古书院矿开展“人人都是班组长”活动总结（精选5篇）

第一篇：古书院矿开展“人人都是班组长”活动总结

深入开展“人人都是班组长”活动 积极培养操心负责班组长队伍

发挥好班组长兵头将尾作用，是强化班组建设、夯实安全宣传教育工作、筑牢矿井安全根基的突破口和关键点。我矿作为山西省煤炭企业推广“人人都是班组长”活动试点单位之一，经过试点运行、全面推行、巩固提高三个阶段，进一步将该活动作为培养团队意识、提高员工素质、培育安全文化的重要途径之一，逐步形成了独具古矿特色的班组管理长效机制，推动班组建设工作取得显著成效。

一、开展“人人都是班组长”活动的背景

背景一：国投大同塔山煤矿在班组建设中大胆变革班组管理模式，成功引进植入了全员管理的做法，为不仅在企业经营方面取得了显著的成果，也为全员管理理论在企业管理中树立了一个成功的案例。2013年4月18日，山西省煤炭工业厅组织全省包括五大煤业集团及地方煤矿企业32家试点单位在大同举办了“山西省煤矿班组安全建设试点单位培训班”，要求向全省煤炭企业推广。

背景二：古书院矿作为晋煤集团老矿之一，面临着局部瓦斯不稳定、水患问题突出、运输战线更为复杂以及生产衔接持续紧张；部分生产骨干陆续分流到新井，导致职工队伍整体素质摊薄；资源整合矿井管理基础相对薄弱、人员素质参差不齐等不利因素，安全生产面临严峻挑战。为不断强化班组管理水平，提升班组员工素质，进一步培养操心负责班组长队伍，发动全员搞好班组安全管理，形成人人关注安全、人人参与管理的浓厚氛围，实现企业转型跨越、安全高效发展。背景三：企业千条线，班组一针穿。班组里从来从来不缺乏人才，只是缺乏调动员工积极性的机制和方法。开展以“人人都是班组长”的全员管理模式，让员工从被动管理到主动参与，从被动执行到积极思考，从消极等待到积极创新，为每个员工搭建释放其潜能，展示才华的平台，让每个人的价值最大化程度发挥。形成人人担责，人人管理，人人思考，人人成长，使每个人都成为一个动力源，形成班组的动车管理模式

二、当前传统班组管理模式存在的现状

一是班组建设及管理突出强调班组长的作用，强调个人管理能力提升的重要性，忽视了普通班组成员的发展前景及班组管理中的作用。我矿班组主要呈现综合素质较低、后备力量不足、文化结构单一等现状。基于此现状，进一步提高全员综合素质，储备班组长人力资源，营造浓厚的班组文化氛围，开展“人人都是班组长”活动势在必行。

二是班组建设及管理研究重点集中在班组管理制度、模式方法等内容，单方面强调组织对个体行为的管理作用，为充分发挥个体行为对组织的推进作用。“人人都是班组长”活动管理模式的核心是建立班组轮值机制，关键在评议和激励，目的是抓全员、保安全，真正实现人人发动潜能、人人操心负责、人人参与管理的“动车”效应，从而努力培养一支操心负责的班组长队伍，三是班组建设以从上到下，强调了上层组织对班组建设的重要性，未充分调动和发挥个体的主观积极性，形成一种激活、自发的建 设模式。通过轮值给班组每个成员搭建公平竞争的平台，提供参与班组管理、变现自我价值的机会，从根本上将管理下沉至班组、文化生根到班组、决策落地到班组，全面创新班组建设工作，为全矿安全生产管理工作把好最后一道关。

三、开展“人人都是班组长”活动的具体做法

（一）保证“人人都是班组长”活动避免流于形式。通过对国投塔山煤矿先进经验系统的学习,并且认真吸收消化，结合我矿安全生产实际，逐步形成一套“思想引导、宣传教育、减压增效”的活动模式。

1、正确引导，积极转变员工思想观念。充分利用各类宣传媒介广泛报道“人人都是班组长”活动的积极作用，帮助职工深入了解轮值机制是给每个班组成员搭建起了公平竞争的平台、展示才智的舞台，也提供了参与班组管理、实现自我价值的机遇，同时成为了区队发现人才、储备人才的“选秀台”。尤其是通过班组成员通过相互监督，杜绝了“安全意识疲劳”的习惯思维和做法，坚持做到了班前、班中一个样，闲时、忙时一个样。很大程度上能够改变班组员工“前紧后松”的不良安全习惯，有效消除了“安全意识疲劳”，保证了安全生产。

2、加强教育，积极推动活动深入人心。提前制定计划，认真组织各单位党政正职和安全副职以及班组长进行了重点培训，把核心内容和注意事项一一强调，同时分别组织六家试点单位不同层次的人员在安全副队长例会，进行经验交流，使每个干部职工都明白此项工作 的重要性，把握关键点，激发创新点。2013年还对全矿近400余名班组长进行了为期三天的脱产培训，培训内容为人人都是班组长、精细化管理，安全心理辅导等内容。

3、减压增效，积极促进活动“掷地有声”。结合思想引导和宣传教育两种机制，区队要彻底转变主动管理的模式，从而达到人人参与、人人担责、人人思考、人人创新、人人实践、人人成长的“动车组”效应；深入探索活动各环节的前后因果关系，通过环环紧扣的方式，才能有效调动起班组成员的积极性、参与性，激活班组成员的无限潜能，无形中增强班组成员的大局意识。

（二）保证“人人都是班组长”活动做到经验共享。

在活动开展过程中，安全管理部和工会相关人员分工包队，深入基层督促指导，并根据活动进展情况及时组织座谈、汇报、交流、总结、改进，在试运行时间，全矿共开展集中观摩50余场次，参观人员达到1000余人次，为此项工作全面推行积累了宝贵的经验。通过集中观摩活动的开展，旨在将各单位的典型做法在全矿范围内进行推广，达到经验共享的目的。

1、以“重心传递、凝聚合力”为工作主线。根据活动要求，轮值班组长要提前了解现场情况、工作任务，超前谋划生产分工、操作细节、注意事项等等，这样的换位管理方式，调动起了每名员工的主观能动性，无形中增强了班组成员的大局意识。在现场作业中，班组长不再是唯一的管理者，更多地扮演监督、指导的角色，管理重心传递到轮值班长身上，促使其在工作岗位上承担责任、行使权力、履行 义务。因此，每个人都担负着同样的安全责任，从而确保每个人的安全意识、业务素质都能够得到很大程度的提高。基于以上管理方式，班组成员对班组长工作量的理解有所增加，班组成员之间的矛盾也随之减少，班组的凝聚力、向心力也相应得到提升。

2、以“相互监督、群策群力”为首要准则。随着矿井开采条件的不断变化，井下现象的工作环境日趋复杂化，工作任务、安全压力成倍加大。在生产过程中，为了按时完成生产任务，班组长亦或放松安全严厉，导致违章指挥、违章作业，继而造成了班组长“一言堂”的现象，缺乏必要的监督和制约。但是，在“人人都是班组长”活动开展期间，轮值班长抓生产，安全委员抓安全，班组长抓全面，形成了相互制约、相互促进的关系链条。因此，班组长的违章指挥得到了有效制约，更好地保证了班组的安全生产。同时，班组长、轮值班长以及各委员们相互之间勤思考、多动手，群策群力，为当班安全生产管理工作奠定了坚实的基础。

3、以“我要安全、我能安全”为主要途径。在以往现场操作过程中，强调安全注意事项的主要责任落在班组长和安全负责人身上。这种“家长说教式”的提醒说多了、说腻了，员工会有厌烦情绪，效果自然大打折扣。“人人都是班组长”活动实施以来，员工都有了现场指挥、现场实践的经历，成为一名担责任、管安全的“家长”。工作中，大家不断相互提醒与关心，这就使操作中的每个环节多了反复检查，多了安全保障。从一个人的说教式提醒到大家相互提醒的变化，是大家从被动到主动的变化，这种变化体现出来的是班组成员责任感 的提升，对安全起到了更大的保障作用。

（三）保证“人人都是班组长”活动发挥实效。

“人人都是班组长”活动的开展是为了切实规范员工安全行为，强化基层班组建设，发动集体力量和智慧搞好班组安全管理，培养一支思想过硬、意识超强、业务精湛的高素质员工队伍，从而实现员工保班组、班组保区队、区队保矿山的良性循环，根本在于确保全矿安全生产无事故。但是，在活动推广中，区队对过程控制、形式管理较为重视，却忽略了活动开展的初衷。所以，为进一步强化员工安全意识，督促员工自觉遵守各项安全规章制度，相继采取了一系列措施，以确保真正在全矿班组中营造起“零违章”的良好理念氛围。

1、推行“零违章”班组活动。该活动是“准军事化管理”和“人人都是班组长”活动的延伸，要求各生产班组严格按照“每日一学习、每日一排查、每日一监督、每月一评比”的原则认真组织开展。活动中囊括了“事故案例学习、安全隐患排查、操作行为监督、安全绩效评价”等多项内容，在一定程度上提高了员工按章、规范、安全操作以及敢于制止和纠正身边工友违章行为的积极性，并通过对各项工作的评议和奖惩，拉大优差之间的工分差距，进一步激励员工的主观能动性，从而保证全矿安全生产。

2、遵循“四原则”引导机制。轮值班长受员工自身素质、个人性格、工作阅历、现场了解、管理经验等诸多方面因素的影响，运行不好，将对安全生产不利。为此，在班组长向教练员转换的过程中，要求班组长在工作中坚持“多倾听、多提问、多教导、多激励”四项 原则，即变“我说你听”为“你说我评”、变“我说你做”为“我问你想”、“我做你看”为“你做我教”、“你做我批”为“你做我赞”。确保轮值班长在班前会上有更多的发言机会，使轮值班长在思考回答问题的同时，增强工作要领，并通过正面激励提升员工分析问题、独立判断、做出决策的水平。

3、严格“竞赛化”奖惩模式。为保证活动作为一项长效机制达到常态化，部分区队在班组中推行了“竞赛化”奖惩模式。即在班组中开展班组安全之星竞赛活动，每月进行一次班组间的公开比赛，以生产分1000分的标准对第一名和最后一名进行奖惩考核，统称为“月度班组之星，月度班组长之星，月度轮值班组长之星、月度最佳员工之星和月度最佳安全之星”五星竞赛评比活动。并根据当月活动竞赛结果给予适当份额的奖惩。通过活动的有效开展提高了班组、区队的管理水平，更加激发了员工主动参与的积极性、确保了活动的顺利开展和效果。

四、开展“人人都是班组长”活动取得的成效。

自全矿各单位实行班组全员管理模式以来，明显感到安全生产工作重心下移，管理下沉，不仅激活了每个人的责任感、荣誉感和成就感，而且员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度体现。围绕安全生产这个中心，形成了人人思考，人人担责，人人创新，人人实践的良好局面。

1、安全管理模式有了新变化。“人人都是班组长”活动是夯实矿井安全生产的一项颇具特色和成效的新型管理模式，通过活动的开 展，安全管理重心逐步下移，基本实现了班组管理的全员参与，并且把安全意识和行为规范渗透到每一个环节。通过主动预想风险、查找隐患、分析事故、安全提醒等方式，提高员工的安全意识和安全操作技能，实现了从“要我安全”向“要我安全”的意识转变。

2、班组文化建设有了新内涵。持续探索和改进更富操作性和实效性的新方法举措，使班组建设步入规范化、科学化、精细化发展的轨道，为夯实企业安全之基，助推企业转型跨越发展提供强劲的动力支撑。通过以轮值为核心，实现了班组成员之间的换位思考，增强了理解，得到了支持；以相互评议为基础，打破了班组管理的一言堂，实现了管理决策民主化；以活动为平台，增强了团队情感沟通，加强了班组凝聚力。的民主决策、民主管理、和谐建设得到了提升，员工竞争意识、业务素质上了新台阶。在轮值期间一些员工由于成绩突出，还获得了少有的成就感。

3、员工综合素质有了新提升。班组全员管理是夯实班组安全管理的一项颇具特色和成效的新型管理模式，通过轮值管理、案例分享、知识学习、评选激励等方法形成了比、学、赶、超、帮的竞争氛围，激发了每一位岗位员工的潜能，使每人、每事、每时、每物、每处都体现出一种岗位娴熟、标准规范、技术精良的职业素养，增强了员工与班组长、班组长与区队长换位思考和增强处理问题的能力，助推了安全型、学习型、和谐型班组良性发展。

通过深入剖析活动开展的背景、现状、措施以及成效，“人人都 是班组长”活动的开展在班组建设管理工作中发挥极大的促进作用。在以后的工作中，我们将会持续完善和改进，探索更富操作性和实效性的新方法举措，使之在矿井安全生产管理中发挥更大、更积极的作用！

第二篇：人人都是班组长（范文模版）

人人都是班组长

班组建设是企业安全健康发展的核心力量，班组长是安全生产的主心骨，轮值班组长是搞好班组建设的支柱！重视班组建设也是《国家安全生产监督总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会》提倡各化工企业结合本单位实际，切实提升班组建设能力，全力夯实安全生产基础，促进化工企业安全生产局面持续稳定发展的基础。

偶尔学习了国投塔山煤矿班组建设经验材料《人人都是班组长——国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践》，我觉得很有借学价值，现分享给大家，结合实际，认真学习借鉴，提高自身素质，创新平台，切实加强班组建设管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平，促进安全生产持续稳定好转，为企业做好贡献，健全自身基础：

国投塔山煤矿是隶属于大同能源有限责任公司（以下简称国投大同公司）的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名（含选煤厂）。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造了没有得到充分发挥。为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两个平台、四个机制。

（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少了抵触情绪，避免了走形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分工到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受合理正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

2.班委会。一般由安全委员、学习委员、活动委员、和谐委员等组成，在轮值班长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸

展示，课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣传、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量，讲班组人员平均化分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

（二）搭建班组轮流管理的两大平台。

1.例会平台。借助班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，分工派活，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前、班后会从队长和班长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2.看平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已达了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

（三）建立思乡班组轮值管理长效机制。

1.分享评价机制。利用召开班前会、班后会等机会，职工轮流讲案例、讲技术、将绝活、将经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所的工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，进一步增强交流，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”，在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2.竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，有轮值班长、轮值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约 等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等成级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3.责任链锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4.制度公约机制。班组制度公约就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。目前，该矿共建立了安全生产公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行，“软执行”到“硬执行”的根本转变。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、坚强了队伍

建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批员工姓名命名的创新成果。安全生产形势持续好转，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6﹪、10﹪、26﹪。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工，达到了煤炭行业先进水平。队伍和谐稳定，“两堂一舍”（餐厅、浴室、公寓）实行宾馆酒店化管理，全体干部职工免费就餐、一同就餐，职工平均收入增长25﹪以上，班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无一人流失，促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观考察和学习交流。

管理中心电仪白洁

2013年2月18日

第三篇：人人都是班组长

时间：2013年10月19日 地点：惠阳安教室 授课人：胡晋军

内容：人人都是班组长

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限公司（以下简称国投大同公司）的一座现代化高效矿井，由原来30万/吨的地方小煤矿改扩建成，2008年8月投产，设计生产能力240万/吨，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名（含选煤厂）。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立 国投塔山煤矿投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基层基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行饿了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥，为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现名著管理的轮值管理体系，穿心实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两大平台、四项机制。

（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是保留原有班组长的基础上，建立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，有各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少饿了抵触情绪，避免了形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1、轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理全、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。

2、班委会。一般由安全委员，学习委员、活力委员、和谐委员等组成，在轮值班长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐气氛。

3、轮值班管理小组。根据轮值班委的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度规定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

（二）搭建班组轮流管理的两大平台

1、例会平台。借组班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。

2、看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

（三）建立四项班组轮值管理长效机制

1、分享评议机制。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评议考核，强调的事培养主动学、动脑筋的学习，突出“议”、重在“悟”。在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2、竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，由伦值班长、轮值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，再次基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励粗竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3、责任连锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任连锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联接的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4、制度公约机制。班组制度公约就是遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效。

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新、，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。安全生产形势持续转好，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观考察和学习交流。

第四篇：人人都是班组长

“人人都是班组长”班组建设实施方案

为了进一步推动我班组“人人都是班组长”活动，加强现场安全管理，抓好班组安全，提高区队班组安全管理水平，切实把区队班组安全作为安全生产的第一道防线，促进安全生产持续稳定，我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定实施方案如下：

一、成立领导组

组 长：温玉珠（矿 长）常务副组长：吴万科（安全副矿长）

副 组 长：王建明（常务副总经理）王保金（生产副矿长）

李立新（总工程师）王宪安（经营副矿长）时传航（机电副矿长）

李祥清（矿长助理兼通风处长）

成 员：姚慕春 刘宏学 杜 金 王瑞丰 薛夫刚

李广通及各处、队、中心中层以上管理干部。

领导组下设办公室，办公室设在安监处，办公室主任由吴海军兼任，负责我矿“人人都是班组长”班组建设活动组织工作及相关检查资料的收集与总结工作。

二、工作目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现生产无事故的目标，达到真正的人本安全。

三、“人人都是班组长”班组管理的模式

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。

活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪；

班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题

4、分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

5、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式： “文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

5、建设现代三型班组，即安全型、学习型、和谐型班组。

五、实施步骤

（一）宣传发动阶段和物资材料准备阶段（6月20日----7月底）9

1、各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析，充分掌握其中的内涵和精神实质，然后通过在队组中进行充分的贯彻培训，让每一位员工都知道我们要干什么，要怎么做，这样做的目的和意义，这样才能为此次活动做好充分的准备工作，俗话说：良好的开端是成功的一半么，所以我们要做好成功的基础工作。这也是这次活动顺利开展的关键所在。

2、在学习贯彻方案的同时，各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室，会议室内配齐所用的桌椅、VCD、电视机、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施，悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂，营造出浓烈的班组安全文化氛围，形成一定的班组建设合力。

（二）试运行阶段

根据方案所要求的模式，开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作，力求通过三个月的时间，让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范，并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法，向干中学、学中干再次引深、再次完善。

六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后，我们将会取得的如下成效

新班组建设是一项管理变革工程，是一项文化重塑工程，是一项员工素质提升工程，是一项实效工程。希望在开展新班组建设以后，明显的变化要表现在以下几个方面：

1、管理理念会出现新变化

每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活，员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家，人人担责，人人思考，人人创新。

2、安全生产会有新突破

安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。

3、经济效益会有新提升

工人积极性、主动性空前提高。在保障安全的前提下，产量和效益实现双赢，员工平均工资增长将大幅提高，取得了良好的经济效益和社会效益。

4、生产现场出现新面貌

作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序，发生显著变化。实行班组长轮值等先进班组管理法后，工作现场将实现了动态达标，标准化工作迈上新台阶。做到了有无参观一个样，有无检查一个样，每天每班一个样，绝不会因为参观检查而停产整顿。安全质量标准化工作大全面一级也会指日可待。

5、人员素质也会有更大的新提升

一是员工潜能激活，心智改善，工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。三是班组技术革新取得丰硕成果。如全矿班组在安全管理、现场管理方面出现改良，就应以员工名字命名（如“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等）。

希望经过半年全员管理班组建设，班组管理新模式能初步形成，在此基础之上，要进一步向规范化、精益化发展，确保新班组建设做到“五有”：全员管理班组有模式、全员管理班组有标准、全员管理班组有教练、全员管理班组有知识库、全员管理班组有新高度。班组建设是一项系统、长效工程，我矿将全力推进全员管理班组建设，实现企业管理再造和员工素质再造，助推企业发展，精心打造管理一流的现代化企业。

第五篇：机修厂开展人人都是班组长总结

机修厂开展“人人都是班组长”活动总结

自开展“人人都是班组长”活动以来，机修厂积极响应并及时贯彻执行，首先召开厂党政班子会，研究制定开展“人人都是班组长”活动规划措施，动员全厂职工积极参加到活动中去，使此项活动有条不紊的开展起来，经过两个多月的活动开展，起到了较好的作用。现总结如下：

一、充分调动了职工工作热情，给职工提供了展示自我的平台，增强了职工责任心、事业心，使职工了解了一个班组长的艰辛和职责，理解了一个班组长的心情和良苦用心，感受到了压力，呈现出你追我赶的良好局面。

二、职工个人人素质明显提高，“三违”比率下降，开展“人人都是班组长”活动前，个别职工不服从班组长安排，时有争吵、不服从管理等“三违”现象发生；在开展此次活动后，职工对班组长有了切身的体会，对班组长的工作也有了深刻的理解，个人素质有了明显的提升，工作中积极主动，服从管理，“三违”现象有明显的改观，自觉遵守规章制度和安全规程，实现了安全生产。

三、注重了设备检修质量和非标准件的加工制作质量，是检修出厂合格率上升了2%，达到了100%。活动开展前，由于职工不理解班组长，认为质量把关是班组长的事情，与自己关系不大，活动开展后，职工理解了班组长，改变了认识，提高了责任心，加强了质量意识，从而使质量有大幅度的提升。

四、安全学习的氛围越来越浓厚，安全意识越来越强，安全生产形势越来越好，自开展活动以来，全厂无一人“三违”，无一人发生破皮伤，无设备责任事故发生。各班组，各工种密切配合，杜绝了推诿扯皮现象，提高了大局意识，真正地心往一块想，劲往一块使，同心协力干好本职工作，工作效益大幅度提升。从每周检修各类设备40余台，提高到每周检修各类设备60余台。