第一篇：标准化班组的管理的体会
标准化班组的建设管理有你有我
在工区的实习期间，工区的标准化班组管理深深的影响着我们这一批刚踏出校门的实习生，让我们成功地从稚气未脱的学生角色转变成一名合格的线路工，为我们以后的铁路生涯奠定了坚实的基础，在工区工区实习的4个月期间，工区以维护铁路运输安全，打造优质线路为目标，积极探索线路养护方法，推进标准化班组建设，有效提高线路安全质量标准化水平，夯实班组安全管理的基础。下面我将从班组工作和生活两个方面来阐述我的切身感受.。
工区在线路设备维修中，积极的响应“安全生产月”活动，紧紧地围绕“提效，增产”的管理理念，大大地提高了线路设备的维修效率，在安全顺利完成“周计划”、“月计划”的前提下，超额完成生产任务，与此同时，班组在每次班组点名会后，积极推进KYT活动，找出上道作业过程中容易出现的“安全风险源”和“安全风险点”，班组上道作业前分工明确，使人人身上都有担子，个个职工身上都有责任，职工都能够自觉促使生产任务安全进行。另一方面，工区在积累了一定的线路维护经验的同时，还会定时定量的组织职工外出学习先进的高铁线路维修知识，大大的提高了合武高铁“工区”管辖范围内的线路维修质量，不仅如此，在学习了其他工区的管理经验和维修技术后，私底下工区会积极地开展线路维修技术的研究与探讨，哪些工区班组管理经验可以“为我所用”，哪些不适宜工区的发展应该摒弃，大家都会积极的参与进来，使得每个人都是“工区的主人”。
一个健康的企业应该建立健全的“奖惩机制”，一个优秀的工区也应如此，我们工区的班组就做到了有奖有罚，极大的调动了职工工作的积极性，杜绝了许多安全生产事故的发生。
在生活上深入细致的开展职工的思想道德工作，树立良好的道德观念。
作为一批心入职的职工，在思想上多少会有些偏差，这时班组内实行“一对一传帮带”的活动就发挥了重要作用，使得我们这些注入工区的“新血液”活动了起来，每周班组利用周例会的时间，大家提出自己生活上工作中遇到的困难与问题，大家畅所欲言，这才是实实在在的想办法解决问题，引导了我们新入职的职工树立了正确的人生观，价值观，培养了我们的服从意识，团队意识，工区的发展呈现一片繁荣和谐的景象。
二〇一三年八月十三日星期二
第二篇：班组建设标准化管理
班组建设标准化管理
班组作为企业生产过程中基本核心单元，如何做好班组建设显得尤为重要。为了公司班组建设创精品，打造班组建设软硬件实力，我厂以科学发展观为指导，以提升班组管理标准化水平为核心，以提高班组成员整体素质为重点，不断提高班组工作水平，促进企业健康稳定发展。
班组建设要以打造高效、创新、和谐班组为目标，进一步推动班组建设标准化、制度化、规范化、科学化和民主化，不断提高班组执行力、创新力和凝聚力，努力把班组建设成能够出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。
目标管理：
公司班组建设工作以创建“五型”、“二高”、“五化”班组为目标。
一、创建“五型”班组
学习型创新型安全型效益型和谐型
二、争做“二高”员工
高素质高技能
三、工作达到“五化”
指标化标准化程序化数据化系统化
劳动纪律与考勤管理
准时上下班，不迟到不早退；
不在生产和公共场所吸烟；
不酒后上班，不做与工作无关的事；
不随地吐痰；
不擅离职守，不脱岗、串岗、睡岗；
如需离开应向主管人员请假；
不在工作场所大声喧哗、嬉笑打闹；
按规定着装，并佩戴上岗证。
文明生产管理
（1）生产现场“6S”管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
（2）现场做到“四无”
无积粉与灰、无积水、无积油、无杂物
（3）班组、工作间做到“五净”
门窗洁净、桌椅洁净、文件橱洁净、地面洁净、墙壁洁净
（4）室内做到“五整齐”
桌椅摆放整齐、更衣橱摆放整齐、资料工具柜摆放整齐、桌面用品摆放整齐、橱桌内物品摆放整齐
安全管理
（1）安全是“三宝’
安全帽安全带安全鞋
（2）安全“四口”
楼梯口防护电梯口防护预留洞口及坑井防护通道口防护
（3）“四不放过”原则
发生事故后，事故原因未查清不放过。
当事人和群众没有受到教育不放过。
事故责任人未受到处理不放过。
没有制定采取切实可行的预防措施不放过。
（4）“四不伤害”原则
不伤害自己不伤害他人不被他人伤害保护他人不被伤害
第三篇：班组安全标准化管理
班组安全标准化管理
班组是企业的细胞，是企业管理的最基层组织，是员工从事活动的基本单元，也是企业安全管理的出发点和落脚点。因此，班组安全建设在企业安全生产管理中占有十分重要的位置。如果说标准化作业可以规范、约束员工个人行为的话，则推行班组标准化可以规范和约束员工群体行为。
企业如何开展班组安全标准化管理？我们根据一些企业开展班组安全建设的经验、结合自己的车间的情况主要从以下几个方面问题着手：即，建立与完善班组各项安全生产规章制度，组织和实施班组安全活动，加强班组安全教育，以及充分发挥班组长在安全管理中的作用等。为落实这四个方面问题车间领导徐主任提出来三个标准化建设即：标准化班组、标准化岗位和标准化现场。
一、标准化班组建设
建设标准化班组是班组安全建设的核心。标准化班组主要
是指班组的安全管理标准化，包括落实安全责任制，完善
各种规章制度，建立班组安全网络，班组安全教育和技能
训练经常化，以及班组安全检查、安全活动制度化。
在标准化班组建设中班组长作用至关重要，班组长应该有
较高的素质，不仅在安全生产方面发模范带头作用，而且
要敢于严格要求班组成员按标准化作业程序操作。班组兼
职安全员要协助班组长搞好班组安全管理工作。
二、标准化岗位
标准化岗位要求岗位人敬业爱岗，上标准岗、干标准活、交标准班。岗位人员要熟练掌握和严格执行岗位责任制和安全操作规程，特种作业人员持证上岗和持证操作；要认真按照标准化作业的要求进行生产操作，正确穿戴个体防护用品和使用防护用具、安全装置；要建并严格招待交接班标准等。
三、标准化现场
标准化现场建设目的在于创造和保持安全的生产在于现场，消除设备的不安全状态。标准化现场建设的内容包括标准化工艺设备和设备管理，标准化的生产环境等。
为了更好的预防事故，加强安全生产管理，落实安全生产责任制，优质高效的完成公司生产计划目标，本车间结合三个标准化打出了：“班组安全标准化，十条制度完美化”的口号即：
1严格贯彻执行公司各项规章制度和安全生产规章制度，认真执行岗位操作规程;
2班组达到全年零事故，零伤害，零损失；
3明确班组长为本班组第一责任人，班组每一位员工都清楚自己的安全职责，都应该责无旁贷地承担起岗位上的安全生产责任；
4班组应针对自身生产特点建立健全班组安全管理制度，用制度来约束、规范班员行为，确保班组安全；
5班组坚持每天一次班前会，明确生产任务和班前安全检查；
6班组长对班组安全活动认真负责，坚持开展安全教育，并组织班组成员认真学习安全技术，规章制度等。安全活动要有记录，且记录完整，清洁；
7作为班组长在生产中要认真履行职责，敢抓敢管，在班前要督促班员的劳保穿戴，在班中要进行安全巡检，制止和纠正各种违章现象，及时发现隐患并提出整改措施及时整改，在班后要细致检查设备、水、电、气、阀门、门窗的开关等确保设备的安全；
8班组消防器材定点存放，有专人负责保管；确保班组各类安全标识完整，清洁；积极参加单位事故应急救援预案演练，并定期组织本班组事故应急救援预案演练；岗位设备完好，使用工具，专用工机具齐全，整洁，各种安全装置完整无损；工作场所修理设备零部件归类整齐，安全通道通畅，生产现场整洁，更衣室清洁卫生；
10工作生产中认真负责，及时地完成生产任务，工作结束后做到“工完，料尽，场地清”。
第四篇：班组标准化管理
关于在企业开展班组标准化管理的建议与思考
班组是企业的细胞，是企业生产、经营的基本单元。班组管理是企业管理的基础，直接反映企业管理水平的高低，直接决定企业的可持续发展能力和竞争能力。班组作为企业生产、经营业务的最终承担者、实践者，必须不断提高管理水平，进而不断提高班组的工作效率和工作质量。为加强班组管理，华北电网有限公司工会“围绕中心、服务大局”，着手进行标准化班组建设，于2006年4月、2007年2月先后两次组织有关人员深入基层，调查研究，分别就班组现状、存在问题、标准框架、考核内容以及管理创新等进行专题调研，最终形成华北电网有限公司《供电企业班组建设管理标准》、《供电企业标准化班组通用考核标准》、《供电企业标准化班组专业考核标准》以及《关于开展标准化班组建设的实施意见》，确定了标准化班组建设的指导思想、基本原则，工作目标、方法步骤。
新一轮标准化班组建设的特点是在完善传统的班组管理基础上突出班组管理创新，以管理理念更新带动管理模式、管理手段的创新。企业在班组建设中全面引入价值管理理念，精益生产理念，运用“5S”管理理念和管理方法，整理、整顿、清扫不必要的、重复的、不产生价值的制度、流程、办法、标准。2007年5月，公司正式组建由生技部、营销部、信息中心等专业人员参加的班组管理创新小组，全面了解公司直属供电单位生产、营销类班组的组织机构，职责范围，管理现状，对197个生产类班组和283个营销类班组按专业进行归类分析，完成了生产、营销类班组的管理通用需求；制定下发了生产、营销类班组必备规程规定和包括班组日志、安全活动记录、技术培训记录、月度工作计划、人员基本信息等方面内容的班组记录优化方案。
班组标准化管理实施以来，相关部门对19个生产管理、39个营销管理业务流程进行优化固化，相继于2007年8月31日、11月23日完成了生产、营销类班组管理模板开发，实现了试点班组在生产、营销管理系统基础上建立一体化信息管理平台，逐步实现在数字化电网生产管理、营销管理系统的班组一体化信息管理平台上进行班组有效管理，从而促进了企业的整体建设。
同时，班组建设中形成的班组文化，也成为企业文化的基础。在标准化班组创建中，引入文化理念，推进管理升级是实现班组再造的重要内容，理念的渗透性，视觉的冲击力与活动的多样化是班组文化建设的三大特征。按照“内化于心，外化于形”的班组文化建设方法，根据班组工作特点和专业分工，整合提炼班组理念和侧重班组安全文化、服务文化、廉洁文化的“警句、格言”，特色鲜明的岗位座右铭，并对形式、内容加以规范。在标准化班组建设中，企业营造出了良好的人性化管理氛围，使企业文化更加深入职工心中。
下一步，通过加强班组标准化管理，公司工会将力争实现四个突破。一是突出管理创新，管理理念实现新突破。试点单位标准化班组创建工作，始终把管理创新作为突破口，全面推行价值管理和精益生产理念，运用“5S”管理方法，清扫不必要、重复的、不产生价值的制度流程、标准、办法。通过业务流程再造，管理模板开发，与信息化接轨，实现班组基础管理细致化，安全生产规范化，运行管理流程化，设备管理精细化，班组建设人性化目标。二是强化流程梳理，规范化管理实现新突破。制度整合，流程梳理，进而实现班组流程再造，实现班组删繁就简，减负增责。最终形成生产、营销类班组通用需求模板。班组管理一信息、一日志、一计划、两记录标准化方案，整个设计贯穿创新思维，体现务实高效，深受基层班组好评。三是建立统一信息化平台，管理模式实现新突破。开发统一的班组管理信息化平台，是企业标准化班组建设的一大亮点，也是实现班组管理根本变革的重要标志。华北电网有限公司班组管理创新小组和试点单位、专业公司通力合作，在较短时间内，以信息化为手段，固化标准化流程，实现了在资产全寿命管理系统基础上，建立一体化班组信息管理平台的目标，实现了集系统性、整体性、唯一性为重要特征的科学、规范、简便、实用的班组管理信息化平台，既继承了传统班组管理的基本要素，又发展创新了班组管理的内涵。四是引入人性化管理进班组，企业文化建设实现新突破。在整个班组标准化创建活动中，试点单位努力营造人性化班组氛围，不断完善激励约束机制，高度重视人才培养，精心提炼班组理念和工作格言，努力创新特色，体现亮点，积极打造优秀团队，把企业的人才观、价值观、愿景目标融化在员工心中，体现在班组管理的细节中，员工凝心聚力求发展，班组精细化管理创一流，形成各具特色的班组文化。
开展标准化班组建设是提高企业经济效益和管理效率的内在要求，是强化科学管理的基础，也是提升管理水平的重要举措。以创新的思路，开展标准化班组建设，是企业创新发展的基石，在企业党组的坚强领导下，工会搭台、行政唱戏，坚持标准、勇于创新，企业标准化班组建设一定会为企业管理水平提升，进而为企业的科学发展做出贡献。
企业班组建设与管理浅探
随着我国市场经济体系的日益完善，新思想、新观念、新秩序正在碰撞中逐渐形成，企业面临的竞争非常严峻，作为企业细胞的班组，该如何加强其建设和管理呢？特别是在当前企业不断深化内部市场化和精细化管理这一形势下，探讨企业的班组建设与管理就显得十分必要。
一、强化三个关键环节，提升班组整体执行力
1、统一认识是搞好班组建设的关键所在
班组建设是一项有一定难度的系统工程，不断深化班组在企业中地位和作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和关键环节，要求党政工团同心协力，达成共识，齐抓共管，成立各级班组建设领导小组，形成一级抓一级，一级促一级，一级保一级的班组建设组织领导体系，通过各级领导管理体系作用的有效发挥，使这项工作形成党政工团齐抓共管，班组职工共同建设的良好局面。
2、班组长素质是班组管理水平的关键所在
在一般情况下，高绩效的班组工作目标的制定、任务的组织实施、对班组现状的把握、成员间的沟通与协调、班组目标的实施等都是在班组长领导下进行的。而班组长的领导意识、思维模式、知识技能、创新精神和能力等等，都是班组长素质的具体内容，直接影响着班组工作目标能否顺利实施，决定着班组绩效的高低。因而，要构建高绩效班组，首先必须提高班组长素质，班组长素质是构建高绩效班组的决定因素。
3、完善的管理制度是班组基础建设的关键所在
班组的制度建设是指班组制订、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。建立和完善合理的班组规章制度，如岗位责任制度，交接班制度以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等制度，有助于实现班组科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组安全生产工作的顺利进行。当然，各项制度在执行过程中，还应健全和完善相应的考核机制，这样，才会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
二、抓好四个重点工作，形成班组整体合力
1、抓好思想政治工作，提升班组管理公开性和民主性
加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增强主人翁责任感都有重要意义。然而，在当前的班组工作中普遍存在两种倾向。一是部分班组长抓管理不注意思想政治工作，管理工作越抓越散；二是有些班组长抓思想政治工作时，不能有机地结合管理工作，思想工作越抓越软。其实，思想政治工作和行政管理工作统一于管理教育体系中，共同推动班组目标的实现，如果将两者割裂开来，就会导致思想工作空洞乏力，管理工作混乱无序。因此，必须把班组思想政治工作和行政管理工作统一起来，使之相得益彰。
2、抓好职工素质提升工程，保障班组管理的实践性和积极性
班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。因此，开展好职工素质提升工程亦是班组建设与管理的重要组成部分。通过开展定期与不定期对职工进行企业级或班组级的业务培训，岗位练兵和技术比武，群众性经济技术创新、拜师学艺和班组劳动竞赛等活动，不断提升职工的业务和技能素质，在班组中树立 “比”、“学”、“赶”、“超”的良好风尚，并做好 “传”、“接”、“帮”、“带”工作，有效地推动和提升班组管理与建设的实践性和积极性。
3、抓好班组管理的创新，提升班组建设的新颖性和超前性
班组管理创新包括观念创新、制度创新、组织创新和方法创新等。随着经济形势和科学技术的飞速发展，人们越来越认识到，永无止境的观念创新，是企业班组发展的要诀，是企业和班组各项创新的导向和关键。班组观念创新运行的基本目标包括以人为本观念、服务观念、竞争观念、知识创新观念、超越自我观念等。这些观念相互作用，相互影响，构成了具有一定功能的企业观念的创新网络系统，在企业班组中起到导向作用，使企业班组建设与管理始终保持其新颖性和超前性。
4、抓好企业文化建设，提升班组建设的多样性和联结性企业文化是企业在基本特定的区域中，由职工间的共同利益繁衍而出的共有的价值观，以及一整套自然形成（或约定俗成）的行为规范。班组是企业的基本单位，因此，企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化，同时，也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交汇构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理，企业文化具有重要的再塑功能
基层班组建设工作标准 为了全面提高企业素质，实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化和群众化，把公司班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、朝气蓬勃的战斗集体，按照公司要求制定基层班组建设工作标准。
1、清楚职责
有公司的岗位基本职责，细化并确定本班组成员的岗位职责、权限和任务，包括班组所有的岗位。班组成员应人人熟知本岗位职责内容。
2、目标计划
有公司下达到本班组应担负的各项生产、安全、经营、服务指标项目清单，包括指标名称、指标值、检查测量方法或统计计算的方法公式。
各项指标应全面完成，证实指标完成的数据、记录完备；统计计算过程清晰，有核算依据，且核算各项目标的资料原始记录齐全。
3、计划管理
有本班组月、周工作计划，按计划完成，未完成应有说明或分析；有专业分析报告，有问题的发现和相应的改进措施。
4、作业控制
有本班组所有作业项目或工作项目名称的统计清单（不同作业范围、不同设备型号、不同项目、不同作业内容应作为不同作业项目统计）。
编制班组每一作业项目或工作项目设计的相关法规文件对应矩阵表，矩阵表中显示了每一作业项目对应的上级有关安全与专业技术方面对人、事、物要求的法规、标准、制度、规范、文件等名称，齐全无遗漏，能检索到文本内容，为最新有效版本。
对应每一作业项目或工作项目，均应编写管理标准或标准化作业指导书，管理标准或作业指导书的内容应符合上级有关安全与专业技术方面的全部要求，经车间或公司批准，应有标准化编号。对应每一作业项目列出了作业过程中应填写的记录、报告、报表等的清单，记录、报告、报表等也应有标准化编号，标准化作业指导书得到有效执行。
5、设备管理
有公司确认的本班组管辖的设备范围或工作范围清单，无漏项，清单应具体到管辖的站名、设备或用户名称、线路名称、调度编号、地理区域信息等，每台设备、每个用户均有对应的档案，齐全完整，与实际相符。按清单，对本班设备（或工作）进行管理分工，包括设备的巡检巡视、维修维护、缺陷管理、档案资料记录等，制定设备管理标准和管理分工要求，有管理分工一览表。人人参与设备管理，符合设备管理标准和管理分工要求。
6、风险辨别
全班成员人人参与安全风险辨识，对照本班组全部的作业项目或工作项目对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，列入班组危险点清单；对照本班组每一项安全目标，查找影响目标实现的每一项活动或因素，确定活动或因素是否受控，对未受控的活动或因素，列入本班组危险点清单。
公司组织的各项检查（安全专项检查、隐患排查、专项治理等）中查找出的问题，均视为风险，列入本班组危险点清单。
7、风险评价
班长每周组织全班成员在安全日活动中，依据公司《OSH风险评价标准》人人对本周发现的危险点进行风险评价，取集体平均值作为该危险点的风险分值，按风险分值对班组全部危险点由高到低进行排序，并确定是否为重大和不可容许风险。评价资料齐全。
8、风险控制
对确定为重大和不可容许风险的危险点进行根源分析，有分析资料，并围绕本质化安全，制定消除危险源或隔离、降低风险的措施。
对班组职责范围内有能力落实的措施，纳入班组周、月工作计划并实施；对无能力解决的提出控制措施或建议，报公司安全委员会，记录齐全。
9、应急预案
对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。
对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。
10、班务管理
有本班组《班务民主管理分工一览表》，各项民主管理、班务管理项目分工到人，如安全、培训、材料、资料、质管、信息、记录、环境等，应人人有分工；书面明确各管理员的管理职责与要求，并经班长签字批准，管理职责和要求符合公司的规定；人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。
有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等，有执行结果的记录，符合公司对班组公开的要求。
有人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符
11、记录管理
本班每项记录均有填写与管理的要求，均有专人负责管理，有班组记录管理分工一览表。
人人参与记录管理，人人清楚每项记录的填写和管理要求，按要求对记录进行定期检查，确保记录符合规定要求。
12、岗位技能
班组成员按公司岗位培训内容，抽测考核及格率（80分及格）达到80%。班组人员对本班组应担负的各项生产、安全、经营、服务指标和完成值清楚，会按要求统计计算。
清楚本班组全部作业项目并掌握其管理标准和标准化作业指导书内容。
清楚班组每一作业项目和工作项目相关的法规、标准、制度、规范、文件等；熟悉本班每一作业项目的管理标准、标准化作业指导书及对应的记录内容。
清楚本班已辨识的每一个危险点及控制情况。
掌握应急预案内容，清楚公司OSH风险控制管理体系的运转过程。
有培训计划，按计划实施，培训资料和记录齐全，现场随机调考已完成的计划内容，验证培训有效。
13、5S管理
班组全面推行了5S活动，人人掌握5S含义和要求，有推行5S的具体措施，措施实施有效，管理分工到人，无死角。
现场无报废、作废、无用的物品、资料、文件等。
制订保持工作现场、办公室等5S效果的规定，将5S内容标准化、习惯化。
工作场所整洁，物品摆放整齐规范。
库房所有物品保持清洁无积尘，功能完好；按类摆放，定置有序，符合“三标识”要求（放置地点标识、物品本身标识、账本标识），对应相符，责任人明确。材料领用、发放应及时记录，手续健全。
安全用具、工器具、仪器仪表、微机设备、技术资料、图纸、设备档案、标准等应分别建立清单，并编号、标识，按规定位置摆放整齐，做到能迅速取出、能立即使用，备品备件有节约状态数量标准，按节约标准配置。
所辖设备及所有保险、端子等均应有标识，保险应标识作用名称、型号、容量、备用保险存放位置编号，能快速准确取用。
工作现场整洁，符合现场作业标准化要求，无残留杂物和油渍。
14、工作检查
制定班组工作的检查规定，每月对本班各项管理规定、标准化作业文件的执行情况和班组管理分工的落实情况进行检查，有检查人和《问题发现和改进记录》。按照评审中发现《问题发现和改进记录》之外的问题、《危险点清单》之外的危险点的数量和程度，评价班组的标准化工作成效。
15、手册管理
编制覆盖本标准要求的《标准化管理手册》，手册应至少包含本标准要求的各种目录清单和分工表等，体现本班组人、事、物的全过程标准化管理。
手册编印简洁、系统、全面，有创新，受控管理，随工作、设备、要求等变化及时更新。
16、学习创新
在标准化建设中，结合本班组特点，对本班标准化建设内容有扩展、有创新。
本班扩展和创新的标准化项目，形成了标准化的具体标准，有效果。每人都有一条改进本班组标准化建设的建议或创新点。
对鼓励个人提出改进建议和创新的组织形式和激励方式上有创新，有效果。凝练每个人的愿景，形成班组集体愿景，并达成共识。人人参与QC小组活动，年初有课题注册、年底有成果发布。
第五篇：标准化管理活动先进班组推荐材料
驻马店市豫龙同力水泥有限公司 标准化管理活动先进班组推荐材料
在豫龙同力水泥公司2008年的标准化管理活动开展中，窑系统工段从狠抓设备管理入手，积极创新思路，将标准化、精细化管理融入到生产管理当中。通过扎实开展各项标准化管理活动，生产管理取得了显著成绩，2008年，大窑全年运转率达到94.17%，比国内先进水平93%提高1.17%，创造了大窑连续运转104天的省内最高纪录。
一年来，窑系统工段在标准化管理方面积极开展了以下工作，并取得一定成效。
一、大力宣传标准化及“5S”管理，认真学习、领会、落实标准化管理、精精髓理念，树立用标准化管理促进本职工作的思想认识。利用班前会、每周例会做好5S宣传培训，反复强调5S管理，并汇报相关5S实施的完成情况。
二、窑系统对各类规章制度、操作规程进行增补10余项；对窑系统主机设备现场标示牌及主要巡检内容标牌进行了设臵、增补。对现场进行了无用物品有效撤离和卫生清扫，并能很好的坚持。
三、响应公司的号召，积极开展5s管理、精细化管理。
（一）2008年，窑系统工段以“抓管理，促落实，抓重点，促发展”为主要指导思想，组织完善了本工段有各项规章制度、操作规程以及各项考核方案等管理制度，使精细化、标准化管理在生产中落到实处。
1、建立健全5s管理相关规定，相继出台了《5s检查制度》、《固体废物堆放规定》、《节能降耗管理制度》等一系列制度，保证了生产现场的整洁有序。同时，以开展标准化管理为契机，加强设备巡检管理，实施标准化巡检。
2、修改经济责任制。我们充分利用经济杠杆的调节作用，在公司2008年制定时，在生产部经济责任制里增加了大窑运转率专项奖罚制度。以90%（含大修，全年大修时间逐月分摊）为基数，月平均每增减1%奖罚熟料车间3000元。生产部根据实际情况制定具体奖罚制度，把奖罚指标按个人在设备管理中所占的责任比重大小分解到相关人员。起到了激励先进，约束后进的作用，提高了全员参与设备管理的意识。
3、完善《生产及维修主副修设备承包责任制》。维修工段长把窑系统主附机设备一台一台分片承包到每个员工，具体是生产班倒班人员以日常监护，保养为主，常白班包片主修以修理、建立辖区设备台 帐，详细记录设备名称及其易损件和备品备件的规格型号、使用情况和库存情况，易损备品备件的更换周期和更换时间为主。每一台设备承包到个人，既有生产班人员24小时巡回检查，又有常白班人员的每天两次巡检，做到设备有问题早发现，早监护，以便集中停窑处理。车间每天又排专人监督巡检及劳动纪律的落实情况。一旦制度出台后，不论职务高低，岗位差别，上至部长下至员工，一律按章办事，使制度这个管理中的法宝在生产中发挥得淋漓尽致，真正成为企业发展的得力助手。保证了大窑的运转率，避免了设备突发事故的出现。
3、完善责任追究制度。每次计划检修或临时维修，我们实行项目负责人制定，并进行备案。按设备维修周期制定不同的维修质量保证时间，如果不能达标就要对责任人进行处罚。另外我们还制定了因为责任事故导致大窑止料将给予200元/小时罚款。考核不讲客观，不讲情面。但罚不是目的，在处罚责任人的同时，我们组织技术人员和当事人分析事故发生原因，制定相应的防范措施和制度。虽然不能完全避免事故的发生，但是可以杜绝同类的事故再次发生。
4、完善设备故障隐患排查制度。做好预防管理、提前发现设备隐患是做好计划检修和设备安全长久运行的关键。我们为设备故障隐患排查设臵了三道网。第一道是运行班的岗位工，第二道是维修工段长 白班包片主修，第三道是由车间组织，机械、电气工程师、电钳维修工段长参加的设备检查小组，每周至少一次对全车间设备进行设备隐患排查。这三道的检查结果都统计归档，针对不同故障制定检修计划。对其中发现较大隐患的给予奖励，建立长效激励机制。在四月份大修中共发现了回转窑大齿圈裂纹，入窑提升机胶带夹板断等27项重大隐患。为车间计划检修赢得了时间，正常生产过程中发现故障隐患6处，为一次停机多处处理隐患创造了条件。、在大修期间针对影响窑长期运转的五级顶、分解炉顶、四级顶、五级到四级烟道顶、四级到三级顶彻底打掉，避免了因预热器掉顶而停窑。
（二）细化巡检内容、工艺流程细，从小环节发，谋求新发展。
1、细化巡检内容。窑系统工段对严格按生产系统的巡检线路，具体到每台设备、每个位臵、巡检时间、巡检内容、巡检次数、检查要求、处理方法都作出明确、详细的规定，实行定点、定时、定内容、定路线标准化巡检，并不断完善优化相关内容。标准化巡检的实施，消除了以往巡检中大面积撒网，目标不明确、内容不清晰、疲于应付的盲目性，使设备故障率大大降低，巡检效果显著提升。在熟料车间员工的共同努力下，2008年，大窑全年运转率达到94.17%，比年初计划93%提高1.17%，多生产熟料10万吨，仅此一项就增加利润800万 元。
2、加强中控操作，每周一、二围绕着窑系统的稳定运转开讨论会，交流经验，加强中控与巡检的联系、沟通。从小的环节作起，加大巡检力度，使磨、窑稳定在良好的状态。同时把四、五级、分解炉的顶，三级到四级、四级到五级的烟道顶重新浇注，避免因掉顶堵塞预热器而止料停窑。
3、优化工艺操作参数，为提高产、质量提供了有力的保障。窑系统工段制定了详细的点火升温操作规程和投料操作步骤，减少了工艺事故的发生和对耐火材料的损坏，使窑系统耐火材料使用寿命明显提高。截止到2008年12月份，大窑仅更换耐火砖22吨，是2007年同期的22.7％，其余耐火砖使用寿命有望超过一年或更长。为生产任务的超额完成奠定了良好的基础，也为今后大窑耐火材料使用寿命的提高积累了宝贵的经验。进一步优化了窑操和磨操生产中应遵守的工艺纪律，要求操作工应在规定的范围内调整各项参数，不允许私自超越上下限，稳定了窑况、磨况。2008年共完成熟料生产任务1804630吨，完成了年计划的104.9%。熟料f-CaO合格率在生料合格率52.2%的情况下达到了92.3%。
（三）积极开展对标管理，寻求新突破。①把生产目标层层分解到班组和个人，每月制定详细的产、质量、成本计划与当月的实际情况进行严格对比，分析波动原因并提出改措施。②在车间主任和工程师办公室设立回转窑产、质量情况、设备运转情况图板，及时准确填写各项数据，做好各月对紫。③在生产现场设臵了窑系统各指标完成情况看板，根据要求时限填报各项数据，使每位员工都能了解本人、本班组的生产及各项指标完成情况，以此鼓励先进，鞭策落后。
成绩的取得在于经验的积累和自我的不断完善，下一步我们将在保持原有优势的基础上，继续关注细节，在 2009年的工作中，进一步加大标准化管理实施力度，促使良好素养的快速形成。
2009年2月11日
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