国际工程项目管理培训总结

第一篇：国际工程项目管理培训总结

国际工程管理培训总结

我有幸参加了事业部本部组织的为期5天的国际工程管理培训（第二期），认真学习了姚海东董老讲授的《国际工程项目管理实务及全过程演练》、张拉柱老师讲授的《国际工程项目合同管理》（上）、赵东峰老师讲授的《国际工程项目合同管理》（下）和《PPP/BOT项目操作概述》以及姚丹波老师讲授的《对外承包工程行业发展形势及投议标管理》。通过这5天的集中学习，深刻的认识到国际工程项目管理的奥妙，为以后的工作积累了丰富的经验。以下是我的学习总结：

一、做国际工程项目要对所在国做充分的了解

做国际工程要需要一个有能力、有效率的管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、行政人员，以及财务、物资、合同和工程技术各方面的专家;他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。因此，作为一名国际工程承包施工的工程人员，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备的主要素质是：

1.有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以工程人员有无经验就至为关键。

2.作为工程人员，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。

3.能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。工程人员用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。

4.遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。

5.对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。

6.国际工程人员需要团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，项目经理要善于化解，不要激

二、国际工程合同管理是是重中之重

所有的国际工 程项目管理工作都是围绕着如何圆满地履约合同而展开。合同管理的成功与否，决定着业主与 承包商“双赢”的合同目标能否实现。那么，对一个国际工程承包商而言，如何能够进行高效的 合同管理，主要落实一下几点：

1、落实日常合同管理。针对日常发生的合同履约行为，设置经营合同部门，并聘任尼泊尔高级员工负责日常合同 管理，其设专职记录计量人员。其主要职责在于监督项目是否严格遵照合同进行实施，详细记 录过程实施过程中的各项合同事件，一方面避免承包商违约，另一方面对工程师、业主履约形 成督促机制。内容包括：

1、按照合同规定的时间及格式，及时提交各种保函，如预付款保函、履约保函等，避 免造成延误费用。

2、督促并管理合同要求提交的任何承包商文件。协助采购部门完成清关资料整理和关 税分摊计算工作，充分发挥尼泊尔雇员的合同职能和语言优势，做到每一批次物资债权分明、账务清晰。

3、根据合同规定的付款条件及项目进度，协同财务部门准备好结算用的各类凭证，及 时办理收款结算。尤其是加强报税工作，依据合同条款和尼泊尔法律预先筹划税务工作，依据 合同规避税务损失。

4、对合同实施进行跟踪，对项目部工程进度、质量和费用执行情况进行监督，发现问 题，及时协调各相关部门，并督促责任部门进行纠正。

2、合同事件的管理 合同管理涉及到的方面很多，在做好日常合同管理的同时，如何抓住合同管理的重点，项目部提出要抓好合同履约中重要事件的管理，合同事件主要包括变更管理、索赔管理、分包管 理、合同争议管理等内容。

1、合同变更管理： 所谓合同变更就是指在合同签订之后，双方对合同条款所作的，任何由于非承包商过错的 原因而引起的而且会对合同实施带来变化的更改。具体表现为合同工作范围的变动；标准规范 的调整；付款条件的变化、工程师要求的工程变更如设计变更；非承包商的原因而造成的进度 变更、合同价格的调整等等。承包商做好该项工作的关键就在于及时准确地评估该变更对承包 商的进度、成本的影响，及时上报变更单价和费用，积极与业主沟通交流，在达成一致后，由 工程师发布变更并将其作为合同不可分割的部分，重要变更项目一定要督促工程师审批变更费用后再行施工。

2、索赔管理： 对承包商而言，索赔事件不仅局限于承包商与业主之间，还包括承包商与供货商、与分包 商、与保险公司之间的索

三、对外承包工程行业发展形势错综复杂，面临一定的问题与挑战

在前所未有的发展机遇面前，我们的对外工程取得了很大的成绩和进展，但是有一些问题依然存在，有一些突出的问题要高度重视。

1、业务发展的整体质量不高

目前我国对外承包工程行业的增长方式仍然是粗放性，营业额的增长主要是依靠项目数量的增加，业务的质量提高还不明显，部分企业管理水平比较低，盈利能力比较差，存在着盲目追求项目数量的提高，忽视项目效益。企业综合服务能力，融资能力不强，管理金融产品能力不强。

2、企业经营秩序尚待规范

目前我国国际承包商之间的分工合作体系、诚信自律体系还没有完全形成。中国公司随着整体实力的增强，各类企业走出去的速度在明显加快，几乎在世界的每一个市场、每一个领域都有中国企业之间的竞争，同质竞争、过度竞争，甚至恶性低价竞争现象还比较突出，相应的工期、质量等问题已经开始显现出来，由于不正当的竞争，导致国家利益，行业利益和公司利益受到严重损失，这就是市场经营秩序问题，这个问题大家不要小看，实际上它给我们企业，行业和国家带来巨大损害。

3、安全问题

随着走出国门的企业越来越多，涉及的领域越来越广，境外人员和机构面临的新情况也就越来越多，总体安全形势不容乐观。目前安全形式错综复杂，安全的隐患因素非常多，如恐怖分子的袭击，社会治安问题以及与当地利益集团发生矛盾的问题。除了我们自己采取安全措施以外，恐怕更深层次的问题是我国企业要处理好方方面面的关系，履行社会责任，我们的很多企业就是因为不太注重这个问题，从而自觉不自觉地和当地利益集团产生了矛盾。

4、政治和金融风险需要关注

目前我国对外承包工程主要集中在亚、非等发展中国家、部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。此外，由于人民币对美元有持续升值的可能性，对项目的实施带来不利的影响。

第二篇：国际工程项目管理总结

国际工程项目管理总结

在国外做了4年的项目经理，在这里我将对国际工程的理解程度以及对国际工程管理办法进行自我阐述：

一、在项目准备前期

1.1 项目经理

做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分重要的。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面的素质：

（1）要有责任心，敢承担风险；要有团队精神，关心下属和工人，实事求是，言行一致，不要任人为亲，铁面无私，赏罚分明。要有正确的经营管理理念，讲求经济效益。

（2）具有工程项目的管理经验，决策果断，善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方面积极性。有处理实际问题的能力。

（3）具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平

（4）有坚强的毅力和意志，健康的情感，良好的心里素质

同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。

1.2 项目经理部

技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工、财务与合同的需要。

施工准备阶段项目经理部的人员设置，功能上要满足项目实施的计划与调度、项目经理部必须要做好以下几方面工作：

1、对我方投标书进行透解性分析，全面掌握当地执行的规范标准。

2、对合同和我方所施工项目要进行透彻了解。

3、建立规划大纲：包括（1）工期计划、成本计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。

4、建立施工项目部的主要管理制度

5、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列，做好施工机械进场计划。

6、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

7、施工队伍的选择，做好工人的出国前考核工作、建立好工人档案，对工人的熟练程度进行调整。

8、对施工所用的材料进行汇总，以及做好材料进场计划。

二、施工过程阶段

2.1 项目的进度控制

项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。影响施工项目进度的因素：

1、甲方的影响：甲方不能及时支付进度款或者由于我方自身的原因工程量单报的不及时、与甲方合同、财务等部门关系处的不好造成在支付工程款中的麻烦等。

2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对施工工艺要求掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。

每天要定时召开项目生产调度会议，已明确第二天的工作任务和材料设备的需求情况，对施工管理制度进行制定。

5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

项目经理部应在施工进度计划完成后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。总结依据的资料有：

1、施工进度计划。

2、施工进度计划执行实际记录。

2、施工进度计划检查结果。

4、施工进度计划的调整资料。

总结的内容有：合同工期目标和计划工期目标完成情况、施工进度控制经验、施工进度计划方法的应用情况、施工进度控制的改进意见。

2.2 项目的质量控制

在项目施工前首先要做好施工项目质量计划，要确定好质量目标，明确管理职责。此外要着重做好工程质量的预控，工程质量预控就是针对所设置的质量控制点，事先分析在施工中可能发生的质量问题和隐患，分析可能的原因，提出相应的预防措施和对策，实现对工程质量的主动控制。

在项目实施过程中，要使用PDCA循环的控制方法，主要分八个步骤：第一步，分析质量现状，找出存在的质量问题；第二步，分析问题产生的原因和影响因素；第三步，找出影响质量的主要因素；第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果；第五步，组织对质量计划或措施的执行；第六步，检查采取措施的效果；第七步，总结经验，巩固成绩；第八步，提出尚未解决的问题。PDCA循环是不断进行的，每循环一次，就会实现一定的质量目标，解决一定的问题，这样周而复始就会使工程质量得到不断的提高，从而使项目工程质量得到保障。同时，要加强质量管理制度，责任到人，坚决执行“三检”制度。

2.3项目的安全控制

安全控制方法：工作安全性分析（JSA）程序，工作安全性分析是对将要进行的作业活动进行危害性分析的过程，及将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，并采取相应的措施笑出和控制这些危害。

实施工作安全性分析能够识别施工中潜在的危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，防止人员受到伤害。

工作安全分析的准备工作：

列出所有的基本风险以及有关问题

1、要执行的工作是什么？

2、需要什么样的工具、设备和材料

3、需要什么样的资质和培训

4、谁最适合完成这个工作？

5、隐患可能会出在哪里？

6、谁可能会受到不良影响？

7、不良影响的严重程度？

8、不良影响发生的可能性多大？

9、采取什么措施来防止事件或事故的发生？

工作安全性分析的过程：

1、描述将要进行的作业活动

2、列出所需要的设备、工具和材料

3、按顺序列出作业步骤；

4、识别每项任务或步骤所伴随的危害

根据对作业活动的观察、掌握的事故资料以及经验，对于每一步骤要问可能发生什么事故，给自己提出问题，比如超作者会被什么东西打着、碰着；他会撞到什么东西；操作者会跌到吗；有无危害暴露如毒气、辐射、焊光、酸雾等

危害主要包括：

设施的不安全状态，包括可能导致事故发生和危害扩大的设计缺陷、工艺缺陷、设备缺陷、保护措施和安全装置的缺陷。

人的不安全行动，包括不采取安全措施、错误的动作、不按规定的方法操作，某些不安全行为。

管理缺陷，包括安全监察、检查、事故防范、应急管理、作业人员安排、防护用品缺少、工艺过程和操作方法等的管理。

5、分析每项危害的后果严重性和现有条件下发生的可能性

6、详细说明对高中风险将采取的消除或降低风险的控制措施

危害辨识以后，需要制定消除或控制危害的对策。确定对策时，从工程控制、管理措施和个体防护三个方面加以考虑

2.4项目的成本控制

做好成本控制工作。首先要建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制体系，项目经理、各部门，各班组都附有成本控制的责任，在成本控制方面的业绩要与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。

施工项目施工期间，控制成本的措施：

1、以施工图预算控制成本支出，实行以收定支，这样对人工费、材料费、钢管脚手、机械使用费等进行有效控制。

2、办理施工任务单和限额购料单的管理。将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。

3、建立资源消耗台帐

4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用的支出。没发生一笔成本费用都要核查是否合理。审核成本费用支出，必须以有关规定和合同为依据。

5、定期开展统计核算、业务核算、会计核算同步检查，防止项目成本盈亏异常。要做到，完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本三者同步。发现偏差、找出原因、立即整改、加强管理。

6、加强现场管理标准化，杜塞浪费漏洞。尤其是要加强现场平面布置管理、和现场安全生产管理。

2.5合同管理

合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

此外在项目执行过程中一定要严格按照合同规定执行，因此我们做为分包商在项目实施阶段必须要做好一下工作：

1、按时提交各种保证：如履约保函、预付款保函等

2、按合同规定的日期开工

3、按照合同的工作范围、技术规范、图纸要求在开工后规定时间内呈交施工进度计划。

4、保证施工质量

5、按照合同规定及时办理保险（包括对自己的工作人员和施工机械设备的保险），在工程条件发生变化（如延期、增加新项目等）也应及时补办保险，以免造成意外损失。

6、做好安全管理工作、在工程未交工前一定要保护好工程、材料、和没有安装的设备。

7、按照业主的要求，按时报送各类报表、办理各种手续。

8、项目经理部在履行合同的期间，应注意收集记录对方违约事实的证据，以便做为索赔的依据。

合同终止后，项目经理部应对从投标开始直至合同终止的整个过程进行合同管理评价，其主要内容有：合同订立过程情况评价、合同条款的评价，合同履行情况的评价，合同管理工作的评价。

需要强调的是项目实施中的所有合同的条款必须要同有经验的律师协商，争得律师的建议，包括工人劳务合同，以免给项目的实施带来不必要的麻烦。

2.6信息管理

项目的信息管理主要做好一下几方面工作：

1、项目经理部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理

2、项目经理部中，可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理员，信息管理人员都需经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。

3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息，同时将信息准确、完整及时的传递给使用单位和人员

4、项目信息收集应随工程的进展进行、确保真实准确、具有实效性，经有关负责人签字，及时存入计算机中，纳入项目管理系统内。

2.7索 赔

索赔也是项目决算关键，做好施工索赔工作需要做到以下几个方面的工作：

1、对于所提出的索赔，必须出示具有一定说服力的索赔依据，这也是决定索赔是否成功的关键因素。因此在施工期间一定要做好信息、公文、资料的收集、整理、存档工作，这样才能在索赔事件发生时，快速地调出真实、准确、全面、有说服力、具有法律效力的索赔证据。索赔的一般依据主要如下：

1.1、构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、图纸、以及标价的工程量单

提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款

1.2、甲方或监理的指示，应切记：在合同规定时间内，必须要求甲方或监理以书面的形式确认其口头指示。

1.3、来往函件

1.4、会议记录

1.5、现场的施工纪录

1.6、工程财务记录

2、做好项目施工索赔工作，要处理好和甲方的关系，同时离不开上级领导的支持和重视，上级领导之间的沟通、协调会对索赔工作起到重要作用。

3、在索赔报告提交之后，还应该每隔一段时间主动向对方了解情况并督促对方快速处理，并根据甲方所提出的意见随时提供补充资料。

三、工程竣工

工程的竣工具体要求：

1、工程已达到甲方竣工要求。

2、各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图纸配备齐全，达到完整的竣工资料。

如何搞好竣工结算：

1、公司领导的重视。

2、编制人员具备各种工程的规范。

3、商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。

4、编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

5、全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。

6、仔细分析，算全该算内容是关键。

7、正确处理好与甲方的关系，是搞好结算的重要手段。

四、人员管理

加强对出国劳务人员的管理，充分调动工人的积极性，培养工人的团队精神，在项目实施中是一个十分重要的，同时也是一个难以解决的问题。

因此加强对外派劳务的管理是项目经理部的工作重点，具体措施如下：

1.加强自身的管理,要做到言出必行,不要忽悠工人.2.严格按照合同执行、解决问题

3.在工作中严格劳动纪律,加强管理,做到罚不过夜,奖不隔天.4.做为项目经理,要经常定期走访工人宿舍.,要在生活上,对工人多关心，国内公司的管理人员要定期的同工人家属保持沟通，问寒问暖。

5.明确伙食帐目,定期公开

6.加强合同管理,做到统一.细致, 把公司的规章制度包括安全/质量等制度,以及公司在该地区的工程定额加在合同中,有必要请教律师.做到措词严谨.7.加强对工人出国前的考核,有必要同中介公司签订相关合同,或收取一定数量的抵押金.，或者我方直接同中介公司（或分包单位）签订合同，由中介公司或分包单位进行管理。

8.加强对出国人员的国内培训,包括在外的穿着举止的训练,比如在机场,在飞机上,经该注意的必要事项等

9.国家出些政策,给予用人单位一定的支持,比如如有罢工记录和遣返记录的，将不再给予办理出国签证。

10.对于人员的考核,最好有该项目的负责人直接进行考核.

第三篇：浅谈国际工程项目商务管理

I

浅谈国际工程项目商务管理

摘要：近年来，我国与亚非拉国家建立了多方合作关系，其中建筑领域的合作更是不计其数，国际工程也越来越多。经过多年的探索与努力，我国已经从实践中取得了很多宝贵的国际工程工作经验。在国际工程中正确科学的进行商务管理是成功的关键因素。合同是工程施工的基础，一切活动的发生都应与合同为依据，合同的恰当管理是商务管理的核心和重点。商务管理人员在进行合同管理分析的基础上，为工程现场实施情况搜集证据制定对策，对工程产生的额外工程和不利风险进行及时的记录和分析，以为后续的索赔工作提供证据支持。

关键词：国际工程；商务管理；合同管理；索赔；风险；对策

Abstract:During the recent years ,our country has built mutual cooperation relationships with Asia,Africa and Latin America.The cooperation in the construction field is countless ,there are more and more international projects.Our country has gained much valuable international experience from the practices of the international projects.Correct and scientific commercial management is the critical factor of a successful international project.Contract is the base of project construction,any construction actions should be according with the Contract.Appropriate management of Contract is the core and key point.The commercial managerial staff collect evidences and formulate corresponding countermeasure,making record and analysis for the extra construction and adverse risk and support evidence for the subsequent claim work in the base of the analysis and management of the Contract.Key Words:International project;commercial management;Contract management;claim;risk;countermeasure

I

引 言

中国在改革开放之后也开始融入世界经济体系，特别是1992年社会主义市场经济体制发展方向的确立和2001年加入世界贸易组织，一方面使中国市场成为全球市场的一个重要组成部分，另一方面也为中国企业走向世界市场，开展国际工程承包了制度基础。随着中国企业自身实力的提高和中国国内市场竞争的日益加剧，越来越多的中国企业开始进入国际工程承包市场。与国内工程相比，国际工程所面临的市场环境更加复杂，业务活动所受到的影响因素和不可控制因素更多，经营风险更大，涉及资金更多，一旦决策失误，损失也更大，因此国际工程的商务管理对企业经营能力的要求更高。国际工程商务管理工作因为其所处的外界环境与国内大为不同，所以国际商务管理的工作难度要大于国内。商务管理工作中的合同管理又是整个工程成败的关键因素。多数专家指出，中国建筑公司在国际市场上的最大优势是成本低。国际律师事务所众达国际法律事务所驻北京的合伙人艾浩利律师说：“他们的优势显然是低廉的劳动力以及中国成本低廉的原材料[1]。”中国承包商投身国际市场往往以低价中标，靠后期索赔来争取合理利润。国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。在施工过程中，由于受到水文气象、地质条件变化、汇率变化、通货膨胀等其他不可预测性风险的影响，以及规划设计变更和人为干扰，在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。

本文以下内容就国际工程项目商务管理、合同管理、风险识别及对策以及项目索赔结合中国葛洲坝集团厄瓜多尔水电站项目进行了分析和研究。国际项目商务管理

1.1 国际项目商务管理

国际项目商务管理是一个国际项目成败的关键因素，由于外部环境的不同国际项目的商务管理工作不同于国内，它具有其特有的性质。

1.2 国际项目商务管理的分类

根据国际商务管理的主体不同，国际商务管理可分两类：

（1）宏观国际商务管理是指一国政府或行业主管部门，从一国整体利益角度出发，对从事国际商务活动的本国企业的经营活动所进行的限制、引导、帮助等各种活动。

（2）微观国际商务管理是指某个企业或企业集团从自身利益角度出发，在从事国际商务活动的过程中寻找、分析、评价有利的市场机会和不利的市场风险，作出相应决策并加以实施的一系列管理过程 [2]811。

葛洲坝集团对外承包项目所涉及到的管理为微观的国际商务管理。

1.3 国际项目商务管理的特点

商务管理分为国际和国内两种，由于国内外的环境、政治、经济、人文等因素不同。国际商务管理与国内商务管理有很大的区别，它有它独特的特殊性 [2]12。1.3.1 语言不同

国内商务涉及的是同一语言背景下、同一文化传统下的不同的企业之间的商务活动；而一旦跨越国界，就会出现语言交流的困难。以CGGC南美洲厄瓜多尔的索普拉多拉水电站项目为例，该项目部地处南美洲，厄瓜多尔的本地语言为西班牙语。西班牙语在中国的教育中属于小语种，学习的人不算很多，大部分的都以英语学习为主。在这样的语言环境的国家中进行工程承包建设难度可想而知。为解决语言不通的问题，项目部聘请了30多位的西班牙语翻译。这些翻译分配在项目部的各个部门，包括前方和后方。但还是有些不足之处，项目部的其他非翻译人员也需要分出一些时间学习当地语言。而在国内就不存在语言上的沟通障碍。1.3.2 市场调查困难

从事国际商务活动，从管理者的角度出发，必须要对市场的需求意向进行调查，而要在国际商务的背景下进行调查是十分困难的。原因在于不同的民族、不同的语言、不同的文化背景下的很多东西是难以交流的，这就会使在陌生的环境下进行的调查可能不太充分、不太顺利，不仅是成本高昂，而且可能效果上会有很大的差异。1.3.3 交易接洽困难

这主要是因为各国存在比较大的空间距离，接洽费用比较高，时间消耗比较多。1.3.4 纠纷处理困难

国际商务活动缺乏共同的法规和管理机构，一旦出现纠纷，不易顺利解决。1.3.5 法律、风俗习惯不同

各国往往在法律、风俗习惯、宗教、信仰等方面存在很大差别，给国际商务活动的顺利进行带来了困难。

1.3.6 商务活动的障碍多于国内市场

1.4 国际商务活动要比国内商务活动复杂

国际商务活动商业习惯复杂，国际汇兑复杂；各国货币和度量衡差别巨大；海关及其他贸易法规不同；货物运输和保险手续复杂。

1.5 国际商务活动风险大

1.5.1 信用风险

业务周期长，交易双方财务状况可能发生改变，资信会受到影响。厄瓜多尔索普拉多拉项目由于业主支付滞后的影响，项目部从2012年5月份开始一直存在资金短缺的情况，造成项目部资源投入受到限制，尤其是影响了机电设计制造的进展。1.5.2 商业风险

交易各方在经营策略、战略重心上的转移会改变其对合作项目的投入，从而会给对方带来风险。

1.5.3 运输风险

运输过程长、方式复杂，易于造成商品损坏、丢失等风险。1.5.4 汇兑风险

由汇率变化带来的风险。例如在南美的厄瓜多尔项目于2010年9月1日厄瓜多尔国家电力公司董事大会，通过2010年9月1日期第039/2010号决议，授权公司总经理与中标联营体签定保特-索普拉多拉水电站土建工程施工、机电设备设计、供货、安装、试验及运行合同，中标价格为672, 192, 188.48美元（大写：六亿七千二百一十九万零二千一百八十八点四八美圆），不含增值税，合同工期为1438天。签订合同的2010年人民币兑美元汇率为1:6.622，而到了2014年人民币兑美元汇率变为1:6.143，下降了0.479个百分点。由于主合同文件已经规定汇率变化的风险由中国公司自己承担。因此由于汇率变化产生的风险全部由承包商自己承担。中国公司从2010年到2014年共要损失321,980,058.2819元人民币。该项目由于各种原因导致无法按合同规定的日期内完工，工期延长了13个月之久，在此期间人民币兑美元仍有升值的趋势，承包商所承担的汇率风险还会加大。1.5.5 价格风险

由于周期长，价格可能发生改变，超出预期，从而带来风险。根据厄瓜多尔《商报》8月7日消息，厄国家统计和普查局（INEC）8月6日公布数据显示，厄瓜多尔去年7月至今年7月通货膨胀率为4.11%，其中食品、软饮料和交通费用上升对通货膨胀影响最大。在全国城市中，基多和瓜亚基尔是通货膨胀最严重的前两个城市。政府经济部门计划将本通货膨胀率控制在3.2%左右。该国一年内的通货膨胀率同比增长了4.11%，承包商进行工程建设的原材料、原材料运输、生活供给等受到了一定程度的影响。1.5.6 政治风险

政策改变或政局变化带来的风险。比如，突然发生战争；原来的政府下台，新任政府上台，那原来的政策法规是否会改变，这都会给企业经营带来风险。在这点上，国际商务活动比国内商务活动所面临的风险可能更大。合同管理

2.1 合同管理概述

国际工程是跨国之间的工程活动,这决定了国际工程管理主体的多样性,以及国际工程合同管理的复杂性。国际通用的合同管理是采用静态招投标和动态的合同管理,即承包商按照业主所给投标书中规定的地质条件、相应图纸和工程量清单,依据当时国际通用的价格水平、以及相关的法律条文规定进行投标 [3]。合同管理主要包括合同前期管理和合同实施阶段的管理两部分。

1）合同前期管理。合同前期阶段主要包括项目勘测设计、招投标、合同谈判和签订合同者四部分工作,做好此阶段的工作,对合同实施以及后期索赔等事务的处理至关重要。(1)高瞻远瞩,确保勘测设计高标准,尽可能减少后期方案调整和设计变更,避免不必要损失。勘测工作应做到充分、准确,这对设计和施工过程是很重要的。在合同条款中一般规定了业主对勘测资料的准确性负责。若勘测资料的错误带给施工困难的,会给承包商索赔创造机会。在设计阶段应认真审查设计方案、设计结果的准确性、设计质量,以及核对是否达到业主最初确定方案的预期效果。尽力确保后期招投标之后不做大的设计变更,设计变更也会给工程承包商创造索赔机遇。

(2)精心编制招投标文件,做好评标工作。招投标是整个招标过程最重要的一环。招标书作为投标商编制投标书的的依据,应该清晰完整表达业主单位的意愿,投标书必须对标书的内容进行实质性响应。招投标文件将是评标最重要的依据,因此编制好招投标文件十分重要。编制招投标文件时要注意文件各内容的一致性,避免自相矛盾,用词严谨,提供的资料可靠、详细、客观和全面。注意合理分担业主方和承包方的风险。评标时,慎重对待“特低标”,当允许承包商以当地货币和三种外币报价支付时,评标过程中应认真核实外币权重系数。

(3)合同制定和签订。国际工程合同是工程项目所有工作的核心和根本,国际工程项目中,业主和承包商都必须依照签订的合同中所规定的权利和义务完成工程任务。国际工程咨询和承包已经积累了相当多的经验,其中不乏一批比较规范并在通行的合同范本,如国际通用的FIDIC(国际咨询工程师联合会)合同条件、ICE(英国土木工程师学会)合同条件 [4]等等,其中FIDIC是我国参与国际工程项目管理所依据的主要的合同条件。在合同制定时,应严格执行FIDIC相关条文,明确业主目标;编制合同时应遵守如下原则:标准化原则,包括合同格式的标准化,相关条件和工作关系、程序的标准化;竞争择优的原则,采用竞争性招标方式选择工程承包商,合同条件和明确规定了招标的程序和方法,充分确保竞争的公平性和可靠性;严格监督,FIDIC合同条件的前提是业主方委托独立的咨询工程师进行项目管理,确保项目受到严格监督;依法管理,FIDIC合同条款明确规定了它解释的法律法规,以法律条文作为合同执行的强有力保障。

2）合同实施期的管理。合同实施期的管理需要业主方和承包方依据相关法律法规、条例、合同文件履行各自的义务,同时从项目成本、进度、质量等主要控制目标出发，认真分析权衡工程实施过程中的各种问题。

(1)业主方的合同管理。根据FIDIC合同条件,一旦业主方与承包商达成协议签订合同之后,除了仲裁或合同终止所要求的正式通知外合同不再要求双方(业主方和承包方)进行重复对话或联系,而由业主从有资质的单独的工程咨询单位中聘请工程师行使合同管理权。工程师作为业主方的代理人,应履行职责,在合同框架内严格督促承包商履行合同所规定的义务,切实维护业主利益;与此同时,工程师应公平、公正、合理地处理工程中所遇到的问题和争端;工程师负责充当业主方和承包商之间联系的纽带;但一些重要的工程问题,如工程变更、工程款拖欠等,均应由业主方负责审批。(2)承包商的合同管理。在合同实施阶段,承包商的中心任务就是按照合同的约定,全面、切实地履行合同的义务,主要包括承包商施工现场各项工作和承包商按照合同要求组织管理项目的各项工作。承包商施工现场的各项工作指由承包商现场施工项目经理为主,进行现场施工调配、协调和机构管理的活动;承包商按照合同要求组织管理项目主要包括按照合同要求,准确控制工程质量、进度等因素。

2.2 中国工程承包公司在工程项目合同管理方面的现状

国际工程项目管理与国内工程项目管理有很大的不同，如上所述，国际工程项目管理在人才需求、资源组织、施工方法和程序、语言沟通等方面，与国内工程项目管理上有很大的差别，这些差异给中国的工程承包企业在国际工程项目管理中都增加了很多困难。但所有这些差别中，最大的还是在合同及合同管理的认识和观念上的差别。

曾经有一个国外项目的英籍监理在向其业主递交的《竣工报告》中写道：中国承包商似乎给当地市场带来了一股新鲜空气，他们只关心工程本身，却缺乏合同、工程法知识，合同观念淡漠，工程的附加成本可能很大，但他们又不根据合同进行有利的索赔而实际上他们具有实施任何一个项目的财力和实力，这对于业主确实是个极佳的选择 [5]。

通过这件事例，可以看出中国企业在国际工程项目管理中，其合同观念、意识以及合同管理水平在国际工程市场中的差距比其在施工技术、工艺、组织和标准等方面要大得多，合同管理工作已经成为中国企业实施国际工程项目管理环节中最薄弱的一环。而且对于在计划经济体制下成长起来的绝大多数中国工程公司、尤其是初涉国际工程市场的公司，这种现象更具有普遍性。

2.3 国际工程项目合同管理的内容、特点及作用

国际工程合同管理是指参与国际工程项目的各方应在合同实施过程中自觉地、认真地遵守所签订合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力，履行各自的

义务，维护各方的权利，发扬协作精神，处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。其本质是以合同为保障机制，保证自己一方达到最佳利益，服务于整个项目管理目标。合同管理的基础是掌握合同知识和管理技能；合同管理的前提是企业内部组织管理的井然有序；合同管理的行为包括合同签订、执行、补救等[6]。2.3.1 国际工程合项目同管理的主要内容

国际工程合同的管理是一个全过程的管理，一般包括以下几方面内容： 1）合同签订前的各项准备工作。虽然合同尚未签订，但合同签订前各方面的准备工作对签订合同、做好合同管理至关重要。这些准备工作包括合同文件草案的准备，特别是要做好投标和合同文稿的最终定稿。在合同中既要体现商务和技术上的要求，有严谨明确的项目实施程序，又要明确合同双方的义务和权利，对风险的管理按照合同分担的精神体现到合同中去。

2）合同实施阶段管理

这一阶段是实现合同内容的重要阶段，也是一个相当长的时期。在这个阶段中，合同管理的具体内容十分丰富，一般都会得到缔约各方的重视。

3）提倡协作精神

合同实施过程中应该提倡项目中各方的协作精神，共同实现合同的既定目标，在合同条件中，合同双方的权利和义务有时表现为相互间存在矛盾、相互制约的关系，但实际上，实现合同的必然是一个相互协作解决矛盾的过程。一个成功的项目，必定是业主、承包商、以及工程师（或者监理）按照一种项目伙伴关系（partnership）,以协作的团队精神（team spirit）和双赢（win-win）的思想来共同努力完成项目。在国际工程合同管理中，非常重视提倡这种精神。

4）合同实施后评价等几方面的管理

合同实施后评价包括合同签订情况评价、合同执行情况评价和关键合同条款分析，如对费用、工期、质量的影响等。评价形成书面文件后用于工程总结，总结经验、吸取教训，是“知识管理”的一部分，用于提高今后项目的合同管理水平。2.3.2 国际工程项目合同管理的特点

第一，国际工程合同涉及的空间广。国际工程一般至少跨越一个或者几个国家，而中国的国际工程承包，一般都在非洲或者南美等国家，业主一般都是当地国家政府或者企业，而所需要的设备和物资大部分都从国内采购，部分劳务当地采购，涉及的空间范围大。

第二，合同实施风险大。国际工程承包是一项高风险的事业，承包商面临的是不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境等等。对环境的不熟悉、对市场的不了解，加上一些国家政局不稳，经济、税收制度和法律经常变化，使得国际工程承包合同的实施困难重重、风险很大。

第三，合同管理工作难度大。国际工程大多跨越两个国家，由于一般成熟的劳务分包商都实行劳务和采购属地化，由于法律制度和文化的不同，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。

第四，合同实施过程复杂。国际工程项目从购买标书到竣工验收拿回质保金，从局部完成到整体完成往往要经历几百个甚至几千个合同事件。在这个过程中如果稍有疏忽就可能造成经济损失。所以承包商必须保证合同在工程的全过程和每个环节上都顺利完成[7]3032。

2.3.3 国际工程项目合同管理的作用

国际工程项目承包合同确定了工程项目的质量、工期、费用三大目标值，而合同目标实际上也就是项目实施和管理的目标，合同的这三大目标值也正是承包商进行项目管理中控制质量、进度和成本的主要依据，所以说，对承包商而言，工程项目管理是以合同管理为核心的。从最初业主与承包商的投标报价、商务接洽、合同签订、合同实施到最后项目完成之后合同文件归档为止，合同管理渗透到项目管理和工程实施的全过程和各个方面，它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。

2.4 如何做好合同管理工作

如何更好地提高中国施工企业的合同管理水平,使合同管理工作更加规范化、系统化,以尽快适应国际工程要求,成为真正具有国际水平的承包商。

1)树立合同意识

首先应该明确:实施工程即是履行合同,我们为工程所做的一切都不过是在履行一个或多个合同。这就要求项目的管理者必须具备基本的合同意识,时时以一种合同观来审视和处理项目实施过程中的事件及各种关系。在做决定时,不仅要考虑技术上的合理性或可行性,同时还要考虑随之而来的合同效应。好的合同意识体现在“做”与“不做”的取舍上,如在设计优化的问题上,如果对我们有利且不会在技术上留后遗症的则应积极争取,但还要综合考虑诸如工程师/业主审核论证、我方再进行改进需要时间等负面因素;对于变更项目,虽然我们有义务实施,但若对我方不利,则可尝试用诸如打足风险来提高成本的方法迫使业主取消变更。国际工程承包中切记不要让自己的职业准则取代合

同要求,特别要注意“价责对等”,即:业主付什么钱,我干什么活。例如,如果标书里写明要修800 m的篱笆墙,如果承包商施工时出于好心,认为篱笆墙防不了小偷,于是脱离标书的要求去建成了砖墙,最后计量支付时承包商可能只好认亏。当然,“价责对等”还体现在处理好质量和成本的关系而没有必要超质量施工,要避免和扭转为争名誉、抢工期而不计成本地上设备、拼人力、投资金、提质量的粗放型管理方式。按照合同,如果承包商浇的混凝土比合同中要求的标号高,业主只会按原低标号的混凝土价格支付;在FIDIC合同的管理中,质量的真正定义应为“按照规范施工”,也就是说承包商要不折不扣地按合同的设计和规定的技术规范进行施工。

2)建立健全合同管理的组织机构

有了正确的合同意识,还必须建立完善的组织机构去保障合同的有效执行。按照国内项目的做法,合同部的主要职责是对内、对外的统计结算,最多再赋予计划的职能。而在大型国际工程中,合同部至少应具备计量和计价(Measurement& Payment)、索赔和变更(Variation& Claims)、进度和计划(Planning& Scheduling)[8]等三大功能,这样才能保证合同管理的全面性和及时性。当然,合同部的建制在不影响工作效率和工作连续性的前提下,根据项目实施的阶段性特点也可进行合理调整,或增或减,以有效利用有限的人力资源。项目在界定合同部的职能时,还应充分考虑它与其他部门的工作衔接。因为不管多完善的建制,它都远不是项目管理的全部,其效率和成就离不开其它部门的密切配合。事实上,由于整个项目部的日常工作都在围绕着同一主题———履行合同,所以,整个项目部的内部工作关系必然是一个部门之间实时互动、密切合作的畅通网络。另外,根据实际工作的体会,合同部的工作应由项目班子成员直接领导,并明确其职责和权力,这样将更有利于协调合同部和其他部门的工作并增强整个项目部对合同事件的快速反应和处理能力。

3)加强合同的理解和运用

合同条款是合同各方必须遵守的法律,因此,合同管理人员必须认真地学习、掌握和理解合同,才能避免合同管理的盲目性,而这仅仅是合同管理的第一步,吃透和用活合同才是合同管理的升华和提高。这不仅要求合同的使用者有一定的知识及经验的积累,还要有一定的合同敏感性。强调吃透合同是因为我们随时可能会涉及合同条款,强调用活合同是由于我们的合同管理工作不能只停留在事物的表象,往往还须透过现象看到本质。这就要求我们的合同管理人员首先要下一番功夫充分理解和掌握合同,并将合同内容及相关知识用到实际工作中去,在实践中学习,在学习中成长。有一种观点:“合同工程师主要是通过实际工作而不是学校培养的,没有一所大学能够直接培训出合格的合同工程师来”。

4)积极沟通与交流

合同管理本身就是一个不断沟通与交流的过程。在沟通与交流中发现问题,又通过沟通与交流解决问题。沟通与交流可以是口头的,也可以是书面的。口头方式的优点在于人性化、直接、灵活,减少了与工程师和业主之间的距离感,而书面形式则更正规、更具实证性等。在实际工作中,有很多方案的修改、价格的确定或协议都是在“会晤”中达成的。当然,口头交流的结果往往要以书面的形式来确认,从而形成对双方都有约束力的文件,它们是相辅相成的关系,在合同管理实践中应因时因地予以灵活运用。

沟通与交流应锲而不舍,不可因对方的一次回绝而放弃努力,合同管理中也应如此。例如,如果我们致函工程师阐明因其图纸提供延误导致我方施工进度滞后,并因此提出我方的索赔意向与要求,工程师回函辩解导致这种滞后是由于我方水泥供应不及时等原因造成的,从而拒绝了我方的索赔。在这种情况下,我们应坚持不懈地与之沟通交流,摆事实、讲道理,哪怕形成争议也不放弃通过争端裁决委员会(DAB)甚至仲裁来维护我方正当的合同权益。合同管理中的沟通与交流涉及不同层面的单位和个人,因此,这种交流与沟通应构成一个多层面、多渠道的立体双向互动网络。对内建立信息交流机制,要求和鼓励管理层及作业层所有员工及时反映各种动态与问题,献计献策,以便决策层适时做出合理的反映。对外应加强联络,捕捉信息,前瞻性地处理诸如方案报批、风险及索赔预警等事项,为项目实施创造一个有利的外部环境。

5)完善文档管理

在合同执行过程中,各种文档资料的管理也是一项非常重要的工作。它不仅影响日常的工作信息交流,更重要的是它是变更和索赔不可缺少的支持材料。为了达到索赔的目的,承包商要进行大量的索赔论证工作来证明自己拥有索赔的权利,而且所提出的索赔款额是准确的,即论证索赔权和索赔款额。对于所有的施工索赔而言,以下10个方面的资料是不可缺少的: ①招标文件;②投标报价文件;③合同协议书及其附属文件;④来往信件;⑤会议记录;⑥施工现场记录;⑦工程财务记录;⑧现场气象和地质记录;⑨市场信息资料;⑩工程所在国家的政策法令文件。

在上述各项记录中,要重点说明的是施工现场记录,它主要包括施工日志、施工检查记录、工时记录、质量检查记录、设备或材料使用记录、施工进度记录或者工程照片、录相等,这些记录都是很重要的第一手材料。而往往在实际施工中各级现场施工人员并没有认真地填写,从而造成一些变更或索赔事件很难有据可查,影响了索赔工作的开展。这就需要项目部采取一些强制措施,加强施工人员在这方面的意识。

2.5 厄瓜多尔水电站工程合同管理实践

厄瓜多尔索普拉多拉目部的合同管理工作并非一帆风顺,也是经历了很长时间的摸

索和不断的调整才形成了目前较为适应本工程特点的管理模式。索普拉多拉水电站项目是葛洲坝集团第二工程有限公司参建的南美洲第一个大型国际工程,在此之前,该公司也有过有一定程度的国际工程合同管理的经验。在工程的开始阶段,各项合同管理制度基本上是沿用其他已有国际工程的模式,再加上从事合同管理的人员较少并且业务水平参差不齐,在工作中不可避免地碰到了上述提到的种种问题,主要体现在：

1)合同意识不强,对于出现的合同问题反应不及时；2)组织结构不健全,缺乏专业人员,变更索赔工作不能全面开展； 3)对合同条款的理解不透彻,不能正确、灵活地运用到合同事件的处理中；4)文档管理不完善,仅对往来函件和图纸等进行了存档整理,而对其他现场施工资料等没有及时、全面地记录。

虽然项目部领导层也意识到了其中的一些问题并采取了一定的措施,但由于缺乏足够的大型国际工程经验和其他条件的限制,合同管理工作没能全面和深入地开展,仅能满足日常管理的需要。总体而言,项目前期的合同管理工作还处于摸索阶段。随着工程的进展,施工中出现的变更索赔事件越来越多、也越来越复杂,为此,项目部予以高度重视并邀请了国际和国内的多位合同管理专家到现场参与和指导工作,在他们的推动下，项目部从组织机构、工作流程、合同观念培养等方面入手,对合同管理工作做了比较全面的调整和改进,建立了适应国际工程的合同管理模式并培养了一批具有较高业务水平的合同管理人员,从而基本扭转了被动的合同管理局面。从那时起,项目部的合同管理工作逐步走向了正轨,在工程结算、索赔变更、DAB工作等方面取得了较大的成绩。国际工程项目合同的风险管理

国际工程项目投资大、建设周期长、工作内容复杂。工程项目实施过程中，合同必然面对政治、经济、技术、市场、法律、自然等众多风险，这些风险因素会对承包商的经济效益产生重大影响。因此承包商应该在承揽工程项目中正确分析、评价风险因素，既要采取合理的方法以避免或减轻风险的不利影响，把风险损失控制到最低程度，还要利用风险并采用合理的规避办法，从中获取更大的利益。

3.1 风险研究的目的和意义

在国际上对工程项目进行风险分析、评价、控制已经成为惯例，除了对工程本身的风险加以估计和预测外，还要对工程所在地的政治、经济和社会的各项影响因素进行分析，以及国际市场环境分析和预测。如对各种不同的风险进行预测和辨识，并采取有效的手段避免或减小风险，用以获得很好的经济效果，同时有助于企业管理水平和竞争能力的提高。针对上面所提到的国际工程承包市场的大环境，以当前我国承包企业在风险

管理中面对风险时所表现出来的不足，必须对我国国际工程承包商的风险管理进行比较深入的研究，以便提高我国承包商的风险管理能力和水平，更好的参与国际工程承包市场的竞争。风险管理是工程项目管理中不可缺少的一部分。对于国际工程承包的风险，我们要进行科学的分析和预测，及时采取有效地措施，将风险带来的损失减到最小，并最大可能的利用风险给我们带来的经济效益。然而，在当前我国的工程项目风险管理研究中，多数研究是站在业主的角度对工程项目进行投资风险分析，而对承包商的风险研究尚且不多，所以本文就从承包商的角度对其风险管理进行研究。我们针对我国国际工程承包商风险管理进行研究的目的，就是力求能够找到一套适合我国承包商进行风险管理的体系以提高管理效率，并且能够准确的识别出国际工程中承包商可能遇到的各种复杂繁琐的风险来源，并建立比较科学的风险评价指标体系，然后用科学有效的方法对指标体系中的风险进行合理的评价，以此确定风险应对策略。当前风险管理已经成为衡量企业管理水平的一项重要指标，是提高管理水平的主要途径之一。因此我国参与国际工程的承包商必须不断提高自身的风险管理水平，通过良好的风险管理为企业带来巨大的经济效益，增强企业自身竞争力，使我国建筑业与国际市场尽快接轨。

3.2 风险的特征

1）风险具有客观性也具有客观性

风险既具有主观性也具有客观性。风险是一种客观存在的事物，它的存在不以人的意志为转移，在人类的实践活动中，风险无时不有、无处不在，风险存在于人类赖以生存的社会环境中，它并不会因为人们对它的态度而转移或消失。风险的主观性表现在不同的主观判断对未来可能发生的事件持不同的看法，必然导致不同的决策意见和不同的实施方案。所以，风险是各种主客观因素的结合，具有主客观的双重性。

2）风险具有可预测性

人们对风险的发生并不是一无所知的，可以通过以往资料的统计数据进行分析，通过采用一些手段、工具或技术对风险进行预测，判断风险发生的可能性及风险造成损失的大小，从而对可能发生的风险进行预测和衡量。

3）要掌握了风险管理的科学理论，系统分析产生风险的内外因素，恰当运用技术方法和工具手段，就可以有效地管理风险。

3.3 风险的类型

风险和利润总是并存的，它们相互对立又相互依存。在一项工程中，既没有脱离风险的纯利润，也没有毫无利润的纯风险。

3.3.1 政治风险

政治风险是指承包市场所处的不稳定的国家和地区的政治背景可能给承包商造成的严重损失，多数情况下它是难以预测的。国际工程承包一个显著的特点是承包工程深受工程所在国政局的影响，在不稳定的国家或地区承接工程，承包商通常可能会因政治风险而遭受严重损失。政治风险在国际工程承包中是具有决定性影响的风险因素,如果一个国家或地区政局不稳，就会带来诸如权利更换、种族冲突、利益争夺、局部战争等风险可能性，从而影响工程项目的实施，给承包商带来不可预知的损失。国际工程项目承包的政治风险归结起来主要有以下几种：

主权风险是指一个国家或地区政府为了保护其自身的利益所采取的不受其他外来法律约束的行为而给投资者造成损失的风险。它主要包括以下三种情形：

1）主权国家在因其自身的经济和财政状况发生危机而无法向债权人清偿债务时，不能像公司企业那样通过宣告破产或变卖主权来清偿债务，而常采取损害投资者利益的办法来摆脱债务；

2）主权国家可以随时根据需要，单方面采取停止或延期付款的行为；当资本输入国与输出国两个政府处于政治敌对、战争或经济大战状态时，其中一国可能单方面给予另一国各种形式的制裁或双方相互制裁，从而影响承包商的投资经营活动。

3）当工程所在国主权受到侵害时，其政府可能随时冻结或没收承包商的资产，废弃合同、拒付债务，这种情况下承包商无法及时求助于司法机关或仲裁机构，或者虽有裁决但无法申请执行。在以上情形的政治环境中，对于参与国际工程的承包商来说，主权风险是相当大的，应该引起我国国际工程承包商的足够重视。

战争或内乱指工程所在国由于政局动荡、民族或宗教派别冲突，发生革命、战争或内乱等原因而造成建设项目可能被终止或毁约，或者是由于这些原因而使工程不得不中止施工，因而施工期限被拖延，成本大幅增加[9]。尽管在 FIDIC 合同条款中对于这类风险进行了比较明确的规定，承包商在发生此类风险时可以向业主要求支付一定数额的补偿费用，但由于合同双方的利益冲突以及业主和承包商的不平等地位，承包商很难得到实际发生损失的全部补偿。这类风险是政治风险中偶然性最大、最难以预测的一类风险，其对承包商造成的损失往往较大。前段时间利比亚政局动荡就对我国在利比亚从事承包工程的企业造成了相当大的影响。合同搁浅、项目停止、驻地遭袭、大规模人员撤离等，此次**对中国企业造成的损失是显而易见的。利比亚是中国对外承包工程业务的重要市场之一。**发生前，利比亚国内正掀起一轮建设高潮，以弥补其被制裁期间的建设停滞。为配合 2009 年利比亚革命胜利 40 周年，其政府还上马了一大批形象工程和政绩工程。中国公司大规模进入利比亚始于 2007 年，截至本次**发生前，在利比亚有 75 家中国企业承建 50 个工程承包项目，涉及金额 188 亿美元。这些企业中包括 13

家央企，投资主要集中在房屋建设、配套市政、铁路建设、石油和电信领域。在本次利比亚国内冲突中，中资企业中有十多人受伤，企业工地、营地遭到袭击抢劫，直接经济损失达 15 亿元人民币，再加上中国企业在利比亚的项目，中国承包商的总体损失预计将超过 200 亿元。国有化、没收与征用工程所在国政府根据本国政治和经济的需要，颁布国有化政策或法律，直接对外国在该国的资产宣布没收或占用，或强行将承包的工程收归国有，但是并不代替原工程业主履行业务。有时候国家会给予被没收财产的承包商一定的经济补偿，但这部分补偿费用远远达不到承包商的投入水平，而且往往不能够全部兑现。国有化在中东和南美洲就曾经发生过，主要是体现在石油、天然气、矿产资源等工程上。这里就以玻利维亚石油天然气资源的国有化为例，2006 年 5 月 1 日玻利维亚总统莫拉莱斯签署最高法令，宣布对本国石油天然气资源实行国有化，并派军队控制了全国的油气田。同时表示“从现在起，石油天然气已回归我们了，所有的油井、油气管道、炼油厂和加20油站都收归国有，并且都处于本国武装力量和警察的保护之下，外国掠夺我们资源的的时代结束了”。措施包括军队和玻利维亚国营石油矿业公司的工程人员进驻外国公司经营的天然气油田，要求这些外国公司在 6 个月内和玻利维亚政府签署新的协议，宣布国家将谋求取得更多的销售所得，外国公司将生产和控制权交给玻利维亚国营石油矿业公司，然后从这家玻利维亚国有企业获得部分利润。如果外国公司不愿意接受这样的条件，那么他们必须离开玻利维亚，但是玻利维亚政府不会没收这些外国公司的财产。虽然其国有化进程遇到了挫折，但当时的一些企业却受到了不同程度的影响。3.3.2 自然环境风险

自然环境风险是指因自然力的不规则变化产生的现象而对国际工程承包所造成的风险，如地震、海啸、泥石流、龙卷风以及各种瘟疫等，它们的形成具有不可控制性，属于不可抗力的范畴，但是可以采取相应的措施来进行预防和减轻。这些自然灾害往往突如其来，而给施工带来预想不到的困难，使承包商无法按照原来的施工计划和施工方案进行施工，给承包商带来损失。具体表现为：

1）不可抗力风险：不可抗力是由于强烈的环境变化，使施工条件变化致使工期拖延，施工费用增加，即使承包商依据合同获得工期和费用的补偿也使得承包商无法按照原来的施工进度计划进行。

2）恶劣的施工条件：恶劣的施工条件是以承包商现有的施工设备或者技术无法进行施工，造成工期延误，以及额外费用的增加，而给承包商带来不可预料的损失。

3）不利的地理位置：不利的地理位置是指工程所在地交通不便，或者在承包商运送材料过程中所受限制较多，而使承包商可能遭受的损失。尤其是近年来，随着环境的

恶化，各种自然灾害时有发生，在承揽国际工程时，承包商一定要认真对待随时可能发生的自然环境风险。3.3.3 社会文化风险

社会文化风险是指工程所在国的语言文化、宗教差异、民风民俗、社会治安、历史等社会背景对工程建设带来的风险。如在中东地区承包工程时就必须把当地的风俗习惯作为应该考虑的一个风险因素。因为在这些穆斯林国家，每年都会有斋月，在斋月里成年的穆斯林必须严格把斋，直到太阳西沉人们才进餐，这样他们白天基本上不工作或工 作效率低下因此会影响工程的施工进度。再者就是在承接国际工程时必须考虑当地的社会治安以及当地人民对我国承包商的态度，这些都是潜在的风险因素，有时候也不得不考虑。

3.3.4 经济风险

经济风险主要是指工程建设所在地的经济形势和经济实力的变化以及市场需求波动的不确定性造成的工程承包建设中的风险，经济风险的种类归纳起来主要有以下几种：

1）通货膨胀

通货膨胀是一个威胁到全世界的问题，这个问题在某些发展中国家情况尤为严重，特别是在 2008 年金融危机爆发后，在许多国家都引发的不同程度的通货膨胀问题。就国际工程承包而言，如果项目所在国出现严重的通货膨胀，将会扰乱国家正常的经济秩序，使该国投资环境恶化，承包商将会为此承担很大的风险。比如承包商与业主如果在 工程实施前就工程造价签订的承包合同中不含物价调整条款，一旦在合同执行过程中发生通货膨胀，承包商将承担因物价上涨带来的设备费、材料费等全部损失。

2）外汇风险

在国际工程承包商的经济风险中，由于外汇汇率的波动造成的外汇风险表现得尤为明显，是国际工程承包中风险管理的重点内容。一方面，在国际工程承包中，有些业主要求合同计价和支付采用本国货币，而此类货币存在贬值的可能性较大，给承包商执行合同带来潜在的经济风险。另一方面，一个大型工程项目特别是包括采购在内的项目，设备、材料可能需要从多个国家和地区采购，承包商在支付采购费时就涉及到多种货币，相应就存在货币之间的相互汇兑，如果在此期间出现汇率的波动，承包商往往会遭受很大的经济损失。

3）利率风险

利率风险是指由于利率波动使资产价值或利息收入减少，或者使负债利息支出增加的可能性，对承包商来说，经常面临的利率风险是借款利息成本增加的可能性。由于金融市场的动荡不定，主要贷款货币利率也会经常波动，过去几年间，美元利率曾高达10%，也曾出现过一年连续加息七次的情况，长期利率变化也徘徊在 5-14%之间。这样大幅度的利率变动对于我国国际工程承包商来说，在项目融资和项目履约收汇期间无疑会遇到很大的利率风险。如果企业在参与国际工程承包时不注重风险管理，不根据企业的定价结构将可能产生的成本、风险转嫁出去，不采取相关的措施去积极应对可能出现的利率风险，随时有可能使工程项目和企业本身招致重大损失。

4）换汇控制

有些国家对承包商兑换硬通货汇往国外实行严格的限制政策，即使承包商要购买进口材料设备，也必须经过严格的审批手续。有些国家可能允许在签订合同前事先商定一个换回数额比例，使承包商可以采购进口材料，但是仍然不允许将正当的利润换成硬通货汇出。有些国家虽然允许换汇和寄出，但规定必须在若干年以后才可以进行，往往这 个限制时间会很长，承包商为此会承担一定的风险。

5）金融危机

金融危机对工程承包的影响不经常发生，但是一旦发生其影响是相当大，并且持续时间较长。由于承包业务的特殊性，决定了其受金融危机影响的滞后性，不会像商品贸易那样立竿见影。但是由于金融危机的影响，会使投资减少，对基本建设行业的影响较为持久深远。在 2008 年由美国次贷危机引发的全球性金融危机发生后，许多在建项 目叫停，招投标项目减少，参与国际工程承包的企业新签合同额减少。金融危机的影响主要有:（1）工程承包投资规模可能会缩水。经济危机发生后，在全球范围内，对基础设施建设的投资规模影响可能不会像其他行业那么大，但增速趋缓是必然趋势。首先是由于国外政府自有资金流动不足，自有资金投资项目会缩水；其次是国际金融机构的投资有可能会减少；再者就是国内金融机构出于规避风险考虑会采取更加谨慎的贷款政策。国际工程承包市场竞争可能会加剧。由于投资减少，整个建筑行业流动资金不足，国际承包工程市场会出现萎缩，之前涌入建筑行业的部分外资叫停了很多在建项目，而西方国家内需不旺，进而将力量转向第三世界，从而加剧市场竞争。

（2）企业面临更大的财务风险。金融危机加大了企业的汇率风险，2008 年金融风暴导致的经济汇率方面的表现十分明显，全球金融波动造成汇率变化无常，国际承包工程以外汇结算，周期长、跨度大，承建的项目无论以美元、欧元还是以当地货币结算，都可能使企业面临汇率风险。3.3.5 合同风险

合同风险主要是指合同的不确定性，承包商往往要承担由以下原因导致的风险。1)合同中风险分配不均，业主通过合同条款将大部分风险转移给承包商。2）合同条款不全面、不完整，没有将合同双方的责、权、利关系全面表达清楚，没有预计到合同实施过程中可能发生的各种情况，在合同的执行中导致承包商的损失。

3）合同条款不清楚、不细致、不严密，承包商不能清楚地理解合同内容，造成损失。这跟招标文件的语言表达、承包商的外语水平、专业理解能力和工作态度等有关。

4）在对合同中出现的问题的认证和处理上，业主和工程师具有很大的权力，承包商往往处于被动地位。为了避免或减少上述因素带来的不利经济后果，承包商一定要高度重视合同条件，组织合同专业人员，结合项目实际情况以及相关国际通用条款和项目所在国的法律法规，系统地分析研究合同条件，以避免或减少在合同条件中的被动局面和不利地位。

3.3.6 环境保护风险

在当今世界各国越来越重视环境保护的大背景下，环境保护风险是承包国际工程的承包商们面临的一项新风险，在一些环境保护要求较高的发达国家，如果承包商在施工过程中违反了工程所在国的环境保护法的相关规定，可能面临着政府的高额罚款。这是我国承包商需要引起重视的一类风险，虽然国内也一直在强调工程建设项目施工过程中的环境保护问题，并且出台了相关的法律法规，但从目前的情况来看，执行力度还是不够好，造成了我国承包商的环境保护意识比较淡薄，但是当我国的承包商承建国际工程项目时，情况往往就不是这样了。3.3.7 技术风险

技术风险是指承包商承建项目时碰到各类技术问题，以及由此引发的风险因素。虽然目前我国承包商的施工技术水平达到了一定的高度，但是由于我国在有些工程技术标准方面还没有完全与国际接轨，加上工程技术人员语言方面的障碍，使其对国际技术标准规范难以真正地理解和掌握。这些因素都不同程度上影响工程进度计划的执行，影响预期的经济目标。首先在投标阶段，因工程专业技术人员对国际标准规范掌握的局限性，在有限的时间内难以系统全面理解工程意图，对工程设备材料技术标准、项目实物工程量等认识和估计不足，近而影响商务报价。同时在外文条款翻译中，由于翻译不懂专业，可能会对合同和招标文件中的专业术语出现翻译错误，因此给承包商带来风险损失。其次，由于科学技术的进步，新的结构、新型材料的使用等，可能使承包商的机械设备不能适应工程的建设、施工方法相对落后，从而增加工程施工费用。再者就是业主方的技

术要求不合理或过于苛刻，工程量说明不清楚，或有些地区工程技术规范条款复杂，我 国参与国际工程的承包商对其理解不透，再加上国内习惯施工作法影响，不仔细研究则会给施工造成损失。为了避免或减少因技术方面的因素影响承包商的预期经济目标，承包商必须加强自身专业技术队伍建设，加强对国际标准规范方面 的培训和人才培养。在某些必要的情况下，承包商可以聘请咨询公司，共同完成工程技术方面的工作，以减少技术方面的相关风险。

3.4 风险应对

风险应对可从改变风险因素的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提出多种策略。国际工程项目中，主要采用的措施包括风险回避、风险转移、减轻风险、风险自留四种。

1）风险回避。风险回避是指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也很严重，又无其他策略来减轻，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而消除风险或产生风险的条件，达到回避风险的一种策略。在国际工程项目选择阶段，对于己识别的政治风险、经济风险、社会风险，通过风险澄清、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式进行风险评价，如果发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理班子又没有其他可用的措施控制风险，甚至保险公司亦有可能认为风险太大拒绝承保，这时就应当考虑放弃在风险极高的工程承包市场中投标，避免巨大的经济损失。而在项目实施阶段，通过增加项目资源或时间，采用一种熟悉的、而不是创新的方法，或避免使用一个不熟悉的分包商，来达到风险规避的目的。

风险回避是风险管理技术中最简单的一种方法，但也是较为消极的一种，通过中断风险源，这种方法确实最彻底地回避了项目中存在的重大风险，但是彻底地放弃项目也就丢掉了各种机会。因此，国际工程项目公司应在充分认识风险，对风险出现的可能性及其产生的后果充分了解的情况下，综合考虑各方面因素，以决定是否回避风险。

2）风险转移。风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险，也不能降低风险发生的概率和不利后果的大小。国际工程承包中，风险转移将工程项目本身面临的损失风险转移给其他个人或单位去承担，这是最为有效的风险应对方法。采用这种策略所付出的代价大小取决于风险发生的可能性和危害程度的大小。当项目的资源有限，不能实行减轻和预防策略，或风险发生的可能性较低，但一旦发生其损害很大时可采用此策略。转移风险主要有五种方式：出售、发包、开脱责任合同、利用合同中的转移责任条款、保险与担保。

3）风险减轻。也称为风险缓解，是指设法将某一负面风险事件的发生概率或其后

果降低到可以承受的限度。相对于风险回避而言，风险缓解措施是一种积极的风险处理手段，也是应对无预警信息项目风险的主要措施之一。

4）风险自留。这种手段意味着项目团队决定以不变的项目计划去应对某一风险，或项目团队不能找到其它合适的风险应对策略。主动的风险自留是指项目管理者在识别和衡量风险的基础上，对各种可能的风险处理方式进行比较，权衡利弊，从而决定将风险留置内部，即由项目班子自己承担风险损失的全部或部分。一般是在风险事件造成的损失数额不大，不影晌项目大局时，项目班子将损失列为项目的一种费用。国际项目变更与索赔

4.1 概述

在经济合同的实施过程中，索赔是指合同一方就对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务而受到损失，向对方提出赔偿损失的要求。工程合同条件赋予承包商进行索赔的权利，可使承包商获得合理的经济损失补偿，从而有效地保护承包商的合同利益。实践证明，如果善于利用合同条件进行施工索赔，其索赔款收入金额可能大于投标报价书中的利润款额。因而，施工索赔是承包商维护自身合同利益的关键性途径。在建筑工程承包行业的激烈竞争中，工程承包公司为了中标，往往降低报价以战胜竞争对手。在这种情况下，如果不善于索赔，以减少自身的损失，就可能无法生存下去。但是，为了成功地进行施工索赔，承包商必须具备先进的合同管理，尤其是索赔管理水平。实践证明 ：索赔成功率最大的承包公司，就是合同管理水平最高的公司。为了成功地进行施工索赔，承包公司和工程项目的所有管理人员应严格进行施工管理，科学地控制工程开支，系统地积累各种资料，正确地编写索赔报告，策略性地进行索赔谈判等等。同时，通过这些工作实践，可以培养出一大批优秀的建筑工程施工管理人员，从而为提高工程承包公司的经营管理水平，提高企业效益。

4.2 索赔的可行性

工程索赔是指由于业主原因引起合同条件变化或发生承包商和业主不可控制的因素而遭受损失时,承包商向业主提出补偿要求的一种行为.由于现代建筑朝着高层化、大型化、多功能化方向发展,承包工程的复杂性和综合性大大增加,对项目功能要求越来越高,使得工程设计出现错误,遗漏和变更单项增多。另外,专业化施工分工越来越细，施工专业队伍之间协作关系越来越密切,各专业承包商之间的配合要求及协作程度越来越高,业主的一个失误或延误都可能造成其他承包商的重大损失。

4.3 承包商开展工程索赔的意义

工程索赔是工程承包企业经营管理的一个重要组成部分,是主动的、正常的经营管理行为。索赔管理水平高低标志着一个建筑承包企业的经营管理水平的高低。

1)工程索赔有利于提高工程承包项目的经济效益和增强企业的生存能力

进行工程索赔,是承包商行使自己正当权益的行为,不仅亏损工程可进行索赔,盈利工程也可以进行索赔,这样才能更好地提高承包工程项目的经济效益。通过对部分工程项目亏损情况的分析可以发现,亏损的部分原因往往就是合同规定的承包商的权益没有得到保障所致。由于某些工程项目管理人员索赔观念淡薄,使得正当的合理索赔没有及时向业主提出,业主的违约行为没有受到应有的惩罚而侵犯了承包商的正当权益。

2)有利于提高承包商的竞争能力

在工程投标阶段,要善于发现标书中潜在的索赔问题(如设计图纸错误、漏项、地质条件的变化等)而不立即通知业主,并且降低可能会删除的部分项目的单价,这样有利于承包商降低投标价格,提高中标率.另一方面,中标后,可以在工程施工阶段有目的地准备详尽的资料适时提出索赔,保证工程利润,从而提高建筑承包企业在建筑市场上的竞争能力。

3)有利于提高工程质量,杜绝重大偷工减料,以次充好质量事故的发生

由于建筑工程承包市场的激烈竞争,目前承包商大都采用低价中标策略。企业行为的宗旨是获取最大利润,如果在施工过程中由于种种原因产生的正当合理的索赔不去积极争取,却又想获取一定的利润,便很容易误入歧途,如采用偷工减料,以次充好的方法来提高利润。为了应付建筑质量监督管理部门的质量检查,又不惜花重金行贿,不仅搞得建筑市场乌烟瘴气,而且使工程竣工后达不到质量要求,留下质量隐患。承包商若积极主动进行合理的工程索赔,则有利于提高工程质量.因为承包商主动提出索赔,首先要保证自己所做的工程按质按量完成,“打铁先得自身硬”,否则会有遭受业主反索赔的风险。由于建筑企业开展工程索赔,业主在施工过程中便不能随意提出变更工程项目,图纸确 认、工序确认等环节也不能随意拖延,各种协调管理工作必须有条不紊地进行,从而可有效地提高工作效率,否则承包商就会提出索赔要求。

4.4 工程索赔的方法

4.4.1 强烈的索赔意识是索赔成功的先导

施工单位应该具有强烈的索赔意识，要不失时机地创造索赔条件，索赔是合同双方正当权利合法权利的要求，没有“谈虎色变”的必要。由于目前很多施工单位对索赔的

认识不足，也没有认识到市场由初期“靠关系”转化到“关系加合同”，除非迫不得已，一般不会索赔把索赔当作一种“亡羊补牢”的工作，认为这样有失“面子”，更别谈创造索赔的机会了。虽然近些年，从总体上讲，施工单位索赔的意识有所加强，且取得了一定的进步，但是在实际实施过程中仍存在很多问题。索赔问题产生的原因是多方面的，如何主动创造索赔机会、化被动为主动？施工过程中因投标“失误”导致难以克服的困难，单方面要求改变用料或改换施工做法是常事，但承包商如果一开始就借此提出索赔要求，则很难被采纳，应有计划地逐步去实现，把其真实意图隐藏在建议之中，利用一切可能利用的条件，有意识地创造索赔机会，待条件成熟时再提出来，达到其预期目的。施工单位要有风险意识，主动创造索赔机会，抓住机遇，利用风险进行索赔。有些施工单位索赔的动机不正确，仅把索赔作为一种补偿自己蒙受不合理损失的手段，自己遭受损失后，才想到了索赔，往往得不偿失，造成材料、设备和工期的浪费，因此，对于施工单位来讲，应主动创造索赔机会，抓住机遇，利用风险进行索赔。4.4.2 合同管理是索赔成功的依据

索赔必须以合同（或招标文件）的条款、施工图纸为准绳。遇到索赔事件时，工程师必须以完全独立的身份，站在客观公正的立场上审查索赔要求的正当性，必须对合同条件、协议条款等有详细的了解，以合同为依据公平处理合同双方的利益纠纷。由于合同文件的内容相当广泛，包括合同协议、图纸、合同条件、工程量清单以及许多来往函件和变更通知，有时会形成自相矛盾，或作不同解释，导致合同纠纷。中国人常说“先君子后小人”，但是根据施工合同做工程项目时，应该完全反其道而行之，做到“先小人后君子”。如果在履约过程中发生扯皮或纠纷，谁能出示文字证据，谁就占据有利地位。在进场施工之初就要把学习合同、理解合同、掌握合同、使用合同作为一项重要的工作，要熟读合同。在工作中要经常翻阅合同条款，将合同条款灵活运用于施工管理及变更索赔中。

合同是施工的依据和基础，要严格按照合同办事，目前建筑市场过于向买方倾斜，竞争更加激烈，工程合同价格中的利润成份逐渐减少，甚至无利可图，合同风险增大，条件苛刻。承包商如果没有有力地进行合同管理，则很难实现工程盈利，稍有不慎即会造成工程亏损。因此，市场竞争越激烈，越要重视合同和合同管理。4.4.3 严密准确的索赔证据是索赔成功的基础

索赔要靠证据说话，没有证据或证据不足，索赔是难以成功的。索赔证据的搜集整理需要一个严密、细致的过程，如果没有详细严密的索赔证据，即使抓住了合同履行中 的索赔机会，但拿不出索赔证据或证据不充分，则索赔要求往往难以成功或被大打折扣，或者拿出的证据漏洞百出，前后自相矛盾，经不起对方的推敲和置疑，不仅不能促成索赔要求成功实现，反而会被对方作为反索赔的证据，使自己在索赔问题上处于极为不利的地位。因此，施工中必须要完善手续，收集有效的证据是搞好索赔管理中不可忽视的重要部分。

4.4.4 及时提出索赔是索赔成功必不可少的内容

应及时、合理地处理索赔。任何将问题搁置下来，留待以后处理的想法将会带来意想不到的后果。如果承包方的合理索赔要求长时间得不到解决，单项工程的索赔积累下来，有时会影响承包方的资金周转，使其不得不放缓速度，从而影响整个工程的进度。此外，在索赔的初期和中期，可能只是普通的信件往来，拖到后期综合索赔，将会使矛盾进一步复杂化，往往还牵涉到利息、预期利润补偿、工程结算以及责任的划分。4.4.5 充分利用朋友关系进行变更索赔是索赔成功的纽带

良好的朋友关系只是争取良好效益的基础。争取好的效益要靠在施工过程中、在合同管理中发掘变更索赔的事件，认真做好变更索赔基础资料。朋友的价值在于不违背合同条件下，可以要求具体办事人员批准变更索赔资料。根据哲学理论，外因是变化的条件，内因是变化的根据，内因通过外因而起作用。良好的朋友关系是办理更多变更索赔的条件，是外因；根据合同条件及时主动地提出变更索赔资料是争取效益的基础，是内因。只有这样才能取得变更索赔的成功[10]。

4.5 工程索赔的策略

工程索赔是一个复杂的过程，它需要从事工程索赔工作的人员具有较高的综合素质，应熟悉法律，同时要有较强的应变能力和灵活性，应具有专业知识和丰富的施工经验 ；并在谈判中表现出一定的艺术性、灵活性，要讲究策略，要准备做出让步，要力求索赔的解决切合实际。这样，才有可能使索赔尽快解决，并使双方都基本满意，最终提高工程索赔的成功率，获得合理的经济补偿。4.5.1 索赔的策略与方法

1）必须认真阅读并签好工程承包合同的每一条款

承包商与业主之间的权力和责任是建立在双方签订的合同的基础上,合同文件对双方都具法律约束力。只要合同文件没有限制索赔的条款并存在能提索赔的事实,就可以

进行索赔。工程承包合同通常由甲方委托有经验的工程咨询顾问和法律专家起草,其合同的条款往往对业主有利,并在合同中加入限制索赔条款。有些承包商急于接工程,往往对业主起草合同条款不仔细阅读而草率签订下来,后来往往吞下苦果。一般来讲,引起承包商索赔的原因是合同基础条件的变化使承包商遭受额外损失。合同基础条件是指承包商在投标或签订合同时作为其确定合同价格、工期和履行合同的基础条件(如合同文件的规范(质量要求)、图纸、工程范围、工程量、交地日期、施工工期、地质条件和天气等现场条件,材料价格,业主提供的材料或设备,指定分包商和供应商的按时履约等)。涉及到上述合同基础条件的条款双方必须在合同中明确,承包商必须高度重视.工程承包合同文件是建设工程索赔最直接的法律依据。

2）注重方式，适当让步

在索赔谈判中，乙方要争取在一个友好和谐的气氛中提出索赔要求。索赔时用词要委婉，避免使用强硬的、不友好的、抗议性的语言，不能因为语言伤了和气影响双方感情，导致索赔失败。索赔要本着有理、有节、友好协商的原则，必要时采取适当的让步，放弃一些小的索赔意向，以免因小失大。但让步不能轻易提出，要让对方感到这个让步是很艰难的，需要对方也做出相应让步。但是，一定要向甲方提出这些“小事”，这并非斤斤计较、寸利必得，而是让甲方注意到乙方熟悉和了解合同条款，注重保护自己的利益不容侵犯，从而在心理上压倒对方，挫伤对方的锐气和信心，让对方产生一种对乙方敬畏的心理压力，达到不战而屈人之兵的目的。所谓索赔策略的灵活性是指在索赔谈判中针对具体情况，审时度势，使索赔能够得到顺利的解决而采取的一种策略。灵活性主要表现在，谈判中针对不同情况的变化而采取相应变化的策略，这个变化的策略就是在谈判的言谈中要有一定的艺术性，要控制好谈判的方向、气氛，要准确能够有条件的让步。要尽力将被动变为主动，争取和平解决，最终实现乙方的目的。让步的艺术性是指在谈判中能够将灵活性熟练运用的精彩表现，是理论和实践长期沉淀的结果。甚至可以做到运用对方的论点来为自己争取利益，使对方难以反驳，从中收到意想不到的效果，并令对方佩服、满意。

3）知己知彼，百战不怠

摸清对方真实意图、实际利益和可能赔偿的最高值，达到知彼。同时隐藏自己索赔实际值即索赔底线，达到彼不知己，为自己在谈判中的让步留下余地。由于自己的索赔期望值一般高于实际损失值，经过谈判，乙方做出一些让步，好像受到很大损失，但这却使对方反索赔人员对自己的工作感到满意，使问题易于解决。

4）变主动为被动，力争和平解决

在工程承包过程中，承包商常常处于不利的和被动的地位。从根本上说，这是由于建筑市场激烈竞争造成的，合同从签订起就不平等，主要表现在对承包商单方面约束性

条款上，而这些条款几乎都与索赔有关。这种现象在分包工程承包合同中最为明显。要变被动为主动并力争和平解决，仅靠让步的策略是不够的，还需根据具体情况，灵活运用合理的步骤、合理的手段，扭转、改善被动局面。例如，在注意按工程师指令办事，尽可能不给工程师留下把柄的同时要先发制人，争取主动，首先提出索赔要求，使对方花许多时间和精力分析研究我方的索赔报告，打乱对方的工作步骤，争取索赔主动权[11]。

2)变更及新增项目的索赔技巧

在工程施工过程中,要善于辩识哪些属于变更或新增项目。对于变更项目和新增项目的索赔谈判应在其施工开始之前进行。若在新增项目和变更项目完工后才开始索赔谈判,业主往往会有意拖诞谈判时间,并将新增和变更项目的单价定得过低并拖延付款,使得承包商进退两难。在变更和新增项目谈判中,业主往往会以其他承包公司同类项目较低的价格来压低承包商的索赔金额。面对这种情况,一方面,承包商的索赔人员可以找出索赔计价时间的不同,人工单价、材料单价的不同等来反驳对方；另一方面,也可利用其他承包公司同类项目较高的价格来说服业主接受承包商的价格。

在索赔谈判中,还应该注重讨价还价的技巧。在费用索赔谈判中,不要轻易暴露自己所能接受的最后价格。对于有些证据确凿的费用,如材料费、人工费,一定要坚持,不轻易让步；对于比较灵活的费用,在必要时可作出让步.在谈判过程作出让步时,可分步让步,而不要一下退到最低价格。如果一次让步较多,业主会认为索赔费用水分太多,不真实,还可继续降低,这反而容易使索赔陷入僵局。

3)在工程投标阶段要善于发现一些潜在的索赔问题(如图纸设计的漏项或错误,地质条件的变化等等)而不立即通知业主,并且降低可能会被删除部分项目的单价。这样一方面可降低工程报价,另一方面,承包商中标后可在工程施工阶段,有目的地准备详尽的资料,适时提出索赔。对工程项目中明显的设计遗漏或失误,应及时主动向业主和监理方提出。若故意隐瞒,到后来以此进行索赔,反而有欺诈之嫌,导致索赔失败。

4)对一些金额较小的索赔应予放弃

在实际工程施工中经常会出现一些数额较小索赔项目,承包商苦斤斤计较,反而会使承包商与业主的关系下融洽,因小失大.承包商虽然不正式提出索赔要求,但应书面通知业主和监理方所发生的变更金额,这样有利于在大的索赔项目中取得主动。4.5.2 建立合理高效的工程索赔的管理制度及控制方式是工程索赔的必由之路

工程索赔争端是一个全球性的问题，工程索赔意识最高的是美英两国，其次是其他欧洲国家及英联邦(包括过去的)国家。以尊崇儒家学说的亚洲国家最不倾向于索赔。带争议的索赔在美国许多州非常流行。在过去几年里，由于上诉费用和时间要求日益增长，业主不得不抛弃仲裁方式，而争议审议会、调解以及快速简单的仲裁系统被广

泛建立和采用。在加拿大，由于承包商只提出索赔要求及其因果关系，而不要求提出索赔金额，仲裁条款几乎不被采用，相反由合同顾问委员会来协助争议的解决。在英国，索赔争议主要来源于低质量的合同文件及设计变更。在土木工程中，索赔主要与地下地质条件有关。由于传统的固定总价合同经常引起索赔争议，像美国一样，英国已开始大量使用[12]。

工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，是项目管理的重要内容，因此，工程索赔对于工程承包方来说是十分重要的，应加以重视和研究，承包方只有认真学习索赔知识，不断提高索赔意识，正确、合理地进行索赔，才能有效、合理地维护自身的合法权益。

参考文献

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第四篇：工程项目管理培训全集

工程项目管理培训

1总则

1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。

1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2术语

2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

2.0.2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。2.0.7 项目经理部construction project management team

由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。

2.0.8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。

2.0.9 直线职能式项目管理组织straight line and function type organization of project management

结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员(或部门)只受一位直接领导人指挥。

2.0.10 事业部式项目管理组织federal structure of decentralized power type organization of management

在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格的项目管理组织。2.0.11 项目经理责任制responsibility system of construction project manager

以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。

2.0.12 项目管理目标责任书 responsibility documents of construction project management 由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

2.0.13 项目管理规划大纲 planning outline for construction project management

由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。

2.0.14 项目管理实施规划execution planning for construction project management 在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。2.0.15 项目目标控制。Object control for construction project

为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目迸度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。

2.0.16 项目风险 construction project risk 通过调查、分析、论证，预测其发生概率、后果很可能使项目产生损失的未来不确定性因素。2.0.17 项目风险管理 risk management of construction project.项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。2.0.18 项目成本核算制 cost calculation system of construction project

有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。

2.0.19 项目生产要素管理productive element management for construction project 对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的管理。2.0.20 项目合同管理 contract management for construction project 对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。2.0.21 项目信息管理 information management for construction project 施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。2.0.22 项目现场管理site management for construction project

对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。

2.0.23 项目竣工验收 completion and delivery of construction project 承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。2.0.24 项目回访保修return visit and guarantee for repair of construction project 承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及 “工程质量保修书”的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。

2.0.25 项目组织协调 organization coordination for construction project 以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。

2.0.26 项目考核评价 examination and evaluation of construction project 由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。

3项目管理内容与程序

3.0.1 项目管理的内容与程序应体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。

3.0.2 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。3.0.3 项目经理部的管理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的“项目管理目标责任书”确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由发包人或其委托的监理工程师或企业管理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目管理范围。

3.0.4 项目管理应体现管理的规律，企业应利用制度保证项目管理按规定程序运行。

3.0.5 项目经理部应按监理机构提供的“监理规划”和 “监理实施细则”的要求，接受并配合监理工作。

3.0.6 项目管理的内容应包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。

3.0.7 项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 “项目管理目标责任书”，项目经理部编制 “项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按 “项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 “工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

4项目管理规划

4.1一般 规定

4.1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

4.1.2 当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。

4.2 项目管理规划大纲

4.2.1项目管理规划大纲应由企业管理层依据下列资料编制: 1 招标文件及发包人对招标文件的解释。2 企业管理层对招标文件的分析研究结果。3 工程现场情况。发包人提供的信息和资料。5 有关市场信息。企业法定代表人的投标决策意见。4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容: 1 项目概况。2 项目实施条件分析。项目投标活动及签订施工合同的策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和施工方案。7 工期目标和施工总进度计划。8 成本目标。项目风险预测和安全目标。10 项目现场管理和施工平面图。11 投标和签订施工合同。12 文明施工及环境保护。

4.3 项目管理实施规划

4.3.1 项目管理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。4.3.2 项目管理实施规划应依据下列资料编制: 1 项目管理规划大纲。2 “项目管理目标责任书”。施工合同。

4.3.3项目管理实施规划应包括下列内容: 1 工程概况。2 施工部署。3 施工方案。4 施工进度计划。5 资源供应计划。6 施工准备工作计划。7 施工平面图。8 技术组织措施计划。9 项目风险管理。10 信息管理。11 技术经济指标分析。

4.3.4编制项目管理实施规划应遵循下列程序: 1 对施工合同和施工条件进行分析;2 对项目管理目标贡任书进行分析;3 编写目录及框架;4 分工编写;5 汇总协调;6 统一审查;7 修改定稿;8 报批。

4.3.5 工程概况应包括下列内容: 1 工程特点。建设地点及环境特征。3 施工条件。项目管理特点及总体要求。4.3.6 施工部署应包括下列内容: 1 项目的质量、进度、成本及安全目标。2 拟投人的最高人数和平均人数。分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划。4 施工程序。5 项日管理总体安排。

4.3.7 施工方案应包括下列内容: 1 施工流向和施工顺序。2 施工阶段划分。施工方法和施工机械选择。4 安全施工设计。5 环境保护内容及方法。

4.3.8 施工进度计划应包括:施工总进度计划和单位工程施工进度计划。4.3.9 资源需求计划应包括下列内容: 1 劳动力需求计划。主要材料和周转材料需求计划。3 机械设备需求计划。4 预制品订货和需求计划。5 大型工具、器具需求计划。

4.3.10 施工准备工作计划应包括下列内容: 1 施工准备工作组织及时间安排。2 技术准备及编制质最计划。3 施工现场准备。作业队伍和管理人员的准备。5 物资准备。6 资金准备。

4.3.11施工平面图应包括下列内容: 1 施工平面图说明。2 施工平面图。3 施工平面图管理规划。

施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。4.3.12施工技术组织措施计划应包括下列内容: 1 保证进度目标的措施。保证质量目标的措施。3 保证安全目标的措施。4 保证成本目标的措施。5 保证季度施工的措施。6 保护环境的措施。7 文明施工措施。

各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。4.3.13项目风险管理规划应包括以下内容 1 风险项目因素识别一览表。2 风险可能现的概率及损失值估计。3 风险管理要点。4 风险防范对策。5 风险责任管理

4.3.14 项目信息管理规划应包括下列内容 1 与项目组织相适应的信息流通系统。2 信息中心的建立规划。项目管理软件的选择与使用规划。4 信息管理施实规划。

4.3.15 技术经济指标的计算与分析应包括下列内容: 1 规划的指标。规划指标水平高低的分析和评价。3 实施难点的对策。

4.3.16 项目管理实施规划的管理应符合下列规定: 1 项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批。2 当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。3 项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。4 执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整。项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。项目经理责任制

5.1 一般规定

5.1.1 企业在进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。

5.1.2 企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 “项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。5.1.3 企业管理层的管理活动应符合下列规定: l 企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配臵和动态管理服务。企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

5.1.4 项目管理层应做好资源的优化配臵和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。

5.1.5 企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。

5.2 项目经理

5.2.1 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。5.2.2

项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

5.2.3 项目经理必须取得 “建设工程施工项目经理资格证书”。5.2.4

项目经理府接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理;施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。5.2.5 项目经理应具备下列素质: 1 具有符合施工项目管理要求的能力。2 具有相应的施工项目管理经验和业绩。具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4 具有良好的道德品质。

5.3 项目经理的责、权、利 5.3.1 项目经理应履行下列职责: l 代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。2 履行 “项目管理目标责任书”规定的任务。3 组织编制项目管理实施规划。对进入现场的生产要素进行优化配臵和动态管理。5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。按 “项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。10 处理项目经理部的善后工作，协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。5.3.2 “项目管理目标责任书”应包括下列内容: 1 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标“ 4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，5 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。5.3.3 项目经理应具有下列权限: 1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。6 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。5.3.4 项目经理应享有以下利益: l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。除按 ”项目管理目标责任书“可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。经考核和审计，未完成

”项目管理目标责任书“确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。项目经理部

6.1 一般 规定 6.1.1

大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，小型施工项目，可由企业法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱其项目管理职责。

6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，接受企业业务部门指导、监督、检查和考核。6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。

6.2 项目经理部的设立

6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立: 1 根据企业批准的”项目管理规划大纲“，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3 确定人员、职责、权限。由项目经理根据 ”项目管理目标责任书“进行目标分解。组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

6.2.2 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定: 1 大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设臵项目经理部。2 远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组 织设臵项目经理部。小型项目宜按直线职能式项目管理组织设臵项目经理部。项目经理部的人员配臵应满足施工项目管理的需要。职能部门的设臵应满足本规范第3.0.6条中各项管理内容的需要。大型项目的项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员中的高级职称人员不应低于10%。.6.2.3 项目经理部的规章制度应包括下列各项: 1 项目管理人员岗位责任制度。2 项目技术管理制度。3 项目质量管理制度。4 项目安全管理制度。项目计划、统计与进度管理制度。6 项目成本核算制度。项目材料、机械设备管理制度。8 项目现场管理制度。9 项目分配与奖励制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务管理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。

6.2.4 项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。

6.3 项目经理部的运行

6.3.1 项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。

6.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

6.3.3 项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强控制与协调。6.3.4 项目经理部解体应具备下列条件: 1 工程已经竣工验收。2 与各分包单位已经结算完毕。已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。4 ”项目管理目标责任书“已经履行完成，经企业管理层审计合格。5 已与企业管理层办理了有关手续。6 现场最后清理完毕。项目进度控制

7.1 一般规定

7.1.1 项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期力最终目标。7.1.2

项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

7.1.3 项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。7.1.4 项目经理部应按下列程序进行项目进度控制: 1 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。向监理工程师提出开工申请报告，”并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。4 实施施工进度计划。当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告

7.2 施工进度计划

7.2.1 施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。7.2.2 施工总进度计划的编制应符合下列规定: 1 施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。3 编制施工总进度计划的步骤应包括: 1)收集编制依据。2）确定进度控制目标。3)计算工程量。

4)确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。5)安排各单位工程的搭接关系。6)编写施工进度计划说明书。

7.2.3 单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。7.2.4 单位工程施工进度计划宜依据下列资料编制: 1 “项目管理目标责任书”。2 施工总进度计划。3 施工方案。主要材料和设备的供应能力。5 施工人员的技术素质及劳动效率。6 施工现场条件，气候条件，环境条件。7 已建成的同类工程实际进度及经济指标。7.2.5 单位工程施工进度计划应包括下列内容: 1 编制说明。2 进度计划图。单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

7.2.6 编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准

《网络计划技术》(GB/13400.1~3一92)及行业标准《工程网络计划技术规程》

(JG/T121一99)的规定。

7.2.7 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。

7.2.8 项目经理应对施工进度计划进行审核。

7.3 施工进度计划的实施

7.3.1 项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现。7.3.2 年、季、月、旬、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。7.3.3 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作: 1 跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。2 在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4 跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6 处理进度索赔。

7.3.4 分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。

7.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，“应采取措施处理: 1 当发现资源供应出现中断、.供应数量不足或供应时间不能满足要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。3 当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

7.4 施工进度计划的检查与调整

7.4.1 对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

7.4.2 施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容: 检查期内实际完成和累计完成工程量。2 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4 进度偏差情况。5 进度管理情况。影响进度的特殊原因及分析。

7.4.3 实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容: 1 进度执行情况的综合描述。2 实际施工进度图。工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5 解决问题的措施。6 计划调整意见。

7.4.4 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检 查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容: 1 施工内容。2 工程量。3 起止时间。4 持续时间。5 工作关系。6 资源供应。

7.4.5 调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调 工进度计划。

7.4.6在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料: 1 施工进度计划。施工进度计划执行的实际记录。3 施工进度计划检查结果。4 施工进度计划的调整资料。

7.4.7施工进度控制总结应包括下列内容: 1 合同工期目标及计划T期目标完成情况。施工进度控制经验。施工进度控制申存在的问题及分析。4 科学的施工进度计划方法的应用情况。5 施工进度控制的改进意见。项目质量控制

8.1 一般 规定

8.1.1 项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行。8.1.2 项目质量控制应坚持 ”质量第一，预防为主“的方针和”计划、执行、检查、处理“循环工作方法，不断改进过程控制。

8.1.3 项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。8.1.4 项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环。8.1.5

项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。8.1.6 项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项

目经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。8.1.7 分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。8.1.8

承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。8.1.9 分包人应接受承包人的质量管理。8.1.10 质量控制应按下列程序实施: 1 确定项目质量目标。2 编制项目质量计划。3 实施项目质量计划: 1)施工准备阶段质量控制。2 施工阶段质量控制。3)竣工验收阶段质量控制。

8.2 质量计划

8.2.1 质量计划的编制应符合下列规定： 1 应由项目经理主持编制项目质量计划。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。3 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。8.2.2 质量计划应包括下列内容： 1 编制依据 2 项目概况 3 质量目标 4 组织机构 质量控制及管理组织协调的系统描述。必要的质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等。7 确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。8 与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。9 更改和完善质量计划的程序。8.2.3 质量计划的实施应符合下列规定: 1 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。8.2.4 质量计划的验证应符合下列规定: 1 项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。

8.3 施工准备阶段的质量控制

8.3.1 施工合同签订后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。

8.3.2 项目经理部应依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测。当发现问题时，.应与设计人协商处理，并应形成记录。

8.3.3 项目技术负责人应主持对图纸审核，并应形成会审记录。

8.3.4 项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购的规定，选择并评价分包人和供应人，并应保存评价记录。

8.3.5 企业应对全体施工人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。

8.4 施工阶段的质量控制 8.4.1 技术交底应符合下列规定: 1 单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。技术交底资料应办理签字手续并归档。在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。8.4.2 工程测量应符合下列规定: 1 在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。8.4.3 材料的质量控制应符合下列规定: l 项目经理部应在质量计划确定的合格材料供应人名录中按计划招标采购材料、半成品和构配件。材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。3 项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。5 对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证。8.4.4 机械设备的质量控制应符合下列规定: 1 应按设备进场计划进行施工设备的调配。2 现场的施工机械应满足施工需要。应对机械设备操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。

8.4.5 计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和检验，计量器具应符合有关规定。

8.4.6 工序控制应符合下列规定: 1 施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。3 工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处臵。施工管理人员应记录工序施工情况。8.4.7 特殊过程控制应符合下列规定: 1 对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设臵工序质量控制点进行控制。对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。

8.4.8 工程变更应严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。8.4.9 建筑产品或半成品应采取有效措施妥善保护。

8.4.10 施工中发生的质量事故，必须按 《建设工程质量管理条例》的有关规定处理。

8.5 竣工验收阶段的质量控制

8.5.1 单位工程竣工后，必须进行最终检验和试验。项目技术负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录。

8，5.2 项目技术负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。

8.5.3.对查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理。

8.5.4 项目经理部应组织有关专业技术人员接合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程移交准备” 8.5.5 在最终检验和试验合格后，应对建筑产品采取防护措施。

8.5.6 工程交工后，项目经理部应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。

8.6 质量持续改进

8.6.1 项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。

8.6.2 质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。8.6.3 项目经理部对不合格控制应符合下列规定: 应按企业的不合格控制程序，控制不合格物资进入项目汤，严禁不合格工序未经处臵而转人下道工序。对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处臵。3 应进行不合格评审。不合格处臵应根据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处臵。5 对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。，检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。8.6.4 纠正措施应符合下列规定: 1 对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并报企业管理层。“ 6 项目经理部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。8.6.5 预防措施应符合下列规定: 1 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。3 对质量通病应采取预防措施。对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。8.7 检查、验证

8.7.1 项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。

8.7.2 项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，并制定整改措施。项目安全控制

9.1 一般规定

9.1.1 项目安全控制必须坚持

”安全第一、预防为主“的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。9.1.2 项目经理部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。

9.1.3 项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

9.1.4 实行分包的项目，安全控制应由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场的安全管理。

9.1.5 项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。

9.1.6 在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。

9.1.7 项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。

9.1.8 项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。

9.19 施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。9.1.10 项目安全控制应遵循下列程序: 1 确定施工安全目标。2 编制项目安全保证计划。3 项目安全计划实施。4 项目安全保证计划验证。5 持续改进。6 兑现合同承诺。

9.2 安全保证计划 9.2.1

项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配臵必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。9.2.2 项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。9.2.3

项目安全保证计划的内容宜包括:工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配臵，安全措施，检查评价，奖惩制度。

9.2.4 项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。9.2.5

对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。9.26.对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查.9.2.7

安全技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。

9.3 安全保证计划的实施

9.3.1 项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。项目经理安全职责应包括:”认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度;定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施;当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处臵，并制定防止同类事故再次发生的措施。安全员安全职责应包括:落实安全设施的设臵;对施工全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。作业队长安全职责应包括:向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施;对施工现场安全防护装臵和设施进行验收;对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患;当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。班组长安全职责应包括:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底;严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥;作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设臵，标识方法和内容是否正确完整;组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会;每周应进行安全讲评。操作工人安全职责应包括:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业;自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定;服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动;爱护安全设施;正确使用防护用具;对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。承包人对分包人的安全生产责任应包括:审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包人;在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务;对分包人提出安全要求，并认真监督、检查;对违反安全规定冒险蛮干的分包人，应令其停工整改;承包人应统计分包人的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。分包人安全生产责任应包括:分包人对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任;遵守承包人的有关安全生产制度，服从承包人的安全生产管理，及时向承包人报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。施工中发生安全事故时，项目经理必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。

9.3.2 实施安全教育应符合下列规定: 1 项目经理部的安全教育内容应包括:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。作业队安全教育内容应包括:了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程;学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识;学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识;了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。班组安全教育内容应包括:了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律;学习正确使用安全防护装臵

(设施)及个人劳动防护用品知识;了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。

9.3.3 安全技术交底的实施，应符合下列规定: 1 单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。2 结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

9.4 安全检查 9.4.1

项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。9.4.2 项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。9.4.3 项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。

9.4.4 项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。9.4.5 安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。9.4.6 项目经理部应编写安全检查报告。9.5 安全隐患和安全事故处理 9.5.1 安全隐患处理应符合下列规定: 1 项目经理部应区别 “通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改

措施。项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整政通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。3 安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。4 安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。9.5.2 项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定: 1 安全事故处理必须坚持 “事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。2 安全事故应按以下程序进行处理: 1)告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至企

业安全主管部门。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。

2)事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。3)事故调查:项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同企业工会代表组成调查组，开展调查。

4)调查报告:调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报企业安全主管部门。项目成本控制

10.1 一般规定

10.1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

10.1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。

10.1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。

10.1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行

成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。10.1.5 成本控制应按下列程序进行: 企业进行项目成木预测。项目经理部编制成本计划。项目经理部实施成本计划。项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

10.2 成本计划

10.2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 1 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。10.2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。10.2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 1 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。3 施工预算应在工程开工前编制完成。

10.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。10.2.5 项目经理部应编制

“目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

10.3 成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

10.3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

10.3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。10.3.4 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

10.3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

10.4 成本核算

10.4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台账，记录原始数据。

10.4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集

“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 1 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。3 材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。4 机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。5 其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。10.4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 1 实际成本与责任目标成本的比较分析。实际成本与计划目标成本的比较分析。

10.4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

10.4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

10.5 成本分析与考核

10.5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 1 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

10.5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

10.5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

10.5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。10.5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 1 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。项目现场管理

11.1 一般规定

11.1.1 项目经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

11.1.2 现场门头应设臵承包人的标志。承包人项目经理部应负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区城的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。

11.1.3 项目经理部应在现场入口的醒目位臵，公示下列内容: 1 工程概况牌，包括:工程规模、性质、用途，发包人、设计人、承包人和监理单位的名称，施工起止年月等。2 安全纪律牌。3 防火须知牌。安全无重大事故计时牌。5 安全生产、文明施工牌。6 施工总平面图。项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。11.1.4

项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取邻近单位、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。

11.2 规范场容

11.2.1 施工现场场容规范化应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。承包人应根据本企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。

11.2.2 项目经理部必须结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布臵、使用和管理。施工平面图宜按指定的施工用地范围和布臵的内容，分别进行布臵和管理。单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要，分别设计成阶段性施工平面图，并在阶段性进度目标开始实施前，通过施工协调会议确认后实施。11.2.3

项目经理部应严格按照已审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位臵，布臵施工项目的主要机械设备、脚手架、密封式安全网和围挡、模具、施工临时道路、供水、供电、供气管道或线路、施工材料制品堆场及仓库、土方及建筑垃圾、变配电间、消火栓、警卫室、现场的办公、生产和生活临时设施等。11.2.4

施工物料器具除应按施工平面图指定位臵就位布臵外，尚应根据不同特点和性质，规范布臵方式与要求，并执行码放整齐、限宽限高、上架入箱、规格分类、挂牌标识等管理标准。11.2.5

在施工现场周边应设臵临时围护设施。市区工地的周边围护设施高度不应低于1.8m“临街脚手架、高压电缆、起重把杆回转半径伸至街道的，均应设臵安全隔离棚。危险品库附近应有明显标志及围挡设施。

11.2.6 施工现场应设臵畅通的排水沟渠系统，场地不积水、不积泥浆，保持道路干燥坚实。工地地面应做硬化处理。

11.3 环境保护

11.3.1 项目经理部应根据 《环境管理系列标准》

(GB/T24000一ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。11.3.2 施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排人城市排水设施和河流、湖泊、池塘。11.3.3

除有符合规定的装臵外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。11.3.4

建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放，每日进行清理。高空施工的垃圾及废弃物应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运。装载建筑材料、垃圾或渣土的车辆，应采取防止尘土飞扬、洒落或流溢的有效措施。施工现场应根据需要设臵机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。11.3.5

在居民和单位密集区域进行爆破、打桩等施工作业前，项目经理部应按规定申请批准，还应将作业计划、影响范围、程度及有关措施等情况，向受影响范围的居民和单位通报说明，取得协作和配合;对施工机械的噪声与振动扰民，应采取相应措施予以控制。11.3.6

经过施工现场的地下管线，应由发包人在施工前通知承包人，标出位臵，加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护好现场，及时向有关部门报告，按照有关规定处理后方可继续施工。

11.3.7

施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，必须经有关部门批准，事先告示。在行人、车辆通行的地方施工，应当设臵沟、井、坎、穴覆盖物和标志。11.3.8 温暖季节宜对施工现场进行绿化布臵。

11.4 防火保安 11.4.1

现场应设立门卫，根据需要设臵警卫，负责施工现场保卫工作，并采取必要的防盗措施。施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡，其他现场施工人员宜有标识。有条件时可对进出场人员使用磁卡管理。11.4.2

承包人必须严格按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行防火管理制度。现场必须有满足消防车出人和行驶的道路，并设臵符合要求的防火报警系统和固定式灭火系统，消防设施应保持完好的备用状态。在火灾易发地区施工或储存、使用易燃、易爆器材时，.承包人应当采取特殊的消防安全措施。现场严禁吸烟，必要时可设吸烟室。

11.4.3 施工现场的通道、消防出人口、紧急疏散楼道等，均应有明显标志或指示牌。有高度限制的地点应有限高标志。11.4.4

施工中需要进行爆破作业的，必须经政府主管部门审查批准，并提供爆破器材的品名、数量、用途、爆破地点、四邻距离等文件和安全操作规程，向所在地县、市

(区)公安局申领”爆破物品使用许可证“，由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工。

11.5 卫生防疫及其他事项 11.5.1

施工现场不宜设臵职工宿舍，必须设臵时应尽量和施工场地分开。现场应准备必要的医务设施。在办公室内显著位臵应张贴急救车和有关医院电话号码。根据需要采取防暑降温和消毒、防毒措施。施工作业区与办公区应分区明确。

11.5.2 承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围。

11.5.3 项目经理部应对现场管理进行考评，考评办法应由企业按有关规定制定。

11.5.4 项目经理部应进行现场节能管理。有条件的现场应下达能源使用指标。11.5.5 现场的食堂、厕所应符合卫生要求，现场应设臵饮水设施。项目合同管理

12.1 一般规定

12.1.1 施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。12，1.2 施工合同的主体是发包人和承包人，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理应按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。

12.1.3 发包人和承包人应按 《合同法》的规定，确定施工合同的各项履行规则。12.1.4 项目合同管理应包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。12.1.5 承包人在投标前应接质量管理体系文件的要求进行合同评审。

12.1.6 施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。

12.2 施工项目投标

12.2.1 投标人应具有工程要求的相应的建筑业企业资质等级及招标文件规定的资格条件。12.2.2 投标人在取得招标文件后应由企业法定代表人确定项目经理及主要技术、经济及管理人员。

12.2.3 投标人应组织有关人员全面、深人地分析和研究招标文件，着重掌握招标人对1程的实质性要求与条件、分析投标风险、工程难易程度及职责范围，确定投标报价策略，按照招标文件的要求编制投标文件。12.2.4 投标文件应由下列文件组成: 1 协议书。2 投标书及其附录。合同条件(含通用条件及专用条件)。4 投标保证金(或投标保函)。法定代表人资格证书或其授权委托书。6 具有标价的工程量清单及报价表。辅助资料表。资格审查表(已进行过资格预审的除外)。9 招标文件规定应提交的其他文件。

12.2.5 投标人应在招标文件要求的提交投标文件的截止日期前，将密封的投标文件送达投标地点。12.2.6

中标通知书对招标人和中标人均具有法律效力。招标人和中标人应自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面施工合同。中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应承担法律责任。

12.3 合同的订立

12.3.1 订立施工合同应符合下列原则: 1 合同当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。2 当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预。3 当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。4 当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。

12.3.2 订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照”缔约过失责任原则“保护企业的合法权益。12.3.3 承包人与发包人订立施工合同应符合下列程序: 1 接受中标通知帮。组成包括项目经理的谈判小组。3 草拟合同专用条件。4 谈判。参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同。6 合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

在施工合同履行中，发包人、承包人有关工程洽商、变更等书面协议或文件，应为本合同的组成部分。

12.3.4 施工合同文件组成及其优先顺序应符合下列要求:

l 协议书。2 中标通知书。3 投标书及其附件。4 专用条款。5 通用条款。标准、规范及有关技术文件。7 图纸。具有标价的工程量清单。9 工程报价单或施工图预算书。12.3.5

承包人经发包人同意或按照合同约定，可将承包项目的部分非主体工程、非关键工作分包给具备相应的资质条件的分包人完成，并与之订立分包合同。分包合同应符合下列要求: 1 分包人应按照分包合同的各项规定，实施和完成分包工程，修补其申的缺陷，提供所需的全部工程监督、劳务、材料、工程设备和其他物品，提供履约担保、进度计划，不得将分包工程进行转让或再分包。承包人应提供总包合同(工程量清单或费率所列承包人的价格细节除外)供分包人查阅。3 分包人应当遵守分包合同规定的承包人的工作时间和规定的分包人的设备材料进出场的管理制度。承包人应为分包人提

供施工现场及其通道;分包人应允许承包人和监理工程师等在工作时间内合理迸人分包工程的现场，并提供方便，做好协助工作。分包人延长竣工时间应根据下列条件:承包人根据总包合同延长总包合同竣工时间;承包人指示延长;承包人违约。分包人必须在延长开始昭天内将延长情况通知承包人，同时提交一份证明或报告，否则分包人无权获得延期。分包人仅从承包人处接受指示，并应执行其指示。如果上述指示从总包合同来分析是监理工程师失误所致，则分包人有权要求承包人补偿由此而导致的费用。分包人应根据以下指示变更、增补或删减分包工程:监理工程师根据总包合同作出的指示再由承包人作为指示通知分包人;承包人的指示。12.3.6 分包合同文件组成及优先顺序应符合下列要求: 1 分包合同协议书。2 承包人发出的分包中标书。分包人的报价书。4 分包合同条件。标准规范、图纸、列有标价的工程量清单。6 报价单或施工图预算书。

12.4 合同文件的履行 12.4.1

项目经理部必须履行施工合同，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目经理部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。2.4.2 项目经理部履行施工合同应遵守下列规定: 1 必须遵守《合同法》规定的各项合同履行原则。2 项目经理应负责组织施工合同的履行。依据《合同法》规定进行合同的变更、索赔、转让和终止” 4 如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向企业报告，并在委托权限内依法及时进行处臵。12.4.3

履行分包合同时，承包人应就承包项目(其中包括分包项目)，向发包人负责，分包人就分包项目向承包人负责。由于分包人的过失给发包人造成了损失，承包人承担连带责任。12.4.4

企业与项目经理部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。

12.5 合同的变更

12.5.1 项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更: 1 工程量增减。2 质量及特性的变更。工程标高、基线、尺寸等变更。工程的删减。5 施工顺序的改变。永久工程的附加T作，设备、材料和服务的变更等。12.5.2 合同变更应符合下列要求: 1 合同各方提出的变更要求应由监理工程师进行审查，经监理工程师同意，由监理工程师向项目经理提出合同变更指令。项目经理可根据接受的权利和施工合同的约定，及时向监理工程师提出变更申请，监理工程师进行审查，并将审查结果通知承包人。

12.6 违约、索赔、争议

12.6.1 当事人违约责任包括下列情况: 1

当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。2 当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应对不可抗力的影响部分

(或者全部)免除责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大;否则不得就扩大的损失要求赔偿。

12.6.2 承包人应掌握索赔知识，依法进行索赔。12.6.3 索赔应当按下列要求进行: 1 有正当的索赔理由和充足的证据。2 按施工合同文件中有关规定办理。认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。12.6.4 施工项目索赔应具备下列理由之一: 1 发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失。2 因工程变更

(含设计变更、发包人提出的工程变更、监理工程师提出的工程变更，以及承包人提出并经监理工程师批准的变更)造成的时间、费用损失。由于监理工程师对合同文件的歧义解释、技术资料不确切，或由于不可抗力导致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加。发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加。5 发包人延误支付期限造成了承包人的损失。合同规定以外的项目进行检验，且检验合格，或非承包人的原因导致项目缺陷的修复研发生的损失或费用。非承包人的原因导致工程暂时停工。8 物价上涨，法规变化及其他。

12.6.5 当事人应执行施工合同规定的争议解决办法。

12.7 合同终止和评价

12.7.1 合同终止应具备下列条件之一: 1 施工合同已按约定履行完成。2 合同解除。承包人依法将标的物提存。

12.7.2 合同终止后，承包人应进行下列评价: 1 合同订立过程情况评价。2 合同条款的评价。3 合同履行情况评价。4 合同管理工作评价。项目信息管理

13.1 一般规定

13.1.1 项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。13.1.2 项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。13.1.3 项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

13.1.4 项目经理部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。

13.1.5 项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，承包人负责汇总、整理各份包人的全部信息。13.1.6 项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。

13.2 项目信息的内容

13.2.1 项目经理部应收集并整理下列信息: 1 法律、法规与部门规章信息。2 市场信息。3 自然条件信息。

13.2.2 项目经理部应收集并整理下列工程概况信息 1 工程实体概况。2 场地与环境概况。3 参与建设的各单位概况。4 施工合同。5 工程造价计算书。

13.2.3 项目经理部应收集并整理下列施工信息: 1 施工记录信息。2 施工技术资料信息。

13.2.4 项目经理部应收集并整理下列项目管理信息: 1 项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息。2 项目进度控制信息。3 项目质量控制信息。4 项目安全控制信息。5 项目成本控制信息“ 6 项目现场管理信息。7 项目合同管理信息。项目材料管理信息、构配件管理信息和工、器具管理信息 9 项目人力资源管理信息。10 项目机械设备管理信息。项目资金管理信息。12 项目技术管理信息。13 项目组织协调信息。14 项目竣工验收信息。15 项目考核评价信息。

13.3 项目信息管理系统

13.3.1 经签字确认的项目信息应及时存入计算机。

13.3.2 项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成。13.3.3 项目信息管理系统应满足下列要求: 1 应方便项目信息输入、整理与存储。2 应有利于用户提取信息。3 应能及时调整数据、表格与文档。4 应能灵活补充、修改与删除数据。信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。应能使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。

13.3.4 项目信息管理系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等;应能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。项目生产要素管理

14.1 一般规定

14.1.1 企业应建立和完善项目生产要素配臵机制，适应施工项目管理需要。14.1.2 项目生产要素管理应实现生产要素的优化配臵、动态控制和降低成本。

14，1.3 项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进。

14.2 项目人力资源管理

14.2.1 项目经理部碰根据施工进度计划和作业特点优化配臵人力资源，制定劳动方需求计划，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门与劳务分包公司签订劳务分包合同。远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公司签订劳务分包合同。14.2.2 劳务分包合同的内容应包括:作业任务、应提供的劳动力人数;进度要求及进场、退场时间;双方的管理责任;劳务费计取及结算方式;奖励与处罚条款。

14.2.3 项目经理部应对劳动力进行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容: 1 对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向企业劳动管理部门提出申请计划。向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。14.2.4 项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理;加强对劳务人员作业质量和效率的检查。

14.3 项目材料管理

14.3.1 施工项目所需的主要材料和大宗材料

(A类材料)应由企业物资部门订货或市场采购，按计划供应给项目经理部。企业物资部门应制定采购计划，审定供应人，建立合格供应人目录，对供应方进行考核，签订供货合同，确保供应工作质量和材料质量。项目经理部应及时向企业物资部门提供材料需要计划。远离企业本部的项目经理部，可在法定代表人授权下就地采购。

14.3.2 施工项目所需的特殊材料和零星材料（B类和C类材料)应按承包人授权由项目经理部采购。项目经理部应编制采购计划，报企业物资部门批准，”按计划采购。特殊材料和零星材料的品种，在 “项目管理目标责任书”中约定。14.3.3 项目经理部的材料管理应满足下列要求: 1 按计划保质、保量、及时供应材料。材料需要量计划应包括材料需要量总计划、年计划、季计划、月计划、日计划。3 材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。进场的材料应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的材料应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的材料。材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。进入现场的材料应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。7 材料储存应满足下列要求: 1)入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。

2)易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。3)有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。4)有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。5)易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批。9 建立材料使用台账，记录使用和节超状况。应实施材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督;做到工完、料净、场清;建立监督记录;对存在的问题应及时分析和处理。班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。12 制定周转材料保管、使用制度。

14.4 项目机械设备管理

14.4.1 项目所需机械设备可从企业自有机械设备调配，或租赁，或购买，提供给项目经理部使用。远离公司本部的项目经理部，可由企业法定代表人授权，就地解决机械设备来源。14.4.2 项目经理部应编制机械设备使用计划报企业审批。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。14.4.3 项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。

14.4.4 机械设备操作人员应持证上岗、实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，搞好班组核算，加强考核和激励。

14.5 项目技术管理

14.5.1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人。项目经理部必须在企业总工程师和

技术管理部门的指导下，建立技术管理体系。

14.5.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。项目经理部可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师审批。14.5.3 项目经理部的技术管理工作应包括下列内容: 1 技术管理基础性工作。2 施工过程的技术管理工作。3 技术开发管理工作。4 技术经济分析与评价。

14.5.4 项目技术负责人应履行下列职责: 1 主持项目的技术管理。主持制定项目技术管理工作计划。组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实。4 负责技术交底“ 5 组织做好测量及其核定。6 指导质量检验和试验。7 审定技术措施计划并组织实施。8 参加工程验收，处理质量事故。组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。10 领导技术学习，交流技术经验。11 组织专家进行技术攻关。

14.5.5 项目经理部的技术工作应符合下列要求: 1 项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。2 项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。4 编制施工方案。技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归人技术资料档案。项目经理部应将分包人的技术管理纳人技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录。各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，参与各方责任人应确认、签字。9 项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。10 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。

14.6 项目资金管理

14.6.1 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。

14.6.2 企业应在财务部门设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理。

14.6.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报企业财务部门审批后实施。14.6.4 项目经理部应按企业授权配合企业财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求: 1 新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。2 根据月度统计报表编制

”工程进度款结算单，在规定日期内报监理工程师审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列人工程进度款结算单。4 发包人委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。5 工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起收取。工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取。工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时回收。

14.6.5 项目经理部应按企业下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支;应按会计制度规定设立财务台账记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。

14.6.6 项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益

总分析，上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。项目组织协调

15.1 一般规定

15.1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。15.1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。15.1.3 组织协调应包括下列内容: 1 人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。2 组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。3 供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。4 协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。

15.1.4 组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。

15.2 内部关系的组织协调

15.2.1 内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。

15.2.2 项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”;项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行

“施工项目管理实施规划”。

15.2.3 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作: 1 做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划。充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。

15.3近外层关系和远外层关系的组织协调

15.3.1 项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。

15.3.2 项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。15.3.3 项目经理部在施工准备阶段应要求发包人，按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。

15.3.4 项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。发包人应按规定时间向项目经理部提供技术资料。

15.3.5 项目经理部应按现行 《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。

15.3.6 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。15.3.7 项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

15.3.8 项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

15.3.9 项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。

15.3.10 处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。项目竣工验收阶段管理

16.1 一般规定

16.1.1 施工项目竣工验收的交工主体应是承包人，验收主体应是发包人。16.1.2 竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。16.1.3 竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行: 1 竣工验收准备。2 编制竣工验收计划。3 组织现场验收。进行竣工结算。5 移交竣工资料。6 办理交工手续。

16.2 竣工验收准备

16.2.1 项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。

16.2.2 项目经理和技术负责人应对竣工收尾计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。

16.2.3 项目经理部应在完成施工项目竣工收尾计划后，向企业报告，提交有关部门进行验收。实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论及资料交承包人汇总。

16.2.4 承包人应在验收合格的基础上，向发包人发出预约竣工验收的通知书，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。

16.3 竣工资料

16.3.1 承包人应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料。

16.3.2 企业应建立健全竣工资料管理制度，实行科学收集，定向移交，统一归口，便于存取和检索。

16.3.3 竣工资料的内容应包括:工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料、竣工图，规定的其他应交资料

16.3.4 竣工资料的整理应符合下列要求: 1 工程施工技术资料的整理应始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。工程质量保证资料的整理应按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。3 工程检验评定资料的整理应按单位工程、分部工程、分 项工程划分的顺序，进行分类组卷。竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。16.3.5

交付竣工验收的施工项目必须有与竣工资料目录相符的分类组卷档案。承包人向发包人移交由分包人提供的竣工资料时，检查验证手续必须完备。

16.4 竣工验收管理 16.4.1

单独签订施工合同的单位工程，竣工后可单独进行竣工验收。在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程，可征得发包人同意，分阶段进行竣工验收。

16.4.2 单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求，满足生产需要或具备使用条件，并符合其他竣工验收条件要求。

16.4.3 整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。16.4.4 竣工验收应依据下列文件: 1 批准的设计文件、施工图纸及说明书。2 双方签订的施工合同。3 设备技术说明书。4 设计变更通知书。施工验收规范及质量验收标准。外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件。16.4.5 竣工验收应符合下列要求: 1 设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。2 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。4 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。16.4.6 竣工验收的工程必须符合下列规定: 1 合同约定的工程质量标准。2 单位工程质量竣工验收的合格标准。3 单项工程达到使用条件或满足生产要求。4 建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。

16.4.7 承包人确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见后，向

发包人提交“工程验收报告”。发包人收到“工程验收报告”后，应在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收。

16.4.8 发包人组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序，对I程进行核查后，应做出验收结论，并形成

“工程竣工验收报告”，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。16.4.9 通过竣工验收程序，办完竣工结算后，承包人应在规定期限内向发包人办理工程移交手续。

16.5 竣工结算

16.5.1 “工程竣工验收报告”完成后，承包人应在规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。

16，5.2 编制竣工结算应依据下列资料: 1 施工合同;2 中标投标书的报价单;3 施工图及设计变更通知单、施工变更记录入技术经济签证;4 工程预算定额、取费定额及调价规定;5 有关施工技术资料;6 工程竣工验收报告;7 “工程质量保修书”;8 其他有关资料。

16.5.3 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。16.5.4 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则: 1 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。2 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算节。多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书，并撰写编制说明。

16.5.5 工程竣工结算报告和结算资料，应按规定报企业主管部门审定，加盖专用章，在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查。承发包双方应按

约定的工程款及调价内容进行竣工结算。

16.5.6 工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，配合企业主管部门督促发包人及时办理竣工结算手续。企业预算部门应将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款。发包人应在规定期限内支付工程竣工结算价款。16.5.7 工程竣工结算后，承包人应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。项目考核评价

17.1 一般规定

17.1.1 项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项 目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。

17.1.2 项目考核评价的主体应是派出项目经理的单位。项目考核评价的对象应是项目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。

17.1.3 考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的“项目管理目标责任书”，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及 “项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。

17.1.4 项目考核评价可按进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶段进行考核。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。

17.1.5 工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行终结性考核。

17.1.6 项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备

“解体”的条件。经考核评价后，兑现 “项目管理目标责任书”确定的奖励和处罚。

17.2 考核评价实务

17.2.1 施工项目完成以后，企业应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会应由企业主管领导和企业有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。

第五篇：国际工程项目管理案例分析

国 际 工 程 项 目 管 理 论 文

姓名： 学号： 班级：陈凯

201003020103 建管（2）班

国 际 工 程 项 目 管 理

——浅谈国际工程项目风险管理

作者：陈凯

【摘要】 所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程，或指某一项具体的建设工作，它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程，其参与者来自不止一个国家（或地区），它一般是需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。

工程项目风险指的是在项目工程建设过程中存在影响工程项目目标实现的事件发生的可能性。

风险管理指的是通过风险分析减少项目决策的不确定性，使决策更加科学，以及在项目实施阶段保证目标控制的顺利进行，更好的实现项目的目标的过程。

【关键词】

国际工程项目管理、风险管理

当前，随着我国改革开放的推进，以及全球市场经济的高速发展，中国经济的国际化脚步加速，随着中国工程建设领域的腾飞，国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。在市场竞争中，国际总承包项目管理水平将最终决定工程公司的核心竞争力，项目风险管理也将成为各大国际工程公司的管理重点。中国的工程建设公司国际化进程高速前行，在众多采用总承包项目管理模式的国际化工程建设项目中，国内的工程建设项目总承包商逐渐意识到了项目风险管理在项目管理实施过程中的重要性和必要性。

在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康、安全、环境和资源应等风险以及成本超支和工期延误风险等。

对施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：

一、人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。

二、项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误等。

我国某建筑安装公司于2006~2007年在南亚地区承包建设了一大型化工厂项目时，因风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：

成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。

质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。

设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机15台、推土机13台、45t自卸汽车33台、25t自卸汽车11台、装卸机8台、钻机6台和振动碾5台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约150人，雇佣当地劳务约500人。

进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。

工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。

人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。

合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。

案例

2、我国某建设集团在非洲地区承建某水电站项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是美国某监理公司。

在该项目实施过程中，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，最终还是未能如期竣工。该项目监理工程师以违约为由，对中方施工单位进行了延期罚款。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。同时，中方建筑公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低。下面对该项目中存在的风险进行分析：

在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的美 国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。

随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。

另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。

外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。

承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。

由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。

综上所述，在国际工程建设中，工程项目风险管理对企业的效益以及声誉起着举足轻重的重要作用。只有在工程项目实施过程中，项目组织管理者及时认真做好项目风险管理并得到落实，才能使该项目得到效益最大化，让企业步入良性循环，从而将企业推向另一个新的发展平台。

【注】①《国际工程合同与合同管理》，何伯森，中国建筑工业出版社，1999。

②《建设项目投资控制》，杨德华、顾韬，同济大学出版社，1995。

③《工程建设项目监理》王雪青、曹善琪，中国物价出版社，1994。④《工程项目风险与风险管理》王晓峰、吴秀丽，清华大学出版社，1996 ⑤《施工项目管理概论》，从培经，中国建筑工业出版社，1995。

陈

凯

201003020103

10建管2班