

学习标杆企业培训心得体会

受训人：鲁美

通过参加2012年11月9-13日在无锡的学习标杆企业培训，这次培训不仅可以让我们认识自己，学习别人；更是一次提高自身能力的机会。

这次培训主要由四个模块组成：一是质量管理/供应商管理模块，二是精益制造模块，三是项目管理模块，四是现场参观学习。经过培训专家对每个模块的逐一展开阐述，我觉得有些地方是非常值得我去学习和改进的。下面我将结合学习到的知识与自己负责范围内的涉及到的工作联系起来，谈一点自己的体会。

一是质量管理方面，尽管我负责的是公司的办公室管理工作，但是我觉得质量管理里面的培训内容也可以运用到我平时工作的地方上去，其实也等同于我们部门的工作服务质量，对如何提高部门工作质量有很大的帮助。培训上主要从质量的策划、控制、改进、全员参与四个方面展开，我们做每一项工作也离不开这四个方面，在开展每项工作之前要做好工作计划，在计划实施的过程中对所具备的条件及时进行评估，找出解决问题的原因和方法，提高员工积极性，让员工参与并发挥团队的力量。目前我部门的工作都是按月计划来开展，但是在实施过程中缺乏改进和全员参与，相关岗位人员尤其是有效解决问题的方法上缺乏认识，对当时出现的问题解决后，又重复出现同样的问题，没有做好总结改进的预防措施；在布置工作中体现不出来团队协作的精神，总觉得与自己无关，需要同伴帮忙时出现推诿的现象，1没有培养出团队的力量。大家在目标的认识上要一致统一，今后要在这两方面做出改进，同时，我相信这两方面做好了对工作质量的提升也能起到立竿见影的效果。

二是精益制造方面，精益管理是一个持续改进的过程，除了追求利润最大化外还要起到内控成本的效果。精益生产能帮助企业减少生产中的浪费和企业的库存问题，这是大家都知道的。难道精益只能运用到企业的生产中吗？那么我们的企业管理方面呢？我们的企业管理也能实现精益管理，首先办公室的精益管理要从我们一天的工作开始，我们要让一天的工作可视化。我们要对每天的工作内容有一个详细的安排，这样的安排可以使我们有序的进行工作，也提高了我们每天的工作效率，对企业的发展是非常重要的。就拿我们的清洁工来说吧，他们要对自己一天内规定打扫的区域工作时间有一个安排，要有自己的打扫目标。如果我们每个人每天需要完成的工作都不够清晰明确，就没有办法再客观地衡量今天过得成功与否，以及其中的原因。这样的要求也能让我们的员工养成一个好的习惯，这样的工作习惯不管在哪个企业都会得到管理者的喜欢，对员工的个人发展是有很大作用的。因此，员工要实现工作的精益管理。

我们让自己每天的目标清晰，有了清晰的目标，我们才知道自己每天在企业中该怎么做，怎样做才能更好的实现目标，我们会去寻找方法，朝着自己的目标前进。我们的目标是越接近理想越好。去除浪费，变异和超载是关键所在，但是我们需要结合实际情况。因此，一定要把精益管理运用到我们企业的日常管理工作中，在认真的学习精

益管理的精髓的同时，把它运用到企业的每项管理工作中，促进企业的快速发展。

作为后勤管理部门，尤其要注重细节问题，细节决定成败，只有通过5S管理，进一步深化精益管理，从而提高工作效率。针对目前我部门的工作情况，尽管白纸黑字的标准规定摆放在那里，但是个人就是不按规定做，监督检查时都是强调一次，当时就改进一下，过后，大家就不坚持，也不保持了。不能做到持之以恒。下一步，我将组织部门内部开展5S竞赛活动，通过评估奖励，建立积极向上的工作氛围，让大家在工作中提高自身的能力。

其次，在成本控制方面，我部门虽然不是一个产出的部门，但如果不做好成本控制就变成了成本浪费。在物业管理方面，我们要做到既要保证员工生活正常运作，也要为公司节约资源，尤其生活用的水、电，要实施有效的控制。在车辆管理方面，改变派车单的签核流程，原来是由申请单位申请到分管领导签字，然后由车辆管理部门派车，这样会导致不计成本的派车，今后则由申请单位申请后，由车辆管理部门根据车辆路程计算派车成本并对比，然后再由分管领导批准备案。

三是项目管理方面，项目是独一无二，一次性事件，我们做每件事情其实也可以把它作为一个项目来做。对于需要解决的问题，如是简单的问题，发现并解决；复杂的则作为一个项目的方式采用七步法来解决。采用目标管理SMART原则管理方式，在我们平时工作中遇到了问题，都没有冷静下来按照解决问题的方法去做，如果真的按照

以上的方法去做了，其实也没有什么不能解决的问题了。

四是现场参观，通过对康明斯车间的参观，让我体会最深的除了整洁的工作环境外，还有他们工人的精神面貌，以及对每个岗位的管理，采取行之有效的生产管理措施和辅助措施，连他们的普通管理人员表现的素质和对整个公司的企业文化相当熟悉。我相信这与企业的培训管理是分不开的。想想自己的工作环境，还存在有许多需要改善的地方，很多细节问题被忽视了，没有提出改进的措施，久而久之就会被淘汰。

经过这次针对性的培训，总结有如下几点：

（1）针对不同的人、不同的问题要采取不同层次的解决方法。平时的工作做到可视化，明确自己每天的目标并付诸行动。

（2）要在工作中不断总结经验，持续改进，改进的东西要给员工看。

（3）对每个岗位可进行动态管理，通过全员参与，达到共同提高的目的。

（4）要定时检查工作，对执行的效果做出回馈，对工作的结果做出回顾（总结）。

尽管我们与一流企业有一段差距，但是通过学习标杆企业的先进管理理念，不仅可以学习到他们的经验长处，还可以通过与自身比较，找出自己的缺陷，并进行有效的改进。我相信，这也是一种学习，只有通过不断的学习，不断的总结，才会不断的自我提升。

第五篇：浅谈监理企业向项目管理企业转型

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浅谈监理企业向项目管理企业转型

浅谈监理企业向项目管理企业转型

摘要

通过对监理企业运作中出现的问题分析，指出监理企业向项目管理企业转化的必要性和可行性，提出了监理企业向项目管理企业转化的思路与对策。

关键词：工程监理企业；项目管理企业；转型

中图分类号：U415.1文献标识码：A

前言

自1988年工程建设监理制度在全国范围内推行以来，工程监理作为一种专业化技术服务行业，得到了各级政府的重视和大力支持，在组织机构、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的体系和运行机制，对提高工程质量、控制工程进度、有效利用建设资金发挥了重要作用，工程监理市场逐步形成了开放、竞争的格局，工程监理制度已经走上了一条以监理工程师为基础，以监理企业为主体，国家强制性监理与企业市场化运作相结合的自主创新发展道路，取得了较好的社会和经济效益。

但我们必须清醒的认识到，我国工程监理企业工作目前仍在施工阶段，基本上是进行施工阶段的监理服务，主要是对施工质量的控制和被动的进度控制，不能进行投资控制和主动的进度控制，更谈不上全过程控制，监理工程师往往成了施工单位的安质员，再加上市场激烈无序的竞争所带来同行间无原则的低价竞标，使监理企业的发展陷入了恶性循环的境界，有悖于监理的真正含义，制约了我国监理行业与国际接轨的步伐，严重影响了我国监理行业的发展。

2工程监理企业向项目管理企业转变的原因分析

2.1 工程监理企业运作中存在的问题

2.1.1 监理市场竞争日趋激烈

随着国家建设投资方向及规模的变化及各地区经济发展的不均

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衡，监理企业及监理人员数量往往跟不上建设发展调整，企业及人员出现“僧多粥少”的现象，结果就是竞相压价，由于取费较低，其结果是监理单位的服务达不到业主要求，造成业主对其工作不满意，施工单位对其不服从、不配合，还造成了监理企业的利润越来越低，企业难有积累，发展后劲不足。从企业内部来看，单一的监理业务已经不能适应企业发展的要求。

2.1.2 全过程的项目管理能力较弱

国家法律、法规规定，工程监理是工程建设产业链中不可或缺的重要一环，属咨询高端业务，在工程建设整个过程中起着先导和规范性作用。监理的定位是项目管理，即按照合同约定，应该是从项目的可研、设计、采购、施工直至项目交付使用的整个过程的管理和控制。但我国在加强工程质量管理时过分强调监理的作用，造成监理业务大都以质量控制为主，对项目决策划、设计阶段、投资控制、合同管理、工期控制、项目运营涉及很少，没有进入推行之初要求的全过程、全方位控制工作，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2.1.3 人员结构不合理

建设工程监理是一项技术服务性的工作，对监理人员的知识结构和监理人员的思想素质、道德修养都有着较高的要求，同时还要求监理人员具有一定实践经验、足够的管理知识，掌握与工程建设相关的法律、法规知识，了解国家的有关政策，还要具有一定的经济方面的知识。但工程监理企业为了节约人力成本往往是雇佣退休的设计、施工单位工程技术人员，还有就是聘任新毕业的大、中专院校学生。退休的工程技术人员有丰富的设计与施工的实践经验，但由于年龄较大，精力不充沛，对新知识的接受能力相对较差；新毕业的大、中专生年轻好学，但没有专业实际工作能力和现场协调能力，大多为监理员，长期工作的意识差，责任心不强。从监理业务培训方面来看，培训工作有时疏于形式，有上岗前培训的，缺少岗后的再教育，不利于监理业务水平的提高。另外，有极少数监理人员缺乏职业道德，责任心不强，影响整个监理队伍形象。所以目前监理队伍缺乏精专业、懂法律、会管理、能协调的爱岗敬业中青年高素质监理人才。

2.2 转变的必要性

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2.2.1项目管理国际化

随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益融入国际市场，涉外项目的比例越来越多，而许多涉外项目要通过国际招标、采购，采用项目管理承包模式，项目管理已经趋于国际化。作为一种新型项目建设管理方式，就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。但目前我国工程监理企业的主要业务是施工过程的质量监理，与国外项目管理企业相比，我国监理企业工作远没有达到国际标准。项目管理国际化要求工程监理企业应快速向项目管理企业转变，早日成为国际市场上的强有力的竞争者。

2.2.2有利于项目目标控制

（1）有利于项目进度控制

项目管理企业可以帮助业主对项目进行全过程的项目管理承包，业主自己仅保留部分的管理力量对项目实施过程中的关键问题进行决策，不仅弥补了临时组建项目机构的业主经验不足又使业主摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，更为有效的对工程进度进行控制，大大缩短了项目的建设周期。

（2）有利于项目质量控制

建设工程实体的安全性在很大程度上取决于设计质量，由于设计问题引起的质量严重事故占有相当大的比例。工程监理企业主要业务是施工过程监理，设计与施工之间工作相互脱节，给工程监理造成一定难度，工程质量造成隐患。如果委托项目管理企业，从初步设计开始就全面介入项目，可以依经验对设计过程进行良好的监督，从而更好的保证对工程质量有效控制。

（3）有利于项目投资控制

投资控制是项目管理的核心。大多数工程监理企业由于业务主要是施工阶段监理，所以把投资控制精力大部分放在施工阶段，而忽视了工程设计阶段的投资控制。项目管理企业会从初步设计开始就全面介入项目，从开始就可以本着节约的方针进行控制，在确保项目质量、最新【精品】范文 参考文献

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工期等目标的实现前提下，尽量为业主节约投资，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到节约项目总投资的目的。

2.3 转变的可行性

2.3.1转型的外部环境：

建设部于2003年颁布实施《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，拉开了组建和发展工程项目管理企业的序幕；2004年颁布实施《建设工程项目管理试行办法》，进一步明确了项目管理企业的执业资质、业务范围及内容；2006年修订并颁布了《建设工程项目管理规范》。随后为贯彻落实《国务院关于加快发展服务业的若干意见》和《国务院关于投资体制改革的决定》的精神，推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业，适应我国投资体制改革和建设项目组织实施方式改革的需要，提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力，建设部又颁布了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》，提出了创建工程项目管理企业的基本原则和措施。这些政策的出台和实施，都为监理公司向项目管理企业的转化提供了政策导向，充分体现了政府主管部门对创建工程项目管理企业的政策引导和扶持，为工程项目管理服务市场的培育和发展创造了条件。同时，国家城市化进程的加快、西部大开发规模的扩大以及国际化项目的增多都为项目管理服务提供了广阔的市场机遇。

2.3.2转型的内部优势

目前，承接项目管理业务的单位无非是施工企业、勘察设计单位和工程监理企业三类。监理企业比施工企业、勘察设计单位在资质条件、项目管理能力和人力资源等方面更具项目管理优势。另外，监理企业与业主的利益冲突较其它方式更小，更易为业主所接受。工程监理与工程项目管理都是针对工程项目建设目标的要求而开展工作的，都是直接为建设项目开展管理服务的主体，两者都是利用管理技术和手段，在规定的时间内利用有限的资金，保质保量的达到项目建设目标，业主与建设监理和工程项目管理服务的关系都是委托与被委托、授权与被授权的关系，这两者之间在服务方面有很大的趋同性。

3转变的思路对策

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3.1、提高企业资质。工程监理企业要取得综合资质，就要增加注册资本金，引进各专业技术人才，建立完善的组织机构和质量管理体系，健全技术、档案管理制度。

3.2、拓展业务领域，扩大业务范围。从横向来看，工程监理企业应积极拓展业务领域，涉及多个行业，提高抗风险能力。从纵向来看，应把项目管理、监理以及技术咨询等服务项目并举，以实现多样化发展。

3.3、根据业主需要采用适合的项目管理模式。建设项目应采取项目管理承包模式和工程总承包模式相结合的运作方式，建立起以业主为工程建设的决策主体，承包商作为业主项目管理职能的延伸和细化，以总承包商或其他类型承包商为工程建设实施主体的项目运作模式。

3.4、实施项目管理人才战略，提高企业核心竞争能力。制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才。发挥高级技术人员的主观能动性和帮带作用，调动广大在职人员学习专业知识和新技术的积极性服务于企业。并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

3.5、应用现代化管理手段，建立项目管理体系。健全完善档案管理制度，为承担的工程项目管理工作的从策划、准备、工程勘察设计、工程施工、工程投产试运、保修阶段的管理服务成品的交付进行控制，使直接影响项目管理服务质量的过程处于受控状态，确保项目管理服务的合同、采购、质量、进度、投资、职业健康安全和环境、资源、风险、沟通和信息管理和项目收尾管理目标达到规定的要求。使工程项目管理服务的过程控制有序、有效，通过项目管理程序文件的有效实施和应用，以达到顾客及相关方满意和符合法律、法规、合同要求。

4结束语

任何市场从无到有都将经历从产生、发展、不断完善的过程，监

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理企业也不例外。面对国家对创建项目管理企业的大力支持和指导以及难得的市场机遇，只要监理企业结合自身的实际情况，加强自身的建设，勇敢的投身于项目管理工作的实践之中，不断充实完善自己，拓展业务能力，就能够为完成向项目管理企业转变，迎来更加光明与广阔的前景。

参考文献

[1]建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003 ]30号）

[2]建设部《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号）

[3]建设部《工程监理企业资质管理规定》中华人民共和国建设部令第158 号

[4]建设部《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》建市[2008]226号

[5] GB50319－2000《建设工程监理规范》[S]

[6] GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》

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