啤酒游戏心得体会（共五则）

第一篇：啤酒游戏心得体会

“啤酒游戏”心得

一、啤酒游戏简介

基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。“啤酒游戏”的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。

二、参加啤酒游戏的心得

在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。

在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两1 周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。

由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。

三、“牛鞭效应”产生的原因和影响

（一）“牛鞭效应”的基本思想

当供应链中各个厂商只根据来自其相邻下游厂商的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息会被扭曲，不真实性会沿着供应链由下游厂商向上游厂商产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，是“牛鞭效应”的基本思想。

（二）“牛鞭效应”产生的原因

供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下游厂商的需求信息进行供应决策时，扭曲的信息到达最源头的供应商时，为了保持有应对这些不确定性的安全库存，销售商便会选择加大订货，将不确定性风险转移给供应商。市场的不稳定性，是产生订货量波动的最根本的原因。就生产商、批发商、分销商和零售商而言，距离消费者端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大，与实际需求量的偏差也越大，这样便会导致“牛鞭效应”。

导致“牛鞭效应”产生的原因主要有以下五个方面：一是信息沟通不畅，即信息的不对称性；二是订单批量决策；三是价格的波动；四是定量配给和短缺博弈；五是提前期。

（三）“牛鞭效应”产生的影响

“牛鞭效应”会对整个供应链造成严重的影响。牛鞭效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供应链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，如果不能缓2 解牛鞭效应，很可能导致企业领导者决策失误。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作。

企业为避免牛鞭效应，通常采用备有过量的库存或放大生产能力作为缓冲，这对供应链管理的绩效会产生严重的负面影响，不仅增加了成本，降低了反应能力，而且不利于在供应链内部建立合作伙伴关系，从而导致整个供应链利润下滑，其直接后果就是库存积压，成本增加。

牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，厂商被影响的速度越慢。因此，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。这对制造型企业极其有害，其可能导致库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短增加了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。

由于“牛鞭效应”的影响，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。

四、控制“牛鞭效应”的方法

牛鞭效应是供应链系统自身的结构性特点造成，因此不可能从根本上消除，但在实际生产中，仍存在许多方法可以尽可能减少和降低“牛鞭效应”。在此，可以从改良供应链、改变库存控制模式、缩短提前期、实现信息共享四个角度进行说明，并自身结合在游戏中所处角色的实际体会提出对策。

（一）改良供应链

从供应链的角度来讲，供应链参与者的层次越多，信息被加工传递的次数就越多，被扭曲的程度也就越大。简化供应链的结构是弱化“牛鞭效应”的一个有效策略就是发展直销或连锁经营，并通过开展网络化销售，使得制造商直接与消费者进行联系，从而减弱“牛鞭效应”的影响。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。还可以通过对不同的销售商划分不同的等级，从而对他们的订货实行分级管理。如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。

（二）改变库存控制模式

从库存控制的角度来讲，传统的订货模式是先产生订单再进行补货的模式，这样的单一线路供给模式不仅使得供应链效率低而且会加重“牛鞭效应”的影响。如果做到以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，便可以减少多方预测而导致信息扭曲，消除了传统模式中需求信息从下游厂商到上游厂商传递过程中可能存在的被放大和被扭曲的可能性，大大降低了“牛鞭效应”的影响。因此可以通过建立联合库存管理的模式，即要建立供需协调的管理机制；要建立信息共享与沟通的系统；经销商之间要建立相互信息。也可以使得供应商和制造商将自己核心业务外的原材料库存管理，交给专门从事该业务的第三方物流企业，这样，在供应链的各个阶段，由第三方物流企业根据各种信息统筹规划和调配，选择具有专长或核心竞争力的专业企业互相协调和配合来完成的，使得供应链中的每个结点都体现出核心竞争力。

（三）缩短提前期

提前期越长，将会越可能加大“牛鞭效应”的影响，因此缩短提前期是解决“牛鞭效应”的手段之一。提前期的缩短意味着这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。可以采取对外承包、增加送货次数等手段来缩短订货周期。产品供应链中各个销售环节的决策都不是独立的，而是一个整体的计划过程。所以应该加快信息的流通使信息及时有效的得到利用，此外，缩短各级厂商间商品的运输时间也可以使时间得到充分利用。

（四）实现信息共享

从信息共享的角度来讲，需求信息的不透明是信息扭曲的一个重要原因，于是信息的共享便为减轻牛鞭效应提供了一条途径。信息共享后，供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订4 货量，能够有效地避免由多重预测引起的信息失真。不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。

实现信息共享的途径是通过集中顾客需求信息减少整个供应链的不确定性，即为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息，因此利用现代化的先进互联网技术建立强大的信息共享系统也是非常重要的途径。

（五）处于自身角色的思考

从自身所处角色的角度来讲，作为零售商，我们可以通过查询供应链上游的生产和运输状况进行合理的订单数量支配，这样会大大增加整个供应链的效率。当作为零售商面临供应不足时，供应商可以自己根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量，导致分销商出现商品过度积压或者供给不足。供应商还可以信息系统中的资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。

第二篇：啤酒游戏心得体会

五、实验心得

需求量的变动并不大，仅仅4-8之间波动，但是我们的订购量却越来越大，一开始都很谨慎。1-5周的订货量分别是4、8、6、2、4。但是到了第6周，随着需求变动到8时，我们的订货量达到了12。由于提前期的原因加上之前订货太少，导致在第7周的时候就开始欠货。大部分的零售商选择的策略跟我们大相径庭，所以导致批发商供不应求，这就是显著的牛鞭效应。由于在这次实验中牛鞭效应导致了生产过剩或货品不足：

1、对于每一周该定多少货，这都是一种订货预测，所采用的数据仅限于客户的需求，对下次客户的需求并不确定，没有办法把握。

2、一开始都想着节省库存成本，不敢贸然订购太多的货物，导致在后期客户需求量变大时出现了缺货而大幅度的增加订货量，造成了上游波动巨大。

3、由于有两周的订货周期，在后期需求变大开始缺货时，订货量的增加有一部分的原因在于无法确定批发商的发货量，导致了信息传递的夸大性。使得上游所得到的信息有一定的虚假性。实验启示

（一）供应链管理的系统化思想

价值链中每个环节的决策都不是独立的，而是一个整体的计划过程。游戏中的每个角色都是整体结构中的一个点，而销售关系就像是一条线将他们连接起来。从全局出发来思考问题，扩大自己的眼界，从整体结构出发考虑所有环节的关系，同时充分考虑时间上的滞后效应，在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响。这样，就有可能大幅度降低游戏带来的振荡。信息和沟通在企业经营中意义重大。实现市场需求信息及时、准确传达到供应链各个环节是改善缺货和库存状况，实现最小缺货和库存成本的有效方法。

（二）牛鞭效应

通过这次实验，使我对牛鞭效应有了进一步的认识，牛鞭效应，是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动的现象。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。其不可能完全消除，只能尽可能的削弱其影响。此外作为一个合格的零售商，除了要有积极性和热情以外，还要掌握科学的分析方法，预测方法。这些都需要在以后加强学习。

（三）蝴蝶效应

虽然本次实验，我们只做了13周，但是仅仅需求量那样小幅度的变化，透过整个系统加乘作用，竟使得大家的订购量都有大幅度的增加。当随着周期的增加，整个系统都将有巨大变化。（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的）。通过这次实验，我们可以清晰地观察牛鞭效应，下面对牛鞭效应产生的原因及解决方法进行简要分析。

1、“牛鞭效应”产生的原因：

由于下游客户对货物的需求量的信息只传递给了零售商，然后信息又是逐级往上传的，这样就使每一级得到的信息受到了限制，就导致每一级只优化了自己的这一条供应链，而没有考虑到整体。而单一的优化并不代表整体的优化，由此次试验就乐意看出，每一级都把自己的环节控制的很好，最终导致上游的制造商库存太多，今儿加大了生产成本和库存成本。因此，用过本次实验来看，牛鞭效应产生的主要原因是信息的不畅通，没有从整体的供应链进行考虑。

2、“牛鞭效应”的解决方法：

1、加强信息共享，以EDI和Internet来快速传递信息，将各角色的库存信息和市场需求及时共享。

2、采用科学的方法进行市场需求预测，运用适合的模型来制定订货计划，管理好库存。

3、实行联合库存管理（JMI），加强责任制。各角色担起责任，共同管理供应链，分担供应链压力。

4、调控好每一级的订货周期，做到需货必有，有货不废。尽可能的采取JIT的管理模式，争取做到零库存。

5、制定合理的层次结构，在使整体达到最优时尽可能的使每一级也达到最优。

第三篇：啤酒游戏心得体会

啤酒游戏心得体会

上供应链管理课的时候，稍微略涉“牛鞭效应”。不过，今天，在供应链管理老师的带领下，我们践行了啤酒游戏，把课堂的理论与具体实践相结合，使我们对“牛鞭效应”的理解更为深刻。

我们的啤酒游戏是供应链每个环节节点之间信息不对称产供销，我们分别扮演供应商、制造商、批发商、零售商。我们各个角色都有独立自主权，可以决定向上游订多少货，向下游销多少货。

在游戏中，我和李梦竹同学扮演批发商的角色，给零售商供货，预测自己的需求向分销商下单。整个游戏必须防范所有未然风险，一步错全盘皆错，在经过几次溃不成军的失误后，慢慢摸索，才找到游戏的出入口。

整个环节中，我觉得很重要的是信息博弈论，一边防范库存短缺造成无法及时供货的信誉风险，另一边揣测我们要订多少货，多久订一次货，如何把所有风险降到最低，又如何使自己的利润最大化满足客户市场需求。

啤酒游戏使我们领悟到团队协作的重要性，也让我们感受到信息共享是一个完全可以降低成本和风险的一个有效途径。

啤酒游戏实验，使我们深刻感受到“牛鞭效应”的影响力，我们觉得降低“牛鞭效应”应该做到以下

1、改变库存模式。通过建立联合库存管理的模式，即要建立供需协调的管理机制；要建立信息共享与沟通的系统；经销商之间要建立相互信息。

2、缩短订货周期。提前期的缩短意味着这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。

3、实现信息共享。信息共享后，供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多重预测引起的信息失真。

最后，啤酒游戏激发了自己对供应链课程的兴趣，使自己在学习过程中更容易运筹帷幄。

第四篇：啤酒游戏心得体会

牛鞭效应-啤酒游戏实验报告

一、“牛鞭效应”的定义、产生原因

1.定义：牛鞭效应（Bullwhip effect）

指营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)

“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。

2.产生原因：

“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。

“牛鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同时购买心理不停的改变，鞭子也不停的跟着摆动，鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。

二、减少“牛鞭效应”的方法策略

通过这次的“啤酒游戏”我们对牛鞭效应也有了更深一步的理解。啤酒游戏中所反映的问题是“牛鞭效应”存在供应链上的每一个环节，给供应链上各厂商带来严重后果。消费者需求的一点变化，导致零售商对分销商订单量的扩大，批发商根据自己的判断，明白了需求在逐渐增加。需求增加的信息从批发商处传到生产商处时又被放大，导致生产商以为消费者需求大大增加。这样啤酒厂就会大量生产啤酒。使得后期的啤酒供给逐渐增加，大大超过了消费者的需求，这就造成极大的浪费。

此外，牛鞭效应导致供应链上各厂商库存积压，特别是对于生产商来说，需求严重被放大，库存产品积压非常严重。这在现实中是随处可见的，消费者的一点点需求变化可能会被无限放大，以至于市场动荡剧烈。

“啤酒游戏”给我们的启示是通过分析游戏中供应链上各部门存在的“牛鞭效应”的机理，找到应对供应链上各部门需求放大的方法以解决企业存在的 “牛鞭效应”。在啤酒游戏中，各部门都存在以下的问题：

1、各部门没有供应链的整体观念

在整个过程中，绩效是取决于每个部门的绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有自己独立的目标。从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的。于是供应商持有自己的库存，生产商持有自己的库存，分销商持有自己的库存，零售商持有自己的库存。也就是说，整条供应链各个部门都独立持有自己的库存，虽然每个部门都采取各种措施来使本身的库存成本最小化； 但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个部门的最优化，而不是整个供应链最优化，最终影响了整个供应链的优化运行。

2、缺乏合作和协调性

为了应付不确定性，供应链的各个部门都有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，如果部门之间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟，同时库存水平也由此而增加。因此，部门之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标和绩效评价尺度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他部门共享资源。

3、缺乏信息共享

啤酒游戏中各部门之间的关系是买卖关系，在整个过程中各个部门并不习惯与其他部门交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。这样，就导致大量库存。同样，各个部门与各自的客户（需求方）之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。

4、忽视不确定性对库存的影响

在整个游戏过程中，存在着诸多不确定因素。各个部门并没有重视过程中的不确定性，造成物品库存增加或是减少。

5、订货提前期的影响

下游部门的订货提前期也是影响各个节点部门正常运营的重要因素。提前期越长，对部门的安全库存的影响越大，同时也降低了需求信息的时效性。

对于啤酒游戏中产生的问题，可以从以下几个方面来解决：

1、实现信息共享能降低“牛鞭效应”

各部门保持良好的沟通，分享各自所拥有的信息，实现信息共享。各部门使用相似的预测方法来进行预测，这样就能有效的提高预测的准确性。供应链上各成员间可通过互联网等手段来实现交流和共享信息，降低和消除信息的不对称性和不完全性，准确把握消费者的实际需求。从而使自己掌握最真实的需求信息，控制适量的库存。例如零售商与其他供应链成员共享POS 数据，就能使各成员对实际顾客需求的变化作出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。

2、供应链中各成员间建立合作伙伴关系也能降低“牛鞭效应”

在整个啤酒游戏的供应链中，零售商、批发商和生产商个体的理性决策却导致了整个供应链的危机。通过建立合作伙伴关系，而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。各厂商间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动的放大，又能掌握上游的供货能力，不再虚增需求。通过实施供应链上各厂商间的战略伙伴关系，双方相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成，从而降低产生“牛鞭效应”的机会，进而实现整个供应链的利润最大化。

3、加强库存的管理

VMI库存控制。VMI管理系统就是指由供应商管理用户库存。Vendor Managed Inventory是连续补货的方式之一。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把客户的库存决策权代理给供应商，由供应商、代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲大大降低了牛鞭效应的影响。

联合库存控制。联合库存是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理和供应商管理客户库存不同，联合库存管理是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。其次，缩短帐期，降低或取消铺货也是从根本上解决问题的办法。联合库存中需要注意的是要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作(有时可能是相互竞争的经销商)，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。

4、提前期的长短对于减轻牛鞭效应有着重要的影响

提前期的缩短能降低“牛鞭效应”，而提前期的增长，则会增大“牛鞭效应”。这就需要供应链中各角色考虑历史数据和当前销售额等因素，从而提高预测的精确度，降低“牛鞭效应”。生产商可采用JIT（just in time）生产方式的一些原则，以减少生产时间的延迟；供应商可采用ASN（Autonomous System Number）以减少供货时间；对于订单准备和处理的延迟，供应链上各部门可采用信息技术如EDI（Electronic Data Interchange）来处理订单，这样能极大地减少订单下达及信息传输的提前期，从而使订单的处理更加快速且精准。

三、结束语

在“ 啤酒游戏”中，每个人都认为这种结局的原因不是自己造成的而是别人。产品之所以大量积压,零售商认为：一是消费者的无序的消费行为； 二是批发商的供货不及时。批发商则认为是零售商的盲目扩大订货量和制造商的备货不足。制造商则认为,他扩大生产完全是根据订购量的上升而决定的,以销售量定生产量完全是合情合理的。至于迟交货也是正常的。因为生产周期是无法改变的。总之,实验游戏中的人都认为造成产品滞销的元凶：一是参与实验游戏的其他两组人,甚至是消费者, 而自己的所作所为是无可指责的。

其实，这里没有谁是那个导致错误的一方，生产商，批发商，零售商互相之间缺少足够的沟通与交流，各自只盯住自己眼前的任务，而忽略了横向与纵向的渠道发展与趋势，也因为长久的平稳而忽略了市场的可能引起的起伏状况。我们需要做的就是最大程度上使需求信息能更真实地传递到供应链中的各个部门，实现信息共享，减少生产的盲目性，控制供应过程的成本，实现资源的优化配置，提高资源的利用率。

各种服务业也发生这种类似波动。例如，房地产业抢购的盛况以及随后的严重的滞销，太多太多的例子，都时时刻刻警示着企业，除了以上提到的减弱牛鞭效应的方法，还需要企业自身需要转变思想，抛弃旧的经营观念和理念，用现代先进的管理和经营思想来武装自己，从而适应市场的要求，与此同时，企业还应站在供应链这一高度来考虑自己的战略决策，而不是把自己看做一个孤立的生产者，只有这样才能从根本上减弱牛鞭效应的影响。

啤酒游戏实验报告

第一小组（批发商）

刘辰晓（201006002）薛雪莹（201006002）

第五篇：啤酒游戏心得体会

啤酒游戏心得体会

啤酒游戏心得体会一：啤酒游戏心得体会

一、啤酒游戏简介

基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。啤酒游戏 的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。

二、参加啤酒游戏的心得

在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。

在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。

由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。

>啤酒游戏心得体会二：供应链管理“啤酒游戏”心得>>（573字）

在玩“啤酒游戏”的过程中，我们每个人都本着为使每个环节达到利润最大化为目标。同时，我自己也认为如果我们相邻的环节彼此沟通好使自己的利润最大化，那么整个供应链利润也就上升了。

可是想象永远和实践有一定的差距，在玩的环节中，却出现了很多的问题，使的我们不停的争来争去这到底是谁的问题，究竟哪一个环节出了问题，可是最终也根究于自己。

我在整个游戏中充当着仓库保管，按说我们这一环节比较容易，只是根据需求来预估生产量，先前一直觉得较为顺畅，到了第七周就出现了缺货并且一直上升持续到第十二周，所以加到了生产，可是到了第十四周后库存量急剧增加甚至上升到了最后三周持续为100。所以我觉得我们没有及时控制好生产量导致了整个供应链中缺货的时候统一缺货，到最后库存一起增加且剩余。

最终计算下来，我们这一环节是赚了，可是其他环节也赔了不少。从整体来说我觉得我们的游戏是失败了。

所以我总结出失败原因：在游戏中，供应链上的每个供应商只是根据其相邻的下游的需求进行供应决策，此时需求信息的不真实性就会沿着供应链不断逆流而上，产生逐级放大的现象，到最上游的终端时，就会与下游的需求信息产生很大的偏差，变数很大，这样上游的库存就较下游的多很多来应付一些供应的不确定性，这样就使得人为的增大了上游的生产、供应、库存管理导致了混乱。

就此，在以后的游戏中，我们应吸取教训来完善整个链条。

>啤酒游戏心得体会三：基于啤酒游戏的心得体会>>（1914字）

今天在沈滨老师的带领下，我们大家玩了一个叫做“啤酒游戏”的游戏，我们五个人一组，分别扮演供应商、经销商、批发商、零售商和供应链经理五个角色。由供应链经理告诉零售商市场需求，再由零售商根据市场需求和库存决定向下一级批发商定多少订单，以此类推，各个角色都拥有独立自主权，根据下游需求和自己的库存决定该向上游下多少订单。库存成本是2元，缺货成本是1元，而我们要做的就是尽可能地减小供应链的成本。

我在这个游戏中扮演着零售商的角色，由供应链经理告诉我本周的市场需求，再由我根据库存、以及我对下一周的市场需求的预测来决定向下一级批发商定多少订单。市场需求在前面几周都很稳定，不是2桶就是4桶，所以我当时推断市场需求主要是2桶或4桶，偶尔会有爆发，大概是6桶或8桶左右，但是由于缺货成本是1元，而存货成本是2元，所以我认为应该减少库存数量，宁愿缺货也不能大规模的囤货，所以我一直有意识的保持着存货加上我给批发商的订单的数量之和在4桶，所以在前17周稳定的市场需求之中，我的库存都一直稳定在2桶左右，也有4次刚好零库存，但又不会使下周缺货的状态。但是在第18周，在我完全没有预测到，更没有准备好的情况下，市场需求来了一次大的波动，需求突然就达到了8桶，打了我个措手不及，直接导致我缺货了3个，我马上也紧急救向批发商进货7桶，但是批发商甚至是整个供应链都没有预测到市场的大爆发，结果我们整个供应链都处于缺货状态，批发商也一下子缺了我3桶啤酒的货，最后我们用了整整两周才把缺的货补完。然后市场又陷入了稳定状态，直到第26周、31周、34周、38周连续爆发了4次，每次我都会缺货，最坏的时候，连续两周的缺货都为6桶。最后总合计来看，我的库存数量累计为56桶，缺货数量累计为30桶，即总成本累计为142。

玩完这次游戏，在看了其他人的数据后，我发现一个有趣的东西：在前期市场很稳定的时候，我们整个供应链的各个商家的库存都很稳定，都在0桶到4桶之内，在进行一个良性循环，而在18周后由于市场爆发引起整个供应链的库存均为0桶并且缺货之后，大家都有意识的提高了库存数量（虽然我还是没有改变库存数量），但是我发现处于上游的商家的库存数量普遍会高于下游的商家的库存数量，生产商的库存数量甚至最高达到了19桶。就比如第31周由于市场需求一下子变为了8桶，从而导致我一下子缺货4桶，于是我一下子向上有的批发商订取了6桶啤酒，我本以为批发商也会由于库存不够而没法给我6桶啤酒，结果没想到他很轻松的满足了我的订单，使我一下子弥补了缺货问题，他的库存数量很明显的大于我的库存数量（后期我的库存数量最高时为4桶，大多数时期为0桶）。我就在想为什么供应链的上游的库存数量会多于下游的库存数量？不应该差不多吗？通过网上的查找，我发现有个专门的名词来解释这个现象——牛鞭效应。牛鞭效应普遍存在于供应链体系当中，当供应链中各节点企业指根据自己下游的需求信息来进行下单决策时，需求的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点商家分别从自身的角度进行预测判断，并通过增加库存来应付需求的不确定性。而在这种需求放大的影响下，上游的商家会维持一个比下游商家更高的库存数量。这也就解释了我发现的那个问题。

我感觉引起这个普遍存在于供应链中的问题的最主要的原因，还是信息不对等。由于信息不对等，我们无法具体知道将来的需求，我们只能凭借自己以往的经验来对未来的需求进行预测，这也往往导致我们会加大存货量来应对未来可能的需求，这导致我们供应链的成本大大增加。同时由于信息的不对称，导致供应链上的各个商家都只能从自身利益出发来决定订货数量，这也同样增加了供应链的成本。所以我觉得想要解决这个问题，最重要的就是解决信息的不对等问题，让供应链的上下游商家可以自由的交流，在拥有了对等的信息之后，我们就可以大概预测未来的需求，从而可以合理的控制我们的存货数量，减少不必要的成本。但如果我们无法做到信息对等，我们也至少应该保持冷静理智，在遇到市场突然爆发导致的缺货时，我们也不应该只考虑自己的利益，一下子定可以满足自己所有需求的货，这不但会导致你的上游也因突然爆发的订单而导致缺货，也会使你的上家对市场的需求有一个错误的判断，导致增加了存货数量，进而导致整个供应链的成本增加。

另外，我还有一个对于游戏规则的疑问，那就是为什么库存成本是2元，而缺货成本是1元。缺货毕竟是短时间的，最多持续三周，而存货是长时间的，而且存货的成本还比缺货的成本高，所以任何人经过思考，都会发现缺货导致的成本会远远低于为防止缺货而持有的一定预防存货的成本，我感觉这个明显不太符合实际情况，所以我对这个问题抱有很大的疑问。