薪酬管理教案适用于中专（共5篇）

第一篇：薪酬管理教案适用于中专

绪论 薪酬管理总论

第一节 薪酬的概念及功能

一、薪酬的概念 三个代表性定义：

1．米尔科维奇：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利的总和。薪酬是雇主与雇员之间的一种价值交换。

2．约瑟夫.J.马尔托奇奥：雇员因其完成工作而得到的内在和外在的奖励。他将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是由于完成工作而形成的心理形式；外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。

3．本书定义：薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应的回报。实际上是一种公平交易或交换关系，是员工在向所在组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的合法报酬。

把握要点：（1）公平交易（2）合法报酬（3）全部报酬

二、薪酬的功能

传统薪酬理论，单一角度：薪酬主要是针对其管理者而言的；

现代薪酬理论：三个角度：主要从雇主与雇员两个角度看待现代薪酬，再加上社会角度。

（一）薪酬对雇主的功能：八大功能

1．增值功能：薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，是用来购买劳动力所支付的成本。以工资为核心的成本投入可以为投资者带来远超于成本的收益。

2．控制企业成本。增强吸引力与控制成本是薪酬管理中的一对永恒的矛盾。在大多数企业中薪酬总额要占总成本的40%－90%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业才能够将自身的总成本降低40%－60%。

3．改善绩效：薪酬对员工的工作行为、工作态度及工作业绩都具有最直接的影响。（1）决定了企业人力资源的存量；（2）决定了员工受激励的状况，影响到工作的工作效率、缺勤率，对组织的归属感以及对组织的承诺度。

4．塑造企业文化：个人为单位的可变薪酬方案，强化个人主义的作用，引导员工崇尚独立、关注自身与他人之间的竞争，形成个人主义的文化；以小组或团队为单位的薪酬，则会强化员工们彼此之间的合作精神和团队意识，形成团队文化。

5．支持企业变革：（1）企业的薪酬政策和薪酬制度与重大的组织变革之间是存在内在联系的；（2）是薪酬是强有力的激励工具和沟通手段；对变革后新的价值观、对变革的支持和对变革结果负责的精神有正面影响，同时对新的绩效目标完成有关键性的作用。

6．合理配置的功能：薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。

7．竞争的功能：企业薪酬水平是企业综合实力的最直接体现，在市场上吸引所需人才。8．导向的功能：管理者可以将企业的政策、目标、计划和意图，通过薪酬计划和薪酬政策表达出来。

（二）薪酬对雇员的功能：四大功能

传统的工资有两种功能：满足基本物质需求和满足安全保障需求。现代薪酬日益体现出对员工精神需求满足的功能。1．经济保障功能：交换是薪酬的主要功能。员工在企业的生产和劳动行为以换取劳动收入。薪酬仍然是企业员工获取个人及家庭生活费用以及满足物质生活需要的主要来源。

2．满足安全需求：

3．心理激励功能：企业用来激励员工按照其意志行事而又能对其合理控制的功能。心理激励方面的技巧：

（1）改变薪酬结构，增强激励因素。将薪酬分为两类，一类是保健性薪酬（工资、固定奖金、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目）；另一类是激励性薪酬（奖金、物质奖励、股份、培训等）

（2）改变计酬方式。三种计酬方式：计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬。计时薪酬的激励效果表现最差。计件薪酬对员工的激励作用十分明显。

（3）货币性计酬与非货币性计酬相结合。货币性计酬包括工资、奖金、津贴、分红等。非货币性计酬包括提供的保险福利项目、实物、以及公司举办的旅游、文体娱乐等。

（4）个体化的自助福利项目。员工福利分为两类：一类是强制性福利。国家规定的。另一类是企业自行安排的。

4．社会信号功能。社会上人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及价值取向。企业内部，员工的相对薪酬水平高低也代表了员工在企业内部的地位高低。美国的一项民意测验表明在各种影响员工行为的工作因素中，最重要的两个因素是薪酬和福利。

（三）薪酬对社会的功能。薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求平衡和劳动力的流向。协调着人们择业的愿望和就业的流向。

第二节 薪酬管理概述

薪酬管理的定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。

传统以等价交换为核心的工资管理。

现代“人本主义”成为薪酬管理的指导思想，是“以人为本”，注重员工参与和潜能开发的薪酬管理。

以调动员工积极性、提高员工素质为主要内容的开发型薪酬管理理念，成为企业人力资源管理的重要组成部分。

一、薪酬管理的目标（四大目标：吸引、激励、协调、提升）

（一）吸引高素质的人才

（二）激励员工的工作积极性 激励是薪酬管理的最主要目标。

薪酬管理的重点在于创立能够将企业支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的薪酬系统。

薪酬管理将薪酬当作是激励劳动效率的主要杠杆。内外激励员工。薪酬管理是一种动力管理，直接决定着员工的工作效率。

（三）实现企业和员工目标的协调 个人价值与企业目标更好地协调起来。

（四）提升企业的竞争优势

二、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系

（一）薪酬管理与职位设计

传统职分划分过细、范围过窄。强调个人工作和单个职位。现代界定范围较为宽泛的职位。强调小组和团队的工作方式。

薪酬管理体系上从职位薪酬体系向技能薪酬体系、能力薪酬体系以及小组或团队为单位的薪酬方案，以及流行的宽带薪酬结构。

薪酬管理随职位设计的变化而变化，合适的薪酬管理体系会巩固职位设计。

（二）薪酬管理与员工的招募与甄选 两者相互影响的关系。

1．企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得员工的数质量以及人格特征产生影响。

（1）员工的招募和甄选的一个非常关键的因素是企业薪酬水平的高低。

（2）通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，会在劳动力市场充当一种有效的筛选机制。

2．企业所要招募的员工的类型、对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。

（三）薪酬管理与培训开发

员工的培训、开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。薪酬管理中把员工的培训开发做为福利，也是一种无形的报酬。也可以引导员工的努力方向。

以技能和能力为基础的薪酬体系本身就是一种激励员工不断学习，不断提高自身能力的薪酬制度。以团队为基础的薪酬结构也会有利于知识、经验以及技能在团队内部的分享。

（四）薪酬管理与绩效管理

绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容。既重结果又重过程，既重短期绩效，又关心企业的长期绩效。

（五）薪酬管理与胜任素质模型

胜任素质就是指特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。

胜任素质模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。

起源于1973年美国哈佛大学心理学家麦克莱兰帮助美国国务院改进外交选拔办法的研究。

以素质模型为基础的薪酬体系，不仅鼓励员工积极提高与实现高绩效有关的能力，而且有助于弱化行政级别的概念，打造一种积极的，以素质为中心的高绩效组织，强化员工的工作安排弹性和工作适应性。适合建立这种人力资源管理系统的企业包括四种： 一是知识型员工占主体的高科技企业； 二是服务性员要占主体的服务型企业； 三是组织结构扁平化、网络化、团队化的企业； 四是外界环境变化迅速的企业。

（六）薪酬管理与组织文化

薪酬体系实际上向员工传递了非常明确的信息，即企业真正看重的是什么。

三、薪酬管理的主要内容、重要决策及基本流程

（一）薪酬管理的主要内容

薪酬管理的内涵是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。

从静态角度来理解，企业就薪酬形式、薪酬体系和薪酬内容、薪酬水平以及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬做出决策。

从动态角度来理解，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬管理的问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断完善。

薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。

1、公平性是指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。涉及两个方面，一个是外部比较，一个是内部比较。

2．有效性，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。财务指标以及定性指标。

3．合法性是指企业薪酬管理体系和管理过程是否符合国家相关法律规定。主要有三个方面：最低工资法、同工同酬法和反歧视法。

这三大目标存在一些内在冲突，如公平性与有效性的冲突；合法性与有效性之间冲突。企业必须在薪酬的公平性、有效性及合法性三大目标之间找到平衡。公平性本身中的问题： 社会公平，心理公平。

管理层与员工对公平的看法不同，主要原因是员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他同事所掌握信息或所做的比较可能是不一样的。

员工一旦认为自己在薪酬方面受到了不公平的对待，会采用三种方法力图恢复公平： 1．减少个人的投入。

2．以不正当的手段来增加个人的工作收益。

3．从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。拒绝与他人合作，直接离职。薪酬管理在公平性上应当注意四个方面的要求。1．薪酬的外部公平性或外部竞争性 2．薪酬的内部公平性或内部一致性 3．绩效报酬的公平性 4．薪酬管理过程的公平性。

（二）薪酬管理中的若干重要决策 1．薪酬体系决策

主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。三种： 职位薪酬体系：最为广泛。技能薪酬体系

能力薪酬体系：胜任素质或综合性任职资格。2．薪酬水平决策

薪酬水平决策。传统上关注企业的整体薪酬水平。

现代关注职位间或者不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：（1）同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；（2）企业的支付能力和薪酬战略；（3）社会生活成本指数；

（4）在集体协商情况下的工会薪酬政策。

3、薪酬结构决策

薪酬结构关注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。平均主义和大锅饭。

4．薪酬管理政策决策

主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须保证的是员工对薪酬系统的公平性看法，以及薪酬系统确定有助于组织以及员工个人目标的实现。

让员工了解薪酬分配的原则和依据才是薪酬管理的真正目的。

（三）薪酬管理的基本流程。

第一课 战略性薪酬管理

战略性薪酬管理

1、战略性薪酬管理的内涵：

战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一职能的一套崭新理念。其核心是作出一系列的战略性薪酬决策。

2、全面薪酬战略的特性：战略性，激励性，灵活性，创新性，沟通性。

3、战略性薪酬管理对人力资源管理的要求：(1)与组织的战略目标密切联系(2)降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重(3)实现日常薪酬管理活动的自动化(4)积极承担新的人力资源管理角色。

4、不同发展阶段的企业薪酬战略：初创期（薪酬具有很强的外部竞争性，淡化内部公平性，薪酬构成）快速成长期（重视内部公平性，强调薪酬的外部竞争性，薪酬构成）成熟稳定期（更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性，薪酬构成）

5、薪酬体系的外部竞争性策略：市场领先，市场滞后，市场对应。

6、薪酬管理的周期性：薪酬调查、分析及审核薪酬制度；新岗位分析评价撰写工作说明书；实施薪酬政策、传达信息；劳动力市场预测、企业人工成本预算；评估薪酬制度。

7、工资制度：岗位工资制；技术等级工资制，（适用于工作的技能要求和对职工的劳动数量程度要求比较高，工作内容不固定的单位或者产品繁殖、职工人数不多、工作内容变动频繁、专业分工不细的企业）；岗位技能工资制；组合工资制（组合工资制的主要构成有，职务工资、技能工资、年功工资或工龄津贴、奖励工资或效益工资）

第二课 案例分析

1.YT公司是一家大型的电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度：

一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资；科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。

二是以岗位性质和任务完成情况为依据．确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。

YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。

请根据案例回答以下问题；

（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？

（2）（2）您对完善YT公司的薪酬体系有何建议？

【评析】

此题考的是人力资源管理模块中的“薪酬管理”模块，考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑的几个要素、岗位分类、薪酬差距、薪酬的内部公平和外部竞争”等知识点。此题有两个问题，对于第一个问题，大多数考生只要仔细阅读了题目，从题目中的精选一些信息稍加修改和总结，基本上都得了7分以上。

此题得分较差的是第二小问“您对完善该公司的薪酬体系有何建议”部分，很多考生基本上觉得该公司的薪酬分配体系是比较完善的了，很难再找出什么“要完善之处”，基本上只得到3分左右。其实只要从该公司的薪酬体系优势的几个知识点考虑，如薪酬设计考虑的几个要素（如同行业外部薪酬水平变化）、薪酬与绩效的关联（如构建绩效考评体系/制度等）和薪酬的长期激励（如股权、年薪制等）等方面着眼，是可以得到8分中的6分以上的。当然，第二小问确实有点难度，要仔细挖掘信息点以及具有全局观才可以得高分。

【得分标准】

(1)YT公司薪酬体系的优势：

①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类．岗位分类较合理。

③YT公司将每类岗位细分出l0多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。

④YT公司的薪酬体系重点突出，偏重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。

⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。

(2)对YT公司的薪酬体系的建议：

YT公司的薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点：

①掌握市场薪酬水平变化．及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。

②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。

③在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达．下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。

④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。

2.某大型国有企业原有的工资制度概括如下：(存在的现象：迟到、早退、误工，管理、技术人员流失)1）工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的20% 处；

2）工资等级按行政级别划分，共48级，级差为50元； 3）工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。请问：

(1)该公司工资体制存在那些问题？

(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：(1)该公司工资体制存在的问题：

① 核心技术管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。② 工资等级过多，对员工缺乏激励性。③ 工资调整过于随意，缺乏公平性。(2)该公司宽带式工资体系的设计程序：

①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价；

④员工工资的定位(a、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。b、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。c、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位)；

⑤员工工资的调整。

第三课 职位薪酬管理

第一节 职位薪酬体系的设计

一、职位薪酬体系的概念和特征(一)职位薪酬体系的概念 所谓职位薪酬体系，是指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。(二)职位薪酬体系的特征

(1)职位薪酬体系按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，同一职位上的员工，无论其能力和资历如何，都执行同一薪酬标准，实现了真正意义上的“同工同酬”。(2)有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。(3)晋升和基本薪酬之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力。

(4)由于职位相对稳定，因此，与职位联系在一起的员工薪酬也相对稳定，这显然不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

二、实施职位薪酬体系的条件

(一)职位的内容是否明确化、标准化(二)职位的内容是否稳定

(三)企业是否具有按员工个人能力安排其职位的机制(四)企业中是否存在相对多的职级

三、建立职位薪酬体系的步骤(一)职位薪酬体系的步骤

实施职位薪酬体系时首先要进行工作分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；继而进行薪酬调查，结合调查结果和职位评价，建立薪酬曲线；最后根据薪酬曲线确定薪酬，如图2-1所示。

三、建立职位薪酬体系的步骤 第二节 职位评价方法

一、职位评价的特点及功能(一)职位评价的特点

(1)职位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的员工。

(2)职位评价是对企业各类职位和相对价值进行衡量的过程。

(3)职位评价是对同类不同层次职位的相对价值衡量评价的过程。

(二)职位评价的基本功能

(1)职位评价为实现薪酬管理的内部公平提供依据。

(2)职位评价对职位工作任务的繁重程度、责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上，根据统一的评定标准进行量化评定，从而使单位内各个职位之间，能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向和纵向的比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

(3)系统、全面的职位评价制度为企业岗位的归级列等奠定了基础。

二、职位评价的方法(一)排列法 1.简单排列法 2.选择排列法 3．成对比较法 4.排列法的优缺点(二)分类法

1.分类法的步骤 2.分类法的优缺点(三)因素比较法

1.因素比较法的步骤 2.因素比较法的优缺点

二、职位评价的方法(四)评分法

1.评分法的步骤

(1)选取合适的报酬要素。

(2)对每种报酬要素的各种程度加以界定。

(3)确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”及点数。

(4)评价每一职位。

(5)将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

二、职位评价的方法 2.评分法的优缺点 评分法的优点： 首先，与非量化的职位评价方法相比，评分法的评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异微调；

其次，可以运用对比性的点数将不相似的职位进行对比； 再次，这种职位评价方法运用较广泛，可以运用在各种职位；

最后，由于是根据报酬要素进行职位的比较，组织可以强调那些认为有价值的要素。评分法的缺点：

首先是方案的设计和应用耗费时间，它要求组织要先进行详细的职位分析；

其次，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重的确定方面都存在一定的主观性； 再次，运用评分法对企业的管理水平要求较高； 最后，工作量大，较为费时费力，成本相对较高

一、岗位等级工资制度(一)岗位等级工资制的特征

岗位等级工资制的特点表现在以下几个方面。

(1)按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。

(2)员工要提高工资等级，只能升到高一级的工作岗位。

(3)员工上岗必须达到岗位既定的要求。

一、岗位等级工资制度(二)岗位等级工资制的形式

岗位等级工资制主要有以下两种形式。1．一岗一薪制 所谓一岗一薪制，即一个岗位只有唯一的工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准。

2．一岗数薪制 所谓一岗数薪制，即在一个岗位内设置数个工资标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。

二、岗位薪点工资制度

(一)岗位薪点工资制度的特征(二)薪点工资制的实施要点 1．工作分析 2．岗位评价

3．表现点数及加分点数的确定 4．点值的确定 5．薪点工资的确定

第四课 案例分析、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到 早退 误工现象管理技术人员流失）

（1）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的 20% 处

（2）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元（3）工资的调整采取 “一支笔”政策总裁同意就可以（07.11）问：

（1）该公司工资体制存在那些问题？

（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？（1）该公司工资体制存在那些问题？

答：①、核心技术 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。③、工资调整过于随意，缺乏公平性。

（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价；

④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； ⑤员工工资的调整。

2、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。

F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。

新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。

公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?（09.5）

请根据本案例，回答以下问题：

(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?

(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?（1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进： 1)对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2)对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3)建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。

4)根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。

5)定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。

6)注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。

第五课 技能与能力薪酬管理

一、技能薪酬的基本内涵(一)技能薪酬体系来源

基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。

我国20世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的最早应用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自20世纪60年代的P&G公司。(二)技能薪酬概念

技能薪酬就是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。

二、构建技能薪酬体系的目的(一)支持工作流程(二)支持员工成长

(三)根据组织目标指导员工行为

三、技能薪酬体系的优缺点(一)技能薪酬体系的优点

1.提供了更加宽广的职业发展路径

2.有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成 3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责

4.有助于达到较高技能水平的员工实现对企业更为全面的理解 5.在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性(二)技能薪酬体系的缺点

1.技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显 2.技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加 3.技能薪酬体系只能在短期内发挥作用 4.技能薪酬体系的设计和管理更为复杂 第二节

技能薪酬制度及实践 从本质上讲，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证，培训以及对之付酬的技能，其重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划

一、技能薪酬体系的设计程序

一般来说，薪酬体系的设定可以划分为六个基本步骤。第一，制定薪酬策略。

第二，职务分析与工作评价。

第三，市场薪酬调查。

第四，薪资结构设计。

第五，薪资分级和定薪。

第六，薪资制度的控制与管理。

一、技能薪酬体系的设计程序

技能薪酬体系设计与其他薪酬体系设计主要存在以下几个方面的差异。1.收集资料，确定技能模块 2.确定技能鉴定的参与人员 3.确定技能鉴定的方法 4.确定薪酬结构 第三节

能力薪酬体系的特点

一、能力薪酬体系的内涵(一)能力的定义

从心理学的角度看，能力是顺利地完成一定活动所必备的稳定的个性心理特征。从人力资源管理的角度看，能力是员工所具备的能取得特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。

(二)能力与技能的关系

需要从美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的“冰山模型”说起。如图3-5所示。

二、能力评估(一)基本概念 1.核心能力 2.能力群 3.能力指标

三、基于能力的薪酬体系的类型(一)知识薪酬(二)任职资格薪酬(三)技能薪酬(四)胜任力薪酬

四、能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标

(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系

五、实施能力薪酬面临的问题和难点(一)能力强是否等于好绩效

(二)如何评价能力薪酬的外部竞争性(三)如何解决人工成本增长过快(四)如何激励员工

第六课案例分析

HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002 到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。

请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（10.5）

（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：

①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。

②它可以区分以下两种具体的工资制度：

A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。

B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。

③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。

（2）推行技能工资制必须具备以下前提：

①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。

②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。

③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。

④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。

（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。

（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。

七、某公司设有9个职能部门和8个分公司，据不完全统计有200多种岗位，为了推进全新的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与写作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图1所示：（10.11）总经理

销售中心 信息中心 客服中心 人事部 企划部 综合部 保卫部 质检部 财务部 生产一公司 生产二公司 „„ 生产八公司 请结合本案例，回答一下问题：

（1）应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？

（2）按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类？

（1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：

①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；

②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别别；

③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；

④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。

（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤： ①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类；

②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。第七课薪酬水平及其外部特征

第一节

薪酬水平决策

一、薪酬水平的概念

薪酬水平(compensation level)是指企业为员工提供的包括工资、奖金、福利以及企业文化价值在内的报酬总水平，也是企业可以在行业内、地区内、企业间进行比较的企业报酬总水平。企业薪酬水平的高低直接影响着企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，决定着企业在劳动力市场上竞争力的大小，所以必须考虑其外部竞争性。（2）薪酬水平外部竞争性

(一)薪酬水平外部竞争性的概念(二)薪酬水平外部竞争性的作用 1.吸引、保留和激励员工 2.控制劳动力成本 3.塑造企业形象

三、薪酬水平决策

(一)薪酬水平决策的概念(二)薪酬水平决策的类型 1.领先型薪酬政策

2.跟随型薪酬政策

3.滞后型薪酬政策

4.混合型薪酬政策

(三)影响薪酬水平决策的主要因素 1.企业经济效益 2.劳动力供求状况

3.生产要素的边际生产率 4.心理因素 5.产品市场 6.行业因素 7.企业规模因素

8.企业经营战略与价值观 第二节

市场薪酬调查

一、市场薪酬调查的概述(一)薪酬调查的概念和种类 1.薪酬调查的概念 2.薪酬调查的种类(二)薪酬调查的目的 1.调整薪酬水平2.完善薪酬结构

3.估计竞争对手的劳动力成本

4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

二、薪酬调查的构成要素及其特点(一)薪酬调查的主体(二)薪酬调查的客体

(三)薪酬调查的对象

1.区域上相关，是指同一地区 2.业务上相关，是指同行业

3.目标市场上相关，是指竞争对手

4.针对不同层次的职位设定不同的相关环境

（3）薪酬调查的工作步骤(一)准备阶段

1.确定调查的必要性及实施方式 2.选择调查的标杆职位及其层次 3.界定作为调查对象的地域和行业 4.确定要搜集的信息项目 1)基本薪酬

2)绩效奖金和其他现金奖励 3)长期激励计划 4)福利计划

5)薪酬政策等方面的其他信息

三、薪酬调查的工作步骤(二)实施阶段(三)结果分析阶段 1.频度分析 2.趋中趋势分析 1)简单平均数 2)加权平均数 3.离散分析

(四)撰写调查报告 1.报告总表的内容 2.薪酬报告

(五)结果应用阶段

第三节

薪酬政策线的绘制

一、薪酬政策线的内涵与绘制步骤(一)薪酬政策线的内涵 对大多数企业而言，基准职位定价法是常用的薪酬结构设计法，它在薪酬结构设计中同时考虑了内部一致性和外部竞争性原则。在利用基准职位定价法绘制薪酬政策线时，薪酬设计人员需要将每个职位的内部等级或评价分数(点数)与该职位的市场薪酬水平画在一幅坐标图上，通过分析来平衡它们之间的差异，这样绘制成的曲线即为薪酬政策线。（4）薪酬政策线的曲线拟合绘制

企业薪酬政策线通常被认为是由薪酬水平与工作评价点数构成的直线关系。随着工作评价点数的上升，等级间的薪酬水平增加额可呈递增或递减变化。

（5）薪酬政策线的调整 1.领先型政策的调整 2.跟随型政策的调整 3.滞后型政策的调整

第七章

薪酬支付、调整及分类管理 第一节

薪酬支付形式

薪酬支付形式是指在基本薪酬制度所确定的劳动标准和薪酬标准基础上，对员工实际耗费的有效劳动数量与应得报酬进行计算和支付的具体方式。

薪酬支付形式的核心是按照劳动标准衡量和计算员工实际有效劳动数量，以适应劳动过程特点，较好地发挥薪酬功能。

本节主要介绍基本薪酬的计量形式——计时工资制和计件工资制，其他各辅助薪酬支付形式本书不讨论。

一、计时工资制

(一)计时工资制的概念、形式和计算方法 1.小时工资制 2.日工资制 3.月工资制 4.年薪制

一、计时工资制

(二)计时工资制的适用范围

(1)劳动消耗、劳动成果不易被直接准确统计计量的工作。

(2)不便计件的工作。

(3)产品质量重于数量，且质量好坏主要取决于个人技术水平高低的工作，包括科研、教学，复杂、精密、稀有产品的制造，工艺美术品的生产等。

(4)产供销不正常，任务时紧时松，任务多少不取决于本人的生产或工作部门。

(5)生产规模较小，生产场所比较集中，上级对下级可实施严密监督的单位。

一、计时工资制

(三)计时工资制的特点

(1)形式明了，透明度高。

(2)稳定性好，易于管理。

(3)风险较小，保障性强。

(4)应用广泛，适应性强。

(5)有利于企业的经营管理。

计时工资在实现按劳分配方面也存在着以下明显的局限性。(1)与员工的实际劳动贡献联系不紧密

(2)合理确定计时工资标准的难度大。

一、计时工资制

(四)计时工资的管理和完善

(1)制定科学合理的技术、业务标准，相应的工资等级制度和工资标准。

(2)建立严格的技术、业务考核制度和晋升制度。

(3)进行严格的劳动管理，建立、健全岗位责任制和考勤制度。

(4)计时工资还应同企业的经济效益联系起来。

(5)计时工资应与奖金制度配套实施。

二、计件工资制

(一)计件工资制的概念和构成要素 1.工作物等级 2.劳动定额 3.计件单价

1)个人计件单价 2)集体计件单价(二)计件工资的特点(1)按件计酬形成的收入差别，透明度高，有利于促进员工的全面发展。

(2)计件工资有利于提高劳动生产率。

(3)计件工资有利于推动企业改善经营管理

二、计件工资制

(三)计件工资制的实施条件

(1)从生产特点进行考察

(2)从企业管理方面考察

(3)从计件工资的预期经济效益方面考察

(四)计件工资制的具体形式 1.全额无限计件工资制 2.超额无限计件工资制 3.超额有限计件工资制 4.累进计件工资制 5.包工工资制 6.提成计件工资制 7.间接计件工资制 8.综合计件工资制

二、计件工资制(五)计件工资的计算 1.个人计件工资的计算 2.集体计件工资的计算

第八课 薪资结构设计

二、绩效薪酬分类(一)个人特征薪酬(二)成就薪酬(三)激励薪酬(四)特殊绩效薪酬(五)可变薪酬

三、绩效薪酬的优缺点及其发展演变(二)绩效薪酬的缺点

(1)在绩效标准不公正的情况下，绩效薪酬可能流于形式。

(2)过分强调个人绩效回报会对企业的团队合作精神产生不利的影响。

(3)刺激高绩效员工与其实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。(4)绩效薪酬对组织的人力资源管理非常敏感，如果没有相关的管理支持，其效果很难发挥。

三、绩效薪酬的优缺点及其发展演变

四、绩效薪酬的设计与实施(一)绩效薪酬设计的基本要点 1.绩效评价方法的有效性 2.绩效发生的时间性 3.绩效评价的层次性 4.组织的选择性

(二)绩效薪酬成功实施的前提 1.内部配合条件 2.横向配合条件 3.纵向配合条件

第二节

成就薪酬的设计与管理

一、成就工资(一)成就工资概述

1.成就工资的内涵界定 2.成就工资的特征 3.成就工资的作用

4.成就工资的发展与现状

(二)成就工资的设计与实施要点 1.考虑员工的实际购买力 2.考虑最低限度的有意义加薪 3.有充足的资金来源 4.选择恰当的加薪时机

一、成就工资

(三)成就工资的运作方法 1.直接基准法

2.绩效奖励方格图法 3.综合绩效加薪矩阵法

(四)成就工资制度的缺陷与转化 1.成就工资制度的缺陷 2.成就工资制度的转化

二、成就奖金

(一)成就奖金的概述 1.成就奖金的内涵 2.成就奖金的特征 1)灵活性 2)及时性

3.成就奖金的作用 1)有效降低薪酬成本 2)弥补成就工资的缺陷 3)淡薄员工的持续加薪意识

二、成就奖金

(二)成就奖金设计与实施的要点 1.支付时机的选择 2.成就奖金的计算方法 1)计分法 2)系数法

3.成就奖金的支付形式

(三)成就奖金的主要形式及其运作 1.年度奖金

2.月度和季度奖金

第三节

特殊绩效薪酬的设计与管理

一、特殊绩效薪酬概述(一)概念与设计原理(二)作用与功能

(1)确保激励机制的完整性。

(2)提高企业的战略柔性。

(3)体现以人为本的管理理念。

(4)具有成本控制的灵活性。

(5)对员工行为的鼓励具有针对性。

(三)基本特征(1)独立运作。

(2)形式多样。

(3)定制化与个性化。

二、特殊绩效薪酬的设计与实施的要点

三、特殊绩效薪酬的种类(一)出勤奖(二)工作年限奖(三)伯乐奖(四)员工建议奖

一、个人激励薪酬与激励计划(三)以计时工资为基础的激励计划 1.激励特征 2.贝多计划

3.哈尔西计划50/50奖金制 4.罗恩奖金制

二、群体激励与激励计划(一)群体激励计划概述 1.特征与实施条件 2.基本类别与设计标准 1)基本类别 2)设计标准

3)群体激励计划的基本形式 3.应用局限 1)偷懒行为

2)“搭便车”行为 3)社会惰性 4)活塞效应

二、群体激励与激励计划(二)团队激励计划

1.团队激励计划的内容与设计 1)基本内容

2)设计步骤和分配方法 2.不同团队类型的激励计划 1)平行团队的薪酬计划 2)流程团队的薪酬计划 3)项目团队的薪酬计划

二、群体激励与激励计划(三)增益分享计划 1.增益分享计划概述 1)概念与特征 2)功能与适用范围 2.斯坎伦计划 1)起源与主旨 2)构成要素

3)计划实施的前提 4)运作步骤及实例 5)发展与变化 3.拉克计划 1)构成要素

2)拉克计划应用举例 3)发展与变化 4.分享生产率计划

第二篇：第六章薪酬管理(教案)

第六章 薪酬管理 知识目标：

1、掌握薪酬及薪酬的相关基本概念

2、了解薪酬的构成及功能

3、掌握薪酬管理的基本概念和基本内容

4、理解战略导向型的薪酬管理体系的构造思路 能力目标：

1、知道薪酬与工资的区别、工资与福利的区别

2、会用总体薪酬的概念分析具体企业的薪酬政策

3、知道用战略薪酬的管理理念分析具体企业的薪酬管理策略 教学时间： 4课时

案例引入：

M公司的薪酬制度改革

提问：你对该公司薪酬制度的看法？ 第一节 薪酬及相关的基本概念

一、薪酬的概念

1、含义：

指员工向其所在单位组织提供劳动而获得的各种形式的劳动报酬的总和。广义：包括外在报酬和内在报酬 狭义：主要指企业的外在报酬

见：图6-1 员工薪酬结构图（画图）

案例体验：全面薪酬战略给美菱“加油” 思考：

1、你认为美菱实施的全面薪酬战略有哪些创新？

答：美菱公司创新实行复合式薪酬制度。实施全面薪酬战略，把对员工的外在激励和内在激励有机结合在一起，根据公司实际制定出一套完整的工资制度方案。

2、结合美菱的实例，请思考全面薪酬战略的意义及功能？（提问）

二、薪酬的功能

（一）薪酬对员工的功能

1、维持和保障功能

单位给员工工资就是为了保障员工能购买必要地生活资料，以维持其继续工作。

2、激励功能

在现实生活中，员工既要追求自身的价值、主人感和认同感，还要追求实在的利益，所以此时单位给予的劳动收入就起到很好的激励作用。

（二）薪酬对企业的功能

薪酬对企业的功能主要体现在保值功能。企业为了从事生产经营活动就必须雇用员工，薪酬就是劳动力购买的特定功能，这样能给企业带来预期的效益。

（三）薪酬对社会的功能

薪酬对社会的功能主要体现劳动力资源的再配置功能。当劳动力供不应求时，薪酬就会上升，反之就会下降。

三、薪酬的相关概念

（一）工资

1、含义

是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。

2、内容：

计时工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资等

3、工资与薪酬的区别

薪酬除包含工资的所有内容外还包含非货币形式的报酬。如：终身雇佣、舒适的办公环境、免费工作餐、参与决策等等。

小知识：你知道薪金的含义吗？（阅读）

拓展提高：工资等同于人力资源价格吗？（阅读）

（二）货币工资与实际工资

1、货币工资：以货币表现的工资数量。如果受物价影响，可能会出现实际收入降低的情况。

2、实际工资：指扣除居民消费价格上涨和捐税加重等因素以后，实际得到的工资。

（三）工资率与实得工资

1、工资率：指工资标准，是按照单位时间支付的工资数额。工资率一般按照：小时、日、周、月、年等规定。

2、实得工资：根据劳动者的工资率和他提供的劳动量计算而得到的工资。祥见：书上例题

（四）工资水平与平均工资

1、工资水平：指一定区域和一定时间内工资劳动者平均工资的高低程度。

2、平均工资：反映工资水平的指标。

平均工资=单位时间工资总额/单位时间平均人数 拓展提高：工资与员工福利的区别（阅读）第二节 薪酬管理中的基本问题

一、薪酬管理的概念

1、含义：就是企业管理者对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配、调整和实施的过程。传统薪酬：重点考虑物质薪酬 现代薪酬：重点在员工的激励

二、薪酬管理的基本内容

（一）确定薪酬管理目标

1、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。

2、激发员工的工作热情，创造高绩效。

3、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。拓展提高：薪酬管理与人力资源战略关系

（二）薪酬政策

1、含义：企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务以及手段的选择和组合是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。

2、内容：

（1）企业薪酬成本投入政策

（2）依据企业自身情况选择合理的薪资水平

A、市场领先策略。工资高于同类企业

B、市场跟随策略。找准标杆企业，向该企业看齐 C、市场滞后策略。工资比同类企业略低 D、混合薪酬策略。采用不同薪酬策略 案例体验：部分公司的薪酬策略 思考：

1、你认为作为高科技行业，思科公司与华为公司在薪酬策略上有什么不同？

答：思科公司采用的是市场领先策略，员工的工资水平一直保持在高于同类企业水平；而华为公司采用的是混合薪酬策略，根据不同岗位和职责划分不同的薪酬。

2、沃尔沃公司的薪酬策略有什么特点？ 答：沃尔沃公司主要从工作年限来设定薪酬，年限长则工资高，同时配以离职时一次性奖金。

3、确定企业薪酬构成

1、薪酬构成：指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动工资所占比例。

2、薪酬构成策略

（1）高弹性薪酬模式。薪酬中固定部分比例低，而浮动部分比例比较高。（2）高稳定性薪酬模式。薪酬中固定部分比例高，而浮动部分比例比较低。（3）调和性薪酬模式。薪酬中既有激励性部分也有稳定性部分，两相结合。

（三）制定薪酬计划

1、薪酬计划含义：

就是企业预计实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。

2、制定薪酬计划的原则

（1）与企业目标管理相协调的原则。（2）以增强企业竞争力为原则。

（四）调整薪酬标准

1、总体薪酬水平调整。主要针对整个企业

2、个人薪酬调整。主要针对不同岗位

三、薪酬管理的影响因素

（一）外在环境因素

1、国家法律法规

2、社会物价水平

3、劳动力市场供求状况

4、行业薪酬水平变化

（二）组织内在因素

1、企业经营战略

表6-2 不同经营战略下的薪酬管理

2、企业发展阶段 表6-3企业在不同发展阶段的薪酬管理

3、企业财务状况

（三）员工个人因素

包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力等 案例体验：IBM公司的薪酬管理（阅读）第三节 构造战略导向型的薪酬管理体系

一、薪酬管理体系的涵义

就是企业的薪酬管理与企业战略紧密结合起来，根据企业发展战略和竞争战略来确立人力资源战略，从而做出战略性薪酬管理的决策。图：6-2基于战略的结构化薪酬体系设计模型

二、薪酬管理体系考虑的内容：

（一）战略层面

企业的强大必须要由人来完成，因此，在制定薪酬制度时要从战略层面上去考虑，保障企业的可持续发展和具有竞争力，关键在人才，而留在人才的重要条件就是薪酬。案例体验：海尔集团经营战略与薪酬制度（阅读）

（二）制度层面

企业在设计薪酬时，应该把它制度化，从系统方面来认真考虑设计方案。案例体验：朗讯公司的薪酬机制 思考：

1、该公司的薪酬制度设计上有哪些特点？

答：设计时考虑全面，形式多样，把员工的薪酬制度化，这样能让员工能明确对自己进行定位。

2、给我们什么启示？（学生自答）

三、技术层面 作业：

1、薪酬的概念及构成是什么？

2、工资与薪酬的区别是什么？

3、什么是货币工资和实际工资？

第三篇：薪酬管理 教案案例

薪酬管理 教案案例

案例教材

 王长城等著，《薪酬案例诊断与推荐》，中国经济出版社，2003. 文宗瑜著，《薪酬体系构建与薪酬模型设计案例教程》，经济管理出版社，2007.案例材料一

不要薪酬的实习生

罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。今年2月，他在一家物流企业开始实习工作。他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构建。他在这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存在的一些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。在实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。然而，在实习期间，企业除了给他一点午餐补贴外，其他什么也没给。

与此同时，他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。在实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500元的业务提成，此外，该公司还为他提供了专项的培训经费。

今年夏天，大三的王新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。她发布新闻、整理剪报，编写了一本75页的媒介指南。回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品——咖啡杯、钥匙链、T恤衫——但没有一分钱。现在，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。思考题：

1.雇佣双方从以上实习活动中得到了什么？

2.零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？为什么？

案例材料二：

诺基亚内部薪酬体系

诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。

薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工

获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。

然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。

为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

重酬精英员工

巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。

诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。

“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。

诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

思考题：

1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？ 2.你如何评价？

案例三

格兰仕的战略转型：从“世界工厂”到“世界品牌”

近期，格兰仕决定整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建中国销售总公司，改变原来格兰仕微波炉、空调、小家电各条线的单打独斗的格局。格兰仕对此的解释是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。业内也有分析认为，这是格兰仕在微波炉、空调主业面临瓶颈时做出的调整。在空调方面，事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。而微波炉市场经过多年的价格大战，市场格局基本稳定，但行业利润也接近谷底。

不管是否为形势所迫，格兰仕的新战略确定了它的新方向：从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。在新的战略下，格兰仕的人才、品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。

人才：高层走向年轻化

出任中国销售总公司总经理一职的是少帅韩伟。今年35岁的韩伟于两年前才加盟

格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。

在中国家电行业企业，市场营销层面的统帅存在着老龄化的问题，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过40出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。

品牌：寻找新的品牌价值点

要真正从“世界工厂”变成“世界品牌”，格兰仕需要在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力。

格兰仕的确凭借全球加工厂的本钱在世界创出了属于自己的一片天地，但是格兰仕在有了自己比较坚实的基础后，却曾喊出“继续为世界做50年加工厂”的宣言，“加工厂”一度成了格兰仕品牌的价值点。

可口可乐说过，即使它全世界的工厂一天被全部烧毁，第二天它就马上复活。因为什么？因为它的品牌价值还在！而现在格兰仕的新的品牌价值是什么？在新战略的框架下，重新打造格兰仕品牌的价值点已经成为当务之急，在找到新的品牌价值点后，要在此基础上喊出自己的个性品牌口号，从而在消费者心中留下自己鲜明的品牌形象。

价格：放弃价格战

“价格屠夫”曾经是人们对格兰仕的一个谑称。通过挥舞“降价”大棒，格兰仕取得了世界和中国市场占有率第一的骄傲成绩。然而，在新的战略下，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝还能继续灵验吗？或者说，继续保持低利润，格兰仕还能发展吗？答案是否定的，因为格兰仕已经明确表示要放弃价格战。

现在的问题是，长期的价格战容易让经销商和消费者形成“降价”依赖症，消费者习惯了你的降价，突然有一天你不降了，消费者是否会转移目标呢？放弃价格战将是对格兰仕品牌忠诚性的一个考验。

营销：开创蓝海

微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。但是在中国，由于人们长期受传统的明火烹饪习惯影响，导致微波炉在国内出现“高普及率”与“低使用率”的两极分化现象。调查显示，大多数拥有微波炉的消费者普遍只使用了其功能的5%左右。

对此，新上任的格兰仕中国销售总公司总经理韩伟指出，中国作为微波炉生产大国，为全球提供了众多高科技、高性能产品，给众多家庭提供了更健康节能的烹调方案，虽然格兰仕在产品上已经实现了“全球同步供应”，但是国内消费者的消费理念还远远不够国外成熟。格兰仕联手央视共同打造品牌栏目，对消费者如何用好微波炉提供解决方

案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，在微波炉产业链中发现“新蓝海”，赋予产品价值创新，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。

思考题：1.格兰仕的战略转型对人力资源管理产生了怎样的要求？

3.分析格兰仕战略转型导致的人力资源管理重点的变化，并思考如何制定与之相配的薪酬战略。

案例材料四

学校董事会对教师薪酬的看法

最近Ithaca Journal 的头版刊载了在南山小学，一名一级教师在期末时得到了她一位6岁学生的拥抱。这位教师拥有小学教育的学士学位、辅导心理学的硕士学位和工业关系的博士学位，然而，她的薪酬仅是一级教师的中等薪酬水平。

教师协会的主席说，把教师的薪酬与该地区他人所挣的平均薪酬作比较，这是不公平的。“如果生活在学校这个地区的人们的平均薪酬是24000美元，这意味着内科医生的薪酬也应该是24000美元吗？”

这位具有博士学位的一级教师的薪酬应该高于一级教师的普通薪酬吗？ 思考题：

1.你将向学校董事会作何建议？

2.以人为基础的薪酬结构支持你的建议吗？ 3.以职位为基础的薪酬结构支持你的建议吗？

补充案例五：

IBM高绩效的薪酬文化

在ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（High performance culture），这里，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。

个人承诺计划

ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。

在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。

双向沟通

如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。ＩＢＭ的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选

择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。

第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

让我的烦恼有机会表白

ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。

如果因为工资问题要辞职，ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。

ＩＢＭ会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ。

为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行

非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

ＩＢＭ的工资与福利项目

基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年

休假津贴——为员工报销休假期间的费用

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等

员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等 思考题：

1.IBM的薪酬体系有何特点？ 2.对IBM的薪酬体系有何评价？

补充案例六：

康贝思公司的薪酬体系

康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。

经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。

康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。

康贝思公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。

康贝思公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。

薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利 状态： 固定 + 浮动 + 固定

比例： 60% +40% +（福利占工资总额20%）基本工资的确定办法：

 以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高；

 反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；

 工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；

 每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；

 工资增长依据职务晋升实现；

 基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关；  绩效工资：绩效工资占基本工资的11%左右；

 绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；

 绩效认可：绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核；  考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7；

 考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内；

 在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励；  公司对表现优异的员工颁发总经理奖；

 公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。

最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。

思考题：

1.康贝思的薪酬体系是以什么为主建立的？在建立薪酬等级时采用的是什么方法？

2.康贝思公司的薪酬体系有什么问题吗？如果有，应该如何改进？

案例材料七：

技术传播是怎样在企业被阻断的？

张雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他们在一家国有大型制造企业里的同一个部门里工作。他们在相同的地点和工序里使用不同的设备。过去，他们在品管部工作，收入仅只是因为张雁比王黎明早来两年而有极其微弱的差别。王黎明和张雁是很要好的朋友，他们喜欢聚在一起讨论工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻烦或压力时他们经常一起相互出主意，还常常拿孩子们的趣事取乐。由于各自的小孩子在相同的幼儿园，两家也经常聚在一起。

四年前，企业调整工作岗位，将他们同时调到装配部工作，主要任务是完成设备的组装工作。而且企业改变了工资策略，实行计件工资制，经过一段时间的学习与适应，他们都能达到正常的生产水平。

张雁和王黎明都是很称职的员工，很少给上司添麻烦。但在一个主要产品的装配和打磨过程中，张雁却遇到了很大的困难。在操作过程中她总要损失30％的材料。由于零件需要重做，经常导致工期延误，致使装配部常常不能按时完成每周的工作计划，为此，张雁受到了主管的批评。张雁尽了很大的努力，希望解决这个问题，但收效甚微，她觉得非常的沮丧。

但王黎明显然不受这个问题的困扰。他知道怎样夹紧钳子，怎样操作正在转动的工具。因此他总是能够超额完成任务并得到额外的奖励。因为害怕技术的传播可能会使企业提高绩效标准而使收入降低，他没有将操作技巧告诉张雁。当主管让他去教张雁怎样操作时，他总是答应得很好。但是，除了对张雁表示同情外，他从来就没教过她。他明白保守这些工作技巧和其他的技术对确保他的技术等级的重要性。尽管他希望朋友和公司都能成功，但不想以牺牲自己的生计为代价。

当王黎明为这种进退两难的状态所折磨时，张雁已经对困难妥协了。对这种情况主管除了关注事态的发展外不知道还能做些什么。经理们对这些问题也一无所知。企业总是存在着许多类似的问题。思考题：

1.是什么原因导致王黎明不愿意将技术传授给张雁和其他的员工？ 2．你对彻底解决这个问题有何建议？

案例材料八：

西南航空公司的特殊绩效薪酬

西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。无论是石油危机还是航空价格管制都未对其业绩造成较大的影响。西南航空公司之所以能够一直保持着强有力的组织竞争力，一方面取决于公司的竞争战略，另一方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括经营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。西南航空公司在认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了一系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。

西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法都会有所变化，但其中的能够

唤起员工的兴奋、参与和乐趣这些主题却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。

西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式都是由各基地的员工委员会设计和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，并选派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地勤设施，从而保证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人都为自己取得的成就感到自豪。

在公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的一部分，各种奖项都是以非常有意义和有趣的形式颁发的。奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东西。西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某一项奖品达到了激励目的，而且也正是利用一种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，并形成一种强有力的组织文化。

资料来源：李建新等，《组织薪酬管理概论》，北京，中国人民大学出版社，2006,P268-270 思考题：

1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划与其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及员工持股计划等相比有怎样的优势？

2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？

案例材料九：

某民营高科技公司的员工福利计划

一家民营高科技公司的经营状况一直不错，特别是1999年5月后，由于产品十分畅销，致使公司的经济效益大幅度提高。为了激励员工，提高公司的凝聚力，公司老板

采取了一系列增加员工福利待遇的措施：首先为全体员工在当地的劳动行政部门建立了养老、失业、大病医疗三项社会保险，还一次性把欠缴了两年的三项社会保险金补缴齐了，这就解除了员工的后顾之忧；然后每月给员工增发了职务补助、交通补助、伙食补助等，使员工的收入有了较大幅度的提高。

这样一来，员工们个个心情舒畅，干起活来特别卖力，人人都超额完成了自己的生产任务，公司的形势一片大好，公司老板高兴之余，心想：“员工这么卖力地为公司干，我也得让公司对得起大家，得想点办法让员工们得到更好的待遇。用什么办法呢？”

碰巧的是，一位保险公司的推销员刚好在这时来公司推销保险。公司老板灵机一动，为每个员工再投保一份储蓄性养老保险，不是挺好的办法吗？于是，老板在与推销员谈妥了保险的有关事宜后，签订了职工的保险合同。

第二天，老板在全体员工大会上宣布：“公司从今天开始，以后每月为大家投保一份储蓄性养老保险，保险费是每月250元，公司决定为你们承担200元，另外50元由你们个人出，公司每月从工资中扣出。这样，等你们将来退休时，既能领到一份政府发的退休金，又能从保险公司领到一份额外的养老金，这是公司为大家谋的又一项福利。”

听了这个消息，绝大多数员工非常高兴，认为这是公司为员工做的好事，惟独一位姓杜的库房保管员对此事不满，他对老板说，自己现在家庭生活有困难，因此不愿意每月拿出50元投保储蓄养老保险。他表示，尽管公司付出的更多，他还是不想参加这个保险。

思考题：

1.根据你掌握的福利管理知识，评价这位老板对公司员工福利管理的可取与不可取之处。

2.如果你是这位老板，对于这位姓杜的库房保管员不想参加这次保险活动的情况，你会采取什么办法解决？

案例材料十：

由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的工资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬的确很难令人满意。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？„„这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司薪酬计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

思考题：

1.这两名年轻财务人员属于那类特殊群体？他们辞职的真正原因除了薪酬，还有其他原因吗？

2.你认为要挽留住这样的员工，该采取怎样的薪酬支付方式？

3.如果采用加薪的方式留住这两名员工，你认为应该采取什么办法解决其他员工因此而产生的不公平感？

第四篇：中专管理

中专、职高生班级量化管理规定及评分细则

为了加强对中专、职高学生的全面管理，鼓励学生德、智、体、美、劳全面发展，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的合格人才，同时也为年终的奖学金、三好学生评定以及各种推优工作提供依据，特制定如下规章和评分细则。

一、考勤制度（30分）

1、考勤范围包括上课、实验、晚自修、社会实践和校班级组织安排的活动。

2、考勤由副班长负责检查、登记，每周统计一次，交班主任汇总、公布。

3、请假必须写请假条并经班主任同意，病假必须有医院或家长证明，事假必须有家长签名或电话证明；因急病或急事来不及事先请假的，必须在三天内补办请假手续，否则以旷课论。

4、考勤总分为30分，旷课一节扣1分，迟到或早退扣0.5分,迟到或早退超过15分钟以旷课论。

5、一学期内考勤分在10-20分者，警告；不满10分者，严重警告；0分或负分者，退学试读或勒令退学。

二、课堂纪律（30分）

1、课堂包括平时上课、实验、晚自修、社会实践和校班级组织的活动。

2、课堂纪律由纪律委员负责检查、登记，每周统计一次交班主任汇总、公布。

3、课堂内不得有以下行为：说话、走动、换座位、吃零食、传纸条、玩手机、看小说杂志、听广播音乐、穿短裤背心拖鞋进教室等其他与课业学习无关的事。课间不得在教室内打牌、下棋、打球，不得在走廊或楼道嬉戏打闹。

4、课堂纪律总分为30分，课堂内有上述行为者，视情节轻重每次扣1-2分，其行为致使老师授课中断或被老师点名批评者每次扣3分，与值日的学生干部或上课老师发生冲突的根据情节轻重每次扣5-10分。

5、一学期内，课堂纪律管理分值在10-20分者，警告；不满10分者，严重警告；0分或负分者，退学试读或勒令退学。

三、寝室管理（15分）

1、寝室管理由寝室长负责检查、登记，每周统计一次交班主任汇总、公布。

2、寝室长熄灯前必须清点人数，寝室内发生重大事情必须及时向班主任汇报。

3、所有住校生必须按时就寝，晚归者每次扣1分，彻夜不归者每次扣3分；必须服从寝室长和门卫的管理，不得在寝室内赌博、吸烟、酗酒、玩火或做其他学生不该做的事；熄灯后不得喧哗吵闹，违纪者每次扣1-2分；与寝室长和门卫发生冲突者视情节轻重扣3-5分。

4、寝室管理总分为15分，一学期内分值在5-10分者警告；不足5分者，严重警告；0分或负分者，退学试读或勒令退学。

四、作业管理（10分）

1、作业管理由课代表和学习委员负责统计，每周交班主任汇总公布。

2、作业管理总分10分，每迟交一次扣1分，旷交一次扣2分，抄袭作业每次扣2分；分值为0时，要给予处分。

五、教室管理（10分）

1、此项管理由劳动委员负责检查、统计，每周上交一次由班主任汇总公布。

2、任何学生不得在教室墙壁、课桌上乱写乱画或损坏公共财物；不得乱扔果皮纸屑。

3、值日生必须保证教室整洁干净，及时擦黑板；离开教室时，关好灯扇门窗。

4、教室管理总分为10分，学生违纪或值日生未尽职责的每次扣1-2分，分值为0时要给予处分。

六、食堂管理（5分）

1、学生必须按时进餐，不得拥挤、插队，不准敲打饭碗，不得高声喧哗，不得乱扔杂物，不准乱倒剩菜剩饭。

2、此项管理总分为5分，违纪者酌情扣1-2分，分值为0时要给予处分。

七、其他奖惩制度

1、积极参加班级活动，参加者每次加2分，得奖者加3-5分；系级活动，参加者每次加3分，得奖者加5-7分；校级活动，参加者加5分，得奖者加8-10分。对班级、系部、学校有其他特殊贡献者由班主任评定酌情加分。

2、班干部根据工作表现每学期酌情加1-6分，系部、校级学生干部酌情加1-10分，学生干部身份有重合的，累积分不超过10分。对于上述各种管理制度，若是学生干部违纪的，相应加重扣1-2分。

3、对于平时关心帮助同学，积极为集体做事的同学，每次加1-3分，是班干部的不加分。此项管理由团支部书记负责核实登记。

4、在校期间有打架，斗殴，盗窃，破坏公物，考试舞弊或其他违反校纪校规行为者，除受学校相应的纪律处分外，还要酌情扣10—30分。

八、总评

1．一学期下来，前七项总分在50—60分者，警告；40—50分者，严重警告；不及40分者，退学试读或勒令退学；

2．一学期下来，前七项总分加上成绩总分，即为综合测评总分。综合测评分即为各种奖惩和评优工作的分值依据。

九、此规定从2003年9月20日起执行。

第五篇：薪酬管理

序号:95学号:20111631024姓名:冯玥 第三次作业

问：薪酬管理在人力资源管理中的作用

答：薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。1