运转一队人人争当班组长活动实施办法

第一篇：运转一队人人争当班组长活动实施办法

运转一队人人争当班组长活动实施办法

为提高班组的管理水平，增强员工的责任心和集体意识，通过“员工”与“班长”之间的角色互换，让员工参与管理，充分发挥个人特长，提高自身的能力，达到共同提高，人人参与、人人管理、人人负责的目的。我们特制定人人争当班组长活动实施办法。

一、成立活动小组：

组长：李定波

常务副组长：杨蒙（主管班组建设）

副组长：孙建科、孙超、张全伟、麻积斗、贺国权

成员：朱维利、杨宝东、杨佳兴、高相、张润芳

二、小组成员职责：

1、组长职责：人人争当班组长活动总体负责、把关、推动。

2、常务副组长职责：人人争当班组长活动的具体负责人，负责活动方案的制度、落实、监督和考核工作。

3、副组长职责：孙建科、杨蒙、张全伟、孙超、麻积斗分别负责生产一班、生产二班、生产三班、检修班和电工班人人都是班组长活动开展情况，解决在活动过程中存在的具体问题。贺国权协助杨蒙搞好各项工作。

4、成员职责：成员是班组的第一责任人，具体负责落实本班活动的开展情况，做好日常考核记录，月底汇总统一上报杨蒙处。

三、人人争当班组长活动实施步骤：

（一）学习、宣传、准备阶段：

1、组织全员学习国投大同能源有限公司塔山煤矿“人人都是班组长”全员管理班组建设模式下的成果。结合我们班组建设八型班组的特点，开展此项活动的意义和必要性。

2、区队组织专题会，讨论如何开展此项工作，集思广益，收集好的意见和建议，制定本队活动方案。

3、利用班前会、班后会宣传开展此项活动的目的和意义。

4、制定人人争当班组长的职责和考核标准并制作牌板。

（二）实施阶段：

1、成立班组管理组织机构

组长：班长

轮值班长：指定班组成员

委员：安全委员、学习委员、质量委员、创新委员、和谐委员、技能委员、绩效委员、自控委员

职责：班长是班组的第一责任人，对班组所有工作负责，对轮值班长进行工作指导、监督和考核。

轮值班长：履行当班班长职责，只对当班具体工作负责，对当班员工工作进行检查、监督和考核。

委员职责:根据班组成员特点，负责班组日常工作中八型班组中的一项，在轮值班长期间加强所负责的哪项工作。

2、活动的实施：

1）班长根据班组当月出勤情况，合理安排人员担任轮值班长。

2）轮值班长履行当班班长责任和义务。

3）、跟班队长和班组负责补充、完善和考核轮值班长各项工作落实情况。

4）轮值班长的考核结果纳入绩效考核。

（三）活动总结。

1）每月召开一次座谈会，交流经验和好的做法。

2）担任轮值班长后，每月写一篇心得体会。

3）班组每月总结活动成效。

4）区队总结活动成效。

5）每季度或半年组织一次“做好一名班组长”演讲比赛。

6）轮值班长的工作表现，作为评先树优，任命班组长的重要依据。

第二篇：运转一队民主生活会征求意见

运转一队民主生活会征求意见

我队动员全体员工集思广益征求意见，具体如下：

1、给两地分居员工解决家属探亲期间住房问题。

2、建议给技术工人一定的补贴，提高员工工龄工资。

3、各区队防暴车辆故障多，需加强车辆的检修力度。

4、建议矿里提取一部分资金，鼓励修旧利废和小改小革的奖励

5、建议矿里给全员发放统一服装。

6、建议无不安全摸奖，无奖人员发放纪念品，给以鼓励。

运转一队2012-07-09

第三篇：人人都是班组长（范文模版）

人人都是班组长

班组建设是企业安全健康发展的核心力量，班组长是安全生产的主心骨，轮值班组长是搞好班组建设的支柱！重视班组建设也是《国家安全生产监督总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会》提倡各化工企业结合本单位实际，切实提升班组建设能力，全力夯实安全生产基础，促进化工企业安全生产局面持续稳定发展的基础。

偶尔学习了国投塔山煤矿班组建设经验材料《人人都是班组长——国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践》，我觉得很有借学价值，现分享给大家，结合实际，认真学习借鉴，提高自身素质，创新平台，切实加强班组建设管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平，促进安全生产持续稳定好转，为企业做好贡献，健全自身基础：

国投塔山煤矿是隶属于大同能源有限责任公司（以下简称国投大同公司）的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名（含选煤厂）。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造了没有得到充分发挥。为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两个平台、四个机制。

（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少了抵触情绪，避免了走形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分工到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受合理正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

2.班委会。一般由安全委员、学习委员、活动委员、和谐委员等组成，在轮值班长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸

展示，课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣传、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量，讲班组人员平均化分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

（二）搭建班组轮流管理的两大平台。

1.例会平台。借助班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，分工派活，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前、班后会从队长和班长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2.看平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已达了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

（三）建立思乡班组轮值管理长效机制。

1.分享评价机制。利用召开班前会、班后会等机会，职工轮流讲案例、讲技术、将绝活、将经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所的工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，进一步增强交流，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”，在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2.竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，有轮值班长、轮值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约 等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等成级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3.责任链锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4.制度公约机制。班组制度公约就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。目前，该矿共建立了安全生产公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行，“软执行”到“硬执行”的根本转变。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、坚强了队伍

建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批员工姓名命名的创新成果。安全生产形势持续好转，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6﹪、10﹪、26﹪。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工，达到了煤炭行业先进水平。队伍和谐稳定，“两堂一舍”（餐厅、浴室、公寓）实行宾馆酒店化管理，全体干部职工免费就餐、一同就餐，职工平均收入增长25﹪以上，班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无一人流失，促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观考察和学习交流。

管理中心电仪白洁

2013年2月18日

第四篇：人人都是班组长

时间：2013年10月19日 地点：惠阳安教室 授课人：胡晋军

内容：人人都是班组长

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限公司（以下简称国投大同公司）的一座现代化高效矿井，由原来30万/吨的地方小煤矿改扩建成，2008年8月投产，设计生产能力240万/吨，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名（含选煤厂）。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立 国投塔山煤矿投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基层基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行饿了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥，为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现名著管理的轮值管理体系，穿心实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两大平台、四项机制。

（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是保留原有班组长的基础上，建立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，有各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少饿了抵触情绪，避免了形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1、轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理全、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。

2、班委会。一般由安全委员，学习委员、活力委员、和谐委员等组成，在轮值班长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐气氛。

3、轮值班管理小组。根据轮值班委的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度规定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

（二）搭建班组轮流管理的两大平台

1、例会平台。借组班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。

2、看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

（三）建立四项班组轮值管理长效机制

1、分享评议机制。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评议考核，强调的事培养主动学、动脑筋的学习，突出“议”、重在“悟”。在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2、竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，由伦值班长、轮值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，再次基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励粗竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3、责任连锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任连锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联接的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4、制度公约机制。班组制度公约就是遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效。

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新、，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。安全生产形势持续转好，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观考察和学习交流。

第五篇：人人都是班组长

“人人都是班组长”班组建设实施方案

为了进一步推动我班组“人人都是班组长”活动，加强现场安全管理，抓好班组安全，提高区队班组安全管理水平，切实把区队班组安全作为安全生产的第一道防线，促进安全生产持续稳定，我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定实施方案如下：

一、成立领导组

组 长：温玉珠（矿 长）常务副组长：吴万科（安全副矿长）

副 组 长：王建明（常务副总经理）王保金（生产副矿长）

李立新（总工程师）王宪安（经营副矿长）时传航（机电副矿长）

李祥清（矿长助理兼通风处长）

成 员：姚慕春 刘宏学 杜 金 王瑞丰 薛夫刚

李广通及各处、队、中心中层以上管理干部。

领导组下设办公室，办公室设在安监处，办公室主任由吴海军兼任，负责我矿“人人都是班组长”班组建设活动组织工作及相关检查资料的收集与总结工作。

二、工作目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现生产无事故的目标，达到真正的人本安全。

三、“人人都是班组长”班组管理的模式

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。

活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪；

班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题

4、分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

5、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式： “文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

5、建设现代三型班组，即安全型、学习型、和谐型班组。

五、实施步骤

（一）宣传发动阶段和物资材料准备阶段（6月20日----7月底）9

1、各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析，充分掌握其中的内涵和精神实质，然后通过在队组中进行充分的贯彻培训，让每一位员工都知道我们要干什么，要怎么做，这样做的目的和意义，这样才能为此次活动做好充分的准备工作，俗话说：良好的开端是成功的一半么，所以我们要做好成功的基础工作。这也是这次活动顺利开展的关键所在。

2、在学习贯彻方案的同时，各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室，会议室内配齐所用的桌椅、VCD、电视机、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施，悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂，营造出浓烈的班组安全文化氛围，形成一定的班组建设合力。

（二）试运行阶段

根据方案所要求的模式，开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作，力求通过三个月的时间，让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范，并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法，向干中学、学中干再次引深、再次完善。

六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后，我们将会取得的如下成效

新班组建设是一项管理变革工程，是一项文化重塑工程，是一项员工素质提升工程，是一项实效工程。希望在开展新班组建设以后，明显的变化要表现在以下几个方面：

1、管理理念会出现新变化

每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活，员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家，人人担责，人人思考，人人创新。

2、安全生产会有新突破

安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。

3、经济效益会有新提升

工人积极性、主动性空前提高。在保障安全的前提下，产量和效益实现双赢，员工平均工资增长将大幅提高，取得了良好的经济效益和社会效益。

4、生产现场出现新面貌

作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序，发生显著变化。实行班组长轮值等先进班组管理法后，工作现场将实现了动态达标，标准化工作迈上新台阶。做到了有无参观一个样，有无检查一个样，每天每班一个样，绝不会因为参观检查而停产整顿。安全质量标准化工作大全面一级也会指日可待。

5、人员素质也会有更大的新提升

一是员工潜能激活，心智改善，工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。三是班组技术革新取得丰硕成果。如全矿班组在安全管理、现场管理方面出现改良，就应以员工名字命名（如“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等）。

希望经过半年全员管理班组建设，班组管理新模式能初步形成，在此基础之上，要进一步向规范化、精益化发展，确保新班组建设做到“五有”：全员管理班组有模式、全员管理班组有标准、全员管理班组有教练、全员管理班组有知识库、全员管理班组有新高度。班组建设是一项系统、长效工程，我矿将全力推进全员管理班组建设，实现企业管理再造和员工素质再造，助推企业发展，精心打造管理一流的现代化企业。