宜家案例分析

第一篇：宜家案例分析

宜家家居案例分析

一、宜家家居在中国面临的行业环境

1、新标准引领行业良性发展

2013年，家具行业在政策方面有了很大的突破，《家居行业经营服务规范》、《红木家具通用技术条件》等国标让行业有了新的规范，帮助消费者维护合法权益。今年，仍有不少新的标准即将实施或正在修订中。5月，《家具力学性能试验》新国标将正式实施，《木家具中有害物质限量国家标准(修订)》已起草完成，《软体家具沙发中有害物质限量》、《软体家具床垫中有害物质限量》两项新制定的国家标准也已完成起草，三项标准正等待有关部门审核后公布。随着新标准的颁布与实施，家居建材行业将往良性方向发展，从而为消费者提供更安全、更健康的家居产品。

2、新型城镇化带动家具行业扩张

城镇化被视为“扩大内需的最大潜力所在”和“中国经济增长的巨大引擎”。中国共产党第十八次全国代表大会的报告提出要“推进新型城镇化建设”，这无疑为二三线城市的发展注入了活力，为萧条的房地产业打了一剂强心针，并为其下游的家具产业增添了新动力，有可能为家具行业带来新机遇。十八届三中全会再次吹响了全面深化改革的进军号，面对这个良好的政策环境，企业应当静下心来，研究消费市场，调整思路，转变经营策略，更好地抓住新一代消费者。以城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展为基本特征的新型城镇化，还将带动大中小城市、小城镇、新型农村社区协调发展和互促共进，带动家具行业扩张的同时，也将在政府采购领域中大有作为。

3、家具电商深入人心

2013年“双十一”，天猫的收益，给家具行业带来了巨大震动，家具电商化已是大势所趋。为了开拓渠道，许多家具企业纷纷试水电商平台。当前，家具行业试水电商还存在经销商、物流、标准化、前期投入等诸多问题，如果在未解决这些问题之前盲目投入电商，也不是企业的明智之举，但电商的发展已经势不可挡，在2014年，家具行业电商时代的步伐也将越迈越大。传统家具企业在埋头苦干的同时，应更多地关注电商平台的发展，以期走得更快、更稳。

4、同质化弊病亟待改善

在国内家具市场上，产品质量参差不齐，产品风格相互抄袭，同质化现象比较普遍，在办公家具领域内，尤为严重。许多小型企业不具备自主设计的能力，同时由于设计人才缺失，品牌推广意识弱，开发新产品资金大、周期长和风险大等诸多因素，部分企业在实际运营时，只注重扩大经营，而不注重产品的设计和质量，也缺乏科学的营销战略。正因如此，我国家具行业存在着同质化低端竞争现象，而使得中高端市场中一直被国际品牌家具占领，家具企业要想在市场“乱战”中脱颖而出，必须着重考虑研发和品牌提升问题。

5、定制家具极具发展潜力

定制家具已成为业界极具发展潜力的商机。在房地产市场蓬勃发展的今天，个性化的装修风格逐渐受到人们的追捧，定制家具也就顺势成为一种时尚生活的标志。随着80后新生代消费群体的成长，定制家具因符合现代年轻人崇尚个性、展现自我魅力的要求迎来了高速增长。

众多企业纷纷进入定制家具行列，其中既有觉察到商机而新建的企业，也有为了适应市场需求变化，特设定制家具生产线实力较强的企业。

随着定制概念的进一步深化，消费者对定制概念的要求也越来越多、越来越精细化和高端化，以往在政府采购领域内常见的定制家具，已经渐渐走进人们的生活。

6、舒适健康观念加强

欧洲家具行业人类工效学发展的步伐较快，在家具设计方面，特别是设计办公家具时，欧洲非常重视对人类工效学课题的研究。随着社会的发展和进步，我国对办公家具质量的关注也已经由环保、安全的层面上升到健康、人性的层面。怡人的环境和健康的姿势是增加工作效率和提高员工凝聚力的重要因素之一，这个观点已经被人们普遍认可，在采购家具时，消费者也越来越关注舒适和健康的问题，成为继价格、美观、环保后的一个重要因素。

近年，许多企业着手研究具有人类工效学理念的产品，并通过人类工效学认证，在政府采购领域内争取更高的分值，夺得更多的机会。2013年10月23日，中央国家机关政府采购中心(以下简称“国采中心”)启动了办公家具人类工效学第三方检测，此举是国采中心开展办公家具环保和质量检测以来，对第三方检测服务的进一步延续和拓展，将引导办公家具定点企业进行产品设计改进与创新，推动技术进步，并通过政府采购的社会示范效应，引导全社会形成绿色健康的消费理念。

7、简约风渗透进设计理念

近几年来,简约家具越来越受到消费者的喜爱和追捧。因为现代人工作越来越忙碌,紧张的生活，巨大的精神压力，导致人们更加向往清新自然、随意轻松的环境。同时，环保理念的深入人心，使得越来越多的人开始选择减量化设计。简约风不仅影响了人们的居家生活，在政府采购领域和企事业单位采购中，简约设计也同样受到了用户的推崇，简约的办公家具逐步取代了高档厚重的大班台和大班椅，减排和厉行节俭的决心慢慢体现出来。很多家具企业已经着手从色彩、材质等方面突破，以简单朴素为主要风格，打造2014年的流行趋势。

8、家具智能化初露头角

智能家具经过多年的概念炒作，逐步展现出“春意”，资金关注、政策引导和扶持、各大智能家具创业园的创立，无不为这个新生事物的发展注入了动力。

智能家具产品组合打破了传统家具的组合模式，充分发挥了用户的主观创造性，外形尺寸、组合模式不再是家具生产厂家说了算，而是用户根据个人的喜好和家庭空间的实际情况，自由组合自由搭配。将组合智能、电子智能、机械智能、物联智能巧妙地融入家具产品当中，使家具智能化、国际化和时尚化，是未来家具行业的发展潮流和趋势，值得家具企业更加地关注。但家具企业也不能盲目乐观，智能家具产品要想被普通消费者全面接受，尚有一段距离。

9、家具创新须在环保上下功夫

长期以来，家具甲醛超标问题一直困扰着消费者。业内人士表示，传统家具行业过去确实较少谈及环保，整个市场对价格敏感度偏高，“追求数量，以量取胜，以低价取胜”的做法屡见不鲜。但目前，随着人们环保意识增强，对于家具的环保要求也越来越高，环保在家具企业中已经不仅仅是一个概念，需要家具企业从本源上解决甲醛超标问题，在生产全过程中都须考虑环保设计，国家对家具检测方面也很重视，新标准层出不穷。在政府采购领域内，也有越来越多的采购单位对家具检测提出了要求，并对有环保认证和检测证书的供应商给予一定的加分。

10、企业转型升级赢得新发展

随着2012年四季度地产销售上升，2013年家具行业迎来了回暖期，众多企业纷纷调整战略部署，继续扩大经营版图。此外，仓储式卖场的出现，让家具企业开始思考卖场开拓新模式的可能性。由于出口受阻、国内市场消费力下降，家具企业在2013年积极开拓新渠道，走渠道下沉的路线，积极开拓三四线的新兴市场。更有部分小型企业开始考虑整合，家具基地、产业园区层出不穷，以同业联盟和异业联盟等方式，共同寻求发展出路。2014年，家具企业势必会继续深入思考，创新经营理念，拓展销售空间，通过企业转型，赢得更多的市场份额。

11、环保政策有望缓解家具业产能过剩

“目前，家具行业面临一些问题。比如，在行业转型升级过程中出现了产能过剩。北京（楼盘）有2000多家规模性企业，广东有6000多家，有的地区一个县甚至有1000多家企业。这其中，‘三无’企业很多。政府正在规范和打击‘三无’企业，如坚决取缔安全无保证、税收无保证和环保无保证的企业。未来环保政策的实施将缓解行业产能过剩的情形。”中国家具协会理事长朱长岭近日在第二十届中国国际家具展览会发布会上表示。

12、家具以旧换新

通过家具行业市场调查报告了解到，2013年6月19日，北京市商务委、财政局发布了《2013年北京市家具以旧换新实施办法》。

与2012年相比，2013年家具以旧换新的补贴范围和额度不变，参与家具以旧换新的企业数量从5家16个门店增加至11家33个门店，回收处理企业增至7家，活动时间由试点时期的1个月延长到6个月。个人消费者交旧家具并购买柜体、沙发、床具、桌椅4类新家具，可获家具实际销售价格10%的补贴，单件补贴最高不超过1000元。

与此同时，为防止商家擅自变相提价，上述新办法要求家具销售企业把新家具类别、品牌、型号、销售价格、回收旧家具类别、购买人的姓名和身份证号码、以旧换新凭证序列号等信息录入到北京市家具以旧换新管理信息系统中。这样一来，商家就不能更改新家具的价格，也不得限制消费者同时享受企业促销优惠和政府以旧换新补贴两项政策。

13、首个家具行业清洁生产规范性文件正在编制中

近日，相关人士透露，北京市环境保护科学研究院负责制订的《木质家具制造行业大气污染物排放标准》以及北京家具行业协会负责起草的《清洁生产评价指标体系家具行业》标准正在编制中。

据宇博智业市场研究中心了解，北京多家家具企业参与起草了本标准。标准规定了北京家具行业清洁生产的评价体系、评价方法、考核评分计算方法、评价指标标准值的确定、企业清洁生产水平的评定等。并适用于家具生产企业的清洁生产技术文件的制定和企业清洁生产实施及审核的指导。

二、宜家的品牌文化及其在市场营销中的作用

（一）宜家品牌的营销文化

久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，宜家必有其独到的成功秘诀。宜家之所以能够以裂变的形式增长是因为它持续不断创新的家具营销观念。宜家的经营理念是：将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品。宜家长期以来形成了自己特有的风格，那就是：大批量的订购，平板式的运输方式，由顾客自己组装产品。它从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。

1、品牌控制

对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。从某种意义上说，宜家是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。

宜家在品牌形象的传播推广上有着不容忽视的口碑传播力量，人们将自己对宜家的印象告诉亲朋好友、同事、邻居，其可信度胜过媒体广告。可见，宜家还显示出IKEA的品牌活力，所谓品牌活力（Brand vitality）是由品牌对消费者生活之意义所带来的适切度（Relevance）和亲切感（Familiarity）以及品牌所能发挥的个性即有别于其它品牌的异质点（Difference）所构成。

2、成本控制

成本控制战略始终是宜家引以为豪的生意经。“不断降低成本从而降低价格”可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念，就是始终要为广大中低收入阶层的消费者提供物美价廉的商品和优质服务，并把它真正贯彻到经营的各个环节里去。首先，宜家将“为大众创造更美好的生活”当作自己义不容辞的责任，进入丰裕社会的现代人所追求的不仅仅是活着，他们强调生活质量，如何才能活得更好才是他们关注的目标。在物质供给之外，还能带来什么样的满足？所谓“诗意的栖居”、“人类的精神家园”在平凡人的生活现实中如何表现？宜家以追求合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费。宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”。它用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。采用以“模块”为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。这样设计的成本和产品的成本都能得到降低。

其次，宜家在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本。它最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使供应商参加到这场追求“价低质优”的角逐中来。另外，宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者，在市场上也更具竞争力。

再次，宜家在ＩＴ技术的支持下，精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。最后，宜家让顾客自己动手组装家具，可以自己选择付费运送或自己动手的省钱方式。不仅大大节省了经营成本，还给顾客一个自由的空间。

3、管理控制

1972年IKEA开始开拓国际市场，这是IKEA从一个瑞典品牌发展成长为一个国际知名品牌的重要转折，英瓦尔写下《一个家具商的誓约》，揭示出一个企业生存哲学的真谛所在，其中倡导的“宜家精神”：热情投入、求新求变、谦逊、节俭、责任感。以此为基石，生产低价范围的设计优美、功能齐全的家具用品，保证尽可能多的顾客能够消费得起。“宜家精神”不仅体现了一个品牌的生存、发展意识，也反映了一种难能可贵的民主思想。宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理的原则分为“有形的手”（一切看得见的商店、商品等）和“无形的手”（经营理念和管理流程）。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”。它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置，很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。另外，宜家在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力，为家具制造商营造“赛马”机制，对自身的“零售终端”身份实现超越。

宜家形成的极度扁平和权利分散的管理架构从70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯。这样得以保证宜家各项战略的有效实施和自身的持续发展。

（二）宜家的挑战与变革

选择中国作为新的目标市场是IKEA发展战略和品牌推广的一大举措，按78岁的IKEA创始人英瓦尔自己的说法，他不太喜欢美国那种强硬派的争得你死我活的丛林资本主义模式。相反，他却有与社会主义相同的一些感受：“中国政府允许一部分人先富起来，人民将最终受益。共产主义在今天显然可以以任何一种形式出现。问题在于，在什么地方，像我这样的企业家才能够把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起？我愿意相信那是可能的。”

在IKEA决定1998年在中国上海开业之前的相当长时间里，“究竟在中国还是在日本更适合新开一家IKEA店？”的问题始终困扰着IKEA的懂事们，英瓦尔对此却显示出前瞻性的长远眼光，他认为“日本人已经拥有了生活中绝大多数的好东西，但对中国人来说，IKEA更意味着一种迈向美好生活的可能！”英瓦尔推测：假设未来十年中国的中产阶层的比例可以达到20%，那么，中国的市场就会和整个欧洲一样庞大。因此，IKEA在上海开业颇具象征意义，这就像“一次伟大撑杆跳的重要起跑”，目标是占领拥有十几亿人口潜力无限的中国大市场。

虽然宜家对中国情有独钟，但中国不会对宜家偏爱有加。宜家依然要面对众多的困难与挑战。

一、宜家是一个“迟到者”

虽然宜家进入中国已经５年，但从时间上，宜家的进入显得不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年前后。宜家已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。

二、宜家是一个“被误解者”

无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，这同样也是宜家的初衷。但是，在中国这个庞大的家居消费市中，本来想靠低价策略谋取大众市场的宜家被误读了。在中国消费者心中，宜家就是“贵族”形象，就是身份和地位的象征。一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的宜家在这里却成了高收入阶层的乐园。这无疑是宜家最不愿看到的。

三、宜家是一个“被骗者”

面对中国成千上万的家具制造商，加之中国不太健全的法律环境，宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗。它们到宜家店里量尺寸、看样式，之后以更低的价格仿造出售。结果宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了。

四、宜家是一个“外来者” 宜家的的确确是一个“外来者”。它的独特的或者说具有欧洲特点的经营风格多多少少偏离了中国大众的消费习惯。尤其是在心理上，中国老百姓对它的北欧文化还有些不适应。于是“本土”与“本色”如何融合，成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。宜家在中国迅速壮大了，但在这样一个它认为尚不成熟的市场上，主要还面临着三大挑战。一是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的目标功能的商品；第三是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。

宜家是否能为中国而变？据了解，它在坚持了自身的同时，的确吸收了“中国特色”。

一、店址由郊区转向繁华地段 在全球各地，宜家一向把自己的商店开到郊区，并且配备宽敞的汽车停车场和其它的便利设施。由于在许多发达国家，消费者都有私加车，交通不成问题，加上人们渴望回归自然的心理，使他们选择郊区作为居住休闲的最佳场所。

但是，中国的消费者大多没有私家车，交通要求便利。再者，宜家的访问量不高。为了获得足够的访问量，宜家家居店需设在交通便利、繁华的地区，并具备一定规模。这从宜家的第一家中国标准店的选址就可以看出苗头——在上海开出的第一家标准店选在繁华的徐家汇商业区旁边。在这样一个寸土寸金的地段，宜家还是按照在欧美郊区建店的统一标准，只造了两层的卖场。其北京店设在三环边儿上，同样是交通便利地区。目的是为了获得足够的访问量。

二、人员服务增加

严格控制各个环节以减少经营成本一直是宜家的制胜法宝。在欧美国家，宜家的商店里，宜家商店采用自选方式，减少商店的服务人员。并且没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。顾客需要自己动手把买到的家具组装起来，而且宜家不提供送货。这些购物的不便利，国外消费者都习惯了。因为宜家在用实际行动告诉顾客，它们在为顾客“省钱”。

而中国的消费者却不习惯缺少服务的购物过程。它们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当作商场应提供的服务。它们难以接受自己运货或花钱运货回家的做法。宜家为了适应中国消费者的习惯，也配备了较多的送货车辆，并在消费者的强烈呼吁之下，降低了送货费用。

三、宣传方式增多

宜家赖以起家的促销绝活——邮寄产品目录手册是其广告宣传的“杀手锏”。目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。对这群人来说，远比铺天盖地的广告来得廉价和有效得多。在宜家进入中国伊始，同样是采用这一方式，并且取得了一定的效果。随着中国家居市场复杂程度的加大，宜家发展速度的要求，使其不得不考虑其它更适合中国市场的宣传方式。2005年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。这一步是宜家管理层经过深思熟虑后才走出的。同样这也是宜家扩大市场份额的需要。

四、整合营销的灵活运用 在终端上，宜家作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，多种营销方式灵活运用，加强顾客对宜家的认识。

1、体验营销：宜家更多的让顾客在店内享受自由的空间。让顾客自己组装商品，并且可以随意适用。顾客不仅可以“学习自己动手”，还可以拥有DIY（Do It Yourself）的乐趣。宜家商店还规划了婴儿换衣房、儿童娱乐区域和餐厅。还有适合中国人口味的食品。这些无一不让顾客深深体验着宜家购物的美妙过程。

2、信息营销：宜家精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。

3、生动营销：宜家把各种配套产品进行家居组合，设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果，让顾客充分领略生动形象的家居风情。宜家对中国家居的启示直面宜家在中国内地的拓展业绩，我国家居零售业能否感到来自国际市场的冲击，并获得一些启示呢？

启示一:强化自身。首先要加快“品牌”的建立和企业技术进步的步伐。要像宜家一样找准自己的位置，通过形象宣传、服务保证的系列手段来保证品牌的支撑发展。其次要在改善设备条件、提高效率、降低成本方面下功夫。企业转型、人才引进、目标实施都要有条不紊地进行。

启示二:加强同供应商的关系。如今已是“渠道厂商主导时代”，商业企业要善用对产业链的控制力，不但要具备主角意识，从产业的高度向外缘扩张，依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能性作业活动;还要具备超越“销售终端”的角色的意识，对上游产业起到总协调人的作用。一是建立并维持供应商的自由竞争机制;二是与供应商互惠互利，建立双赢机制;三是为供应商提供增值服务。

启示三:以顾客为导向。在宜家的采购体系中有一个显著的特点，一种产品被设计出来后，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，才开始根据规格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。本土零售企业，应当深入揣摩顾客的心理，了解顾客所需，根据顾客的需要进行生产销售，争取最大限度地为顾客创造价值。

三、宜家家居模式对国内同行业的启示

宜家于1943 年成立于瑞典，创始人是坎普拉德，最初只是一家小型的文具邮购店。经过60 多年的不断扩张和壮大，现今在遍布全球的42 个国家建立了180 多家连锁卖场。

（一）宜家家居的市场营销策略

1、进行市场细分，精确的市场定位

宜家从创建之初，就秉着“提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品”的经营理念，旨在为大量的普通消费提供价廉物美的家居用品。在国外，宜家的产品成为大众消费品为一般家庭使用。但进入中国市场后，由于人们的收入水平和消费水平与发达国家相比而言还存在一定的差距，因此在中国广大消费者看来购买宜家的产品仍然遥不可及，因此被认为是高端产品。宜家人敏锐地意识了这一点，他们要在中国这块巨大的市场中挖掘更多的潜在用户。2003 年，宜家中国的负责人提出了“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案”的目标，开始了向大城市大众市场扩张的步伐。因此，宜家开始陆续实行降价策略。2003 年9 月，对1000 多种产品调整了价格，平均降价幅度为10%，从此宜家在中国瞄准了月收入在3350 以上的人群。

2、以顾客为导向的营销策略

宜家的卖场多建在市区人流量较多，交通便利的地方，每个商场占地至少3000 多平方米，给顾客提供了一个方便，轻松，宽敞，舒适的购物环境。当人们经过这里，自觉不自觉，买不买东西都可以进去看一看，逛一逛，这里给人一种如至家中的感觉。信步走入，不仅可以看到温馨的卧室，错落有致的客厅，充满童趣的童房，还有简约有序的厨房，各式各样的样板间都按现实布局，灯光的亮度和颜色也是最贴近生活，让顾客亲身感受到最真实的家中装饰布局，从而不会有失真的感觉。你可以走进样板间，随意感受和体会，在沙发上坐坐，倒在床上躺一躺，拉拉抽屉，摆弄一下桌上的小玩艺儿。如果觉得满意还可以将样板间整体搬回家中，将会达到与卖场中一样的视觉效果。宜家还提供小孩的娱乐场所，你可以放心地将小孩“寄存”到娱乐场所，这里有专人负责照顾小孩子们，大人们就可以安心挑选安心购物。餐厅是宜家的又一大特色，在其他的家居城很少能享受到这种人性化的服务。宜家餐厅为顾客准备了大量丰盛精美的食品和怡人的就餐环境。消费者不仅可以在卖场得到最好的体验，你甚至还可以将产品搬回家进行体验。如果在14 天之内，有任何不满意或者不合适都可以退货或更换。然而在中国，考虑到运输不便等情况将14天的时限延长到了60 天，满足了中国消费者的特殊需求。

3、绿色营销

宜家所设计生产出来的家居产品都符合环保安全的要求，消费者都可以放心大胆的使用，特别是对一些儿童使用的产品更是严格遵守卫生质量标准。从1986 年开始，宜家执行的就是世界上最为严格的木质、棉纺产品甲醛含量标准，而且明令禁止在宜家产品及其生产过程中使用对臭氧层有害的化学物质。坚决禁止在漆料中加入甲醛成分和香型溶剂。为了保护原始天然林，宜家从不在实木产品生产过程中使用来自原始天然林或其他应受保护林带的木材，其产品目录的纸张也不采用上述原材料。宜家对包装材料的环保要求也十分苛刻：要求包装材料可以回收利用，或可二次重复使用。即使是宜家的产品目录，自1993 年起也全部采用了完全不含氯的纸张。近年来，由于数码技术的飞速进步，使得宜家可以把照片材料直接传送至印刷厂，而无需使用数千平方米的胶片和大量的显影化学药剂，从而大大降低了对环境的不利影响。因此消费者在使用宜家产品时，不仅会因拥有安全的产品而获得生理上的健康，更会因森林树木的常青而获得心理上的安慰。

在宜家，购物袋需要顾客自己掏钱购买。这样做的初衷是为了培养消费者节约的思想，从而树立起强烈的环保意识，而不仅仅是为商家降低成本做出了贡献。

4、低价格策略

在保证高质量高水准的同时，如何能够做到采取低价格的手段呢？ “我们首先设计的是价签”，这是宜家一种流行的说法。很多时候设计师是先确定一种产品的成本，然后根据成本采取不同的材料和设计方案。这种办法将有利于控制成本和制定价格。另外，设计师为了节约成本常常对某个产品的颜色或样式挑剔万分。

在宜家几乎所有的货物都采取平板式包装，顾客在卖场挑选好了以后记下货号自行到仓库提取并自己运输，到家再进行组装，这样就为顾客节省了提货，运输和组装的费用，从而消费者能够享受低价格，宜家也保持了低价优势。但针对中国市场上有一部分消费这的需求也能为其提供运输和安装服务，但必须向其收取相应的服务费用。然而模块式的产品使顾客体会到DIY 的乐趣，感受自己动手的快乐，锻炼了动手能力，组装成功之后让人产生一种令人满足的成就感。平板式包装也可以节约空间，降低运输途中被损坏的风险，逐步得到中国消费者的一致认可和接受。

最初宜家在全球各地的产品都从瑞典运出，对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。因此，随着中国市场的比重在不断加大，宜家在中国建立了自己的工厂，也选择了一些符合要求的供货商按照设计标准进行生产，事实证明该计划十分成功，大大降低了物流运输费用，进一步巩固了价格优势。

（二）对中国本土家居零售行业的启示

1、加强环保意识

目前，中国的木材生产从以天然林为主转变到以人工林为主，木材的自给率为60%，即国内的木材消费量有五分之二依赖进口，国内家具生产的木材原料已明显减少。另外，国内生产的家具中一些化学成分超标，可能对人的身体造成严重的危害。国外绿色环保壁垒也日益突出。如今整个社会无论消费这还是政府，都特别关注健康环保的情况，整个家居市场也面临健康环保的挑战，因此，家居行业面临这政策调控带来的压力。以此看来，中国本土家居应尽量设计节约原料的家具，采用一些绿色环保的产品，严格遵循国际环保标准对家居产品的要求。这样既节约了原料降低了产品成本，而且让消费者能够放心使用，保证了消费者的身体健康，使他们能够树立起对国内家居质量和品牌的信心。

2、实行更贴近顾客的体验营销

在国内很多产品和服务都不能够让消费者亲身体验。尽管我们在购买沙发时都想坐上去试一试，买衣柜都想检验柜门是不是牢固等等，而很多家具市场并没有这样的氛围和环境，我们常常在本土的家居市场中看到样品上立着“勿坐”字样的牌子或者是销售人员“不能坐，别坐坏了”的呼吁。有顾客一进店门，店员就对着他们喋喋不休，顾客走到哪里店员就跟到哪里，并拉着顾客叫他们买这样买那样，让人产生一种反感的情绪。根据宜家的营销经验，国内的家居业也应让顾客随心感受家居的舒适程度，比如拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，试一试床和沙发是否兼顾等等。店员安静的站在一边，除非顾客要求帮忙，否则不会轻易打扰，以便顾客能精心浏览，在一种轻松，自由的气氛中做出购物的决定。

3、准确的市场定位

在差异化战略的指导下，家具零售企业要对消费者进行市场细分，结合市场状况，消费者特点以及自身的优势与劣势，对细分市场进行选择，并深入分析目标消费群体特征，为家具零售企业做出准确的市场定位和消费者定位，从而为制订合理的营销策略做好准备。

4、消费者需求导向的营销思想

彻底转变产品的推销观念，以消费者的需求为一切营销活动的指导思想。这就要求家具零售企业从整体上进行革新，整合现有资源，科学合理的利用空间进行设计，家具零售企业不必销售所有家具产品，但要从营销管理的细节做起，从消费者的需求出发，最大化的节约消费者的搜索成本，在购物流程上做文章，人性化的进行产品陈列设计，让消费者感觉到购物的轻松和愉快。

5、品牌营销是本土家居发展的必由之路

在过去的十多年，中国家居业精力了第一个快速发展阶段，主要是以数量的扩张为主，未来五年到十年，随着国内经济高速增长，生活水准持续提升和国际市场旺盛需求，国际家居产业进一步转移，中国将迎来第二个快速发展阶段，但这个时期主要不是以数量的扩张为主，而是以质量的提高为主。而实现两个阶段的转变，品牌营销将是实现中国家居也这一飞跃的必由支路。

品牌中国产业联盟秘书长王永认为：从家具产品到品牌家居是一种历史性的飞跃，因为产品的核心在于物质，品牌的内涵则是灵魂，产品与品牌虽然有物质上的牵连，但是在自身的潜质和衍生的影响上不可同日而语，尤其在产品自身同化的家居市场，品牌的塑造便显得愈加重要。

中国家居市场是一个潜力巨大的市场，国外家居连锁的进军对本土家居来说既是一个挑战，又为它提供了很好的发展机遇，因此本土家居行业应借鉴国外成功的经验，以期对中国家居行业有所启示，并且结合我国消费的需求制定适合自身发展的企业战略。

第二篇：宜家家居案例分析报告

旅游文化学院

案例分析报告

题目：宜家家居案例分析报告

系别：经济管理系

2016 年 12 月 25 日

摘 要

宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。

关键字：宜家家居 低价 发展

一、案例概述

宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

（一）宜家创始人及成功之道

英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。

长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。

（二）宜家在中国的供应链问题

1、销售预测不准确

2、库存总成本过高

3、信息一体化、集成化的程度低

（三）供应链问题的应对战略

1.合理定价 2.销售预测

3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本 4..物流 将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道 5.高流量、低流量策略

（四）宜家发展中出现的最新问题

1.出现问题家具

2.问题家具处理被疑双重标准

（五）宜家的竞争企业对比

宜家与红星美凯龙的对比

（六）未来趋势预测

二、宜家在中国供应链存在的问题分析

（一）宜家供应链的运作

从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。具体做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。

当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。

在测试方面，宜家维持一致的品质标准，在宜家家居的测试实验室，同属全球最大的家具实验室，设在阿姆胡特的公司总部附近，22名实验室技师，每年执行5万项实验，测试现行新产品的耐用度强度和寿命。实测产品对宜家来说是很关键的。

在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口道海外的商店。

对于供应商，有一个“入门通行证”：除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF)。同时换制定了相应的要求，保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。如能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料；必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估等。

对于物流中心，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接，DC008的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心，通过地下的隧道和DC连接在一起。由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。

需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。

因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构，生产商，物流公司，仓储中心，又转回到商店。

三、宜家供应链的优点：

（一）物流成本低、物流速度快

1、在物流环节上，从时间、空间、包装等物流各个环节方面严格控制成本。如宜家首创的 “平板包装”，这一方法能够节省大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。

2、从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。且“平板包装”的产生可以节省从门店送货到顾客手上这一环节的成本，顾客完全可以在购买之后自行打包回家。

3、包装规格统一规范。例如：欧洲的托盘标准体系有10个不同的规格，编号为E0-E9，但使用最普遍的是800mm×1200mm这一规格。

（二）供应链整合度高，响应速度得到保证

1、供应链高度集成，便于有序控制。宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成和有序的控制。

2、供应链响应速度快，服务质量得到保证。宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求:一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求，三要保证物流的效率和最低成本的运作。宜家同时还为物流配送作业制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显示给计划部门;第二天就要安排供货;第三天所需货品一定要完成从仓库出货;第四天运到商店;第五天新商品上架。无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。

（三）能够有效降低风险

1、控制风险。宜家仓库有一个完善的仓库作业的安全管理系统。系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。以确保现场高效准确的运作。并且宜家的信息系

统会随时备份数据，以防止意外发生时造成不便。

2、有先进科学的物流中枢----------IT系统

采用先进的IT技术，真正实现了网络化管理，无论是从订货、退货，还是库存管理、订单分配都采用了网络数据库技术，大大提高了物流的效率，节省了人力、物力相应的成本。供货速度快，响应时间短，充分保证市场份额占有率。例如：宜家同时还为物流配送作业制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显示给计划部门;第二天就要安排供货;第三天所需货品一定要完成从仓库出货;第四天运到商店;第五天新商品上架。无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。

3、不盲目最求零库存。宜家认为需要保持适量的库存，原因是宜家的采购量和销量太大，在途库存无法很好地满足宜家商店的需求。保持一定水平的在库库存可以避免更加麻烦的缺货风险。当然这也是和宜家出色的营销和产品开发策略相适应的。

（四）与供应商长期合作，保证产品品质

1、从选材上要求严格规范，注重生态经济。例如，木材需要注明原产地、实木生产过程必须符合相关国家、地区的林业法规及其它适用规章。

2、对供应商的要求规范科学，每一个环节都规范操作，相关存档至少12个月，便于查阅资料，为审核、评估提供可靠原始的数据支持。

四、宜家供应链的缺点：

（一）货运量少，不能形成规模效益、成本较高。

每三年一次，宜家的顶尖的20名设计师会共聚创造下一代设计。更新稍缓慢，在市场的竞争下有可能出于被动。“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。花费大量的人力物力，提高了成本。考虑环境问题虽然在企业声誉上赢得了好评，但对供应商提出的原料木材要求颇多，必然会加大成本。

（二）当产品出现质量问题，缺少反馈和解决措施。

宜家的供应商、制造商、门市太多，给物流带来了很大压力。特别是当宜家在全球发展时，例如在中国，由于中国物流水平还未达到发达国家的水平，所以对于

宜家在中国的供应链上物流有着巨大压力。供应链结构复杂，管理难度大。从未来发展的风险和瓶颈角度分析：第一，宜家目前所做的降价策略可能导致其失去一部分高端客户；第二，宜家色彩风格上不容易为本土大众消费者广泛接受。

五、宜家在供应链上的问题及改进意见

（一）宜家在物流成本管理上的问题及改进意见

1、可以通过联合管理库存策略，降低供应链管理成本。在建立信息共享平台的基础上，宜家可以和市场上的其他家具行业采取联合管理库存的方式降低仓储成本。

2、宜家可以将减少物流成本的重心从减少库存量和对产品进行包装以便于运输这两个方面转向库存资金占有、库存风险成本以及库存服务成本方面。

3、宜家的物流体系中缺少预测体系。

在销售部门对整个市场的销售状况进行准确合理的预测下，可以对宜家的采购部门的采购计划进行评价与建议，采购部门又对库存部门的库存计划进行提示，库存部门基于采购计划，对仓库的补货计划和仓储管理做出调整，以便于库存部门对运输的管理进行相关调整，减少不必要的运输开支或提前通知运输需求。在运输部门和仓储部门对前面各个环节都明确并调整了之后，一同上报财务部，使财务部对销售订单有一个大概的估计和对财务报表做出一个预先的构思。这样，下面的订单处理和对订单的执行就变得没有那么有压力，不至于使得资源闲置或短缺。需要指出的是，订单执行后，无论对仓储还是对运输部门，都可以检验自己的部门职责。所以，预测体系是一个双向有利得体系过程，应该加以贯彻实施。

（二）从未来发展的角度对宜家提出的改进意见

从未来发展的风险和瓶颈角度来看：第一，它应该明确到底瞄准哪部分中国客户群来发展；第二，权衡目标市场，是取悦本土还是坚持原本的风格，得谨慎抉择；第三，前中国区总裁卫哲说过，连锁商店效益中百分之七十来自于位置，百分之二十来自于品种结构，百分之十来自于管理。这一方面说明人员管理不一定占主要地位，但在同行业不相下的竞争中，能否脱颖而出，管理的先进程度却至关重要。

六、宜家在中国的未来趋势预测

线下体验，线上购买，逐步深化宜家网络营销，电商的运行成本普遍低于实体店，可以预见的是，当实体店普遍喊销售下滑的时候，家具行业的电子商务将蓬勃发展。

“大家居”趋势 把包括硬装、软装、定制家具等所有客户需要的资源整合起来，通过装修公司来全盘主导，实现“全屋定制”。

结 论

提供老百姓买得起的产品一直是宜家销售的宗旨。宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商场采用客户自选方式减少商品的服务人员、家具采用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品产品价格降到比竞争对手的同类产品的价格低，这一低价策略让宜家在全球市场上取得了绝对优势。一方面，增加门店数量，达到规模经济，从而充分发挥物流、供应链的效应来降低成本；另一方面，加大在本土的采购量。为降价争取主动。因此，通过实施高效的供应链体系才是实现低价的长期有效的方法。

第三篇：宜家案例分析总结

案例分析&总结

自从1991年赢得第一座狮子以来，IKEA到目前为止已经在戛纳收获了各个类别总计超过50个奖项。作为一家拥有清晰目标市场定位的全球品牌，IKEA可谓深谙“入乡随俗”这样的道理——在不同国家和地区的IKEA广告中，我们都可以看到属于当地独特的文化。为此，IKEA在全球范围内选择与多家广告代理公司进行合作，并一直坚定地支持着创意、非传统和幽默的广告风格。“IKEA通过与众多广告代理公司的紧密合作和良好关系，建立了成功的营销与沟通方式。IKEA一直以来都很重视品牌塑造和宣传，有平面广告、视频广告，户外广告，广播广告。而在各式各样的宣传中，不乏很多经典之作。宜家的平面广告充满无限的创意，且延续宜家一贯的风格：简约、自然、时尚，画面清晰。在家具，生活类的杂志中投入广告，再用彩页的形式，用于杂志的背面封面。

宜家的户外广告遍布各个普通生活中的角落：宜家商场、居民房、公交车站、街头、广场……户外广告展示一个宜家世界，产品品种繁多、简约、精美、实用，宜家可以提供最贴心的服务，可以为自己创造一个舒适美好的专属空间，而且整个实现的过程十分简单方便。顾客对舒适美好的家的向往、个性化以及简单方便等多方面的要求都作为重要的诉求点在广告中体现出来，最终

达到良好的效果——顾客对宜家心生向往。

在广播节目中插入宜家广告，主要服务于经常开车等地消费者，借助广播来传播宜家信息。

多年来，宜家拍摄了许多电视广告，和他的产品一样，这些广告也都很讲究创意的巧心思。

①

②

③ 温馨路线，体现宜家为大众创造更美好的日常生活 实用路线，体现宜家产品的独特特点 创意路线，体现宜家创造百变生活

并将这些广告全数投入到网络。消费者很喜欢宜家，因为在这里可以激发灵感和创造力。

宜家的广告还有许多其他形式，比如精美三折页、店内POP广告、指示牌、礼品袋、购物袋、促销宣传活页等。

宜家家居市场部中国区经理吴麦德说过：“一个产品只有在消费者使用中，其价值才能真正地被感觉到，而在此之前的一个过程，广告要传递的不仅仅是产品的价值和性能，更重要的是撩拨起消费者的需求欲。”

案例启示

宜家的整体营销设计都很有新意，善于发现营销机会是宜家保持自己独特性的秘诀所在。其实营销体系的设计也很讲究创意，与众不同才能突出特色。因此创意一词不仅适用于广告，也适用于整个宣传营销体系的各个环节。

第四篇：宜家体验案例

我们经常会看到这样的现象，在购买服装时，如果一家服装店不能让顾客试穿的话，有很多顾客就会马上离开；购买品牌-全球品牌网-电脑时如果消费者不能亲自试试性能感觉一下质量，大多数消费者就会对其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人员不太愿意让顾客试验效果，顾客马上就会扬长而去……

分析一下这些现象背后的原理，我们会发现消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。因此，对于企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。

当然，不是所有的产品和服务都能够让消费者亲身体验的，就拿家具来说，尽管我们在购买沙发时都想坐上去试一试，买衣柜都想检验柜门是不是好用等等，而很多家居市场并没有这样的氛围和环境，我们常常看到的是样品上的“勿坐”字样或者是销售人员“不能坐，别坐坏了”的呼吁。

但是，来自于瑞典的宜家globrand.com家居却在这方面做起了文章，主张并引导消费者进行随意全面的体验，以至于刚进中国市场没多久，就吸引了众多消费者的眼球，其体验营销的操作方法，给企业提供了精彩的范例。

销售现场的精心设置刺激消费者感官

宜家强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等，宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”宜家的店员不会像其他家具店的店员一样你一进门就对着你喋喋不休，你到哪里她们跟到哪里，而是非常安静的站在另一边，除非你主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰你，以便让你静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。

宜家所实施的现场体验方式，其实是通过对人们的感官刺激，从而改变了人们行为过程的方式，因为在人们日常的购物行为中，很多消费者都会被现场的感性信息所吸引，因此现场的体验就会影响到人们的购物决策。2003年的北京楼市，很多楼盘就纷纷喊出“全面客户体验”的口号，其中珠江罗马嘉园还不吝重金，免费让业主到罗马去“体验”未来的居住生活，都获得了不错的效果，手法和宜家俨然同出一辙。可以看出，对于体验营销来说，如何创造一种不同寻常的体验场景，是影响人们购物决策的核心要点。

体验是从产品开始的

仅仅有好的场景设置，没有好的产品，那么带来的体验也不会是好的，宜家的工作也不仅仅只把功夫花在现场的体验氛围之上，在产品的设计方面也费了很多努力，宜家的产品设计充分考虑了消费者日常使用的习惯，一个产品是否适合消费者使用，宜家的开发人员、设计人员都和供应商之间进行非常深入的交流，作过非常深入的市场调查。宜家通过卖场深入了解消费者需求，并及时将信息反馈给产品设计人员，设计人员会结合消费者的需求对产品进行改进和设计。

在这个以消费者为导向的时代，谁为消费者想得更多，谁就能够成为市场的赢家，因此，按照消费者的使用需要和习惯来设计人性化的产品，是体验营销的前奏和有力的保障。

体验背后包含了强大的品牌文化符号

宜家的出现，为喜欢变革的中产阶级们提供了一个温暖的支撑。在自己的私人空间里，宜家的家具是为生活中的不断变动而设计的——一个新公寓，一段新恋情，一个新家......即使仅仅随意的逛逛宜家的商场都会让许多人振奋起来。宜家的许多空间都被格成小块，每一处都展现一个家庭的不同角落，而且都拥有自己的照明系统，向人充分展示那可能的未来温馨的家。几年的运作，宜家成了一个文化符号，让长久以来渴望自由消费主义的中国新兴中产阶级趋之若骛。

当消费者将自己的人生主张、价值观、生活态度藉由某种商品传达时，就表明他对该品牌的感官享受超过了临界点，开始形成对这一品牌的价值主张，这是品牌体验的最高境界。这给我们带来的启示是，能不能挖掘出吻合目标消费阶层的文化符号，并创造出品牌体验的氛围，是建立强势品牌的重要工作。就像星巴克咖啡一样，你无论置身在任何一家星巴克咖啡馆，你都会体验到一种新的生活形态，这就是体验营销发挥了真正的作用。

全程体验加深顾客印象

消费者购买家居还会有一些疑虑，那就是害怕不同的产品组合买到家之后不协调，到时候后悔莫及，宜家在这一点上也给予了充分的考虑，它把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果，甚至连灯光都展示出来，这样让消费者可以体验出这些家居组合的感觉以及体现出的格调。而且，宜家的大部分产品都是可以拆分的，消费者可以将部件带回家自己组装，宜家还配备有安装的指导手册和宣传片和安装工具等。

随着消费者消费意识的成熟，消费者对于消费的过程体验需求越来越强烈，宜家提供的正是一套全程体验参与的流程，让消费者不仅仅在现场体验，而且回到家后还可以自己动手安装体验，加深了消费者对产品和品牌的印象。

体验营销是一种更为系统的营销管理体系

从宜家我们可以看出，体验营销是一切都围绕着消费者这个中心点来进行设计的营销方法，运用体验营销的关键是在产品设计一直到营销推广整个过程的每一个环节，企业都必须始终站在消费者的体验角度来构思，不能像过去一样仅仅满足于怎样把它做好，而是要考虑消费者看到它、使用它时，会产生什么样的感受，因此广义的体验营销是指通过系统的消费者购买前、中、后的信息掌控、产品和场景设计和品牌传播，来建立和消费者长久的顾客关系，并带来目标消费群体忠诚度的过程。

结合宜家的经验，一个系统的体验营销流程需要开展以下工作：

第一，注重对消费者心理需求的研究和分析。当人们的物质生活水准达到一定程度以后，人们购买商品的目的不再是出于生活必需的要求，而是出于满足一种情感上的渴求，或者是追求某种特定产品与理想的自我概念的吻合。人们更关注产品与自己关系的密切程度，偏好那些能与自我心理需求引起共鸣的感性商品。因此，企业营销应该重视这方面的分析研究，以发掘出有价值的营销机会。

第二，注重产品的心理属性的开发。在目前这个个性化消费的时代，人们已经不再满足于被动地接受企业的诱导和操纵，而是对产品的设计提出很多要求，因此，在产品整体概念中所包涵的心理属性因素就越来越重要，这种心理属性因素将越来越多地成为营销成败的关键性因素。在产品开发过程中，企业需要十分重视产品的品位、形象、个性、情调、感性等等方面的塑造，营造出与目标顾客心理需要相一致的心理属性，帮助顾客形成或者完成某种感兴趣的体验。

第三，加强体验式的信息传播。当前消费者每天都接收着成千上万的信息，而消费者都会相信那些能够感受到真实产品的广告宣传，这些宣传通常式通过一段故事、或者一段场景来引出对产品的介绍的，因此，企业在营销宣传中，要加强对产品体验元素的挖掘。

第四，进行精心的体验场景设置。在消费者对某种产品表示出兴趣并到卖场来了解的时候，销售现场的情景设置就非常关键，这将直接影响消费者的最终购买决定，体验式场景设置需要创造自由、并与产品属性关联的气氛。

第五，组织体验式活动，让消费者参与进来。目前促销活动铺天盖地，但是手段都是千篇一律，比如打折、抽奖、赠品等，而真正能够影响消费者心理的还是那些与产品相关联的，消费者可以动手参与的活动。企业开展体验营销，可以通过策划大型的消费者参与的活动，来说服消费者的购买。

第五篇：宜家领导力分析

Introduction IKEA is the leader in furniture areas and it has 70 years history.Economic depression cannot containment IKEA has high earnings.In this report from the perspective of leadership, with IKEA founder Ingvar Kamprad as a clue, and combined with analysis of transformational leader and contingency theory.On the other hand, research IKEA negative issues.Finally, is summarize and I have given the appropriate adjustment recommendations.Special leadership of IKEA Ingvar Kamprad as the founder of IKEA, He has a great creative thinking and accurate assessment of demand, this allows him pioneered a new business model—— integration of enables manufacturers and retailers.IKEA make the first chance with the new business model in the early stages of development.In 1943, transactional leaders prevailed and transformational leadership theory has not been widely practiced.In that time IKEA has just started, Ingvar Kamprad was convinced only the staff can create unlimited value that who love the job of the company.He focused on employee happiness levels, with enthusiasm and innovation as a subject, creating a “staff first” environment.70 years later, we can still see this core spirit on the Jobs website of IKEA.But elements of the development and the success of IKEA are not just limited.The first point is idealized influence.Leaders must enable employees to keep hope for the future of the company.Key word is visions.From 1953 to 1963, IKEA rapid development in the early, it leads to competitors combined and launched a decade-long price war.In this difficult time Ingvar Kamprad makes employees believe that IKEA products have low price and unique, it will dominate the market in the future.And at the same time He formulated a series of long-term and short-term strategic planning.Many employees do not understand the company is dangerous.Ingvar Kamprad made them believe he has a winning secret.During this time only a few people left.This is indeed saved the company(Johan Stenebo 2012).The second point, inspirational motivation and intellectual stimulation.Key words are enjoying the work and dreams.In 1959, IKEA's fourth employee Gillis Lundgren inadvertently thought the kitchen have simple and practical storage logic, it also applies to furniture.Then, TORE Toler was born.There are many such designs inadvertently in the IKEA 70 year’s history(Alexander Dürr 2004).These designs are create history, and now we also can see them in many families.Behind the success is leadership support.The third point, Theory of charismatic leadership.Key word is resonance.In the one hand, Ingvar Kampradimage is simple and appropriately, it is same with IKEA's brand image.No limousine and luxury clothing,he has always insisted thrift and it become his characteristic.On the other hand, he set up a variety of human welfare fund to help children and the needy, established Cancer Research Foundation(Wahlström&Widstrand, 2006).This distinct personality and charitable acts make employees attached to him emotionally.It enhances the overall cohesion and solidarity.The last point, Theory of hierarchy need, Company is family.Key word is needs.In very early age, Ingvar Kamprad sell goods to his neighbor, which made him clearly understand customer needs.After established IKEA, He was concerned about the individual needs of employees.The earliest of those employees, who joined IKEA, established a very close relationship with him(Johan Stenebo 2012).They help each other, loyalty, solidarity and simply.These values, constantly transmitted to each new person joined IKEA.Almost every employee can find the appropriate sense of belonging at IKEA.The other areas of the “special”

From another perspective, IKEA is a family business.KEA is no board of directors.Kamprad has absolute leadership at IKEA.Therefore, this leadership has particularity, and huge success accompanied by huge hidden dangers.Firstly, Ingvar Kamprad spirit and philosophy exists instabilities.Replacement of key leadership, different leadership will gradually change the company over time.Secondly, is excessive delegation of authority.Different departments and companies lack of supervision.It is cause IKEA France surveillance scandal(BBC News Online 2013).On the one hand, is loss of brand image, on the other hand, It reflects more on the hidden dangers exist within IKEA.Other point, IKEA offers home-like environment for their employees.but for some staff, fewer opportunities for job promotion and job promotion cannot be equivalent creation value.It makes them feel disappointed Finally, In Many factors such as organizational size, organizational adaptability to the external environment, organizational resources and business activities of the gap etc.these factors will limit the transformational leader.Conclusion Leadership, compared to the theoretical focus more on practice, it more like art than behavior.IKEA has a special leadership;it has formed an entrepreneurial spirit.This spirit for the initial company formation and stability, as well as medium-term development plays a crucial role.However, IKEA is a family business.The unified leadership and consistency of leadership direction is sustains the all key elements.This special leadership with time have huge variable and unstable and it is easily have qualitative change when the internal and external were change.Recommendations For the first point,through with HR departments to strengthen management of the promotion screening and training to ensure the unity of purpose and leadership types.For the second point, between departments and companies establish surveillance institutions to avoid subordinate departments have excessive concentration of power.For the third point, establishment of a special assessment department, combined with the ability of employees to create value for the enterprise and given the salary adjustment for the job.For the final point, could send the appropriate management from headquarters of the company to subordinate company integrate and manage issues.References

Johan, S(2012)The Truth about IKEA.Gibson Square Books, Limited.Alexander, D(2004)Business success in an international environment-Global leadership.GRIN Verlag.Bertil, T and Ingvar, K(2006)Historienom IKEA: Ingvar KampradberättarförBertilTorekull : [omledarskapet, framtiden, detryskaäventyret, pengarna, knepenoch “den godakapitalismen”].Wahlström&Widstrand.BBC News Online, 2013, Ikea reports record profits despite downturns.BBC Online [Online]

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BBC News Online,2012，IKEA profits rise 10% as emerging markets boost sales.BBC Online [Online] Available at: http://www.bbc.co.uk/news/business-16649251

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