运转一队人人争当班组长活动实施办法

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第一篇:运转一队人人争当班组长活动实施办法

运转一队人人争当班组长活动实施办法

为提高班组的管理水平,增强员工的责任心和集体意识,通过“员工”与“班长”之间的角色互换,让员工参与管理,充分发挥个人特长,提高自身的能力,达到共同提高,人人参与、人人管理、人人负责的目的。我们特制定人人争当班组长活动实施办法。

一、成立活动小组:

组长:李定波

常务副组长:杨蒙(主管班组建设)

副组长:孙建科、孙超、张全伟、麻积斗、贺国权

成员:朱维利、杨宝东、杨佳兴、高相、张润芳

二、小组成员职责:

1、组长职责:人人争当班组长活动总体负责、把关、推动。

2、常务副组长职责:人人争当班组长活动的具体负责人,负责活动方案的制度、落实、监督和考核工作。

3、副组长职责:孙建科、杨蒙、张全伟、孙超、麻积斗分别负责生产一班、生产二班、生产三班、检修班和电工班人人都是班组长活动开展情况,解决在活动过程中存在的具体问题。贺国权协助杨蒙搞好各项工作。

4、成员职责:成员是班组的第一责任人,具体负责落实本班活动的开展情况,做好日常考核记录,月底汇总统一上报杨蒙处。

三、人人争当班组长活动实施步骤:

(一)学习、宣传、准备阶段:

1、组织全员学习国投大同能源有限公司塔山煤矿“人人都是班组长”全员管理班组建设模式下的成果。结合我们班组建设八型班组的特点,开展此项活动的意义和必要性。

2、区队组织专题会,讨论如何开展此项工作,集思广益,收集好的意见和建议,制定本队活动方案。

3、利用班前会、班后会宣传开展此项活动的目的和意义。

4、制定人人争当班组长的职责和考核标准并制作牌板。

(二)实施阶段:

1、成立班组管理组织机构

组长:班长

轮值班长:指定班组成员

委员:安全委员、学习委员、质量委员、创新委员、和谐委员、技能委员、绩效委员、自控委员

职责:班长是班组的第一责任人,对班组所有工作负责,对轮值班长进行工作指导、监督和考核。

轮值班长:履行当班班长职责,只对当班具体工作负责,对当班员工工作进行检查、监督和考核。

委员职责:根据班组成员特点,负责班组日常工作中八型班组中的一项,在轮值班长期间加强所负责的哪项工作。

2、活动的实施:

1)班长根据班组当月出勤情况,合理安排人员担任轮值班长。

2)轮值班长履行当班班长责任和义务。

3)、跟班队长和班组负责补充、完善和考核轮值班长各项工作落实情况。

4)轮值班长的考核结果纳入绩效考核。

(三)活动总结。

1)每月召开一次座谈会,交流经验和好的做法。

2)担任轮值班长后,每月写一篇心得体会。

3)班组每月总结活动成效。

4)区队总结活动成效。

5)每季度或半年组织一次“做好一名班组长”演讲比赛。

6)轮值班长的工作表现,作为评先树优,任命班组长的重要依据。

第二篇:运转一队民主生活会征求意见

运转一队民主生活会征求意见

我队动员全体员工集思广益征求意见,具体如下:

1、给两地分居员工解决家属探亲期间住房问题。

2、建议给技术工人一定的补贴,提高员工工龄工资。

3、各区队防暴车辆故障多,需加强车辆的检修力度。

4、建议矿里提取一部分资金,鼓励修旧利废和小改小革的奖励

5、建议矿里给全员发放统一服装。

6、建议无不安全摸奖,无奖人员发放纪念品,给以鼓励。

运转一队2012-07-09

第三篇:人人都是班组长(范文模版)

人人都是班组长

班组建设是企业安全健康发展的核心力量,班组长是安全生产的主心骨,轮值班组长是搞好班组建设的支柱!重视班组建设也是《国家安全生产监督总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会》提倡各化工企业结合本单位实际,切实提升班组建设能力,全力夯实安全生产基础,促进化工企业安全生产局面持续稳定发展的基础。

偶尔学习了国投塔山煤矿班组建设经验材料《人人都是班组长——国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践》,我觉得很有借学价值,现分享给大家,结合实际,认真学习借鉴,提高自身素质,创新平台,切实加强班组建设管理,夯实安全生产基础,进一步提高安全管理水平,促进安全生产持续稳定好转,为企业做好贡献,健全自身基础:

国投塔山煤矿是隶属于大同能源有限责任公司(以下简称国投大同公司)的一座现代化高效矿井,由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成,2008年8月投产,设计生产能力240万吨/年,现有员工608人,其中班组28个、班组长98名(含选煤厂)。为适应矿井发展需要,预防事故的发生,国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式,学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法,创新建立班组轮值管理体系,探索实践“人人都是班组长”班组建设模式,实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故,综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高,但投产后零敲碎打的事故一直不断,分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份,人员素质参差不齐,安全基础管理薄弱,特别是班组执行力不够强,严重制约了企业健康发展。

2011年1月,国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论,对传统班组管理模式进行了深入分析和思考,得出的结论是:职工的积极性没有得到充分发挥,班组的凝聚力、战斗力、创造了没有得到充分发挥。为此,国投大同公司及塔山煤矿果断决定,摈弃传统的班组管理模式,引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系,创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式,就是采取轮值制度,班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会,实现民主决策、民主管理和安全生产,其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系,即:一个体制、两个平台、四个机制。

(一)构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上,设立1名轮值班长,若干个轮值班委和管理小组,全体成员按一定周期进行轮流任职,并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成,由各区队和班组结合工作实际自行规定,形式各具特色,不搞“一刀切”,减少了抵触情绪,避免了走形式,确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是:

1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作,主要任务是组织召开班前会、班后会,安排当班工作任务,分工到人,组织现场生产质量管理,排查治理安全隐患和问题,评议当班人员工作表现,提出当班工分的分配意见,具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长,享受合理正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后,原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色,而更多的是教练角色。

2.班委会。一般由安全委员、学习委员、活动委员、和谐委员等组成,在轮值班长领导下,分工明确,团结协作。安全委员负责组织安全技能学习,风险预控讲习,现场安全提醒,教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习,采取朗诵操作规程、提问互答、图纸

展示,课堂讲解等方式,学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣传、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式,提振士气,缓解压力,活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调,营造团结和谐氛围。

3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量,讲班组人员平均化分为若干小组,如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等,在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织,做到人人负责、人人管理。

(二)搭建班组轮流管理的两大平台。

1.例会平台。借助班组每日班前、班后会,在轮值班组长的主持下,组织安全、学习、士气、和谐等班委委员,有针对性地开展班组日常管理的有效平台。班前会主要是开展安全学习,风险排查和预控,明确工作任务,分工派活,责任到人,提振士气,营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优,对下班工作作出安排等。通过轮值管理,班前、班后会从队长和班长唱主角到轮值班组长和班委唱主角,从一言堂模式到全员互动模式,会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2.看平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式,实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板,通过每日一星,工分上板,实现激励评价透明化;通过资源分享公开化,做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明,促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上,其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”,发表感言,2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已达了600余份,起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

(三)建立思乡班组轮值管理长效机制。

1.分享评价机制。利用召开班前会、班后会等机会,职工轮流讲案例、讲技术、将绝活、将经验,大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所的工分,员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议,进一步增强交流,吸取教训,总结经验,达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合,不同于一般的学习培训,也不是一般的评价考核,强调的是培养主动学、动脑筋的习惯,突出“议”、重在“悟”,在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2.竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则,有轮值班长、轮值班委和班长等共同组织,在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约 等活动,采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段,在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长,在此基础上评选出区队、矿井、公司等成级优秀班组、班组长、轮值班组长,在竞争中激励、通过激励促竞争,形成良性循环,创造比学赶帮超的良好氛围。

3.责任链锁机制。为落实班组安全生产责任制,建立“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制,采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式,一人违章或发生安全事故,与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任,实现了人人都是安全监督员。

4.制度公约机制。班组制度公约就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下,人人起草自己岗位的工作制度,人人参与制度的讨论修订,每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认,大大提高了制度执行力。目前,该矿共建立了安全生产公约5项,班组管理类公约11项,并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等,实现了制度由被动执行到主动执行,“软执行”到“硬执行”的根本转变。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效

“人人都是班组长”的班组建设模式,是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新,创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式,改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式,创建了安全型、学习型、和谐型班组,实现了班组全员、全方位、全过程安全管理,安全生产基层、基础、基本功建设显著加强,极大提高了煤矿人员素质、坚强了队伍

建设、提升了管理水平和综合实力,为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。2011年以来,有5名一线员工被提拔为区队长,80多名农民工成为技术能手和业务骨干,涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批员工姓名命名的创新成果。安全生产形势持续好转,“三违”次数由2010年的363例,减少到2012年的35例,2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升,2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6﹪、10﹪、26﹪。生产效率逐年递增,从2010年的18吨/工,到2012年的24吨/工,达到了煤炭行业先进水平。队伍和谐稳定,“两堂一舍”(餐厅、浴室、公寓)实行宾馆酒店化管理,全体干部职工免费就餐、一同就餐,职工平均收入增长25﹪以上,班组文化活动丰富,员工受到尊重、生活体面、幸福和谐,从2010年人员流失100多人到2012年以来无一人流失,促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验,不仅适用于煤炭行业,也适用于其他行业,来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人,先后到该矿进行参观考察和学习交流。

管理中心电仪白洁

2013年2月18日

第四篇:人人都是班组长

时间:2013年10月19日 地点:惠阳安教室 授课人:胡晋军

内容:人人都是班组长

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限公司(以下简称国投大同公司)的一座现代化高效矿井,由原来30万/吨的地方小煤矿改扩建成,2008年8月投产,设计生产能力240万/吨,现有员工608人,其中班组28个、班组长98名(含选煤厂)。为适应矿井发展需要,预防事故的发生,国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式,学习借鉴国外先进的班组建设理念和管理方法,创新建立班组轮值管理体系,探索实践“人人都是班组长”班组建设模式,实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故,综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立 国投塔山煤矿投产后零敲碎打的事故一直不断,分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份,人员素质参差不齐,安全基层基础管理薄弱,特别是班组执行力不够强,严重制约了企业的健康发展。

2011年1月,国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论,对传统班组管理模式进行饿了深入分析和思考,得出的结论是:职工的积极性没有得到充分发挥,班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥,为此,国投大同公司及塔山煤矿果断决定,摈弃传统的班组管理模式,引入体现以人为本、实现名著管理的轮值管理体系,穿心实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式,就是采取轮值制度,班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会,实现民主决策、民主管理和安全生产,其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系,即:一个体制、两大平台、四项机制。

(一)构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是保留原有班组长的基础上,建立1名轮值班长,若干个轮值班委和管理小组,全体成员按一定周期进行轮流任职,并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成,有各区队和班组结合工作实际自行规定,形式各具特色,不搞“一刀切”,减少饿了抵触情绪,避免了形式,确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是:

1、轮值班长。协助班长做好当班日常工作,主要任务是组织召开班前会、班后会,安排当班工作任务,分到人,组织现场生产质量管理,排查治理安全隐患和问题,评议当班人员工作表现,提出当班工分的分配意见,具有安全管理全、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长,享受正式班组长薪酬待遇。

2、班委会。一般由安全委员,学习委员、活力委员、和谐委员等组成,在轮值班长领导下,分工明确,团结协作。安全委员负责组织安全技能学习,风险预控讲习,现场安全提醒,教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习,采取朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等方式,学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式,提振士气,缓解压力,活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调,营造团结和谐气氛。

3、轮值班管理小组。根据轮值班委的数量,将班组人员平均划分为若干小组,如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等,在各自班委带领下参与班组事务管理、制度规定和现场安全生产组织,做到人人负责、人人管理。

(二)搭建班组轮流管理的两大平台

1、例会平台。借组班组每日班前、班后会,在轮值班组长的主持下,组织安全、学习、士气、和谐等班委委员,有针对性地开展班组日常管理的有效平台。

2、看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式,实现班组管理公开化、透明化。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上,其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”,发表感言,2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份,起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

(三)建立四项班组轮值管理长效机制

1、分享评议机制。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合,不同于一般的学习培训,也不是一般的评议考核,强调的事培养主动学、动脑筋的学习,突出“议”、重在“悟”。在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2、竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则,由伦值班长、轮值班委和班长等共同组织,在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活动,采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段,在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长,再次基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长,在竞争中激励、通过激励粗竞争,形成良性循环,创造比学赶帮超的良好氛围。

3、责任连锁机制。为落实班组安全生产责任制,建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任连锁机制,采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式,一人违章或发生安全事故,与其相联接的组织和组员要与其共同承担责任,实现了人人都是安全监督员。

4、制度公约机制。班组制度公约就是遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下,人人起草自己岗位的工作制度,人人参与制度的讨论修订,每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认,大大提高了制度执行力。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效。

“人人都是班组长”的班组建设模式,是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新、,创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式,改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式,创建了安全型、学习型、和谐型班组,实现了班组全员、全方位、全过程安全管理,安全生产基层、基础、基本功建设显著加强,极大提高了煤矿人员素质、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力,为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。安全生产形势持续转好,“三违”次数由2010年的363例,减少到2012年的35例,2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升,2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验,不仅适用于煤炭行业,也适用于其他行业,来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人,先后到该矿进行参观考察和学习交流。

第五篇:人人都是班组长

“人人都是班组长”班组建设实施方案

为了进一步推动我班组“人人都是班组长”活动,加强现场安全管理,抓好班组安全,提高区队班组安全管理水平,切实把区队班组安全作为安全生产的第一道防线,促进安全生产持续稳定,我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动,特制定实施方案如下:

一、成立领导组

组 长:温玉珠(矿 长)常务副组长:吴万科(安全副矿长)

副 组 长:王建明(常务副总经理)王保金(生产副矿长)

李立新(总工程师)王宪安(经营副矿长)时传航(机电副矿长)

李祥清(矿长助理兼通风处长)

成 员:姚慕春 刘宏学 杜 金 王瑞丰 薛夫刚

李广通及各处、队、中心中层以上管理干部。

领导组下设办公室,办公室设在安监处,办公室主任由吴海军兼任,负责我矿“人人都是班组长”班组建设活动组织工作及相关检查资料的收集与总结工作。

二、工作目标

以人为本,全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能,真正实现学习型、安全型、和谐型班组,并将管理工作下沉到班组,安全文化生根到班组,安全生产战略落地到班组,从而实现生产无事故的目标,达到真正的人本安全。

三、“人人都是班组长”班组管理的模式

1、确立全员管理体制,实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大人本激励机制:实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

赛马机制:给员工搭建赛场和价值展示平台,开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制:通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星,以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星,即时鼓励、即时嘉许,并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制:在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受,实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制:班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长,辅助班长负责全班工作,合格者当日享受班长工资待遇,不合格者给予一定的处罚。

评议机制:由轮值班组长、班委和班长共同评议产生,员工每班所得工分和评议产生每日一星,让员工点评当班人和事,给予表扬和批评,以达到客观公正的评价团队成员的贡献,实现评议别人,激励自身。

活力机制:由班组的活力委员负责,通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式,激发每个员工的精、气、神活力,缓解压力,激发激情,营造良好的班组团结和谐氛围。

链锁机制:一人违章或有事故,身边工作人员共同承担责任,整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台:例会平台、透明化看板平台。例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会:由轮值班组长主持,讲工作计划、安全事项,学习措施,分配工作,提振士气,关注职工情绪;

班后会:由轮值班组长主持,总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上,轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质,得到了学习和锻炼,实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星,工分上板,实现激励评价公开化;通过制度、流程上板,实现组织职责目视化;通过问题

4、分析上板,实现问题分享目视化;通过表扬批评上板,实现荣誉价值传播化。

5、健全五大管理模式:全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式:轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式:学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队,更应成为学习团队。

心智改善模式:心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限,心智模式的改善依靠的不是说教,而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换,唤醒了自身的“学、思、悟”,在体验中学会换位思考,在实践中被促动,在团队中被影响,实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式:案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”,以“说想法、说看法、说做法”,实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例,让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式: “文”即形成班组统一的文化理念,“化”即将班组文化在班组中生根落地,落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面,而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

5、建设现代三型班组,即安全型、学习型、和谐型班组。

五、实施步骤

(一)宣传发动阶段和物资材料准备阶段(6月20日----7月底)9

1、各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析,充分掌握其中的内涵和精神实质,然后通过在队组中进行充分的贯彻培训,让每一位员工都知道我们要干什么,要怎么做,这样做的目的和意义,这样才能为此次活动做好充分的准备工作,俗话说:良好的开端是成功的一半么,所以我们要做好成功的基础工作。这也是这次活动顺利开展的关键所在。

2、在学习贯彻方案的同时,各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室,会议室内配齐所用的桌椅、VCD、电视机、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施,悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂,营造出浓烈的班组安全文化氛围,形成一定的班组建设合力。

(二)试运行阶段

根据方案所要求的模式,开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作,力求通过三个月的时间,让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范,并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法,向干中学、学中干再次引深、再次完善。

六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后,我们将会取得的如下成效

新班组建设是一项管理变革工程,是一项文化重塑工程,是一项员工素质提升工程,是一项实效工程。希望在开展新班组建设以后,明显的变化要表现在以下几个方面:

1、管理理念会出现新变化

每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活,员工的积极性、主动性空前高涨,个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家,人人担责,人人思考,人人创新。

2、安全生产会有新突破

安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。

3、经济效益会有新提升

工人积极性、主动性空前提高。在保障安全的前提下,产量和效益实现双赢,员工平均工资增长将大幅提高,取得了良好的经济效益和社会效益。

4、生产现场出现新面貌

作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序,发生显著变化。实行班组长轮值等先进班组管理法后,工作现场将实现了动态达标,标准化工作迈上新台阶。做到了有无参观一个样,有无检查一个样,每天每班一个样,绝不会因为参观检查而停产整顿。安全质量标准化工作大全面一级也会指日可待。

5、人员素质也会有更大的新提升

一是员工潜能激活,心智改善,工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当,变被动执行为创新思考,变消极等待为积极参与,变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。三是班组技术革新取得丰硕成果。如全矿班组在安全管理、现场管理方面出现改良,就应以员工名字命名(如“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等)。

希望经过半年全员管理班组建设,班组管理新模式能初步形成,在此基础之上,要进一步向规范化、精益化发展,确保新班组建设做到“五有”:全员管理班组有模式、全员管理班组有标准、全员管理班组有教练、全员管理班组有知识库、全员管理班组有新高度。班组建设是一项系统、长效工程,我矿将全力推进全员管理班组建设,实现企业管理再造和员工素质再造,助推企业发展,精心打造管理一流的现代化企业。

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